企业品牌战略发展培训

企业品牌战略发展培训（精选8篇）

企业品牌战略发展培训 篇1

（„„***）

一流企业的创建，离不开企业软实力的提升，而员工的素质和境界就是企业竞争的第一软实力。当前，钢铁产能严重过剩、微利经营局面依然严峻，„„正处于全面深化改革、加快结构调整、转型升级的艰难时期，抓紧抓好人才队伍建设，为人才脱颖而出营造一流环境，对进一步提升公司竞争软实力意义重大。加强培训品牌建设作为企业软实力的重要组成部分，是促进企业健康良性发展的重要阵地。

***作为„„主体生产厂矿之一，是„„主要的铁、稀土原料生产基地，拥有新老两大生产系统及一个550万吨矿浆&&&系统，目前拥有职工1716人，下设四部一室一会，六个生产车间，一个检修车间，其中科职干部54人，专业技术人员78人，一般管理人员35人，高级技师20人、技师66人、第二工种持有者54人、建立&&&管道工技能大师工作室1个、操作能手2人、职业资格证书持有率预计到2015年末将实现全员覆盖。

2014年以来，***以打造一支“忠诚企业、素质一流、技艺精湛、结构合理、积极向上”的员工队伍为宗旨，把创新培训品牌作为一项系统工程抓紧抓实，持续推进培训工作精细化管理，探索出了“2236”培训工作新模式：即强化两个阵地，完善两种机制，构建三级体系，坚持六个结合，提升了职工技术、技能、管理水平及综合素养，为企业发展注入了不竭动力。

一、强化两个阵地，筑牢培训之基。***在推进培训品牌建设的过程中，以改善、优化培训设施为重点，从强化培训主阵地建设出发，筑牢培训品牌建设之基。

***现有两个大、中小型培训基地。一个是***职工文化活动中心，成立于2013年，在***克服经费紧张等困难下，抽调资金由旧浴池进行改造，占地面积306平方米，可容纳48人，主要进行中小型的爱企教育、基层党校、新员工入职教育、职工素质技能提升、专业技术培训、职工文化活动等几个方面。职工文化活动中心分设厂史展厅和多功能教室两个区域，配备专业音响、电子显示屏、查询机、投影仪、多功能播放器等设备。形成了一个集学习、培训、技术交流为一体的综合性多功能教育培训场所。

另一个是原***职工培训基地，现因厂5S管理工作需要由设备部使用。目前***的大型培训活动在厂多功能厅进行，可容纳180人，主要进行厂级的形式任务教育、专题讲座、理论考试和答辩考场等几个方面。同时，***秉承“请进来，走出去”的培训原则，借助公司职教中心开展大规模的专项教育培训活动。

***职工教育培训主阵地的建成和运转为干部职工学习交流和情感沟通提供了活动平台，为不断提高车间级、班组级培训阵地的建设需要，为一线班组配备了电脑、专业书籍，授课白板等宣讲用品，并建立了完善的制度作保障，促使培训工作的健康发展。

2014年全厂工人培训1658人，培训率达到98.63%；专业技术人员人数78人，培训率98.72%；管理人员培训人数 88人，培训率100%；全员培训1717人，全员培训率95.84%；新工人培训8人，培训率100%，全面完成了公司的培训计划。

二、完善“二种工作机制”，制度保障讲堂发展。

“制度带有根本性、全局性、稳定性和长期性。”要做好职工文化讲堂建设工作，制定相应的制度是决定性因素。***在建设培训阵地的同时，结合自身实际情况，建立与完善了二种有利于讲堂全面建设发展的特色机制，收到了明显的成效。

（一）、建立和完善培训工作运行机制，保证培训持续发展。

1、***首先成立职工教育培训领导小组，由生产厂长任领导小组组长，人力资源部部长、副部长任副组长，成员由各车间（部室）主任（部长）组成。基层兼职培训员具体落实，形成一级抓一级、逐级抓落实的常态化和长效工作机制。

2、为确保“培训工作制度化”健康有序的开展，使培训工作更好的为厂生产经营各项工作服务。进一步完善了《***培训管理制度》、《***兼职教师管理制度》、《***贯彻落实（集团）公司员工教育培训“个人行动计划”实施方案办法》等相关制度。

3、建立完善厂培训工作档案、员工培训档案。将员工接受培训的具体情况和培训结果详细记录备案。对培训时间、培训地点、培训内容、培训目的、培训效果自我评价、培训者对受训者的培训评语，进行培训果跟踪考核，完善利用好厂人力资源信息化管理平台，做好厂培训档案管理工作。

（二）、建立和完善培训管理机制，使培训管理的各个环节制度化和规范化。

1、为了更好的制定员工教育培训计划实施方案，***开展了员工培训调研，根据当前最缺什么，想学什么，学什么最有用入手，真正把职工的学习需求和当前的生产形势，发展的实际需要作为培训内容确定的主要依据，制定出了科学化、系统性的培训计划。

***2014年培训工作重点结合生产、技术设备更新改造，氧化矿搬迁选铁项目、高压辊磨机项目、干雾除尘等新项目、新技术、新工艺的需要，以提高职工的基本素质和岗位适应能力进行多层次、多形式的统筹安排。2014，在全厂管理人员、专业技术人员、高技能人才范围中举办了工业工程培训讲座、贯彻公司“两会”等系列知识讲座、氧化矿选铁项目员工岗前培训班，预防职务犯罪警示教育专题讲座等。培训内容和形式灵活多样，培训工作注重实效，使***职工的业务素质和技能最大限度满足***发展战略和人力资源发展需要，全面完成了2014年的职工教育培训计划，共举办管理人员、专业技术人员、操作人员培训班21个。

2、按照《公司员工教育培训“个人行动计划”实施方案》要求，填写„„（集团）公司个人行动计划书10份，„„（集团）公司个人行动计划结果呈报表10份。确保职工在通过培训学习后能够学有所获、学有所想，并制定出复合个人实际情况的行动计划，督促完成既定项目，形成员工培训工作中的监管机制。严格执行《公司强化员工培训过程监管工作的通知》要求，进一步严格规范教育培训管理的标准化、规范化、科学化。

3、在加强公司员工培训工作中，按照„„字〔2013〕102号《„„（集团）公司培训师评聘与考核管理办法（试行）》的文件要求，厂从各车间、部室优秀专业技术人员和高技能人才中推荐13名兼职培训教师，参与员工培训工作的项目开发、教材建设、教学质量评估和教学工作研讨、调研考察等活动，对教学、培训管理等方面提出意见和建议，同时参加公司组织的职业技能鉴定考评员业务技能和职业素养提升等针对性培训，对我厂员工培训工作夯实了坚定的基础。

培训不跟踪，等于一场空。为科学评估员工培训效果，不断增强公司培训工作的有效性和针对性，为员工发展进步、公司创建一流企业奠定良好基础，依据„„字〔2013〕97号《„„（集团）公司员工培训效果评估实施办法（试行）》，对培训项目进行效果评估，***在开展培训过程中，发放***学员满意度调查问卷300份，填写***学员满意度调查评估报告3份，总结建设性意见5条。对15名培训教师进行评价，满意度总体（1-7题）平均分为：4.75，属于：非常满意。以此评估报告从而更加合理的开设培训班类型、了解受训人员情况，确定评估层次，选择评估方法，以保证评估结果的针对性、有效性和全面性。

同时，加强了对职工培训工作的管理和考核，严格执行培训计划，做到有计划，有检查，有落实和考核。对培训进行跟踪管控，严格按照培训管理规章制度执行，认真填写培训管理手册，发实现培训工作的闭环管理。

三、完善三级培训联动体系，促进各项培训高效运转。***在培训活动开展过程中，立足实际，选题全面，力求满足企业和职工发展需求。大力构建厂级、车间级、班组级“三级”联动培训体系促进培训的高效运转，有效解决生产工作中的实际问题。

