外贸企业运作管理分析

外贸企业运作管理分析（精选6篇）

外贸企业运作管理分析 篇1

1、以自身为例，分析尚未具备创业的条件有哪些，如何应对？

2、试根据自身情况，准备选择什么产品进行出口或进口？说明理由

3、根据已选择的产品，阐述其选定市场的竞争情况，并说明你准备如何选择

客户？

4、你准备选择哪一种创业模式？为什么？

5、业务员跳槽在外贸企业非常普遍？你如何看待？企业可以采取哪些措施

应对？

二、案例分析

案例1：如何能很好地了解客户的情况，比如对产品的要求，价位，数量，等等..？请对下面案例中业务员的工作进行分析、评价。

2007年初，当时公司的美国老客人采购了一款工作灯，价格是(FOB)USD19.15/pc，那个时候我工作的公司很小很小，好不容易老板的老客人下了个新产品，那对业务员来说就是个很好的机会啊，有个新产品可以去推新的客人。首先就是对目标市场做价格分析。老客人的采购价是USD19.15/pc，也就意味着她在美国当地的销售价是USD60/pc左右，根据美国人的定价习惯，在超市里肯定就是USD59.99/pc。如果这个比例是正确的，那这个价格报其他的美国中小客人应该问题不大，但是对于中等客人和中大客人就不一定适合，而且包装和电池配置也是一个问题。所以这个时候，就需要对其他客人做全面的了解。我从google上随便找了美国的5家大超市，5个中等超市，5个小超市，覆盖美东、美中和美西，这样有利于分析美国区域市场的价格不同。有很多超市有价格放在网上的！因为这个老客人在内华达州，所以重点关注这个州的超市。通过google发现，这款产品在内华达的中型超市和小超市都有，但是，中型超市卖USD59.99/pc，但小超市卖USD54.99/pc，差了整整5个美金，后来我仔细研究他们的网站，看了大堆的英文描述，才发现这个区别在哪里，就是中型超市多了个hotline service，也就是热线电话，提供电话售后服务的那种，所以价格就高了。至于其他美东和美西的那些大、中、小的超市网站上，并没有看到这款产品，只有一些类似的款式，但是价格差别很大，从25美元到90美元都有。这个时候就需要列一个表格，记录每个超市类似产品的销售价和相关描述，其中电池配置和包装就很重要，对产品的关系很大很大。后来花了一个多礼拜时间把这些工作做完后，就得出了几个结论，大型超市在包装上比较注重，喜欢选择彩盒，但是却是开窗式彩盒，比较直观，但是成本相对较高，中型超市喜欢用双泡壳，成本差不多，但略低一点点，但是小型超市就喜欢普通的彩盒、甚至白盒加彩贴的方式，以求达到价格的最低。

还有就是，东部最发达地区，客人喜欢用锂电池，1000MAH的18650或17500锂电池比较多；然后美中和美东，工作灯的配置一般是1000-1500MAH的镍镉电池，价格上优势很大。至于镍氢电池，价格低于锂电池又高于镍镉电池，在强制性要求比较多的欧洲适用，但不适合美国市场。那接下来我要做的，就是通过表格来比较各种价格差，然后根据国内的工厂采购价来推算客人的利润。

当然，仅有FOB价不足以估算美国终端客人的利润。所以我还需要了解这个产品的美国进口关税，甚至有没有对中国出口的这款产品征收其他额外的税率。然后问货代查询到美国主要港口的海运费，散货和整柜价格都要。另外还要通过货代的美国代理，查询美国当地内陆运费，然后根据重量和体积，分摊到每个产品上。这样一来，FOB价格+海运费+美国的进口关税+内陆运费+2%左右的额外杂费+美国当地的货代费用等，大致可以算出每一个产品到美国的最终价格！然后根据他们的销售价和到岸价，那中间的大致利润率就出来了。

这样很容易就看出来，哪些客人是直接在采购，哪些客人是通过美国的中间商在做，还有些客人暂时还无法判断。一旦这些详细的资料一汇总，等于这个产品在美国市场的大致情况摸底就完成了。如果觉得15-25个美国潜在客人的代表性还不强，那就多找几个，根据统计学原理，样本参数越多，那结果就越精确。

这些东西都掌握了以后，我就开始做方案了，针对美国人的口味、喜好、颜色、配置、包装，根据不同的美国客人和区域市场，研究几套方案。然后就可以准备开发信了，发过去的收获率就很高了，回复率会接近80%！

案例2：KEN的外贸创业经历

从2000年开始，他在一家工厂一干就干了八年。从外贸业务员干到外贸部经理，他兢兢业业，心无旁骛。无论是在公司，还是在朋友面前，KEN给人的印象就 是做事稳重，为人低调。在这八年中，一些同学朋友都陆续创业，而且有些人还越做越大。原本没什么野心的他，在朋友的不断鼓励下，也开始变得蠢蠢欲动。

不过，这是一个让人纠结的过程。当时，公司给予他的工资、抽成及奖金，每年也有十几万元，这已足够他一家人的开销。在是否离职出来创业的问题上，他纠结了差不多半年之久。摆在他面前的有两条路：第一条路是继续坚守，勤勤恳恳当“打工皇帝”，如此家庭不会有任何变故，妻儿一切平安；第二条路是辞职后自己创业，如此今后可能大富大贵，亦可能一贫如洗。

正是因为创业将面临巨大风险，让他迟迟不敢迈出那一步。所以，这半年来，他一直在苦思冥想一个问题：若要选择第二条路，是否有什么办法可将风险降到最低？答案是有的。有一天，KEN终于想到了一个万无一失的办法，那就是做客户的采购代理。

他有位合作多年的中东客户，虽然每次给他的订单都不太大，但彼此关系不错。“当时对客户说我准备出来创业，希望他能支持。客户欣然答应。几天后，在MSN上和他聊天，我把自己的情况告诉他，并希望出来后能做他的采购代理。他说：‘那天听你说要出来创业后，我就有此意，因为我正准备在中国找个采购代理。’”

事情一切进展顺利。KEN很快就与客户确定了合作的细节，客户答应给予每张订单采购金额的3%作为他的佣金。

一切准备就绪后，KEN告别了这份干了八年的工作，辞职了。为了尽可能减少投入，他与朋友合租了一间办公室。一台电脑、一部电话、一根网线，和很多外贸SOHO一样，KEN开始了自己的创业之旅。虽然一切从简，但他心里却充满激情。

“刚开始时，投入的资金很少，除了办公室租金外，就花了几千块注册了香港离岸公司。这是为了方便接收外汇。”

