如何搭建公司培训体系

如何搭建公司培训体系（通用9篇）

如何搭建公司培训体系 篇1

前言：经过前期的面谈、旁观、书面资料、岗位分析等方式的培训状况了解发现，请假随意、技能水平参差不齐、在公司发展前景迷茫等培训落实不到位的现象时有发生，鉴于此，需要立体的来设计培训体系以解决管理存在的问题。

一、目的在明确公司战略、愿景、系统管理和流程推进等重要功能定位的基础上，建立规范的培训分级管理体系。并通过落实培训，达到以下几个目的：

1、培训体系与公司战略规划衔接，通过培训达成战略。

2、宣传企业文化，增强员工归属感，提高凝聚力

3、通过岗位技能培训，提高岗位技能，提高工作效率和水平流程的加速

4、通过职业素质培训和管理类培训，提升管理人员职业化行为素质和管理 意识及管理技能

5、通过培训，建设人才队伍梯队(储龙项目---实习生/管理培训生等新员工;育龙项目---基层员工,腾龙项目---高级管理人员、中层管理人员、干部层)

6、初步建立学习型组织，培养和提升公司可持续发展的核心竞争力。

二、培训体系构成公司的培训体系共分培训制度体系、讲师体系与受众体系、课程体系、评估体系和培训应用体系五大体系。在培训体系推行过程中，培训讲师体系与受众体系、课程体系先行，同时逐步建立和完善制度体系，最后完善评估体系与应用体系。

（一）、培训制度体系

1、基础制度：明确木子学院职能、人力资源部职能、培训受众等的职责；培训课堂纪律制度、培训效果评估制度

2、核心制度：

2.1内部讲师团队管理办法--选拔具有培训授课能力的优秀管理人员组成内部讲师团队。培养一批具有较高素质的公司级公共课程培训师和各系统专业培训师。

2.2培训奖励制度

讲师激励制度：

2.2.1、以培训讲师称号（初级、铜牌、银牌、金牌）2.2.2、以授课时长授予讲师培训激励 2.2.3、讲师讲课情况纳入当月奖金核算范畴

2.2.4、拟晋升人员的培训表现纳入晋升的综合考察范畴

课程开发激励制度：培训课件一经采纳，给予课程开发奖励50元/项，共同开发的课件提成由开发人员工作协定奖励分成2.3传帮带管理办法：优质老员工带新员工，完成传承。

2.4部门内训管理制度：提高员工技能，培养具有一线员工技能培训的部门培训师，丰富培训讲师结构。部门负责人/小组长/中层管理者必须是部门内训讲师.附

1、培训制度体系

附2：课时奖励细则

（二）、内部讲师体系与受众体系

人人都是讲师---讲师不只局限于公司高层、小组长、中层管理、干部等管理人员，设计师、文员等一切基层人员都可以成为讲师。

金牌讲师、银牌讲师、铜牌讲师、初级讲师均可开展面向全体成员开展培训，但在主讲的课程上及面向的对象上会有侧重。

高级管理人员：公司级的培训讲师、部门内训及专业技能类培训的第一责任人。中层管理人员：公司级培训讲师的预备队队、部门内训及专业技能类培训的主要负责人。

干部层：公司级培训讲师的第三梯队，部门内训、岗位技能、传帮带师傅的主力军。

基层：专业模块技能的培训后备梯队。如文员可主讲办公软件课程、设计师可主讲PS等软件课程、营业员可主讲《人人都是营业员》……

传帮带讲师：部门负责人指派专业技能过硬，人品素养等综合素质过硬的人员带新员工。

公司定期公布符合条件的传帮带岗位，原则上部门负责人不享受传帮带奖励。2.5外部讲师：

2.5.1各组织、论坛组织的免费培训，公司可安排相应人员参加培训 2.5.2公司在必要的时候可引入外部讲师

（三）、课程体系

3.1储龙项目---3.1.1实习生、应届生---初入职场 3.1.2面向新员工课程：同育龙项目人事行政类培训

3.1.2.1回炉培训：企业文化、发展历程、经营方针、公司答疑 3.2育龙项目---面向全体基层成员课程：

人事行政类：企业文化、员工手册、人事行政管理制度、财务制度、部门职能说明书(后续)、岗位说明书(后续)、流程(后续)、部门考核制度、岗位操作细则 专业课程：人人都是业务员、职业规划、职业道德与职业素养、沟通风格与技巧、商务礼仪、PS技巧、电话礼仪

3.3腾龙项目---面向高层、中层管理人员课程：运营战略、企业文化、职业经

理人十大修炼、非人力资源的人力资源管理、组织行为学、项目管理、如何编写人事行政体系书

3.4部门内训课程（示例）

人事行政部：招聘面试技巧（九型人格、血型分析、star法、ASK模型）、绩效考核方式（OEC绩效考核、KPI考核）、办公软件操作技巧、组织行为学、劳动法律法规（劳动法、劳动合同法）

业务线类：销售漏斗、ABC法则、电话销售技巧、招商难点演练 客服部：优质客户服务、客服操作流程

财务部：财务管理规定、职业道德与职业素养、K3操作技巧 其他部门：……

3.6课程培训频率（与公司淡旺季相关同步）

腾龙项目每两周举行一次，育龙项目每月至少举行一次，储龙项目月至少举行一次，部门内训淡季每两周一次，旺季每周一次 附4：课程体系

（四）、评估体系

4.1课堂评估：总结与提问、考试、培训反馈表 4.2月度评估：一个月之后以考试、面谈抽查评估效果

4.3综合评估：与部门负责人一并评估员工培训后工作技能改善、提升的情况

（五）、培训应用体系

5.1与绩效考核挂钩：培训课时、培训效果、部门内训纳入部门负责人月度绩效考核指标中

5.2与晋升挂钩：管理人员晋升需培养出一名培训讲师、培训课时需达到一定指标，同时需培养出接班人或对外输出一名管理人员；未通过晋升培训的拟晋升人员不得晋升

5.3与晋级挂钩：基层人员第一次晋级后继续晋级，需至少有过一次成功的传帮带经历

5.4与薪资挂钩：培训讲师获得根据培训课时、培训阅历相关的培训金额奖励

三、其他

培训不是人事部门一个部门的事，需要上至公司高层、中至部门负责人、下至普通员工一致重视并参与到培训的全过程当中。

如何搭建公司培训体系 篇2

一、强化思想引导, 营造学习氛围

通过调研, 分析出导致职工整体素质偏低的主要原因有两个方面:一方面, 由于相对封闭的地理环境, 加之各种社会因素的影响, 导致职工学习兴趣不浓, 整体技能水平明显低于集团和矿业公司平均水平;另一方面, 过去, 一些基层单位存在着职工不愿参加培训、领导不想组织培训、部门人员不懂培训的问题。该公司组织一个培训班, 厂矿和车间领导总是以生产任务重、人员安排不开为借口为职工请假;有的职工甚至宁愿请假回家打麻将、与朋友喝酒聊天也不愿参加培训。基层厂矿组织一个培训班, 大部分学员不带记录本, 更谈不上作笔记;老师在上边讲课, 学员在下边聊天, 有时甚至一个培训班到最后只剩下不到一半的学员。