（一）、厂级培训注重形式任务教育。***厂级培训着重宣讲„„及***形势任务，技术、工艺、安全、管理、传统文化等方面，邀请党校教授、处职领导，科职干部、技术主管等进行讲解。2014年公司转型升级即将爬上坡顶，同时面临六大难关的挑战，***作为生产厂矿，提升生存发展能力、实现可持续发展，强化内部管理势在必行。***适时开展了一系列的形势任务教育培训，内容涉及党的十八届三中全会、公司两会精神，党风廉政教育，卓越绩效及精益生产，安全生产形势及案例分析，党员教育大讲堂等。其中，在全厂党员、工班长、积极分子培训班中，共有 658人分4期参加了党员、积极分子培训，培训合格率达98%以上。

（二）、车间级培训强化学习内容。***车间级培训重点有关生产方面的基础理论、科学文化、技术技能等，提高基层职工的科学文化素质。如，破碎车间以职工健康为主题，以尘肺病危害、预防及健康生活方式的培养等为主要内容，利用班前会开展“面对面”五分钟宣讲活动，力争让职工了解健康知识，提高职工防病抗病能力，提高职工身体素质。&&&二车间以提高青工技术、技能水平为目标，大力开展“每周一课”技术讲堂活动，力争达到“能说会干”的效果。检修车间适应形势发展要求，为全面提升职工设备维护维修水平，提高设备运转性能，满足生产需求，实施精益检修，组织开展“点点通”系列讲座，车间领导、技术员、工班长、技师等分门别类地讲授设备工作原理、日常检修技术等内容，逐步理顺职工学习思路，以点带面融会贯通，实现职工素质全面提升的目标。选矿车间利用职工班前会时间，对职工进行定期、定人、定点的工艺技术、现场操作、设备维护等问题的“一点课”专业培训，从而达到精益管理目的。

（三）、班组级培训注重自我学习强技能。***班组级培训则着重在交流实际工作经验、传达上级精神、班组文化建设等方面，采用班组成员轮流讲、班组讲堂5分钟等形式，真正使职工文化讲堂落地生根，开花结果。如&&&一车间班组职工之间进行巡回宣讲，讲述的身边人身边事引起职工共鸣。&&&车间生产调度组针对生产调度组努力让讲堂贴近生产、贴近职工、贴近实效，不求全面，但求管用，随时组织调度员走出调度室去现场实地学习，有的到现场还帮助岗位工人一起干活，递板子、取螺丝，向检修工人虚心请教。检修车间二&&&检修段坚持每周五下午，利用工作之余，让班组每一位职工都当一回“老师”，讲一堂专业技术课，调动每一位职工的学习热情。一年以来，***共计开展各类宣讲80余次，听众达7000多人次。

2014年以来，***通过三级培训的运行，全厂上下形成了团队学习的氛围，实现了由“要我学”到“我要学”的转变，这些都极大地促进了企业精神文明建设，提高了职工队伍的整体素质。

四、坚持“六个结合”，搭建职工实践平台

2014年，***生产经营遭遇瓶颈，同时还面临氧化矿搬迁转型过渡所带来的困难和压力，生产、建设成为2014年的重点工作，也成为***职工培训工作的主线。

（一）、与当前形势任务相结合，搭建凝聚人心的思想教育平台。***完善了两级党政主要领导集中讲形势、上党课制度和领导班子成员深入联系点讲党课、形势任务宣讲制度，设立“厂长讲堂”，讲解公司和***重大决策部署，并通过邀请„„党校教授解读十八大精神、8337发展思路等多种形式，为职工讲形势、讲优势、讲挑战、讲措施、讲前景。一方面疏导了职工对企业面临困境的隐忧，激励职工树立信心，投身生产经营，另一方面引导职工树立大局意识，在企业面临危机的关键时刻，上下同心，共谋出路。

（二）、与创新实践活动相结合，搭建职工创新创效平台。2014年，围绕公司生产经营、降本增效等任务，***通过“流动讲堂”等形式，动员职工，凝聚人心，引领职工开展形式多样的主题实践活动。依托“&&&管道工技能大师工作室”，通过典型引路、高技能人才技能展示、交流提高、绝技绝活传承的形式，推动***高级能人才的培养和发展。2014年，技能大师工作室在全厂范围内招收了包括钳工、起重工在内的16名专业技术人员，组建了一个团队。目前，该团队技术攻关项目收集38项，解决8项；工作室成员论文陆续发表中，成员正积极备战高级技师考试；&&&“皮带机自动喷水控制”、“矿井透水高扬程抽水接力泵”两项专利已完成申报„„有力地促进了职工技能提升和操作技能人员批量成长成才。

（三）、与高技能人才带徒传技相结合，搭建职工成长成才平台。2014年年初，***启动师带徒活动，采取分层次、递进式的方式培养后备技术力量，厂一级重点培养17名紧缺的专业技术人才、高技能人才和工班长后备力量；车间、部室一级重点对技术协理、新入厂职工、转岗职工及岗位技能提升的职工进行培养，力争用两年的时间打造起厂级、部室、车间相互衔接的技术人才梯队，实现职工与企业的共同发展。

（四）、与职业技能竞赛相结合，搭建职工职业生涯发展平台 ***针对不同职工群体，开设“技能讲堂”。***以职业技能竞赛为载体，为职工成长成才建立通道。坚持每年举办大规模厂级职业技能竞赛，2014年竞赛共设6个工种，分别是电工、钳工、天车工、化学分析工、脱水工、浮选工。近年来，承办了包头市级磨矿分级工比赛、公司脱水工比赛。赛前由资深工程师、高级技师讲授了技术业务理论知识和实际操作技能，深受职工欢迎。竞赛共评出***杰出青年岗位能手7人，优秀青年岗位能手7人，青年岗位能手16人，其中包头市磨矿分级工竞赛中有5人获得晋级技师资格。

（五）、与职业技能鉴定工作相结合，搭建培养高技能人才平台。***2014年组织完成特有工种职业技能鉴定的实做考试。2014年特有工种的鉴定人数较去年相比增加3倍，今年特有工种职业技能鉴定的实做考试共涉及16个特有工种、2个通用工种，共有330人参加。为客观、公正的开展好2014年的职业技能鉴定的实做考试，采取高标准、严要求的准则确保鉴定工作的质量。试题内容一律由公司职业技能鉴定实做题库中抽取，成立2014年职业技能鉴定特有工种实做考试评审组，于2014年8月5日至8日分别以答辩、笔试、实际操作三种形式完成了***职业技能鉴定特有工种实做考试，至此圆满完成2014年职业技能鉴定的各项工作。

（六）、与操作人员持证情况数据库相结合，搭建科学化信息管理平台。

为加强***职业技能鉴定工作的组织和管理，促进职工技能水平的提高，进一步做好职业技能鉴定工作，提高职工队伍素质，为厂在2015年达到操作人员持证上岗全覆盖奠定基础，对全厂所有操作岗位参加职业技能鉴定情况、各生产操作岗位定员情况进行现场摸底调查，建立操作人员持证情况信息库。按照公司人事部考试中心要求，由我厂主笔与白云、乌海二家兄弟单位配合完成了破碎机工题库的合并工作，完成了我厂其他13个特有工种实作题库的修改完善同时建立了符合标准要求的实作考试试题库。

企业品牌战略发展培训 篇2

关键词：企业文化,人力资源,经营管理,教育培训

企业文化建设教育培训作为人力资源的重要职能,作为企业培养企业文化,提高员工工作效率和工作效能的重要手段,越来越受到企业的重视。然而,有些企业在没有明确企业文化建设资源的基础上,投入了大量人力、物力和财力进行培训,却没有达到预期效果。笔者就如何构建企业文化建设资源,从而对员工进行培训做了如下探讨。