没过多久，中东客户就开始下单了。不过，出乎他意料的是第一张订单的金额居然高达200万美元。“客户下单过来后，我非常吃惊。一方面是原来并不知道这个客户有这么强的实力；另一方面是刚开始合作，客户就这么信任我。”KEN后来才了解到，该客户在其当地同行中是数一数二的批发商，之所以此

前下给KEN的订单不大，那是因为他在中国还有其他合作的工厂，订单被分配到好几家工厂生产。

订单交给KEN之后，客户还要求他以其中东公司的名义在广州成立采购办事处，这个办事处的所有费用都由客户承担。有了这么大的订单，KEN心里总算吃了颗 定心丸，如果这张订单能顺利交货，将意味着他创业后的第一张订单便可获得近40万元的收入。这可是他此前那份工作整整3年的收入。

KEN的妻子也辞去了工作，和他一起飞往广州。成立办事处、找工厂、生产、验货，再到出货。几个月后，这张200万美元的订单顺利抵达中东，而KEN也赚取了他人生中的第一桶金。

“这主要是我的运气好，如果没有遇到这个客户，我的路走得也不会那么顺利。”

运气，转换成经济名词，那就是“商机”，而机遇往往都是为有准备的人准备的。如果KEN没有此前八年兢兢业业的工作经历，没有这八年的行业经验积累，这个 中东客户不一定会眷顾他，更不可能一开始就将200万美元的巨额订单交给他。这是客户对他为人做事的肯定与信任。而从另一个角度看，如果没有此前的工作经 验，KEN也许无法顺利完成这张订单的采购工作。

成功的合作往往都是双赢的。中东客户因为有了KEN在采购方面的默契配合，生意也越做越大。有了稳定的供货渠道之后，他不仅扩大了自己在当地的销售渠道和 规模，同时还利用自身在当地市场的资源和影响力，以其广州采购办事处的名义拿下了当地同行的采购订单。随后，该客户又要求KEN在义乌成立另一个办事处，将采购网络辐射到整个中国沿海地区。

“其实这种采购代理并不复杂。客户把订单交给我后，我负责找工厂、安排生产、验货，直到出货。整个出口流程都跟下来。客户把全部货款汇给我，其中包含我的 佣金。我扣除自己的佣金之后，将其余款项付给合作的工厂。这看起来客户似乎多付出了3%的佣金，但他不需要经常飞来中国，不仅省下许多钱，也更为省心。”

有了第一桶金之后，事情就好办多了。KEN很快租下了一个几百平米的写字楼，正式成立自己的公司，不仅组建了业务团队，还成立研发部门，购买一些设备，聘请专业师傅为公司负责打样，开发新产品。此时的他，对公司未来的走向也有了清晰的定位：抓住微笑曲线的两端，主攻产品研发及销售，将生产交给别人。同时，在业务方面形成采购代理与自营业务相结合的模式。

“我们在开发客户时会先用一般外贸公司的操作方式进行接单，体现在报价上就是‘工厂价+公司利润+港杂费等费用=实际报价’。如果这种方式搞不定，我们就 会和客户谈采购代理方面的合作。并将与中东客户合作的成功案例告诉他。所以，这两种业务模式可以互补，最大限度地拿下客户。”

此外，妻子经过一段时间的锻炼后，对整个采购工作也逐步上手，所以他们夫妻间实现了很好的分工。KEN负责公司的整体运营、业务开拓以及客户跟进，妻子则负责与工厂沟通，以及生产安排、验货、出货。

KEN的经营思路是行之有效的。他不仅积累了自己的客户资源，还在采购代理方面与几个大客户成功合作。109届广交会后，他又拿下了一位南美客户的中国采购代理。该客户原本与香港一家贸易公司合作，给予香港公司的采购佣金为5%。由于KEN的代理佣金仅需3%，且有成功的案例，所以这位南美客户开始与他合作。

案例3：失败的创业经历

我和朋友们原来都在机关上班，他在进出口贸易公司，接触外边的人比较多，时间一长就不再满足过那种平淡的生活，他想出来闯一闯，创一番自己的事业。当时我劝他考虑好再做决定，可他对我说：难道你想让我一辈子在这里闷死啊！我对他说：那好吧，不过请你记住一但出去了就没有回头路。他说他知道，就这样我们一起办了停薪留职，来到天津开始了我们的创业。

我们首先通过朋友帮忙注册了一个30万的小公司，一开始我们从台湾一家公司进口再生PE和PP粉碎料，销路非常好，但这家公司货源不是很充足，每月只能发两个货柜，除了公司和家庭开銷外，所剩无几，一年后我老公决定从美国进货，同时扩大进货量，但资金不足，于是我们又找了一位以前认识的朋友投资一起做，这位朋友他在另一个城市的外贸公司工作，正好他们公司可以给我们做外贸代理，我们负责经销。于是我们开始了第一笔生意，给我们供货的公司经理是一位美籍华人，第一次我们进了6个货柜的PP编织袋，由于颜色杂所以不好出手，结果只好降价处理，一下就赔了8万。

第二次订货，合同也签了，款也付了一半，是T/T付款，因为美国那边不同意做信用证，无奈之后只好冒险，接下来是等待，过了3个多月货总算到了，这次发了5个货柜，一通完关，货物就被抢够一空，这次一下赚了7万，把第一次的亏损就快补上了。

我们接着进行第三次订货，外商给我们发来的图片样品和寄来的看起来都不错，我们没再多想就下了订单，可这次外商说我们要发的货物价格高，我们得多打一些款过去，为了早点把货发来，我们从亲戚那里借了一些钱还收了一部分预付款付了过去，总共有8万美金，接下来又是漫长的等待。

又过了好几个月货终于到了，而且是10个集装箱，我们欣喜若狂，立即通关，刚通完关外商发来份传真说是货物发错了，他说货物质量很好，让我们接收，当时我们没别的办法就抱着侥幸的心理接了下来。我们通知客户来提货，可客户来了都说这货没法用，没办法我老公找了一家工厂去加工，可加工难度很大，只加工了几十吨，正好赶上当时塑料价格下调，于是这一单就赔了30万。

我很生气，打电话和外商直接谈判，要他承担一定的损失，几轮谈判后外商答应给我们降价，这样我们可以少赔点，我们要求外商继续给我们发以前订好的货，但外商却说那些货没有了，只能发别的，我们说那就退款，可外商不同意，说只能发货给我们，无奈之下只好同意，后来又陆续发来8个货柜，质量也很差，但勉强出手了，可收客户的预付款还没结清，客户逼着要。