搞好职工培训工作, 必须提高全员的思想认识。企业采取严格考核的“强制学习”与适度奖励的“激励学习”相结合的办法, 使其走进教室, 感受学习氛围。通过适应学习环境, 增强了职工学习的兴趣, 使其逐步实现了由被动学习向主动学习的转变, 保证了培训效果。

二、强化培训体系建设, 确保培训工作深入开展

为使培训工作顺利进行, 企业从基础工作抓起, 建立培训管理体系, 确保培训工作制度化、规范化和长效化。 (1) 构建培训责任体系。 (2) 健全培训制度体系。 (3) 完善培训考核评价体系。

三、加强基础设施和师资队伍建设, 提高培训质量

为提升培训工作质量, 公司从强化培训基础性建设入手, 加大培训投入, 不断满足新形势下培训工作的需要。

1、抓硬件建设。

2008年以来, 先后投入资金185万元, 建成了培训室、微机室、图书室, 完善了相关硬件设施, 2009年到现在, 共补充职工培训资料3万余册, 配置书柜90余个、桌椅430余套, 购置了数码相机、扫描仪、投影仪等现代化辅助教学设备。同时, 还投资40余万元, 建成了使用面积100多平方米的钳工实训基地, 设置多功能钳台9座、台虎钳36个, 并配有减速机、砂轮、角磨机、无齿锯等检修工具和机械设备, 完善了学员理论培训教室和图书室等设施, 可同时满足30余人进行钳工技能基本训练、综合制作训练和部件装配训练。充分利用机械厂现有的场地、设备资源, 建立了电焊工实训基地, 钳工实训基地开放以来, 通过举办各种实践技能培训班, 促进了职工技能的提高。2010年, 职工在中高级钳工技能鉴定实际操作考试中合格率达到了100%。

2、抓软件建设。

推广应用培训计划管理系统软件, 通过这个管理系统, 对日常培训工作中的基础信息、开班计划审批、人员上报、学分统计和培训费用等内容全部实现了微机化管理, 使各级培训管理者, 能够从繁重的培训基础信息统计工作中解脱出来, 把更多的精力投入到对学员和班级的管理考核上来, 提高了工作效率。

3、抓师资队伍建设。

充分挖掘企业内部人力资源潜力, 建立了一支专业完备、工种齐全的兼职教师队伍。为加强对兼职教师队伍的管理, 企业重新完善了兼职教师聘用和管理办法, 明确了选聘范围、申报条件和审批程序。目前, 弓矿公司严格按照审批程序和选聘条件, 共聘用兼职教师191人。

四、加大培训力度, 提升职工队伍的整体素质

在抓职工培训的过程中, 紧密结合本单位实际, 强化职工全方位培训, 力求打造一支结构合理、素质优良的职工队伍。

1、强化基础培训。

结合实际, 认真制定培训工作计划, 并围绕培训工作计划, 以全员技术大练兵、师带徒、建功立业竞赛等活动为载体, 广泛开展大工种作业培训、学历升格教育、管理岗位人员专业技术培训等各项基础培训工作, 取得了明显效果。

2、加强高技能人才队伍建设。

严格按照聘任程序, 组织进行了技师、高级技师聘任工作。2010年共取得技师、高级技师资格证人员达到87人, 聘任66人, 聘任比例达到75.9%。为使技师、高级技师这些高技能人才在生产经营中充分发挥辐射带头作用, 成立了高技能人才协会, 制订了协会章程, 选举产生了协会负责人。

3、建立健全培训激励机制。

在强化职工培训的同时, 为调动职工学技术的积极性, 2008年以来, 在上级公司各类技术奖励制度的基础上, 弓矿公司先后出台了《职工岗位技术大练兵考核奖励办法》、《技师、高级技师评聘制度》、《师带徒奖励办法》、《重大合理化建议、先进操作法奖励实施办法》等一系列激励措施, 大张旗鼓地对刻苦钻研技术、技能水平出众、爱岗敬业的职工给予公开表彰和奖励。2009年, 3名获得集团公司技术状元的职工全年人均获得各级各类技术奖励高达26000元左右。通过一系列有效的激励政策, 极大地激发了广大职工学技术、学业务的热情。据统计, 2008年以来, 主动报名参加大练兵竞赛的人数每年都达到了5000余人次, 与2007年比增加了一倍。

加强职工培训, 提升职工素质, 是伴随企业发展而不断深化的基础性工作。培训工作永远没有终点。企业的发展离不开高素质、高技能的员工队伍, 必须始终把加强职工培训工作作为培养高素质员工的孵化器, 为矿山发展源源不断地输送高素质人才, 为打造最具国际竞争力的矿山企业提供强有力的人力资源保障。

摘要：随着矿山技术改造步伐的加快, 工艺技术、装备水平、管理手段日益现代化, 职工队伍整体素质已经越来越不适应企业发展的需要。加强职工培训, 提高职工素质, 建立一支适应企业发展要求的职工队伍, 是摆在矿业企业面前的一项紧迫任务。本文以鞍钢集团矿业公司弓长岭矿业公司为例, 分析了如何加强有矿山特色的培训工作体系, 为企业提供强有力的人力资源保障。

如何搭建公司培训体系 篇3

“基于能力素质模型的培训体系搭建”是指企业围绕实现战略目标所需的能力素质开展一系列丰富多样的培训、学习活动，帮助员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度和行为，提高员工和企业的绩效水平。