1 战略管理对构筑共同愿景的重要性

战略管理成功的关键在于如何发挥组织能量从而取得成功,这就需要从试图说服那些参与人员接纳新的战略开始,在充分利用现实环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上,确定企业发展方向与环境的关系,在明确企业文化资源铺垫的基础上,规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策,合理地调动企业人力资源和企业结构及分配企业的各种资源,从而使企业获得某种竞争优势。更具体地讲,就是企业成员能否在企业前景优势问题上达成一致,最好的方式就是在规划企业共同愿景上达成一致。

一个明晰的愿景,应该是对企业内外有一种宏伟的承诺,可以使员工想到达成愿景后的收益。同时,它还应该具备以下特征:能够让员工激情澎湃,能够调动员工的工作积极性,让员工觉得它有点高远但又愿意全力为之奋斗。20世纪50年代初,当索尼公司还是一家很小的企业时,它的愿景就是“成为最知名的企业,改变日本产品在世界上的劣质形象”。一个令人振奋不已的愿景很容易在股东、员工及其他相关利益者之间进行沟通,达成共鸣。用愿景激发员工积极变革的欲望,这是构筑企业文化建设资源战略管理必不可少的一个环节,也是现在企业管理中的热门学科———修炼和学习型组织建设的核心要素之一[1]。

2 企业文化教育培训需求

员工文化培训需求分析,是指在规划与设计每项培训活动之前,由培训部门、主管人员、工作人员采取各种方法与技术,对各类组织及其成员的目标、知识、技能等进行系统的鉴别与分析,以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。它既是企业确定培训目标、设计培训计划的前提,也是进行培训评估的基础,因而成为企业培训活动的首要环节。员工文化培训需求分析通常从组织层面、个人层面和战略层面3个方面进行。

2.1 组织层面分析

员工文化培训需求的组织分析主要是指依据企业文化战略,通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析,准确找出组织存在的问题,即现有状况与应有状况之间的差距,并确定员工文化培训是否是解决这类问题的最有效方法。组织层面的分析主要包括组织目标、人员素质、目标达到程度、影响目标实现的组织和个人方面的因素等内容。

2.2 个人层面分析

个人层面的分析是将员工目前的实际工作绩效与企业的员工绩效标准进行对照,发现两者是否存在差距,并在此基础上确定谁需要、谁应该接受培训及培训的内容。这种分析的信息来源包括员工业绩考核的记录、员工技能测试成绩以及员工个人填写的培训需求问卷。

2.3 战略层面分析

从传统意义上讲,人们习惯于把培训分析集中在个体和组织需求方面。一般来说,集中于个体与组织的需求,对组织的过去和现在需求比较敏感。战略层面的分析不是集中在个体、组织在有效工作中所需要的知识与技能方面,而是集中在它们未来有效工作所需要的知识与技能方面。

应该注意的是,在员工文化培训需求分析中往往会出现员工的个人文化培训需求与企业的培训规划不一致,甚至是相背离的情形。所以,企业在制订员工文化培训计划时,一定要综合考虑两方面因素,一方面要依据企业战略和近远期愿景目的要求,另一方面要兼顾员工的个人职业生涯规划[2]。

3 培训计划是企业文化培训的关键

培训计划的制订是企业实施文化培训的前提条件,企业文化战略的确立和企业近远期战略目标的愿景是影响企业培训计划制定和实施的关键所在,所以,制订培训计划是培训组织管理中极其重要的环节。

目前,我国企业文化培训主要有两种形式:企业内部文化培训和外包给专业培训机构。企业内部文化培训是指企业自己在明确企业战略文化内涵的基础上,有企业自己的培训中心和相应的管理与培训师资队伍;培训外包是指由社会上正规的培训机构根据企业需求来实施培训[3]。由于企业培训往往需求多、层次广、内容杂,有许多类培训是企业自身无法完成的,其培训需求往往由社会培训机构来满足。而社会培训机构的课程设置又存在共性有余、个性不足等缺点。所以,企业必须加强企业战略文化资源的建设,在做好企业培训需求分析的基础上,认真选择培训机构,将企业战略文化资源建设与外包培训机构进行沟通,精心制订教学计划。

4 企业文化重在引领战略培训

价值观是指导人的行为的一系列基本准则和观念信条。一个企业的价值观是该企业对于内部和外部各种事物和资源的价值取向,是企业在长期的企业哲学文化指导下形成的共同价值观。因此,建设战略支持型企业文化建设资源,要把着力点放在塑造企业核心价值观上,在企业内部确立人的价值高于资产的价值,共同价值高于个人价值,团队价值高于单体价值,社会价值高于经济价值[4]。

价值观念并不像战略、组织机构、人力资源等管理职能一样清晰可见,也无法在短期内见效。要使组织中的每一个人相信愿景并愿意去实践共同的价值观,领导团队的身体力行最为重要。企业文化说起来是一些理念和口号,但实质是“行为”,从根本上说,企业文化要靠每天的决策、做事、待人的方法来完成,而且,企业文化是多数人形成的,不是个别领导者提倡就能形成的。领导者的作用是:有非常敏锐的洞察力,关注组织所有成员的心理以及客观的环境。通过口号和行为引导形成共识,让大家行为一致,形成优势文化,聚成强势力量。

因此,有效的企业战略文化建设资源与优秀的企业文化内涵是企业成功的模式和基础。让企业文化引领企业战略培训,是一项经常性的、长期性的、战略性的工作,不能成为企业一时的权宜之计[5]。企业战略文化建设资源培训要想有效进行,就必须从企业自身的实际出发,结合企业的文化发展战略和近远期宏伟的发展愿景,精心设计培训规划目标和课程,以优秀的企业文化底蕴为基础,把企业文化建设教育培训当成一项系统工程才能使企业战略培训目标真正引领企业文化建设。

参考文献

[1]胡正荣.企业文化——现代企业之魂[M].北京:中国水利水电出版社,1995:2.

[2]龚绍东,赵大士.企业文化变革战略[M].北京:科学技术文献出版社,1999.

[3]黄瑞荣,伍爱,王燕.现代企业管理学[M].北京:暨南大学出版社,2000.

[4]刘光明.企业文化[M].北京:经济管理出版社,2004.

企业品牌战略发展培训 篇3

关键词：企业；员工培训；发展战略

中图分类号： F15 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2015）05-0196-01

一、企业员工培训的战略地位

知识经济时代，企业之间的竞争不仅仅局限于传统资源如资金、技术、市场等方面，更多的是高素质高水平人才的竞争。而由此引发的人力资本投资和增值，即员工培训开发越来越受到企业管理者的重视。美国经济学家舒尔茨认为“对人力的投资是各种投资中利益最好的投资”。培训所带来的经济价值逐渐成为引导企业进行员工培训工作的指导思想和行动指南。企业员工培训正成为企业发展关注的核心。企业员工培训不仅是企业人力资源管理和开发工作中的重要环节，更是企业腾飞的翅膀。员工培训不只是一种发展战略，更是企业最核心的发展战略。

二、我国企业在员工培训方面存在的问题

（一）缺乏对员工培训的正确认识。企业管理者在制定培训计划时并没有与企业发展的长期战略规划相结合，受其资金等方面的限制和影响，培训计划多为临时性的短期培训，并且希望培训“立竿见影”，过分强调短期效应，使得培训缺乏长期、系统的战略支持，这样就使企业员工培训往往流于形式，不能够充分发挥其巨大作用。有些企业把培训当作给员工的一种福利待遇，没有认识到员工培训的重要意义。而有效的员工培训则是需要通过系统的、专业的、长期的培训，使员工将所学知识和技能转化为自身素质的一个长期的过程。