我和外商交涉让他给我把多余的两万美金退回来，可外商原本就是个骗子，他表面上答应可就是没有行动！直到现在我的钱也没要回来，这个教训对于我来说实在是太沉重了！

案例4：以下是三个外贸SOHO的成功故事

故事一：四年前，刚从外语学院毕业的林先生回到家乡。儿时的同学们已经成为小有规模的工厂老板了。和他们聊聊，发现他们普遍存在着产品销路问题。林先生挂靠到一家外贸公司（按年给该外贸公司交纳一定的管理费），开始了为这些老板们寻找国际买家的工作。从展览会到互联网，他独来独往地忙着。生意越做越大，自己也从SOHO发展成一间小公司。几年下来，他已经拥有数家稳定的国际客户。林先生说，现在他正在申请自己的商标，将来出口的产品，都使用他自己的商标，树立自己的品牌。

故事二：陈小姐本来在外贸公司工作。生孩子后，为了不再每天赶着打卡上班，辞工做起了外贸SOHO。她联系到一家有自营进出口经营权的工厂，做他们的编外外贸员，不拿工资、只拿提成。由于陈小姐以前具有外贸经验、较好的英语水平、娴熟的应用互联网的能力，生意很快地开展起来。现在，陈小姐根据国外客户的提供的信息，正在和别人合资建设一个工厂，生产的在国际市场畅销的产品。

故事三：刘先生是个头脑灵光的人。以前，他在一家大外贸公司工作。在互联网上，他发现有许多国外的小买家，也希望能够直接从中国购买货物，但由于他们要的货数量孝品种杂，许多大外贸公司都不愿意接单。刘先生认为这是一个很好的机会，他辞掉了工作，找到了几个这样的外国公司，以这些公司采购代表的名义，在中国为这些公司代购货物。并根据每比货的价值，从国外公司那里收取一定的佣金。由于业务的发展，刘先生的个人SOHO已经不能满足了，他说他要雇人帮忙了。

试分析外贸SOHO成功的条件是什么？

外贸企业运作管理分析 篇2

一、企业运行中的人力资源管理监控与调整

企业运行中最基本的问题:有企业内部部门之间的配合程度、人员之间的协作与配合性如何, 部门以及个人对自己工作的职责是否清楚等, 而人力资源管理正是起到调整和完善这个枢纽工作的安排。简略的说, 企业运行主要处理两个方面的问题, 即做出正确的运行方向选择和选择正确的用人做事。

(一) 人力资源分析。

人力资源的分析监控, 其核心的监控是以监控人员的工作能力与效率为中心。需要重点分析以下几个方面;

1. 工作心态。

良好的工作心态才能充分发挥自身岗位职责的完成, 否则不但难以良好地完成工作, 还会影响企业发展与运行的步伐。人员对岗位的适应有一个实践与认识的过程, 管理者要注意工作人员的心态培养, 心态调节。

2. 工作能力。

人的工作能力不是与生俱来的, 大部分都是通过岗位的实践与自我学习过程和企业有意地针对岗位需求的培养。所以对人员工作能力的培养, 可以充分地让其发挥出工作上的优势。人的能力与潜力是不同的, 每个人都拥有自己的长处与短处, 管理者要根据不同人员的不同优势来安置适当的岗位, 可以让其最大程度发挥自己。

3. 工作效率。

企业的运行发展, 效益为前提, 成本投入与实际盈利成正比。人员岗位的安排以及后续的人力资源管理监控的过程要分析每个员工的工作效率, 注重工作的达成率。人力资源管理中要保障一个岗位上的工作从始至终有适合的人选来完成。

(二) 人才掌控情况分析。

企业发展的过程有一个巨大的优势, 这就是企业可以以自身的标准与需求来自行培养人才, 也可以通过工作岗位的需要来聘请人员到岗来完成工作, 但无论以什么方式都不可以缺少人力资源管理监控与调整。人才流失是企业的损失, 人才的培养过程是企业付出成本与心血的过程, 所以人才掌控情况的监控核心是以人才掌控为中心。把人才作为企业的核心动力, 明确的人才管理目标, 对其工作技能的分析, 合理的岗位职责安排, 让人才在企业中真正起到核心推动作用, 并留任企业安排的岗位。优秀的人才, 在企业运行的活动中至关重要。因此, 在人力资源管理中, 要建立企业内部人才开发制度, 工作中对待人员工作上的考核, 工作成绩的激励等制度。最大限度地确保企业内部的人才不会出现外流现象, 达到给企业内部有能力的人员提供升职的空间, 挑战自我的机会。同时需要从外部招募人才时, 要有严密的审核过程, 确保人才的引进。内外结合, 这样企业的发展才会出现源源不断的动力。

二、企业正常运行中的人力资源管理策略

企业的发展要注重各个岗位人员的培养和分配。各项工作人员间的合理协调是促进企业发展的需求以及达成企业运行的目标和人力资源管理的宗旨。所以在企业运行过程中, 人力资源管理要有以下几个方针策略;

(一) 管理目标。

人力资源管理, 要有一个明确的目标。岗位的人员配备, 岗位人员的职业素养都需要作为一个基本的考核内容。明确管理的目标, 可以使每个人员都能在最适合的岗位做事。

(二) 管理定位。

确立每个人员的分工职能, 保证人员在岗位能有效的执行, 使每个人员的能力与岗位相对应。

(三) 管理计划。

人员的力量是伟大的, 但要调动和分配人员的职责和权限使之完成工作职责, 就需要人力资源管理的过程中要有一个科学周密的计划方案。

三、企业正常运行中的人力资源管理职责

人力资源管理要对企业的正常运作负责, 对企业的长远发展负责, 要做到正确的任人处事, 把人力资源的作用发挥到最大限度。

(一) 明确企业的发展目标。

做出各个目标的岗位人员管理机制, 调动员工的积极性, 发挥员工的自身潜能, 为企业的运行创造价值, 完成一个阶段的发展目标。

(二) 针对企业经常有人员离职的现象。

为了减少员工的离职对企业产生的不利影响, 管理者要注意后续人才来源的开发, 以使在人才留任等方面做出正确的控制管理, 使人力, 物力保持在企业所需要的最佳比例。

(三) 基本薪酬结构的确定和完善。

对待岗位的评价要有相应的职位价值, 需要结合市场调查确定岗位薪酬等级。另外解决企业为员工创造和提供的福利、待遇问题。

(四) 劳动关系管理。

根据国家制定的劳动标准、市场因素等处理员工与企业的劳动关系;企业与员工之间劳动合同的管理;同时不断完善企业的劳动管理体制, 预防劳动争议的出现。

(五) 企业文化管理。

企业的人力资源要符合企业的核心价值观, 企业自身与管理模式都应具有企业的独特创新文化, 无论是新入职或老员工的企业文化培养都是必不可少的。因此, 打造企业经营特色, 管理特色都要遵循企业的文化发展。

四、企业正常运行中的人力资源管理规划

为了良好完成其自身的职责, 做到人力资源管理的目的, 首先也要给自身打造一个科学可行的规划制度, 然后根据人力资源管理的计划去实施, 实施的过程要确保按照制定的计划严格执行;