本文以“临安市供电公司的培训体系搭建”为案例，具体介绍了基于能力素质模型的供电企业培训体系的搭建流程。

一、能力素质模型简介

（一）能力素质模型的概念

能力素质模型指担任某一特定的岗位角色所需要具备的各种能力素质的总和，这些能力素质在企业管理中能够驱动员工达成优秀的工作业绩。

（二）基于能力素质模型的培训体系搭建的特点

目前，大多数企业都已经开展了培训工作，但大部分企业的培训是为培训而培训，钱花了，精力费了，但培训的效果却非常不理想，非但没有给企业创造价值，帮助企业提升绩效，有时甚至还会给企业带来一些负面影响。失败的最主要原因是培训的内容和方式不符合企业、岗位及员工的需求，缺乏有针对性的培训体系，无法满足企业的长期发展需求。

基于能力素质模型的培训体系搭建，能够让相关人员在培训需求分析、培训课程开发、培训方式选择和培训结果评估过程中，即使面临复杂多变的环境，也始终能够盯住企业的战略目标、企业核心岗位，以岗位的能力素质为标尺，找准员工能力素质与岗位能力素质之间的差距，开发各种符合员工实际需要的培训课程，并采取不同的培训方式，帮助员工提升能力以增强员工的岗位胜任度，从而提升企业绩效，使企业不断保持核心竞争力。

（三）基于能力素质模型的培训体系与传统培训的主要区别

传统的培训零碎，没有围绕某条主线进行规划；通过调查问卷由各个部门自行提供“培训需求”，员工又难以准确地表达培训需求；培训多以“教育”为主，缺少员工的参与。

基于能力素质模型的培训，是以公司的竞争能力为核心而规划的培训体系。由于这一培训方式对员工能力进行了清晰的行为定义，员工能较容易地明确自身的培训需求。此外，该培训方式以培养“行为”为主，强调使用各种交互式的培训方法。

二、基于能力素质模型的供电企业培训体系搭建步骤

培训需求分析、培训方案设计和培训效果评估是培训体系的三个关键环节，基于能力素质模型的培训体系搭建主要从这三个环节进行分析设计。

（一）基于能力素质模型的培训需求分析

企业员工培训的成败在很大程度上取决于对培训需求的分析是否准确。基于能力素质模型的培训需求分析，关键在于找出企业的能力素质需求和员工目前的能力素质之间的差距。基于能力素质模型的培训需求分析主要按岗位目标分析、岗位能力结构分析、岗位人员分析三个步骤进行。

1.岗位目标分析

岗位目标是根据企业战略目标分解确定的，企业根据远景规划和经营计划优化确定企业的组织架构、部门职责和岗位说明书。预测企业将来在组织架构上可能发生的变化，并确定各核心岗位对人才的能力素质需求目标，是培训需求分析的基础。

2.岗位能力结构分析

在确定了核心岗位之后，首先需要对核心岗位的能力素质项进行分解，然后针对该岗位工作过程、工作结果以及工作态度等方面进行能力素质提炼，确定该岗位的能力素质模型。以临安市供电公司的基础管理岗位为例，对其岗位能力素质进行分解，可将其分为核心能力素质、通用能力素质、专业能力素质和管理能力素质等四个维度。

3.岗位人员分析

按照岗位能力素质模型所需的岗位能力标准，对担任该工作或未来要担任该工作的员工能力素质进行测评，确定员工在各自的工作岗位是否胜任所承担的工作，以及是否拥有达到优秀绩效所必需的职业素养、知识、技能和能力。特别要对那些关键岗位的人员素质进行测评，以确定培训的内容。

将员工现有的能力素质和岗位能力素质模型进行对比，以便发现两者之间的差距。当岗位的能力素质模型大于员工能力时，就需要进行相关培训，以提高员工的能力素质来满足岗位能力素质的要求。

（二）基于能力素质模型的培训方案设计

1.确定能力项对应的培训内容

通过培训需求分析确定了培训目标之后，接下来就需要根据具体的人员制定具体的培训方案，以便更有针对性地实现培训目标。

培训方案设计包括培训内容的筛选、课程的设置、培养方式或培训形式的确定等方面。其中，培训内容的筛选和课程的设置是达到培训目标的关键环节。基于能力素质模型的培训内容的筛选，就是以岗位素质模型所对应的各个能力项来确定员工的培训内容，它使培训内容的选择更加具有针对性与准确性，如下表。

2.确定培训内容对应的课程

能力素质项目对应的培训内容确定之后，接下来就是确定与培训内容对应的培训课程。需要根据员工的实际能力素质测评结果分析员工的哪些能力素质已经达到岗位的要求，以及哪些能力素质是其还不具备或达不到岗位需求的。通过这一比较，欠缺或达不到的能力素质点就是员工所需要培训的课程内容。

培训课程一般包括培训课程名称、类别、培训方式、培训学时、培训目标、培训具体内容及考核方式。

3.培训方法的选择

在选择培训方法的时候，通常追求的不是时下最流行的，而是最合适的，因为最合适的才是最好的。

培训方法首先取决于培训内容，不同的培训内容要求选择与之相适应的培训方法。培训内容分为知识性、技能性和态度性三大类，每一类都有对应的培训方法。临安市供电公司根据培训内容选择了TACT培训模式。TACT 是以教育培训（Training）、个人提高（Self-Arise）、导师辅导（Coaching）、行动学习（Task assignment）为核心环节的人才培养体系。

（三）基于能力素质模型的培训评估

基于能力素质模型的培训评估是能力素质模型培训体系建设的重要环节，主要包含评价标准、培训过程的评价及培训结果的评价，而培训结果的评价是整个培训评估的关键。

培训结果的评价，主要以受训者的技术和行为作为评价指标，评估员工通过培训在岗位能力素质方面的提升结果，主要通过三个层次的评估。

1.检验受训者与岗位胜任力一致性的评估

员工的培训需求来自与岗位胜任力之间的差距，所有培训的结果要回到岗位胜任力的检验上。可以根据岗位能力素质胜任力的要求对员工进行能力素质再次测评来确定培训结果的好坏。

2.评价员工培训之后能力的提升结果，即员工培训后达到的相关能力水平

有些培训结果是能及时评价的，如生产操作人员的新设备操作技能培训。但有些培训的效果要经过长时间的跟踪、观察才能得出，如管理人员的管理技能培训等。

3.评估员工岗位能力与实际企业目标的一致性

如何搭建公司培训体系 篇4

——某保险公司搭建员工培训体系项目纪实

文章描述：不合理的保险行业员工培训体系对于企业的人才培养往往是得不偿失的。人才是企业发展的第一动力，因此，建立完善的保险行业员工培训体系也就被保险行业企业管理人员提上了日程。针对保险行业企业人力资源管理出现的问题设计系统完善的保险行业员工培训体系，可以有效发挥员工潜能，帮助保险行业企业培养各种适合企业发展需要的人才，以有效支撑企业战略发展。由此可见，搭建系统完善的员工培训体系是保险行业企业实现长远发展的重要环节。