（二）缺乏完整有效的培训体系。完整有效的培训体系包括：培训需求分析、培训目标确定、培训方案的设计和实施、培训效果评估。据调查统计发现，我国绝大多数企业还没有建立完善的培训体系。很少有企业进行规范合理的员工培训需求分析；许多企业培训目标单一而短效，培训前无规划。此外，许多企业没有自己的培训部门，依靠培训机构来给员工做培训指导，通常是来场讲座、外派学习等，培训完成后员工各自回到各自的岗位，继续重复以往的工作。缺乏对员工培训后的跟踪指导，培训效果也难以检验和评估。这样的培训意义无疑是很小的，对企业的发展所起到的作用也很有限。

（三）忽视培训的潜在价值，培训经费投入不足。虽然多数企业认识到了培训的重要性，但目前来说，我国很多企业在人才培训方面的资本投入很少，一是因为企业认为员工培训有一定的风险，担心员工流动率较大，培训好的人才另谋高就，会使企业陷入“人财两空”的尴尬境地。二是因为这些企业管理者错误地认为培训是一种成本的投入，是“耗时间、耗金钱”的只见“投入”不见“产出”的“亏本买卖”。而实际上，培训是对人才这一企业发展的核心力量所进行的开发和投入，属于企业的间接投资，高素质的人才的培训，能够给企业带来丰厚的报酬。

三、对策建议

（一）正确认识员工培训，制定企业培训发展战略。员工培训应当是企业对较长时期内的培训工作所做的根本性、全局性、方向性的发展战略规划。培训战略的制定要与企业总的发展目标相保持一致性。既要满足企业当前发展的需要，也要符合企业未来整体发展的需要。企业应当采用创新的思维模式，把培训战略纳入企业整体发展战略框架中，使培训战略与企业发展战略高度紧密的结合起来，把制定企业培训战略当做企业战略规划的一部分。正确认识企业员工培训，把它看作是一种发展战略，而不仅仅是一种活动。

（二）建立健全培训体系，规范培训流程。企业员工培训要建立完整的培训体系，从培训需求分析，到培训目标的确定，到培训的计划安排课程设计，到培训方式方法的选择，再到培训效果的评估及其成果的转化，都应该从整体的角度看待整个培训过程。在进行员工培训之前，要做好培训需求分析，筛选企业员工的培训内容，确定培训目标，有针对性的制定培训方案，做到有的放矢，提高培训的效率。培训结束后，要对培训的效果进行评估，同时要努力创造良好的工作环境，为员工在培训结束后的工作中提供用武之地，努力使员工的培训成果最大化。

（三）重视培训的潜在价值，加大培训投入力度。企业员工培训是企业的核心发展战略，而不是一种耗时劳力的资本投资活动。经过培训的人才是最具有“增值性”的“第一资源”。现代社会，企业对人才的渴求就要求企业必须转变观念，重视培训的潜在价值，把员工培训看作是一种人力资本的投资和增值，加大对培训工作的经费投入，采用灵活多样的培训方式，通过员工培训，提高员工的学习能力和创新能力，从而更好地服务与企业，为企业带来更多的效益，实现企业目标。

（四）创新培训理念，以培育创新型人才理念为指导。在知识经济、信息经济时代，企业竞争的焦点已逐渐转移到对人才的竞争，企业员工培训企业打造的人才队伍的基本途径和长期的战略任务。要创新培训观念，以培育创新型人才理念为指导，从传统的只注重知识、技能的培训向注重创新型人才的创新思维、创新技能的现代培训的理念转变。企业管理者只有充分认识到人才和创新型人才潜在的培训价值，才能使目前企业的员工培训工作由“闲置”转化为“激活”状态，以培育创新型人才理念为指导，保证充足的创新型人才储备，从而提高企业的竞争力。

现代企业对人才的竞争凸显了企业员工培训的重要性和迫切性。企业员工培训是企业打造高素质人才团队的必要途径，企业又好又快的发展离不开员工培训。任何把它看作是一种活动的思想观念都是错误的，员工培训是现代企业发展的核心，是一种发展战略。企业管理者应当把员工培训放在企业发展的战略高度来看待。

参考文献：

[1]殷智红.人力资源管理与实践[M].北京：北京国防出版社，2009.

[2]林译炎.企业培训设计与管理[M].广州：广东经济出版社，2004.

[3]卓 玲，陈晶瑛.企业创新型人才培训模式研究[J].企业管理，2013，2：171-186.

培训如何为企业战略保驾护航 篇4

在很多企业，我们看到这样一种悖论：一方面企业高速发展，人员能力跟不上企业要求，企业急需培训来迅速提高他们的水平；另一方面，企业对培训投入了大量的时间和金钱，但很多时候得到的结果往往是：培训无用，流于形式，培训浪费时间，培训并没有有效提高人员水平和企业的核心竞争力，影响了企业战略和目标的达成。

悖论解析：培训与战略脱节

这种问题是什么原因造成的？经过分析发现，出现这种悖论的最根本原因是培训与战略的脱节，很多企业的培训随意性很大，培训如救火，企业出了问题才匆匆忙忙的培训，培训成了事后诸葛。再者培训就事论事，企业今后有什么样的战略和重点，需要什么样的人才素质和人才结构，人才的主要差距是什么？在培训时都没有进行前瞻性、针对性的设计。这样就导致了培训投入很多，但培训落后于企业和人员的发展要求，导致企业管理者和员工都不满，培训没有起到促进战略实施的作用。

培训如何为战略护航？

因此，要让培训为企业带来价值，培训就必须是未雨绸缪，依据企业未来发展战略和目标而定，“兵马未动，粮草先行”。这样培训才能真正起到为战略保驾护航的作用。具体来说，要让培训实施企业的战略意图，培训设计需要遵循以下四大流程，从系统思考的角度综合分析解决。

一、了解企业未来的战略是什么？

战略分析的第一步是分析企业的发展战略，

企业战略是开展培训活动和其他管理活动的基础和最高指导原则。根据企业的愿景和使命，了解企业现在干什么，未来准备干什么？发展的重点和方向在哪里？为了保证战略的实施，确定企业需要进入哪些市场，进行的变革有哪些，未来面临的薄弱环节和需要加强的领域有哪些等等？

确定了企业的战略方向后，接下来就需要把战略规划落实为具体的目标，包括长期发展目标和短期经营目标。通过目标分解下达，确定每个部门和各个岗位承担的重点工作和主要目标是什么，包括近期及远期的重点目标都是什么？哪些是关键性的工作？当然，这些战略目标要尽可能的量化和具体化，让每一个人都清晰明了，而不仅仅是一个口号或标语。

在管理基础较好，建立了战略性目标体系的企业，这项工作通常可以简化或者省略。但如果企业没有相应的管理基础，就需要按照战略分析原则一步步来实行。

二、了解战略对人才的需要是什么？

企业品牌战略发展培训 篇5

关键词：国际化 战略培训 体系 研究

一、前沿

从20世纪90年代起，在世界范围内，企业之间的竞争逐渐变成了人才的竞争。哪个企业拥有了大批高质量的人才，就意味着具备了最重要的竞争能力。

随着改革开放的不断推进，在新形势的中国国际化发展规划下，中国的企业正在蓬勃发展。国有企业在许多行业具备控制力，民营企业机制灵活、市场嗅觉灵敏，高科技企业创新能力突出、引领时代潮流。但是，这些企业在面临着难得的机遇的同时也面临着严峻的挑战。

与以往相比，中国企业目前所处的环境变得更加复杂了，面对的市场日益多变，面临的挑战非常艰巨，需要应对的竞争日趋激烈。越来越多的案例显示，企业要在复杂的环境中求得生存和发展，除了需要获得各种资源外，最根本的是必须拥有自己的“核心竞争力”。