(一) 进行人力资源管理前首先要对企业当前的人力资源现状有一定的了解。对当前企业的人力资源需求的评估, 同时要对未来的企业发展人力资源的需求增长以及人员流失情况有一定的预测;人力资源管理计划要做出相应的招聘计划, 人员相关的培训计划, 以及进行考核的计划。在企业的当前情况以及发展情况下相结合员工在企业的发展状况, 做出优秀的人力资源计划, 使企业与员工共同发展。

(二) 企业在进行人力资源管理中要建立一定人力资源管理制度体系, 按制度计划内容来进行管理。制度体系的制定要根据企业规模和企业市场的实际情况考察制定, 制度要符合当下的企业状况也要涵盖未来企业发展壮大的人力需求。企业发展速度上升的前提下, 人力资源管理能够为企业提供稳定持续的人力支持。

(三) 企业外部的社会环境是处于一个随时都在有所变化的环境, 人力资源管理要针对外界环境的变化, 配合企业的发展目标, 对企业的人力资源制定相适应的规划。在企业需要对各类岗位的人力有所需求时可以适时, 适量的补充。

人力资源管理是企业生存与发展的主要前提之一是企业获得和保持竞争、发展优势的可靠资源。为了更好的促进企业目标的实现, 人力资源管理势必会受到所有企业的重视与关注。

参考文献

[1].喻匀.调整人力资源管理职能完善人力资源管理服务[J].新视野, 2008

[2].郭其超.基于企业运作的人力资源管理研究[J].企业文化 (下半月) , 2012

[3].郑文力.人力资源管理演进与启示分析[J].工业技术经济, 2002

中小企业资本运作与管理 篇3

【关键词】资本运作；企业；融资管理

在我国的经济转变时期，中小企业在这一环境背景下经历了第一次转变，即商品生产者向商品经营者的转变；第二次转变，即商品的经营者转变为资本运作者。在这两次转变中，相比较于第一次转变，第二次转变所强调的是企业和企业家主动参与其中的转变过程。经历过第二次转变之后，企业的经济效益会明显增加，对于参与到市场竞争中的企业而言，增加了企业的核心竞争力。因此，采用企业的资本运作是将企业做大做强的有效途径。

一、资本运作在中小企业经营中的重要作用

企业的经营方向要以市场为导向，那么，在资本运作上就要按照市场经济规律来进行。通过资本运作，以资本本身的技巧性实现价值增值。作为企业效益增长的一种方式，企业经营要具有科学性、合理性，以在市场开发、产品开发、技术合作等环节呈现出良好的运作状态。企业的合资经营源于企业对于自身的发展已经超出了承载极限，为了能够持续发展下去，就要与其他的经营主体合作，因此有了股份经营等企业经营模式。

回顾中国经济发展的历程，主要是以经营为主，而没有将目光放在资本的利用率上。企业发展构架缺乏合理性，就必要削弱了企业的生命力。企业的健康可持续发展，就需要将科学的经营模式建立起来，摒弃个人或家族式的管理模式。

以制药企业为例，为了提高资本运作水平，多数的制药企业都会将相应的运营部门组建起来。这一部门的主要工作职责是能够及时地寻找到资本市场的商机，据此对企业的产业结构有所调整，以推动公司不断发展壮大。吉林的某制药企业通过资产重组，经运作控股完成之后，收购了吉林制药，并成为了第一大股东。当所有的收购收购工作完成之后，对于各部门也进行了重新整合，使得公司的财务收入以及业务利润都出现了大幅度增长。随着公司的市场竞争力不断增强，公司加速了发展。以公司财务方面为例，公司的部分应收款以企业置换的方法得到了有效清理，实现了财务收入的稳定增长。此外，随着公司市场竞争力的不断加强，公司产品的市场占有率不断地提高，盈利能力随之加大，促进了公司业务的进一步展开。

二、资本运作在中小企业运营中的有效实施方略

1.政府在企业资本运作中起着主动作用。地方经济的发展，就需要地方企业不断地搞活经济，并做大做强。地方政府主导资本运作，发展企业的股份制，能缩短地方经济的差异性。政府要大力发展融资渠道，推进企业股份制，通过资产重组和资本运作，促进股份制企业的规划发展。与此同时，为了进一步推进企业的经济发展，还要优化产业结构。有创新才有发展，新型产业是促进企业发展的有效途径。积极营造环境，将企业的战略性高端产业建立起来，通过制定科学合理的方式方法实现企业资本运作。当进入到实践阶段，还要不断研究新问题，制定新方法，推进企业发展的均衡性和统一性。实现企业的可持续发展，形成工业化、城镇化化的融合互动。最后要做好跟踪服务，加强项目管理，将事后监督放在事前，对项目要做好前期的工作，要上下协调，经得起推敲。

2.做好企业资本投资的内部控制。企业投资必须经过审批，通过货款筹资、债券的发行要经过经理的特别授权，发行股票必须经过国家有关部门的批准，由经理授权，走合法的程序，企业资金的审批要经过高层的领导者审批，合法的投资应在投资授权，业务执行等方面都有记录，工作应该有明确的分工，这两项工作不能由同一个负责，企业应该印发相应的制度规定来要求公司内部控制制度，内部控制制度能保证交易的正常进行，会计信息的真实和安全。这种制度在公司的执行主要是为了避免有人篡改或大意造成记账不实而导致会计的信息不准确。在实际工作中一定要建立一套合法、有效、科学的内部控制制度，而且还要执行内部控制制度。

3.企业要加强融资管理。公司应根据公司发展的需要，编制公司发行股票和债券的实施方案，要经过董事长的批准和股东大会的讨论，公司财务部门要根据公司发展的需要作出资金的预算和资金的短缺的程度，将所需的资金列入全面的预算之内，根据批准预算向银行办理借款手续。物资部门在执行部门商业信用时，必须经过主管部门和财务部门的同意，采购部门擅自执行赊欠项及项目项。企业进行融资必须符合成本效益原则，权衡利弊，降低财务风险，不能讲借款投入到没有经济效益的项目中，更不能用借款来弥补经营的亏损。

三、资本运作在中小企业发展规划中的战略定位

由于中小企业的资本实力有效，要依赖于自身的资本积累，是无法实现资本扩张的。所以，改善中小企业的融资环节是非常必要的。要改善中小企业直接进入市场的体系，提高竞争力和影响力。较为有效的途径是通过增加企业的融资机会来促进中小企业资本经营，那么制定和实施企业的发展战略应该注意以下几个方面。