引言：

人才是企业发展的第一动力，而培训是挖掘人才潜能的重要手段之一。保险行业企业看起来相对较为完善的员工培训体系并未起到其应有的效果，公司的业绩不但没有提升，反而有下降的趋势，甚至出现人才流失的现象。因此，建立完善的保险行业员工培训体系也就被保险行业企业管理人员提上了日程。针对保险行业企业人力资源管理出现的问题设计系统完善的保险行业员工培训体系，可以有效发挥员工潜能，帮助企业培养各种适合企业发展需要的人才，以有效支撑企业战略发展。由此可见，搭建系统完善的员工培训体系是保险行业企业实现长远发展的重要环节。本文是专业的人力资源顾问专家——华恒智信为某保险公司搭建企业员工培训体系的项目纪实。【客户行业】保险行业 【问题类型】培训体系改善 【客户背景】

M人寿保险是由某机场集团公司和美国某人寿保险公司合资组建，通过人寿保险、年仅、汽车与家具保障计划、团体保险、再保险、退休和储蓄产品服务世界各地多个国家和地区的个人与企业客户。在公司业务蒸蒸日上、各方面不断进步的同时，M人寿保险公司也不断地向全国扩展，在国内许多主要城市设立了分公司。

为了保证企业人力资源发展与公司战略目标的实现同步，M人寿保险公司建立了具有自己特色的培训体系，主要包括新人培训阶段、晋升培训阶段和专业投资理财知识培训阶段，分别针对员工在不同阶段的不同需求，对员工的知识结构、业务素质等方面进行培训。但是，其实际管理过程中，看起来相对较为完善的员工培训体系并未起到其应有的效果，公司的业绩不但没有提升，反而有下降的趋势，于此同时，也有不少代理人跳槽到竞争对手公司。面对一系列的管理问题，M人寿保险公司的管理者百思不得其解，因此，邀请人力资源专家——华恒智信进驻企业，帮助企业诊断员工培训体系的问题，并搭建能够对企业发展真正起到作用的员工培训体系。【现状问题及分析】

经过对M公司管理现状的深入调研和分析，华恒智信专家团队认为M公司的员工培训体系存在以下几个方面的问题：

1.缺乏有效的需求调查与分析。

公司在制定培训计划时，单纯地按照国外营销行业的惯例来进行相应的培训，而没有深入基层进行培训需求调研，更谈不上对员工的培训需求进行科学、细致的分析，导致培训工作带有很大的盲目性和随意性，更没有针对性。由于缺少培训需求调查，公司培训内容设置并不合理，针对基层管理人员管理技能提升的培训太少，也缺乏必要的销售技巧等培训内容，使管理人员和代理人在工作中走了很多弯路。

2.一些培训内容与我国法律、道德准则有冲突。

在M人寿保险公司的培训内容中，存在一些与我国法律、道德准则相违背的内容。例如在除外责任中，被保险人非法驾驶机动交通工具，服用、吸食、注射毒品引起的事故和意外伤害，在保险法中规定是免赔的。但是M人寿处于吸引客户的考虑，在对代理人的培训中，代理人宣传本公司是可赔付的，这无疑成为M人寿保险公司的一个卖点。但这是对投保人的不负责，是在变相鼓励这类违法行为。

3.培训的机械性与创造性工作相矛盾。

由于保险商品是具有无形性、非渴求性、复杂性的隐性消费商品，这就要求代理人具有一定的创造性。但是，在公司现有的培训体系中，培训内容多采用固化的话术来应对市场，与我国的国情并不符合。这样的培训导致很多代理人只会机械地模仿，而不能创造性地面对不同的客户及其多样化的需求，培训远未达到预期的效果。

4.公司在培训中急功近利，追求短期利益最大化。

在新人培训阶段中，公司采取了一些比较偏激的方法，希望通过集训使代理人早出成果、快出成果，给代理人造成了不小的压力，甚至导致代理人的不满情绪进而离开公司。这违背了公司对员工进行培训的初衷。公司在利益驱使下对员工的“超强培训”，否定了中国人的传统价值观念，使代理人过度追求保单数量和保费收入，对荣誉和成功的欲望极度膨胀，不利于公司长远的人才战略。【华恒智信解决方案】

针对M人寿保险公司人力资源管理存在的问题，华恒智信专家团队认为M公司的培训体系可以从以下几个方面进行改善：

1.加强对代理人培训需求的调研及分析工作。

培训需求反应了员工工作过程中的短板所在以及对培训的期望，公司对培训的需求分析不仅要考虑培训需求是否和企业的战略目标、企业文化一致，还需要考虑通过培训业务水平可以提高的程度、培训对于组织目标的重要性等等，充分了解培训需求产生的原因，将培训真正与员工和企业的需求结合起来，真正达到提升员工工作技能、促进企业战略发展的目的。基于此，华恒智信顾问团队针对M公司人员特点、工作特点等，设置了培训需求调查及分析工具，并针对不同培训项目、培训对象等，约定了培训需求调查的频次、要求等。

2.强化保险代理人的职业道德教育与法律法规教育培训。

保险代理人肩负着信托的重任，许多人不了解经济事务，特别是保险和养老金事宜。他们依赖代理人的忠告并且相信代理人懂得他们的经济事务。在任何情况下，代理人必须证明自己的专业素质和服务值得客户的信任和托付。对于保险公司而言，以最高水准的诚信和公正的运行原则、最高道德行为准则下的服

务是企业在众多保险公司中脱颖而出、赢得客户信任的关键所在。保险代理人要不断增强法律和诚信意识，提高职业道德水准和专业技能，使自己能够适应不断发展与变化的保险业的需要。

3.代理人NBS理念的强化培训。

销售理念万变不离其宗，最终目的是要找到客户真正关心和急需解决的问题，而培训体系的“NBS”核心理念，即“顾客需求导向”的核心理念。目前，M公司一味套用国外固有培训模式，显然不能适应中国目前的国情。华恒智信顾问专家团队指出，M公司应加强现有的NBS销售理念的培训，能让代理人真正明白和合理运用人性化的销售方式，帮助客户找到真正的需求。在培训方式上，应注重参与式教学，而不是单纯地采用培训师讲解、员工被动接受的模式。同时，基于多年的咨询经验和管理实践经验，华恒智信顾问团队针对M公司不同的培训内容、不同培训学员的特点、工作特点等，设置了不同的培训方式，以进一步提升员工培训效果。