纵观世界著名企业的发展历史，分析当今世界优秀企业的现状，仰看联想、阿里巴巴的国际化发展之路，我们发现，企业具备“核心竞争力”的重要前提是企业的每位员工（特别是关键员工）的创造力与积极性能够有效发挥，也就是每位员工可以根据企业战略规划，恰当地完成自己的工作。而通过研究这些成功企业的成功经营模式，我们发现：在中国越来越多的企业逐步迈向国际化的发展之路，科学有效的制定战略性培训是使企业具备“核心竞争力”，并且使其不断增强的“法宝”，也是提升员工价值的“利器”。

二、国内企业员工培训体系的发展历程

改革开放以来，中国企业对员工培训日益重视。越来越多的国有企业、民营企业开始把员工培训上升到企业战略的高度来看待。

中国企业的培训也经历了以下五个发展阶段：

第一阶段是20世纪80年代初期。

第二阶段是20世纪80年代中后期。

第三阶段是20世纪90年代初期。

第四阶段是20世纪90年代中后期。

第五阶段是21世纪初到现在。各种培训机构大量出现，培训市场竞争日趋激烈；一些有先见之明的企业建立了完善的培训体系和制度，甚至成立了自己的商学院，在组织内部开展大规模的培训。

三、西方国家员工战略性培训的方式

西方国家企业的培训经过了几百年的历程，取得了许多成功的经验，它们主要推崇：

第一，强调以人为本。

第二，注重对能力的开发。其中包括沟通能力、独立处理问题的能力、组织能力、学习能力、承受外界压力的能力等。

第三，重视探索成年人的学习规律。通过专门的研究机构和学者对成年人学习和认知的规律研究，为提升效果从而做特定改变和调整。

第四，注重“软件”的培训。除了专业的知识与技能培训，对理念、态度、企业文化、创新精神的培训也受到高度重视。培养员工对企业的忠诚精神和参与意识，是企业投资员工培训的重要原因。

第五，重视职业教育与培训。建立了适合本企业的员工职业培训体系，使他们成为企业需要的高级人才。

第六，通过法律或制度强化职业教育和培训。多数发达国家建立了全国统一的、与从业者工作岗位相适应的职业资格教育与培训制度，通过法律的手段强化职业教育和培训。国际上通行的LCCI①、ACCA②等职业资格考试就是在这种情况下产生的。

第七，保证培训专项资金。不少发达国家规定，企业必须提取一定比例的资金用于员工培训，以保证企业不会因为资金不足而放弃对员工的培训，例如德国、美国都有这样的法律出台。

四、国际化企业实现战略性培训体系的分析

与西方国家的知名企业相比，中国企业的培训虽然发展迅速，但是在许多方面还存在着差距。中国企业应当积极学习国外的先进经验和管理理论，不断提高自己的培训水平。

国内企业培训的差距主要体现在以下几个方面。

1.在培训意识方面

国内企业一般把培训作为改善员工工作绩效的手段之一，虽然不少企业也强调员工综合素质的提高，但是能真正有效地延伸培训作用的企业数量并不多。而西方知名企业大多把培训看作满足企业发展与员工职业发展的必要手段。

2.在培训对象方面

国内企业的目光普遍局限在本企业内部，认为只有企业竞争力才是获得良好绩效的保障，所以往往不热心和战略伙伴合作。在这样的理念下，国内的企业通常把培训对象限定为本企业的员工。而西方知名公司的管理者普遍认为，企业的生存与发展不仅依靠本企业员工素质的提高，也得益于供应商、分销商与合作伙伴综合素质的提高，因此会把培训拓展到价值链的上游厂商和下游厂商，例如原材料供应厂商和产品分销厂商，甚至最终用户。

3.在项目设置方面

国内企业受传统文化的影响，更强调员工的服从，因此基于这种文化设置的培训项目更多体现了企业管理层单方面的意愿。而西方国家的企业往往比较尊重员工个人的意志，鼓励他们发挥个性，从员工的意愿出发设计培训项目。

4.在体制设置方面

国内企业中，通常只有大型企业才设有专门的培训部门，在其他类型的企业中，培训部门没有单独设立，大多依附于人力资源部门，经费来源于企业拨款，这样培训部门就是成本中心。而西方企业的成功实践表明，培训职能的实现伴随着培训部门的独立核算；在符合公司整体战略规划的情况下，培训部门拥有充分的自主权，因此是独立核算的实体，也就是利润中心。

5.在管理方式方面

国内企业的培训部门所提供的培训，经费大多由企业统一调拨，所以受企业的决定性影响。而在西方的知名公司中，培训部门的工作既服务于企业的总体目标，又不拘泥于此，而是根据员工的需求作出调整。

五、国际化企业如何有效建立战略性培训体系

1.建立完善的培训类型和层析分析

每个人员工都有适合本人、本岗位、本职责的培训需求，与其让其被动接受，使得培训成为一种个人负担不如将其作为员工积极向上的个人追求。

第一，培训可以分为技能培训、绩效培训和发展培训，根据目的和关注点的不同来做区分。

第二，根据受训人员在企业组织中的层次不同可分为基层人员培训、中层人员培训、高层人员培训三个层级级别。

第三，根据培训对象在企业中的职能分类可以把培训分为营销人员的培训、生产人员的培训、研究开发人员的培训、人力资源管理人员的培训和财务人员的培训等。

第四，根据培训时员工与工作岗位的关系分类可以把培训分为新员工入职培训、员工在职培训（也叫在岗培训）、员工离职培训（也叫脱产培训）等。

第五，根据培训的授课形式分类可以把培训分为案例讨论式培训、讲演式培训、角色扮演式培训、互动式培训等。

第六，根据培训的实施主体分类可以把培训分为企业培训、专业机构培训和咨询公司培训等。

企业可以根据培训的内容和要求，以及自身的规模和实力选择不同的培训主体。一些企业建有内容齐全的培训中心甚至企业大学，培训基本上在企业内部完成。另外一些企业把部分培训业务外包给专业机构或者咨询公司，自己集中力量开展增强核心竞争力的培训。

2.遵循有效的培训战略性原则

培训是企业开展的一项重要工作，需要投入大量的资源，占用宝贵的时间，因此，培训的投入和产出是企业必须要高度重视的。在进行培训前，企业要综合考虑，确定培训需要遵循的原则：一是战略性原则；二是长期性原则；三是学以致用原则；四是业务和文化并重原则；五是全员培训和重点提高相结合原则；六是考核与激励相结合原则；七是参与性原则。

3.注重将培训目标与组织的长远发展和战略思路相联系

现代战略性培训的内容已经突破了既定岗位技能和具体工作知识的狭隘范围，更多地服务于组织的中长期发展目标。它基于对组织环境和发展战略的透彻了解，它既要掌握和盘活组织人力资源存量，又要预测相关人力资源发展的趋势并做好相应的准备。现代培训与开发活动是根据人力资源规划（HRP）的整体部署，辅之以绩效管理、薪酬激励等的一个旨在综合提升公司人力资源竞争力的体系。

4.注重员工的自我发展，结合员工的职业生涯规划

现代战略性培训不仅仅是组织追求有效性的手段，培训内容也不再停留于专业技术技能、管理技能、文化融合、规章制度的熟知等方面，培训也是员工实现自我发展的有效途径，培训的内容延伸到员工基本素质的提升方面。员工可以主动提出培训的要求，也可以参与培训内容的确定和培训目标的界定。从培训需求分析到培训计划的制订、执行，再到培训效果的评估和培训成果的转化，在整个培训活动的过程中，员工始终是主动参与的一方，甚至是活动的中心。培训不再是自上而下的行政命令，不再是员工的额外负担，它是员工追求自身职业发展的需要。

现代战略性培训更关注提高人的胜任能力。这种能力不仅满足本企业、本岗位的工作需要，同时也是为员工跳槽或职位提升增加资本。组织之所以对此有兴趣，一个重要的原因是高科技企业的比重上升，发展迅速，传统行业的产品和服务的科技含量也在不断提升，使专业技术人员的数量和重要性提高。由于企业的市场、政策、技术环境的复杂和多变，要求经营管理人员具有开放的心态，敢于开拓创新，不断提升自己，以适应环境的变化。