1.转变观念，将符合时代特点的企业资本经营意识树立起来。对于企业来讲，对于企业的资本经营缺乏信心主要源于企业在市场中处于弱势。

2.正确选择企业的组织方式。当企业在发展的进程中，进入到特定阶段，就要对于资本有所选择。企业要实现利益的最大化，就要根据市场的需要以及自身的实力对于产权结构进行调整，作为出资者的所有权，还要对于企业的管理制度进行不断地完善，以对于企业的未来发展路径定位。

3.重视人才管理，企业经营的根本就是要做好人力资源管理工作。企业要制定合理的薪酬管理办法，做到以优厚的待遇引进人才，以愉悦的环境留住人才。一些岗位，特别是技术含金量较高的岗位，由于人才紧缺，就要为员工提供更为具有竞争力的工资待遇，在奖金的分配上要倾向于新兴的工作岗位。对于产品的开发和技术改造方面对于企业单位做出贡献的，还要给予员工必要的物质奖励，另外根据岗位需求做好培训工作，以提高员工的综合素质。

4.坚持以经营为依托，资本经营在于资本的直接运营，关键是以资本经营的方式进行生产，能增加企业的生产量使企业有较高的回报率，使资源得到合理配置，生产是经营的出发点，也是资本主义存在的基础。如果企业经营管理不善，会影响企业的产品的产量，使企业的发展不能进入良性的循环，我国的中小企业尚未向资本经营结构靠拢，相对落后的企业管理方法，依然维持着传统的企业经营观念，特别是对于市场的应变能力不够敏感，当然也就不会形成良好的资本模式。

5.资本经营要和商品经营和结合，只有资本经营和商品经营和结合，研究商品的发展策略，才能为企业带来巨大的收益，经营方式的变革可以推进企业发展，资本经营作为一种生产改革，要求企业提高资金的使用率，带动企业迅速发展。

6.转变政府的职能，在大量增进资本的前提下，淘汰企业旧的经营模式，能促进国有资产的流动，从长远来看，政府的职责是给企业的基本运作提供优良的制度条件，保证稳定的经济的秩序。

四、总结

综上所述，在我国中小企业的发展中实行企业实行资本运作可以加快的企业的发展，促进国有资金的流动。但是在实行中小企业的资本运作时还存在着一定的问题，只有政府进行正确的引导和干预，才能保证中小企业的资本运作朝着良性的方向发展。

参考文献：

[1]劳仁.中国制造业人工成本知多少[J].企业改革与管理，2007，（11）

[2]王毅.浅析制造业的成本管理[J].财经界，2010（12）

[3]赵学增.资本作用的再认识[J].经济学动态，2001年10期

[4]周永生，杨长辉，蒋蓉华，陈建国.资本运营理论体系结构和运作模型的研究[J].湖南商学院学报，2001年06期

外贸企业运作管理分析 篇4

关键词：财务会计,管理会计,转型,核心竞争力

财政部发布的《企业产品成本核算制度》 (试行) , 已于2014年1月1日起在除金融保险企业外的大中型企业范围内施行。该制度是对现行成本核算办法的继承和发展, 以及具体会计准则的有机协调, 具有管理会计的色彩, 体现了科学化、信息化的管理思想, 可以说是财政部门探索加强管理会计工作的重大举措。从一定意义上也表明, 财政部已将管理会计列入今后会计改革与发展的重点方向, 并积极采取有效措施加强管理会计相关制度建设。由此可见, 企业内部从财务会计向管理会计转型已是大势所趋。

一、财务会计向管理会计转型的原因分析

(一) 从企业的价值角度分析

企业的使命是创造价值, 而股东追求的是价值最大化, 对于经营管理活动中的财会工作人员而言, 必须围绕着价值的增长规律, 整合各种因素和技术手段, 建立科学的计量、评价和财会报告方法, 实现对企业核心竞争力的客观、科学、准确计量, 发现和评估企业价值实现的各种模式, 以期达到企业价值的最大化。

(二) 从财务人员职业角度分析

财务总监, 这个作为企业财会专业人员向往的职业追求, 其职责定位也是出自管理会计的角度, 而不仅仅局限于传统的财会计量、反映等基础性要素上。笔者非常认同《再造财务总裁》一书中的观点, 企业经营中的财务已越来越趋向于财务会计、管理会计、成本会计及财务管理的结合, 公司的财务总监也就必须在公司的战略规划及内部控制中建立起一套适合企业战略、价值管理的财报体系和内控制度, 既能用常用的会计标准出具符合股东要求的财务管理报告, 又能制定符合各项业务需求、实现价值再造的业绩衡量标准。从这个角度而言, 这就是对管理会计的定位, 从企业的各个角度考虑问题, 基于富有洞察力的财务数据和经济规律, 为推动企业整体绩效提供决策信息和切实建议。从外贸行业的财务要求来看, 外贸行业的管理会计就是要在业务流程优化的基础上协调实现业务和财务信息共享, 并完成基于集成和流程优化思想的工作流程, 真正实现外贸财务人员的职业价值。

(三) 从管理会计实现的技术角度分析

会计电算化等会计管理软件在企业中的应用日益成熟, 为会计人员技能的提高创造了条件, 也成为传统财务转型的一个重要因素。随着计算机在中国企业中应用程度的不断提高, 在开展会计电算化的企业中, 其应用也已不仅仅停留在事后算账的水平上, 而是已具备了事前预测和事中控制的能力。从笔者从事的外贸行业看, 外贸行业是较早应用电脑及会计电算化的行业。经过多年的发展, 目前我国管理会计的软件开发已日益成熟, 使得一些复杂的公式和模型在管理会计中得到了广泛的运用。因此, 在实践中, 计算机技术和网络的发展为财务会计向管理会计的融合转变提供了技术支持, 并使得这种转变更加便捷, 并趋向必然。

二、企业财务会计与管理会计的区别

传统的财务会计是会计人员以货币为基本计量单位, 通过确认、计量、记录、报告等方式, 为关心企业情况的各个方面提供企业的相关信息, 并能全面了解及介入企业内部各项业务的一种经济管理活动。管理会计则侧重于为企业内部经营管理服务, 它采用灵活而多样的方法和手段, 为企业管理部门正确地进行最优化管理决策, 提供各类有用的信息资料。

管理会计是随着传统财务会计发展变革而来的, 与现代企业管理理论紧密联系的一门学科。本质上讲是在传统成本会计、财务管理的基础上借助现代计算机技术融合了数学等多种综合计量手段, 使企业经营中的各种信息最快、最直接、最全面地得以反映。如从笔者从事的外贸行业来看, 要求财会管理人员在熟悉进出口综合业务的基础上, 从企业经营的事后总结提前到事中和事前, 真正深入到企业业务管理的综合处理与控制中, 构建并成功整合系统业务与财务系统, 完成数据接口, 实现信息共享。具体来看主要有以下区别:

(一) 侧重点的差异

从价值的侧重点看, 管理会计主要是为企业内部经营管理服务的, 这就决定了其更重视决策的有效性, 要求体现和评估企业核心竞争力, 最大限度地披露企业承载的信息, 如外贸行业中退税情况的分析、国际宏观环境的变化、跨境贸易人民币结算业务开展分析等, 都能很好地反映管理会计在企业经营管理中的价值。而传统的财务会计更侧重于从相关会计准则的要求来汇编, 注重报告的合法性及可靠性, 即按照国家有关法律法规和制度的要求, 正确地计量和编制财务报表, 为利益相关者提供企业的基本财务信息。

从管理的集成度看。管理会计更能体现集成管理的思想, 在流通型外贸企业中, 正是因为这类企业没有生产成本的核算, 使得企业的业务和财务集成度比一般的生产型外贸企业更明显, 这就有效地避免了传统财务会计以财务为中心的管理思维, 更符合现代管理业务管理和财务管理相结合的管理模式, 让财务和业务相辅相成, 围绕企业价值的最大化实现企业管理活动的自动化。

(二) 时效性的差异

传统的财务会计由于更注重信息的可靠性, 所以其信息的披露是事后的, 反映的是企业过去经营年度的财务信息等经营状况。但是, 随着现代管理学的发展, 企业的管理层更加注重从企业战略的高度, 收集加工企业的各类相关信息, 以便管理层更好地战略决策, 这就需要管理会计人员更注重前瞻性的分析, 将相应的会计信息能尽早、全面地提供给决策者用于管理分析与战略决策, 协调企业管理与经济环境之间的关系, 为企业长期可持续发展提供支持。对外贸行业而言, 更能体会出这种差别, 外贸行业中的人民币汇率变动分析, 如何最大限度地锁定汇率变动, 保障企业利润, 这些都能很好地反映管理会计在企业经营管理中时效价值。具体地, 外贸企业的管理会计就是要求时刻关注外贸企业经营中各项业务开展的汇率个体差异, 从企业价值最大化的角度进行汇率的锁定、套期等业务操作, 为管理层及时提供信息支持。而传统的财务会计就不需要涉及这方面的考虑, 相对而言, 更注重的是对某项业务的事后总结。

综上分析, 我们可以直观地看到管理会计的优越性。一方面, 针对传统财务会计报告对企业人力、客户、核心技术信息缺乏披露等局限性, 改进财务报告的呼声已日益高涨, 更有甚者提议增加如募资投向、未来公司经营风险、盈利等财务预测的信息, 而这些信息的构成原理、分析方法也恰恰由管理会计来完成。另一方面, 《企业内部控制基本规范》 (财会[2008]7号) 也明确指出管理层应当赋予财务部门及其负责人参与决策的权力, 并支持其关注经营管理的更广范畴, 局限财务负责人的关注领域和知悉范围, 会削弱、制约单位的管理能力。所有这些主张的聚集必然导致财务会计传统特征的逐步丧失, 其结果就是财务会计向管理会计的转变。

参考文献

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[2]毛华杨, 陈泳伶.中国会计电算化回顾与展望一财务软件[J].中国会计电算化, 2005.

[3]余恕莲.重视管理会计建设提升企业管理水平[J].国际商务财会, 2014 (2) .

[4]中国纺织品进口总公司, 外贸出口实务单证大全[M].对外经济贸易大学出版社, 1996.

[5]中国注册会计师考试教材 (财务管理) 2014.

外贸企业盈亏平衡分析 篇5

在经济危机下，很多外贸企业都热衷于缩减成本，提高企业的竞争力。电子商务的低成本、高效率的特点逐渐被外贸企业青睐。

北钢集团进出口公司主营特殊钢材、废钢的进出口业务，公司连续多年进出口总额过亿美元，年平均外贸订单上百笔，2008年进出口总额更是达到18亿美金，业务总量近200笔。2009年公司拟采用招标的方式建立自身的电子商务系统，以降低外贸成本，但将电子商务应用到企业国际贸易活动中也是一种投资，因此对企业来说存在一定的风险性，企业需要对其进行成本效益预测分析。

1电子商务模式下企业的成本分析

通过招标，北钢集团进出口公司进行电子商务建设的相关费用如下：

表1中的电子商务成本可以分为固定成本和变动成本两大类。下面是对这两类成本进行的具体分析。

(1)电子商务模式下企业国际贸易的固定成本。固定成本包括电子商务的接入成本、购置、维护硬件和软件的成本、系统人力资本的投入以及电子商务系统的保护成本，对企业来说，这些成本金额较大、短期难回本、波动较小，但也是企业进行电子商务所必不可少的，表1中的硬件费用、软件费用、维护费用、安全费用、人员培训费用为固定成本(FC)，共计28.5万元。

(2)电子商务模式下企业国际贸易的变动成本。外贸企业电子商务的变动成本主要有以下几方面：信息发布成本、信息收集成本、电子化服务成本。对外贸企业来说，这些成本具有一定的灵活性，数量较小，一般随着电子商务在企业国际贸易中应用的程度而发生变化，表1中的信息发布费用、信息收集费用、电子化服务成本为电子商务模式下国际贸易的总变动成本(TVC)，共计20.3万元。

2电子商务模式下企业国际贸易的效益增值分析

电子商务的本质是通过加速信息流来加速物流和资金流的流动，优化整个市场资源的调节和配置，改善商业流通效率，进而从整体上降低企业的国际贸易成本、提高企业的经济效益。

由于北钢集团进出口公司没有实施国际贸易电子商务的经验，故很难直接获得实施电子商务前后的费用数据，只能从同类的实施了电子商务的国际贸易公司处了解，以做参考。如表2所示，数据是本溪某特钢企业实施电子商务一年的总数据，该公司去年利用电子商务一共做了30笔业务，通过数据对比分析，我们发现实施了电子商务后，可以为公司节约可观的费用，约21.7万元，这还不算实施电子商务为公司带来的潜在收益。

通过计算，我们可以知道，电子商务可以为该公司每笔国际贸易节约大约45.0／30=1.50万元，也就是说我们可以初步确定电子商务带来的单笔业务收益P=0.72万元。

3电子商务模式下企业国际贸易的盈亏平衡分析

企业通过电子商务方式来开展国际贸易的目的在于实现贸易风险的最小化和企业收益的最大化。通过上面对电子商务在企业国际贸易应用中的成本、收益增加值进行分别分析后，我们可以利用下图进行成本，效益综合分析。确定电子商务应用的盈亏平衡点。帮助企业管理者清楚的了解电子商务在企业开展国际贸易时的实施效果，做出正确的战略决策。