4.加大员工自我管理技能的培训。

员工自我管理技能的培训主要包括工作习惯的养成和时间管理两方面。为了有效地培训代理人合理利用时间，每天计划优先顺序，养成良好的工作习惯，公司培训人员及业务主管不仅要给代理人示范、指导，同时要注意适当的督促并及时与代理人进行沟通和交流，对员工采取循序渐进地培养方式，而不是急于求成，与员工产生冲突。【华恒智信总结】

如何搭建公司培训体系 篇5

面对纷至沓来的展会邀请，企业对是否参加展会、参展能给企业带来哪些利益、该如何充分利用会展传播企业的信息、如何与强大的对手同台竞出等一系列问题都心存疑惑。这就涉及到了如何真正让展会发挥作用。毕加小编在此就和大家分享一下：

在大多数情况下，原计划工作与展会的实际情况、消费需求、社会潮流脱节，因而展会所产生的效果也就大大打了折扣。展会营销没有发挥应有作用的原因主要集中在以下几个方面：

首先，缺乏科学有效的营销工作规划。面对名目繁多的展会，没能选对其中适时、适度与企业营销计划相匹配的展会，盲目参展。

其次，缺乏战略性的规划，仅仅将展会营销的工作作为一种事务性工作对待。为了参展而参展。参展的最终目的是什么?展会上要向谁传播哪些信息?如何吸引目标观众?如何胜出对手的传播?均未曾深入去考虑。

第三，在组织策划展会的过程中，企业内部决策管理层与执行层之间、企业与外协单位之间缺乏良好沟通，造成各自对展会策划组织方式、目的存在理解上的偏差。例如企业欲推广产品、品牌文化与展台搭建的风格、活动组织的方式脱节。

最后，在制定预算的同时高估了展会效果的回报。造成展会投入与产出比例的不协调。近来国内展会出现了一种倾向--展台搭建、活动组织一味求大、求豪华，而忽略展会活动本身的表现效果。

而展会营销工作做得比较出色的企业，总有一些共性存在：

首先，根据公司的发展规划及营销目标，对企业的优势资源(产品、信息、技术、服务)或需求进行分析，之后再斟选出适时对路的展会推广，最后再从策划的角度考虑资源如何出奇制胜。

其次，制定的展会计划实施组织工作要有弹性，包括对未来变化与竞争的思考，有必要的反馈与调整机制。

最后，展会组织应有严格的流程与职责分工并有专人负责项目，强调企业内部的协调，企业与外协单位的协调作业。经常听到一些企业主这样抱怨：本来的想法是这样的，可外协公司做给我的展位及活动方案却与品牌及产品脱节，而更改方案则由于时间的紧迫而变得不可能，让企业主感到沮丧。部分企业内部组织很松散，以致展会上该收集的信息没有收集，该做的推广没有做好。

建设公司三大体系培训管理制度 篇6

1．目的为实现公司经营战略目标，满足质量、环境和职业健康安全管理体系运行的需要，运用科学有效的方法，进行人力资源规划、招聘配臵、培训开发，提高职工的质量、环境和职业健康安全意识，保持公司持续发展的竞争力，为公司整体发展战略提供人力资源方面的保障与服务。

2．适用范围

适用于公司全体职工对质量、环境和职业健康安全知识和能力的管理。

3．职责

3.1公司高管根据公司整体经营战略规划，制定公司人力资源战略规划目标；

3.2人力资源部根据公司人力资源战略规划目标，制定、修改公司人力资源规划、招聘配臵、培训开发的具体制度措施，为公司提供符合质量、环境和职业健康安全管理要求的人力资源，并对各部门、分公司、项目部提供人力资源管理的指导和帮助；

3.3各部门、分公司、项目部负责本单位质量、环境和职业健康安全方面的教育、培训和考核，向人力资源部提供真实、详细的人力资源管理信息，并及时配合人力资源部完成人力资源管理方面的具体工作。

3.4安全环保部负责组织环境与职业健康安全教育培训。工程部负责组织质量教育培训。对公司、项目部、分公司日常举办的质量、环境和职业健康安全培训，由工程部、安全环保部分别予以监督检查。新进人员、转岗人员、复岗人员均要求对其实施质量、环境和职业健康安全教育培训，合格后方可上岗。

4.工作程序

4.1 质量、环境和职业健康安全管理体系对职工素质的要求

4.1.1人力资源部应配备中专以上学历、具备安全工程师资格，并有一定工作经验的专业技术人员从事安全环保部的环境与职业健康安全管理工作。

4.1.2人力资源部应配备中专以上学历、具备质量工程师资格，并有一定工作经验的专业技术人员从事工程部的质量管理工作。

4.1.2人力资源部应配备高中以上学历并具有相应工作能力的职工从事项目部、分公司质检员、安环员的岗位工作。

4.1.3人力资源部应配备参加过相关专业上岗培训且成绩合格的职工从事与质量、环境和职业健康安全相关的岗位工作。

4.2 培训层次

4.2.1高层管理者：含总经理、管理者代表及公司副总经理级管理人员。

4.2.2中层管理者：公司副科级以上管理人员。

4.2.3一般管理和专业技术人员。

4.2.4技能操作人员（特种作业人员）。

4.2.5相关方人员。

4.3 培训内容与要求

质量、环境和职业健康安全体系标准、知识、要求、技能等均为培训内容。

4.3.1高层管理者

熟悉公司质量、环境和职业健康安全管理方针目标、管理方案、关键质量控制点、重要危险源、环境因素及纠正预防措施，掌握资源配臵、管理评审、内部审核等的职责和作用以及紧急情况的应急指挥措施。

4.3.2中层管理者

熟悉公司及本部门的质量、环境和职业健康安全管理方针目标、涉及本部门的运行控制程序和工作要求，掌握涉及本部门的关键质量控制点，重要危险源、环境因素及纠正预防措施，熟知相关的法律法规和其他要求以及紧急情况的应急步骤和应急组织。

4.3.3一般管理和专业技术人员

熟悉公司及本部门的质量、环境和职业健康安全管理方针目标、涉及本部门的运行控制程序和工作要求，掌握涉及本部门的关键质量控制点，重要危险源、环境因素及纠正预防措施，熟知提高提高质量、环境和职业健康安全可以采用的新工艺、新技术、新材料，掌握紧急情况的应急步骤和应急措施。