六、国际化企业实施战略性培训体系的意义

企业获取高质量、高素质的人力资源有两个途径，一是从外部招聘；二是对内部员工进行培训，提高员工素质。著名的经营之神松下幸之助曾指出“出产品之前先出人才”，他更是强调：“一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。教育是现代经济社会大背景下的‘杀手锏，谁拥有它谁就预示着成功，只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人，才会对教育置若罔闻。”但是，中国的许多企业往往倾向于外部招聘人才，而有意无意地忽视了内部员工的培养教育，这对企业的长远发展是极其不利的。因此，从战略高度重视员工培训，对中国企业人力资本的开发与利用具有十分重要的意义。

企业重视员工培训有以下几个方面的好处：

1.重视员工培训是增强企业竞争力的有效途径

“终身教育”、“学习型组织”的提法和概念都表明，人力资源的开发和培训已经成为企业增强自身竞争力的重要途径。一位管理学家曾经说过：“员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。”国外的例子不说，国内已经有不少企业把人力资源的开发与培训作为一项重要的发展战略，如联想、海尔等都建立了培训中心或大学。随着知识和技术的更新速度加快，企业需要不断创新和引进新设备、新技术、新工艺、新知识，这就要不断地对员工进行培训。通过培训可以增强员工对企业决策的理解和执行能力，使员工掌握企业的管理理念和先进的管理方法、技术，不断提高企业的市场竞争力。

2.重视员工培训是提高员工素质，建立人才储备良好手段

加强对员工的培训，可以提高员工的专业技能与综合素质，极大的开发员工的潜能，最大限度的调动员工工作的积极性，不断提高员工的工作作效率和工作质量，使员工准确的理解工作意图和完成复杂任务。同时，还可以从数量、质量、结构上为企业的经营与发展提供人员保障和人才储备，形成人力资源优势，确保企业的可持续发展，防止出现“将到用时方恨少”的情况。

3.重视员工培训是对员工的重要激励

培训是一项重要的人力资源投资，同时也是一种有效的激励方式，例如：选送优秀员工去参加带有旅游性质的培训班，组织业绩突出的员工去外地参观著名企业，鼓励员工利用业余时间进修并报销学费，定期选拔优秀员工出国考察等等，都对员工有巨大的激励作用。根据研究人员调查，进修培训是许多员工看重的一个条件，如果某个企业可以给员工提供良好的进修培训机会，虽然薪水比另外一家没有任何培训的企业低，许多高素质的员工也愿意去这家有培训机会的企业。因为金钱对于有技术、知识型员工的激励是暂时的，一段时间可以，长时间不行，他们更看中的是通过工作得到更好的发展和提高。

4.重视员工培训是灌输企业文化、建立学习型组织的基础

什么是企业文化，目前尚无公认的定义，但对于企业文化的内涵和范畴，学者们在一定程度上达成立共识，它包括三个方面的内容：价值观（value）、行为规范（norm）、惯例（patternofbehavior）。在企业文化的三个组成部分中，价值观根植于文化的底层，很难清楚地描述，改变起来也十分困难，而行为规范和惯例要明显的多，更容易被员工识别、执行和操作。所以，企业要对员工不断的灌输企业价值观，培养共同做事的行为规范、学习习惯，能够自觉地按照惯例工作，从而形成良好、融洽地工作氛围，增强工作满意度和成就感，为企业建立学习型组织，确保业务的有效开展打下基础。

总之，基于国际化战略企业员工培训体系的完善是国际化企业人力资源管理学科研究的重要内容之一，其实只是企业对人力资本的投资。近年来，人们都在谈论知识经济的挑战，实际上知识经济最核心的问题是人的素质问题，也就是人力资本的形成、使用和开发问题。随着跨国公司的涌入和知识经济的发展，中国企业所面临的市场形势日趋严峻，企业重视员工培训，尤其是国际化公司的员工培训，对企业、对员工将会是一个双赢的选择。

[注释：①LCCI：LCCI是英国伦敦工商会（London Chamber of Commerce and Industry）的缩写；②ACCA：英国特许公认会计师公会（The Association of Chartered Certified Accountants，简称 ACCA）]

参考文献

[1]王少华.现代企业人力资源管理实务丛书[M].机械工业出版社

[2]彭荣模.非人力资源经理的人力资源管理

[3]李德伟.人力资源培训与开发技术[M].科学技术文献出版社

浅析建筑企业实施品牌发展战略 篇6

【论文关键词】求实创新；品牌；发展战略

【论文摘要】本文从质量、人才、树形象工程、改革四个方面探讨了求实创新是实施名牌发展战略的意义。不断求实创新，是企业实施名牌发展战略的重要保证；只有开拓进取、企业才会有生机活力，去迎接新的机遇和挑战

在经济全球化和信息化迅猛发展的今天，名牌是企业科技水平、管理水平和核心竞争力的综合体现。因此，实施名牌战略已成为树立科学发展观，增强建筑企业实力、提升国际竞争力的必然选择。品牌是一个企业综合素质的集中体现，也是这个企业是否具有市场竞争的关键所有。而求实创新是市场竞争的内在需要，也是企业实施名牌发展战略的重要保证，创新能力是企业的核心动力。创造品牌质量第一

国有建筑企业求实创新谋求发展，首先要实现两个根本性转变，即由传统的经济向市场经济转变，由粗放型经济向集约型经营转变。目前，建筑企业还是属于粗放型经营，以大量的手工操作为主，科技含量低，建筑企业要发展，要振兴，要壮大，在新的历史形式下必须要依靠科技勇于创新，要靠质量赢得人心，以诚信为本，赢得市场。“质量是打开市场的金钥匙”。

国有建筑企业只有顺应市场发展要求，深化改革，调整结构。强化管理，才能使两个文明建筑取得显著的成绩。积极的寻找建筑市场的突破口和切入点，主要思维应该是：推行现代企业制度深化企业改革，公司按师市的改制方案，有计划，有步骤地推动改制工作。一是建立，完善、规范、法人治理结构的运行体系。二是抓好内部制度改革，要建立新的用人制度，搞好减员增效，下岗分流和再就业工作，精于决策层，强化管理层，优化作业层，消除管理层负担过重的状况，大胆地在企业内部实行从管理体制到内部承包，从干部聘任到工资分配等一系列配套改革，推行以承包责任为主要，不断调整承包方式和指标，完善责任承包体系。

积极开拓建筑市场，搞好重点项目建设，公司在抓好生产任务的同时，积极开展经营工作，全方位开拓垦区外的建筑市场，在任务开发上，要瞄准重点工程，大型工程，群体工程，自强不息，永争第一。事实证明，在承建工程之处，公司就要为工程标向定位，确立“建精品工程”，争优创杯的奋斗目标，并向业主郑重承诺，坚持高起点，高标准，严要求，抓好各项程序的管理工作。人才是实施名牌发展战略的根本

重视科技创新运用，培养重用人才，就要着力突出科技创新能力的提高，完善经营信息，网络系统，充分利用各种渠道，大量捕捉分析，处理各种信息，筛选、消化、充分利用各种先进技术手段，根据企业自身特点，转化为适合公司的实用技术，直接可靠低成本地获取先