图1中，TR表示总收益增加曲线，TC为总成增加本线。FC为固定成本线，

P表示收益，即单位收益。Q代表企业在开展国际贸易时电子商务的业务量。E点是企业应用电子商务开展国际贸易的盈亏平衡点，其相应的Q1点为零利润的电子商务容量点，这是企业在开展国际贸易计划、管理和检查电子商务应用效果的基本指标。也就是说，在其他条件假定不变的情况下，当企业中的电子商务量达到Q1时，企业继续采用电子商务方式开展国际贸易就会盈利：反之，当企业的电子商务业务量低于Q1时，便不适合采用电子商务开展国际贸易，否则企业就会入不敷出，出现亏损。在Q1点上企业应用电子商务开展国际贸易的成本与效益分析满足TC=FC+VC=PxQ1=TR，根据这个公式，我们就可以计算出Q1的值了。

根据盈亏平衡理论以及收集到的相关数据，北钢集团进出口公司单笔国际业务电子商务的变动成本约为：VC=20.3／30=0.68万元。

由盈亏平衡点的公式：

Q1=FC／(P-VC)

=28.5／(1.50-0.68)

≈35.0笔。

从计算结果我们知道，北钢集团进出口公司要大约35笔贸易能够收回电子商务的固定成本，这对于年平均订单大到上百笔的北钢集团进出库公司来说是完全可以接受的，因此，从成本效益的角度讲，该公司利用电子商务进行国际贸易是可行的。

外贸企业国际贸易风险管理初探 篇6

摘要：随着外贸体制改革的深入，外贸行业已变成了一个进入门槛相对较低的完全竞争行业。外部经营环境的变化、国内外经济状况和政策波动，加之企业本身固有的内在缺陷、人员经验等原因，外贸企业特别是中小型外贸企业经营中的不确定性陡然增加，面临着各种各样的国际贸易风险。本文探讨了外贸企业如何进行国际贸易风险管理，力求为外贸企业从事国际贸易风险管理提供一定的参考和借鉴，使他们能够在国际贸易中对风险进行系统有效的管理，避免和降低损失，提高企业经营管理效率和水平。

关键词：外贸企业；国际贸易；风险管理

外贸企业在进行国际贸易时，每笔交易除了买卖双方以外，往往还需要得到国内外的运输、保险、海关、商检和银行等部门的协作、配合、或接受其监督与管理，同时还受到有关国家经济关系、对外贸易政策、措施、法律以及外汇管制等条件的制约，关系错综复杂。其所经营的国际贸易业务中85%为一般货物贸易，产品品种繁杂，目标市场国家众多，对各项产品品种要求、运输要求、单证要求、认证要求和质量要求差异较大，单笔贸易金额较小，履约周期长，信息不对称。加之一线外销人员和公司管理人员素质参差不齐，这些因素导致外贸企业在从事国际贸易过程中，自始自终面临各种风险。

目前大多数外贸企业国际贸易风险管理情况普遍不尽如人意，主要体现以下几个方面：

1.缺乏规范的风险管理体系

目前，我国大多数外贸企业内部尚未建立由风险管理策略、风险理财措施、风险管理组织、风险管理信息系统和内部控制系统组成的全面风险管理体系框架，也没有引入风险偏好、风险承受度、风险对策、压力测试和情景分析、概率和数理统计等风险分析工具。很多外贸企业不能在风险度量的基础上，进行经济资本分配及利用风险信息支持业务前台风险决策，實现企业的发展战略与风险偏好相一致，使企业的增长、风险与回报相联系，从而帮助管理者实现企业目标。

2.风险管理的分散与无序

大多数外贸企业采用传统的风险管理方法，就是将经营中面临的不同风险作为不同的个体来看待，分别采用单独的、不同的控制方法，而不是将风险作为一个整体来看待，在全企业建立全面风险管理体系，仅仅在几个部门实行风险管理。这样做的问题就在于忽略了风险是彼此影响的，既可能两两对冲也可能两两加剧，而且部门界限间总有缝隙，风险很容易从缝隙中溜走。此外，企业每个部门只从自身的角度用自己的语言描述风险（包括有意无意放大本部门风险管理的重要性），这样常使管理层低估或高估风险后果，或者对孰重孰轻无法判断，从而导致企业风险承受能力难以统一，当风险突然出现的时候，缺少应急管理措施。

3.风险管理理念及手段落后

我国外贸企业目前将大量资源应用于事后控制，而对事前、事中控制几乎是空白。外贸企业在交易之前（签约或发货前）对客户的审查及信用条件的选择，以及发货之后直到货款到期日之前对客户及应收账款的监督、管理，几乎就靠业务员的经验和自身的判断来控制，而且控制手段原始、落后，除了投保，别无其它手段。在企业内部，缺乏系统化的风险评估工作，包括风险识别、测评、分析和应对，无法确定当前的风险状况；缺乏对核心内控流程的诊断以及制定相应的内控优化方案；欠缺风险预警体系和风险组合化管理体系等。

4.风险管理部门普遍缺失

我国外贸企业包括一些大型外贸企业没有设立专门的风险管理机构，导致企业应对风险的时候缺乏手段，平时管理风险的时候缺乏全局性、动态性、制度性和协调整合性。这是我国外贸企业屡屡因为风险管理缺失，最终造成重大损失的一个重要原因。

5.员工风险管理能力薄弱

外贸企业员工普遍存在缺乏风险管理能力的问题，这主要是因为缺乏培训造成的。员工缺乏风险管理能力可以用笔者以前所在外贸企业的内部风险管理调查中支付方式的选择来说明。这次调查表明，有50%的业务员在出口合同结算中选择T/T 或 D/P，而在进口合同结算中，有60%的业务员选择L/C，只有30%的业务员选择D/P 或 T/T，这说明二点，一是业务员选择的支付方式，有利于客户的多。但事实上，支付条款是合同中最重要的条款之一，同时也是国际贸易中，贸易风险发生最多的环节。二是说明了我们外贸企业风险意识和国外企业相比有差距。我们进口，外商要求开L/C，要用银行信用作保证，我们出口，L/C的采用反而少，多数出口合同是商业信用。

针对以上问题，笔者提出外贸企业国际贸易风险管理解决方案和管理措施设想如下：

1.风险管理职能部门设计

根据内部控制理论，实施企业的实时内部控制是实现风险管理目标的手段。因此，要考虑外贸企业在业务开展过程中实际情况，设计利用有效的控制措施进行风险管理，将风险管理融入企业的整体内控制度之中。为此要设立风险管理部门和法律事务部等。