4.3.4技能操作人员（特种作业人员）

熟悉公司及本部门的质量、环境和职业健康安全管理方针目标、涉及本岗位的运行控制程序和工作要求，掌握涉及本岗位的关键质量控制点，重要危险源、环境因素及纠正预防措施，掌握与本岗位相关的岗位知识、岗位技术规范以及紧急情况的应急步骤和应急措施。

从事电工、焊工、起重、厂内机动车辆驾驶、高空架设、计量检定和试验及某些对质量、环境和职业健康安全有影响的关键岗位人员，应按照国家有关规定进行技能培训、考核鉴定后方能上岗。

4.3.5相关方人员

相关方人员包括外来参观访问检查人员、材料设备供应商、分包劳务层人员。相关方人员应了解公司质量、环境和职业健康安全方针目标，熟悉与其行为、活动有关的质量因素、重要危险源和环境因素及相应的纠正预防措施。

4.4 培训计划的制定与审批

4.4.1各单位应于每年11月底前向人力资源部提交下《培训申请表》。

4.4.2人力资源部根据各单位培训申请,结合公司战略发展规划，制定公司“培训计划”，报主管经理批准后实施。公司“培训计划”应包括质量、环境和职业健康安全的培训需求、培训目标、培训对象、培训内容、培训时间、培训地点、培训形式和方式、培训教师、组织者、考评方式、计划变更或调整方式、费用预算。

4.4.3若有未纳入公司培训计划的项目和因各种原因而导致单项培训计划未能实施时，由相关单位或原实施部门报公司主管领导批准后变更。

4.4.4各单位根据本单位“职工培训计划”编制“培训实施方案”。

4.5 培训形式

质量、环境和职业健康安全体系的教育培训，应从实际情况出发，多渠道、多层次，多形式 进行培训，做到脱产与业余培训相结合，委托外培与内培相结合。不论采取哪种形式，均要保证培训质量，注重培训效果。培训档案由人力资源部管理保存。

4.6 培训的实施与控制

4.6.1各部门、分公司、项目部举办培训班，应向公司人力资源部提交《培训办班申请表》，经审批后实施。

4.6.2各类培训班的申请获准后，培训单位要制定详细的教学安排，下发书面办班通知，并作好办班所需要的师资、教材、场地等教学资源的准备工作。

4.6.3参与培训的专职或兼职教师应在个人素质和资历两方面都达到一定的水准，能够将深厚的专业理论功底和丰富的实践经验结合起来。具体选聘标准如下：

①具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识；

②对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验；

③具有培训授课经验和技巧；

④能够熟练运用培训中所需要的培训教材于工具；

⑤具有良好的交流与沟通能力；

⑥具有引导学员自我学习的能力；

⑦善于在课堂上发现问题并解决问题；

⑧积累与培训内容相关的案例与资料；

⑨掌握培训内容所涉及的理论前沿问题

⑩拥有培训热情和愿望。

4.6.4培训使用的教材可根据培训专业的要求，选用合适的现行教材，也可以结合企业实际自备自编教材，自备教材须经业务主管部门审核认可。

4.6.5中、高层管理者的培训要结合工作需要，采用自学或专题讲座的形式进行；一般职工的培训可用班前（后）会、网络教学、板报宣传、导师带徒等形式进行。

4.6.6新进、转岗、复岗人员的培训由安全环保部实施，培训考试成绩不合格者，不得上岗。培训内容按照《中国铝业公司安全生产管理办法（试行）》和《建设公司职工培训管理办法》执行。

4.6.7外包工人员的质量、环境和职业健康安全培训由用工单位在人员进入工作现场前进行，并建立相应的培训记录。其他相关方在进入公司时以口头或书面告知书的形式进行培训。

4.6.8参加外培工作的人员应在外培工作结束后填写“学员培训考核记录表”，并复印上报人力资源部、长铝公司。

4.6.9安全环保部应建立特种作业岗位台帐，特种岗位职工应参加地方主管部门组织的技能培训，并通过考核鉴定，持证上岗。国家法律法规或其他要求对持证上岗有特殊要求的，须经考核鉴定，取得职业资格证书方可上岗。

4.6.10各种培训办的教学记录要完整，作到一班一册，包括：

a.职工培训办班申请表；

b.培训记录；

c.学员培训考核成绩登记表，学员名单，一式三份，上报长铝公司一份，人力资源部一份，分公司、部室自存一份。

4.7 教育培训的考核与评价

4.7.1 培训结束后，培训单位应对培训效果进行考核，填写《培训考核评估报告》，并报人力资源部备案。考核可采取书面答卷、口头答辩、行为评估、角色扮演等不同的方式。

4.7.2 对于培训考核不合格人员，由培训单位通知其继续参加培训，直至成绩合格方可上岗作业。

4.7.3 工程部、安全环保部定期检查各部门、分公司、项目部的质量、环境和职业健康安全教育培训效果，并进行考核。

4.7.4 人力资源部要对每次的培训情况进行汇总，提供年终总结报告。

5.相关/支持性文件

《培训计划》

《中国铝业公司安全生产管理办法（试行）》

如何搭建公司培训体系 篇7

1 专业技术人员的培训现状及存在的问题

成功的企业人力资源管理, 应该能够寻找到市场成熟且适合于公司的员工, 并让他们为公司发展和个人成长而努力工作。但事实上, 随着国内高校通用性、综合性教育体制的转变, 公司很难直接找到最适合公司的专、精、尖的专业技术人才, 因此我们在引进可能会接受有潜力的人进入公司时, 为他们的专业知识、业务能力、综合素养等方面提供必要的培训, 以使他们能够与工作更好地进行匹配。

1.1 专业技术人员培训的需求分析

近几年, 公司由于研发、制造项目不断增加, 各种新技术逐渐在项目任务中实践、应用, 客户对新产品的性能提出了更高的要求, 公司对传统技术进行快速提升、人才队伍的实力需要快速增强。在这种情况下, 专业技术人才队伍作为公司发展的主力军, 从公司发展角度上看, 如何针对HZ研究所航空发动机研发项目特征构建高效的项目研发技术专家培训体系, 开展针对性、实效性的科学培训工作, 加速人才成长的步伐, 迅速培养出一批能够引领专业发展的专家型人才, 为专业技术人员培训提出了要求;同时从专业技术人员个体发展上看, 引进的大量年轻高知识型技术人员都具有强烈的发展愿望, 期望各自的专业能力能够快速提升, 快速获得职业发展, 实现个人价值, 为专业技术人员培训提出需求;加上技术升级、产品换代的巨大压力, 要求公司快速建立高校的专业技术人员培训体系, 以满足公司发展的需要。