进技术，加快技术进步，实现自身综合实力的稳步提高。公司要不断完善施工技术管理，确定科研项目，科技靠人才，先有优秀的人才，才会有优秀的企业，企业的发展、兴旺、关键是人才。一个成功的企业，必须要有成功的人才，这个企业才能干大事，打胜仗，好的机制需要人才，人才是机制的灵魂，公司要投入一定的人力、物力、财力、健全的机构、认真开展各种业务技术岗位，技能教育培训，开展“优秀项目经理”和“能工巧匠”评选活动，使职工队伍的综合素质有比较大的提高。加大科技投入，得高投标工作的科技含量，技术标，实现施工组织设计的标准化，模块化，形成以市场为导向的快速反应能力，通过采取各种措施，如从一线和基层提拔重用年轻人，招聘人才为我所用，还要有内部有利于人才合理流动的机制，对有能力，有突出成绩的人才，可以提升为企业的领导，给予其竞争企业领导、岗位的机会，也有助于人才施展才智，通过造就一批既懂科学，又熟悉企事业管理工作的专业人才，为企业的发展积聚后劲。依靠榜样的力量推动品牌效应树

抓住机遇，主动出击，积极寻找新的经济增长点。当前，我们要紧紧抓住国家西部大开发的机遇，自治区和兵团重点开发的工程项目，石河子开发区升格为国家级开发区的机遇，为优化投资环境，加强基础设施建设，加快发展建筑企业，对于带动师市相关产业的发展，提高经济效益，改善和提高市民的物质文化生活水平，具有积极的促进作用。为此，垦区建筑企业的领导干部应带动树立市场意识，既不要躺在师市的宏观调控有保护伞下偏安一隅，也不要满足于已有的少数外部市场而沾沾自喜。我们开拓每一片垦区外市场，投入每个垦区外工程的施工，都要发扬石河子精神，力争营造钉子工程、形象工程、精品工程顽强拼搏，契而不舍，树立夺取“天山杯”问鼎“鲁班奖”的雄心壮志。对于施工企业来说，获得了“明珠杯”、“昆仑杯”、“天山杯”乃至“鲁班奖”这些优质工程奖，就等于获得了开拓市场的通行证，就具备了企业良好的形象和较大的生存空间。以工程创优为中心，以提高队伍素质为龙头，要努力克服“市场状态不肖，队伍素质不清，管理水平不清”的态度，加强内部组织和业务建设，落实岗位责任制，将工作重点放在施工第一线，适时引导企业在市场竞争中扬长避短，明确重点放在施工第一线，适时引导企业在市场定位，进一步奠定公司在石河子无以替代的地位，采用典型引路横评比，管理重心向工地倾斜的方法，有针对性地激以基层为公司争光，带领领导班子，机关科室成员深入基层，对典型工地进行调研，在施工管理上和大力度重点围绕创优，创牌夺杯上多做文章。科学管理是实施名牌发展战略的关键

细化现场管理程序，质量、安全、文明施工全面监控。现场是企业的窗口，管理的阵地，质量的依托，效益的源泉，要形成纵向到底，横向到边，纵横交织的文明安全管理网络。强化项目管理，坚持按施工部位定出样板的方法，工程质量，现场管理才会有突破性的改观。“垃圾堆上不会建起精品工程，也不可能创牌夺杯”，要在开工之初，就以狠抓文明施工为切入点，加强企业形象建设，强化现场管理，其次，实行工程质量、安全、现场文明目标预控工程，严格综合考核进场施工人员。施工时推行“两定三包”，即班组定人员。组员位置，包质量，包安全，包文明施工。样板引路，严把材料关，改进工艺，提质降本，全心全意为用户服务，搞好质量回访工作。以项目为管理核心，分公司监督指导，加大奖罚力度，促进综合管理上新台阶。三是要有一套相应的激励机制和激励制度。公司要在激励、调动职工积极性上进行创新，通过建立完善的激励制度，充分调动企业职工的积极性，引导和强化职工行为，使职工保持旺盛的工作热情和工作创造性，要借鉴先进经验，大胆研究实验和采用有效的激励举动，重视职工的高层次精神需要，使职工要树立健康、进步、高尚的工作态度。创

造业绩，靠得是公司全体员工艰苦创业，无私奉献，开拓进取，勇攀高峰的精神和公司全体领导者励精图治，运筹帷幄的气魄。注重科技含量不断进行新技术开发利用，这是企业青春常驻的根源，面向市场，适应市场，寻找市场，开拓市场，这是企业立于不败之地的宝剑，以人为本，深化改革，科学管理，涣发人的创造精神，这是企业充满生机的动力。人是社会的中心，企业改革和企业管理，必须以人为本。不管制度如何创新，都不能替代以人为本的治理原则。尊重人、爱护人、关心人、充分相信和尊重职工的主人翁地位，重视职工实现个人价值的要求与愿望，让其有机会表现自己的聪明才智。只有这样才能促进建筑事业的更大发展，赢得更广阔的生存和发展空间，智慧和赤诚浇铸更精美的建筑产品，点缀最美丽的石城，以更加丰硕的成果，开创新纪元。

企业品牌战略发展培训 篇7

关键词：企业战略,员工培训,培训体系

所谓企业战略就是去获得一种不易被模仿的、特殊的资源以获得竟争优势。而各种资源中最重要的就是人力资源。人力资源和对人力资源的管理正是一种特殊的竞争优势来源。那么, 如何才能让得到的人力资本升值, 这就需要企业加强战略导向的员工培训, 帮助企业增加利用市场的机会, 通过培训战略提高员工的素质, 提升企业内部的组织优势, 帮助企业实现其战略目标。

构建出基于战略导向的培训体系, 以期能通过此战略培训体系把企业培训提高到一个新的高度, 使培训战略能够与企业发展战略相适应、相协调, 突出以人为本的战略思想。然而目前企业培训中却存在诸多问题, 主要表现为:培训缺乏战略目的, 培训体系不健全, 没有一个与企业发展战略相匹配的人员发展计划作为培训工作的总体指导, 培训工作没有计划性、针对性, 缺乏有效的培训需求分析和科学的培训评估, 培训效果不佳。要改变目前企业培训中的问题, 就必须建立基于战略导向的企业培训体系, 提高企业培训的效果, 增强企业员工的满意度和凝聚力, 进而从整体上提高整个企业的经营管理水平, 增强企业的竞争实力。

一、实施战略导向的员工培训要求

1. 与企业战略相适应, 与企业战略紧密结合。

企业的人力资源管理是以企业战略为核心的, 服务于企业战略, 企业战略导向培训体系的建立, 应以企业愿景为基础, 以企业战略为中心。企业战略决定企业的组织结构, 只有与企业战略、组织结构相适应的人力资源体系才能够有力地支撑企业战略的实施。只有根据企业战略的要求进行相应的培训, 才能把具有基本操作技能的人员质量和数量结构调整到与企业战略适应的层次上来。

2. 要注意构建企业的核心竞争力。

核心竞争力是一种不可交易的、不易被模仿的, 具有专有专用性, 能够被长期使用的可持续性能力。企业人力资源是企业核心竞争力的基础。从战略的角度来进行企业人力资源培训体系的建设, 竞争对手是很难进行模仿的。通过具有企业特点的战略性员工培训过程, 能够使员工不断摆脱原有经验与局部观念的束缚, 不断转化自己的技能与思想, 从而能够使员工在一种学习的过程中不断融入到企业中来成为具有企业特点的人力资本系统, 从而形成企业核心竞争力的源泉。

3. 个人发展与组织发展相结合。

员工在培训中所学习和掌握的知识、能力和技能应有利于个人的发展。通过合理的战略导向的员工培训战略使企业目标和员工个人发展目标尽可能相匹配。通过培训, 可以调动员工的参与积极性。员工通过培训将感受到组织对他们的重视, 有利于提高自我价值的认识, 从而更加积极主动地投身到企业的发展中, 形成“企业发展—员工发展—企业再发展”的良性循环。