风险管理部门是企业风险管理的核心，它要与其它部门共同构成全方位的风险管理体系。风险管理部门由总裁亲自负责，有一定的独立性。风险管理部门要做好财务部门和业务部门之间的桥梁，以保证公司的最大利益。风险管理部门的工作特别要注意三项风险：应收账款风险、库存风险以及部分账外科目风险（重点是衍生交易风险、相关交易风险等）。这三项风险的共同特点是涉险金额大，管理人员往往职责不清。

风险管理部门要有专人负责，即设立“风险经理”。每个“风险经理“负责一种风险（或一类相关风险）。他们有责任互相协作，根据已经确立的企业目标，在企业层面上不断改进风险战略、风险管理过程与风险度量方法。他们相互分享有关知识和最好的经验，以便企业能一次性地学习并获得这些智力资本。

法律事务部也要有专人负责，进行合同审查和案件处理，参与企业涉及法律问题的重大决策讨论，及时处置本企业向对方主张权利等可能引发纠纷、诉讼及仲裁的情形。案发后与外聘律师协作办案。全面认识企业面临的法律风险，预测法律风险对企业可能造成的影响，并通过分析确定引发法律风险的根源以及控制法律风险。利用分析结果，从涉险的部门入手，针对引发风险的根源制订控制措施，形成和实施风险控制计划。对风险的控制实施情况进行评估，改进，为下一周期的风险管理提供修改意见。

2.风险管理组织结构设计

结合外贸企业自身的业务实际运行情况，可以建立一个外贸企业国际贸易风险管理组织结构模型，模型中建立专职风险管理机构，明确职责。国际贸易风险管理组织结构模型参见图1.1.

在国际贸易风险管理组织结构模型中，风险管理部在企业中处于一个较高位置，是企业中负责风险管理实施的主要部门，被赋予适当的检查考核权力，这样有利于其开展工作，减少阻力。风险管理部直接对总裁负责，部经理为企业高管。在实施风险管理的时候，一般采用几上几下的方式：

a.由风险管理部牵头，由各个业务部对其面临的风险因素进行自我识别和评估，將结果上报给风险管理部。

b.风险管理部综合各部门的情况，进行整体评估，补充各部门遗漏的风险和企业整体的风险，并据此制定风险应对措施，建立风险管理流程，将应对措施落实到各业务部的业务流程中。之后将此结果传递给各业务部门。

c.各业务部门得到应对策略和流程控制指示后，结合部门实际，将风险管理流程融入到业务流程中，确保风险管理的实施。并对风险管理的效果进行评估，将评估结果反映给风险管理部。

d.风险管理部对各部门实施的结果进行评价，据此对各责任人进行考核，然后根据实施的效果对风险管理进行改进，再将制定的改进措施传递到各业务部门。如此不断循环。

3.建立基于内部控制的完善的外贸业务流程

建立科学完善的外贸业务流程，可以根据以下两个流程的思路：

a.商务风险管理循环流程（如图1.2示）。这一循环过程的核心因素，即制定战略所需的信息，促进了所有其他任务的实施，相当于“用事实管理”。

*此处括号内可以是信用风险，也可以是合同风险，总之体现分类风险管理决策的原则体系。

结合外贸企业的具体情况，建议采用三维立体框架，即组织、项目和流程的三维系统（如图1.4）.，并以内控制度过程循环的动态结构理念充实，形成一个比较接近外贸企业现状的外贸业务管理循环过程。最后要考虑常规/非常规事件加以调整。这样，把静态、动态两种结构的思考方法和以上两个通用的、概念式的流程综合起来，转化成企业自己的具体的管理循环流程。比如，外汇管理循环流程、库存管理循环流程、合同管理循环流程、应收账款管理循环流程等等，在外贸企业中逐步付之实践。

4.建立风险管理预警系统

建立一整套风险管理预警系统可以说是风险防范的第一道警戒线，所以，外贸企业应当注意建立全企业的风险管理预警体系。风险管理预警体系一般包括5个方面：a.风险信息系统。该系统包括信息收集与存储子系统和信息处理子系统。b.风险推断系统。该系统主要是对风险因素、机会因素以及各因素之间的交互关系进行评估并预测其发展趋势。c.风险识别系统。包括风险识别、评价、跟踪监督。d.风险信息输出与警报系统。该系统输出预警信息，进行对策提示，在风险达到临界状态发出警报。e.风险对策系统。一旦发生风险，系统将根据经验、概率论和数理统计及时进行风险评估，确立防范目标和行动准则，调用相应的风险规避方案和进行方案选优。

5.提升员工风险管理能力

员工风险管理能力是外贸企业风险管理的关键和核心。外贸企业可以从以下几个方面来培养和提升员工的风险管理能力：

a.进行风险管理的能力培训。企业可以请风险管理专家教授国际贸易风险管理的专业知识，首先让员工认识国际贸易风险的根源、成因、要素、特征和风险管理的目标、原则等。其次，对内部控制架构和制度有相当程度的了解和经历，最后让业务员掌握国际贸易风险管理的基本方法和程序，提高国际贸易风险识别能力、分析能力、评估能力、预警能力和管理能力，熟练掌握风险规避、风险转嫁、风险控制、风险承担、风险保险等风险管理策略。

b.加强与国际贸易有关的专业知识培训。企业通过让员工接受国际贸易知识、法律知识、金融知识、商品知识等与国际贸易有关的专业知识培训，使员工精通国际贸易业务规则，熟悉各种专业知识，为风险管理打下坚实的知识基础。

6.提高信息的收集能力

风险管理部应广泛、不间断的收集与本企业风险和风险管理相关的内部、外部信息（包括历史数据、战略信息、财务信息、市场信息、公司运营信息、法律信息等等）和未来预测。风险管理部应对收集的信息进行处理，以便有效利用信息，进行风险评估并建立风险管理预警信息系统，将收集的信息在系统中运行。为此风险管理部要建立广泛的信息网络，高效的内部信息交流机制，拓宽风险信息调查渠道。

7.建立应对国际贸易风险的快速反应能力

国际贸易风险经常是突如其来，有时连信息预警系统都来不及反应。为了避免措手不及，外贸企业必须制订应急应变措施和危机处理的机制和程序，对处置紧急风险情况时的领导机构设置、人员、责任分工和权限都有周详的安排；按照风险的危急程度，分层次预先制订包括在最坏情况下，可能做出的决策在内的一些风险对策；准备好充足的可以随时调用的人力、物力、财力和其它资源；充分掌握供紧急情况时使用的资源，以应对多重风险的袭击。

外贸企业面临的各种国际贸易风险是相互联系的一个整体，希望通过企业层面的风险管理，把风险管理与企业的战略决策、经营活动统一起来，运用真正具有全局性、前瞻性的方法去管理关键性的风险与机遇，从而使企业能够在变动不定的经济环境中最大限度的利用机遇、避免损失，最终确立竞争优势。

【参考文献】

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