1.2 专业技术人员培训存在的问题

在公司里, 公司管理者都知道知识型员工, 尤其是专业技术人员的知识、能力、素养对企业意味着什么, 也知道当今人才的竞争其实是具有专业背景和工程技术经验的专业技术人才的竞争, 但实际管理过程中, 仍然存在着培训体系不健全, 对专业技术人员的培训形式缺乏新意, 使员工被动地学习, 学习积极性不高;培训注重书面材料的学习, 停留在理论知识的灌输, 忽视对专业技术人员对技术攻关的实践和案例分享的培养;缺乏有针对性基于岗位胜任力的专业技术人员培训课程体系, 常常会出现“头痛医头, 脚痛医脚”的现象;公司更注重研制生产, 各级管理者都希望专业技术人员不要培训而耽误科研生产任务的完成, 从思想意识上产生抵触培训等诸多问题, 这与专业技术人员实际需求和各种新技术逐渐在任务中实践、应用, 以及客户对新产品的性能提出了更高的要求不相适应。因此, 客观分析专业技术人员的现实情况, 正确掌握专业技术人员的培训需求以及有针对性的业务能力分析, 不断改进完善, 提高专业技术人员培训工作的有效性和针对性, 才能保证专业技术的不断创新, 才能快速培养出一支技艺精湛的技术人员, 以保证公司发展战略顺利实施。

2 加强专业技术人员培训的措施

2.1 高度重视专业技术人员的选拔与培训

首先要从思想上提高重视专业技术人员的引进和培养, 以全局和系统的思维, 大力引进高端专业技术人才, 建立基于岗位胜任力的任职资格体系和基于价值为导向的薪酬激励机制, 用良好的事业发展人, 用真诚的感情留住人, 用较高的待遇激励人, 给专业技术人员提供一个良好的技术攻关环境和包容失败的文化氛围, 使其技术能力和综合素养得到真正提高。

2.2 建立合理有效的专业技术人员培训体系

专业技术人员培训要制定适合于本专业、本业务技术发展的、健全的、高效的培训体系。就公司而言, 主要包括三个方面, 一是以提高专业基本理论知识为核心的基础知识的培训体系, 如技术原理、技术规范、技术标准等;二是以国际化专业技术认证标准和同行标杆企业培训标准为母本, 引用先进的课程体系和培训技术, 以提高技术水平和技术素养为目的的骨干技术人员培训体系;三是改善教学方法和手段, 提高专业技术教学水平为目的的培训师团队的培训体系。同时, 每个培训体系都需要经过专家评委会评审批准, 根据各专业的能力需要, 设置课程、开展培训、实施效果评估。合理有效的专业技术人员培训体系的建立将推动专业技术人员培训工作的规范化, 实现培养目标的明确化、培养手段的科学化, 提高培训效率、确保专业技术人员的知识、能力不断得到更新和提高。

2.3 合理有效的专业技术人员培训内容

不同专业的技术人员, 应根据其岗位特性、研发方向、项目责任, 再结合专业技术人员个人学历、专业背景以及专业结构, 总结出各专业技术人员的能力素质, 形成专业技术人员的通用能力素质和各专业的技术要素, 再根据不同专业技术人员的具体情况和实际水平, 开展不同的培训交流活动。培训内容包括基本技能培训 (基础课程) , 如工作原理、规范、标准、工具、英语等;岗位专业知识培训 (专业技能课程) , 如各专业基础理论知识;技术创新培训 (职业发展课程) , 如系统工程、方法论与最佳实践等;领导力培训 (领导力课程) , 如公司战略、质量管理、项目管理、财务管理、团队建设等。这些培训内容都将根据技术发展要求和战略要求, 每年制定不同层级、不同专业的培训课程表, 专业技术人员根据其不同的发展目标及相关的交叉专业技术, 有针对性地选择培训科目, 并结合技术难点、攻关、经验进行有效地实际案例分享交流会, 将学习内容联系到实际工作中。

3 建立有效的培训评估机制

对专业技术人员培训体系建设研究的核心目的是提升专业技术人员的知识水平, 进而提高其工作能力。因此专业技术人员的培训工作, 应该建立良好的培训评估机制, 有效地判断培训前后专业技术人员的知识水平、工作能力是否发生改变、工作业绩是否明显提升。制定科学、完善的公司专业技术人才队伍培训评估考核办法, 以任务完成率和技术攻关、流程建设、团队培养以及科研成果作为考核指标, 并与理论水平、专业技能、职业道德相结合, 明确量化指标, 以考核结果作为专业技术人员奖惩、职位职级调整等方面的重要依据。根据英国柯克帕特里克提出的关于培训教育评估的理论, 培训效果的评估应包括反应、学习、行为和结果4个层面。按照柯氏评估理论, 结合公司技术人员的实际情况, 对其进行修改, 制定了以下的培训评估指标体系, 各项评估内容和评估等级见表1。

4 结语

通过专业技术人员培训体系建设研究, 以专业技术人员能力素质研究为基础, 梳理出专业技术人员培养的关键要素, 开发出适合公司发展现状的专业技术人员培训课程体系, 实现专业技术人员培养的制度化、系统化、科学化, 为公司的人才培养奠定了基础。

参考文献

[1]靳娟.人员培训与发展人力资源管理概论[M].机械工业出版社, 2007.

[2]陈仙歌, 唐孝云.高科技企业的培训模式[J].企业研究, 2005 (8) .

[3]柏吉宽, 林龙凤.基于岗位胜任能力的专业技术人员培训规范研究[J].中国电力教育, 2013 (26) .

[4]彭剑锋, 荆小娟.员工素质模型设计[M].中国人民大学出版社, 2003.

[5]曹嘉晖, 张建国.人力资源管理[M].西南财经大学出版社, 2009.