4. 帮助员工树立终生学习的观点。

任何形式的培训只能向员工输入有限的信息, 产生有限的思想裂变和行为的改进。而培训员工自我提高的意识, 比直接向其输入具体的信息功用更强大, 效果更持久, 并且, 从外部强行灌输的信息带来的实际效果和启发作用, 远不如员工自觉提高的功效。因此, 帮助员工树立终生学习观对于促进员工自我培训起着至关重要的作用。

二、基于战略导向的企业员工培训体系构建

企业员工培训体系的构建, 首先要考虑企业的总体战略, 因为培训不能单独存在, 必须配合企业总体战略的运行。其次, 要根据企业总体战略来制定人力资源发展战略, 在此基础上来制定员工培训体系, 具体包括:培训需求分析、培训计划制订, 培训计划实施与培训效果评估四个方面。

1. 培训需求分析是建立有效培训体系的基础。

根据培训需求的理论框架, 培训需求分析分为企业战略分析、任务分析与人员分析三个方面。 (1) 企业战略需求分析主要是通过对组织的外部环境、内部氛围进行分析, 从而将培训计划与企业发展战略相结合, 确定培训的重点所在。企业培训体系是服从于企业发展战略、人力资源战略体系的, 只有根据企业战略规划, 结合人力资源发展战略, 才能量身定做出符合自己持续发展要求的高效培训体系。 (2) 任务分析指的是确定各个工作岗位的员工达到理想的工作业绩所必须掌握的技能和能力。这个层次的培训需求决定了培训的内容。这一层次的分析要求系统收集反映工作特征的数据, 这包括职位说明书、工作规范、服务质量报告和客户反映等重要的信息, 对这些信息进行整理、分析的基础上, 作为确定员工达到要求所必须掌握的知识、技术和态度的依据。 (3) 人员分析是指将员工目前的实际工作能力与达到企业工作业绩标准所需的理想素质要求进行比较, 发现两者之间是否存在差距。人员层次分析的培训需求主要是为了评估未来培训的需要和将来评价培训的效果。

2. 培训计划制订。

培训计划实际上是对培训的目的、目标、对象、项目、组织者、方式、方法等进行预先规划设计。在进行完备和详尽的培训需求分析之后, 对得到的众多信息按一定的要求进行筛选、整理, 并制订合理详细的培训计划。科学、合理的培训计划应遵循以下几个基本原则: (1) 以培训需求为依据。培训需求分析所得到的培训信息是第一手资料, 如员工学历层次偏低, 技师和高级技师总量较低等。这些需求信息可以为培训计划的制订提供可靠的依据, 而且根据培训需求分析制订的计划一旦确定, 也能有效实施。 (2) 以企业发展目标为依据。开展培训是为了提高员工素质、能力, 提高绩效, 促进企业发展, 否则“培训为企业发展服务”就成一句空话。因此, 培训计划的制订要以公司新一轮发展计划为基础, 为企业发展的需要培养各类人才, 做好企业前进的“助推器”。 (3) 以各部门工作计划为依据。从某种角度来讲, 培训是各个部门的需要, 因为只有各部门最了解自己所从事的工作, 最清楚自己的不足在哪里, 需要什么类型的培训, 采用哪种培训方式。以各部门工作计划为依据的培训, 计划容易实施, 也能取得相应的效果。 (4) 以可以支配的资源为依据。培训资源是多方面的, 它包括培训设施、师资、资金等等, 它们是计划得以落实的保证, 若没有足够的培训资源作支撑, 许多培训计划只能推迟或“搁浅”。

3. 培训计划实施。

计划容易拟订, 执行却是困难。因为计划实施过程中会有许多不确定因素, 使得部分计划或项目难以如期或持续执行, 甚至少数培训计划会中途泡汤。为保证培训计划如期保质保量完成, 须注意以下两方面: (1) 明确责任。企业培训效果不仅取决于培训前的需求分析, 也取决于培训课程的组织实施。在实施的过程中, 各级管理部门的管理职能是否明确直接关系到培训的效果。如果管理职能不清, 会造成培训工作的无序性, 影响培训工作的有效性及员工对培训的期望和热情。同时, 培训主办部门还应设置培训项目责任人, 以一定的制度来督导计划、项目按期执行。只有明确各级职责, 培训工作才会持续、有效地开展下去。 (2) 选择合适的培训方法。培训方法是指为了有效地实现培训目标而采用的手段和方法, 培训方法必须与培训需求、培训课程、培训对象等要素相适应, 针对不同对象设计不同的培训要求和目标。在培训中, 应设置不同课程、采用多种培训方式。

4. 培训效果评估。

企业培训评估运用最广泛的方法是由美国学者柯克帕特里克提出的培训效果四级评价模型。

第一层评估, 反应层面。这类评估主要是考核学员对培训讲师的看法, 培训内容是否合适等。这是一种浅层评估, 通常是通过设计问卷调查表的形式进行。

第二层评估, 学习层面。主要是检查学员通过培训, 掌握了多少知识和技能。可以通过书面考试或撰写学习心得报告的形式进行检查。

第三层评估, 行为层。主要是学员通过培训是否将掌握的知识和技能应用到工作中, 提高工作绩效。此类评估可通过绩效考核方式进行。

第四层评估, 结果层。这类评估的核心问题是通过培训是否对企业的经营结果产生影响。结果层的评估内容是一个企业组织培训的最终目的, 也是培训评估最大的难点。

培训评估在培训体系中占有非常重要的地位, 通过评估反馈得到的信息, 找出问题所在并不断调整培训工作的各个环节, 使培训与企业目标在动态过程中逐步趋于一致。

综上所述, 健全的培训体系是多层次全方位的, 它需要深入企业内部, 遵循分析、计划、实施、评估四个循环过程的运作, 同时企业的培训体系只有以企业战略为导向, 企业的培训才能更好地服务于企业战略需要, 从而实现员工与企业同步发展, 真正达到培训目标, 提升企业人力资源的竞争力, 为企业的持续稳健发展奠定基础。

参考文献

[1]于苗孔燕著《:企业战略与培训需求》.华东经济管理, 2001.6

[2]彭剑锋著:《人力资源管理概论》.上海:复旦大学出版社, 2003

[3]苏方国《:基于资源基础观的战略人力资源管理》.深圳大学学报, 2005.7

企业品牌战略发展培训 篇8

目前，由于金融危机导致各国经济发展速度放缓，形势不容乐观，欧盟委员会认为应对欧盟教育培训战略的内容以及参照指标进行必要修改，以满足新型经济发展的需要。各国部长决定继续将欧盟教育合作的重点放在以下两个方面：长期的教育投入和资格认证。会议强调，保持欧盟教育对外开放、高效和高质量，才能提升欧盟国家的竞争能力、促进欧洲社会和谐发展、提高欧洲公民参与社会生活的深度。会议一致认为，加强欧盟国家之间的教育合作是保证欧盟一体化长期发展的需要，是加速实现里斯本进程的先决条件。

经认真讨论与协商，与会各国教育部部长赞同欧盟现行的教育合作重点不变。基础教育、中等教育、高等教育、成人和终身教育等教育领域将继续成为欧盟教育与培训合作战略的重点领域。因此，减少基础教育阶段早期辍学率；提高中等教育的巩固率；提高成人教育和终身教育的参与率；提高基础阅读技能；提高高等教育领域数学和科学技术毕业生比例将继续成为今后欧盟成员国教育发展的五项优先重点领域。

此外，欧盟委员会根据欧盟教育当前形势和未来发展需要提出增加六个新的教育培训指标，分别是：流动性、就业率、创新能力、语言能力、学前教育、高等教育投入。

对此，各国代表意见存在分歧。鉴于分歧意见较大，会议只得以协商的方式达成妥协：一方面，鼓励欧盟国家自愿参照欧盟委员会提出的新指标加强有关教育工作，另一方面，责成欧盟委员会对有关新指标进行进一步修改完善，进而将有关计划和建议提交2009年5月召开的欧盟教育理事会第二次例会审议。