如何搭建公司培训体系 篇8

（5月19日培训知识点）

 培训需求：

一、分析组织：企业经营规划，3-5年，以至更远要达到什么目标，目前的差距，就是培训需求；

二、分析职位，根据职位要求，胜任素质模型与现在人员的对比，产生培训需求；

三、分析人，谁该接受培训，谁该淘汰

 培训需求分析：

1、一年一次就够；

2、绩效考核产生培训需求；

3、突发事件产生培训需求；

4、员工自己分析培训需求。

 未来12个月你达到什么能力，应怎样达到，现在什么都不干，到时能达到吗？

 培训需求鉴定方法：核心小组法，请至少一位副总级领导及相关权威专家组成核心小组，确定培训需求

 企业最需要的培训需求是AQ培训和压力管理培训

 茫、盲、忙：茫然，没有目标；就会造成盲目，不分轻重缓急；结果是忙碌，天天在救火

 “吃垮必胜客”的案例说明培训表面技巧很容易，但不是根本，根本是软能力，是心理素质，是冰山下面的部分，就如同秘书进行电脑培训一样，表面技能培训了，她反而不行了，是心理薄弱环节——这一最需要培训的地方没有培训

 培训评估的四个层面：

1、你喜欢这门课吗？

2、通过培训你学到了东西了吗？

3、你学到的东西促进你改变了吗？

4、你的改变给组织带来哪些收益

 通过此次培训我们培训组织中可改进的：

1、培训前进行一次有关此次培训内容的测试，培训后再进行一次培训，作用一是引导培训，二是了解通过培训员工学了哪些东西；

2、培训中利用课间与学员沟通，了解学员的对老师和课程的看法，与老师沟通，了解老师的需求，促进双方调整，以改善培训效果；

3、培训后促进学员拟定改进计划，将学员学习的内容、表现及改进计划发给他们领导，监督学员应用；

新员工培训体系如何构建 篇9

新员工培训是人事工作很重要的一个环节，大到整个培训体系的搭建，小到具体每一次的培训组织和执行，都是我们需要花时间去梳理和落实的。然而，现在企业常见的新员工培训模式往往以单向的教育为主，员工被动接收，参与性不强，所以常常难以起到良好的效果，甚至变成无效的培训，这也是令HR真正恐怖和头疼的事情。那么如何做好新员工培训，起到培训的预期目的就成为企业管理者关注的问题。成功的新员工培训可以起到传递企业价值观和核心理念，并塑造员工行为的作用，为新员工迅速适应企业环境并与其它团队成员展开良性互动打下了坚实的基础。本文由人力资源专家——华恒智信分析员根据多年从事新员工培训咨询服务的经验，为您出谋划策。

有效的新员工的培训不仅可以传递企业文化以及核心理念，还可以塑造员工的行为，为新员工迅速的适应企业环境并与其他员工展开良性互动打下坚实的基础。然而企业管理者面对新员工的到来常常出现一种误解“报到上班后慢慢来，自然会熟悉一切，何必大费周章。”进而没有对新员工进行有效的培训，为员工日后发展埋下隐患。那么如何做好新员工的培训呢？华恒智信分析员根据多年从事人事咨询服务的经验，为您出谋划策。

第一，明确培训目的，做好新员工的需求分析。

对于新员工而言，当刚入新企业时，面对不熟悉的企业战略与同事，容易迷失方向，不变东西。强烈渴望能苦涩的了解企业的现状、企业的发张方向、自己在企业之中能够付出什么，能够遇到哪些机会，又能得到什么？培训初期就应该根据企业的需求分析新员工的能力，为其树立正确的培训目标，为之后培训方法以及培训内容的选择埋下伏笔。

第二，制定新员工的培训计划，企业各部门分工配合。

根据培训的目标，制定培训计划，促使新员工培训的有序进行。计划之中需要着重考虑培训师资的问题，培训场地的安排以及相应的后勤保障安排。这就需要企业各部门的分工配合。例如，人事主管负计划的安排，明确培训分工，协调组织培训方案以及协助分配新员工；人事培训师了解新学员拟分配的岗位，有的放矢的调整培训内容，参与新员工的评估等；基层主管主要负责做好新员工的咨询指导，了解公司用人制度，与培训者统一口径，避免“令出多门”增加新员工的困惑。

第三，明确培训内容，提高培训的效率。

通过新员工的培训，主要目的是使员工更快的熟悉企业的运作，了解自己将要做什么？如何才能符合组织的要求。因此，在新员工培训过程之中可以设计一下培训内容：针对岗位要求和岗位技能的培训，这方面的培训一般由用人部门的负责人主讲，主要是让员工明确接下来自己要从事什么样的工作，要把这个工作做好需要准备什么？合理的培训内容设计可以让员工在短时间内了解企业，了解岗位的要求，少一些迷茫，多一些从容。

当然，培训内容不能仅仅局限与员工技能的提升，还要对新员工进行认知培训以及职业培训。

认知培训主要包括企业概况、企业主要管理者介绍、企业制度、员工守则、企业文化宣讲等内容，学习的方式实行集中培训，并由公司的管理者和人事部门主讲。认知培训主要是帮助新员工全面而准确的认识企业、了解企业，从而尽快找准自己的企业中的定位。认知培训结束后一定要进行认知性的测验，以强化企业的各项基本知识在员工脑中的记忆和理解。

职业培训是为了使新员工尤其是刚走出校门的学生完成角色转换，成为一名职业化的工作人员。其内容主要包括：社交礼仪、人际关系、沟通与谈判、科学的工作方法、职业生涯规划、压力管理与情绪控制、团队合作技能等。

第四，了解员工的真实想法，构建一套易于管理并方便操作的新员工控制体系。

新员工有很多时候被当作“灭火队员”来使用，让人感觉这样使用代价过于残酷，而新员工也容易产生逆反情绪，这样选择逃避的可能性就比较高了。所以应该更清晰地了解新员工的真实想法，理解他们的内心世界。作为新人来说，希望得到别人的关注，而企业有义务去尽可能地帮助新员工，增加与新员工交流的渠道。因此，确定督导人员对新员工进行指导、督察是很有必要的，新员工才进公司后，什么都是新的，他们很希望去接触新的事物，但苦于找不到适当的渠道，这样有时甚至会感到很茫然。因此，为他们选择一位比较合适的督导人员对他们合理引导，甚至为新员工制定合理的职业生涯规划就显得很有必要了。

第五，建立一套切实可行的培训评估方式。

为了保障培训效果，提高培训管理水平，企业应密切关注培训的质量，特别是从培训目标出发去跟踪其成效，应该对新员工培训的各个环节都进行评估，通过培训前评估，可以保证培训需求确认的科学性，确保培训计划与实际需求的合理衔接；帮助实现培训资源的合理配置；保证培训效果测定的科学性；通过培训中评估，可以保证培训活动按照计划进行；培训执行情况的反馈和培训计划的调整；过程检测和评估有助于科学解释培训的实际效果。通过培训效果评估，可以及时检验培训的效果，了解学员的学习情况，同时对学员的学习也起到促进作用，调动他们学习的积极性，保障培训的知识及时吸收和消化。通过培训评估，可以清楚地了解培训目标的达成情况，从而进行针对性的改进。