建设集团质量管控体系

建设集团质量管控体系（精选8篇）

建设集团质量管控体系 篇1

集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对总部的管理功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。集团管理控制模式的选择成为集团化管理所需要考虑的首要问题，而集团管控下的绩效体系建设是集团化管理能否成功的关键。

一、集团管控模式的内涵

集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题：首先是外表层面管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是深层次的管控模式，它不仅包括外表层面的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式)、对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。

二、集团管控模式的具体形式

根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。

这三种模式各具特点：

1.操作管理型：

集团通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制、战略管理、营销管理、新产品开发、人力资源管理等。如人力资源管理不仅负责全集团的人事管理制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证集团能够正确决策并能应付解决各种问题，集团的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。

2.战略管理型:

集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下有思想”。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。

3.财务管理型:

集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。对下属企业每年定出各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。

操作管理型和财务管理型是集权和分权的两个极端，战略管理型则处于中间状态。根据实际运用情况，通常又将战略管控型进一步细划为“战略控制型”和“战略设计型“，前者偏重于集权而后者偏重于分权。

三、集团管控下的绩效体系建设

绩效体系建设的目的，是为了通过绩效评价、绩效管理、绩效考核、绩效奖惩等手段达到集团总部对各公司的管控，最终实现集团总部的发展战略。

由于操作管理型的管理模式，集团的各种职能管理非常深入。本文就操作管理型下的绩效体系建设进行浅析。

1、集团职能部门的设置

由于各公司产品的相关联性较高，集团内部多个公司属新建公司，管理人员相对匮乏，为了资源整合、资源共享，让各公司更能集中人力、物力、财力发展业务，集团公司设置公共管理部门的原则便是服务与考核。

办公室：

办公室处理各公司的日常业务及营业执照等的办理，公共档案管理。

企业管理部：

含人力资源部、认证中心、安全环境管理部、党群工作部。融资部：

负责集团各公司资金筹措与资本运营。财务审计部：

负责各公司财务负责人的选拔、配备及对各公司业务的审计工作。

市场营销部：

负责各公司相关产品的市场开发、招投标业务。研发部：

负责集团各公司新产品的研发与设计。

2、绩效体系建设遵循的原则 2.1薪酬体系的规范

在集团总部的管控下，以各公司分布区域、职业经理人的经营水平、集团战略目标的分解、相同或相似岗位或关键岗位等为依据，制定一套较为合理的薪酬体系规范。

集团公司与社会相似公司之间的工资标准、社会的发展速度与购买力之间的因素、公司与公司之间、同一个公司不同的岗位之间、不同公司相同岗位之间、技术管理水平等因素的平衡与协调是薪酬规范必须注意的几个重要方面。

最终的目的应是让员工切实感觉到公司的发展给员工所带来的实惠，实现公司与员工的共同发展。

2.2兼顾当期利益与长期利益之间的关系

如果当期利益成为公司员工追逐的目标，势必会影响到集团长期利益的发展。过多关注当期利益就会忽视公司长期发展等战略性目标。

因此在绩效体系设计过程中，要把当期利益与长期利益有效结合起来。

2.3目标的可操性要强

对各公司所制定的战略目标，可操作性强，通过大家共同的努力能完成或超额完成。超额完成目标带来的激励，会促使各公司挑战更高的目标。

2.4有利于基础管理工作的提升

推行先进的管理理念与手段，促使各公司基础管理标准化、规范化。让基础管理工作成为公司持续发展的核心竞争力。

2.5即时激励与长效激励相结合

把当期的效益用于即时激励，而新产品研发、转型升级、保值增值、人才培养等与长效激励相结合。

2.6有利于持续创新

营销模式创新、材料、技术、工艺的创新、管理工具的创新、管理方法的创新等诸多创新因素应成为绩效体系建设的主线。

3、关键绩效指标的确定

3.1经济指标

具体指标应当以三年来企业经营数据为基础，把控行业、企业发展的趋势，做出一个较为全面的、有利于公司可持续发展的客观公正的判断，确定一组具有挑战性的通过努力可实现的数据组合作为集团公司及下属各公司的或更长期的战略规划。

利润、总资产贡献率、合同额、销售收入、回款率、产值等指标做为经济指标的设置。

根据公司对各指标的关注度确定各项指标的权重。各公司由于发展不平衡，不同时期对各组数据的关注度应及时调整。

3.2管理指标

之所以设置管理指标就是为了加强各公司的基础管理工作，因为基础管理工作是企业管理的基础，是实现企业最终目标的保障。

企业文化建设

企业文化建设是企业管理之魂，是实现企业战略目标的精神支柱。强化企业文化建设，就是在公司内部构建统一的由员工认可的核心价值观。企业文化建设有许多的载体和外在的表现形式，通过载体实现价值观的统一，最终才能一步步实现公司的愿景。

安全生产管理

安全生产管理是企业管理的基础，强化安全有两个方面，一个是作业环境的安全，一个是员工职业健康的安全，二者缺一不可。建立一个标准的安全管理体系，通过PDCA不断的完善。

现场管理

现场管理是文明生产、安全生产的前提，也是实现统一调度的基础。把6S管理落实到位，制定出具体的可操作的控制措施。

制度建设

制度建设是企业管理的制度保障，有章不依或无章可循，是企业管理的大忌。建章立制，形成一套完整的流程并严格执行才能保障组织到位。企业只有通过制度建设才能实现组织的整体水平的不断提高。

质量管理

“质量是企业的生命”人人皆知，但是如何把质量管理始终如一的贯彻下去，却是令很多企业头痛之事。为了保证产品质量，很多企业都通过了质量体系认证，但是也有很多企业在质量体系建立之后，仍然是“两层皮”的管理方式，表现形式就是不按质量体系办事，甚至是在质量体系之外再造一个体系。“两层皮”式的质量管理体系只能严重制约企业的发展，或者在追求当期的利润的同时却给企业埋下了毁灭的种子。

三项费用管理

三项费用在产品成本中的比率反映了一个企业整体管理水平的高低。涉及成本管理、仓储管理、融资管理、精益管理、时间管理、效率管理、供应链管理、信息化管理等诸多管理内容，受国家调控政策的影响，是各种基础管理水平的综合体现。

综合以上各类指标的设置及考评，其目的就是通过改善企业基础管理工作，为实现当或长期规划奠定良好的基础。

4、业绩评价

经济指标的评价，看起来并不复杂，用数据说话，经济指标与管理规范之间的权重由集团公司根据企业发展的不同阶段视具体情况而定。

而管理规范部分，大多时候被认为是不可量化项目，其实通过标准化、规范化管理都能量化。

管理规范中的各种管理都有其具体的表现形式，推行标准化管理就能把各类基础管理通过标准规范一一列举，使看起来不可量化的指标变得透明而又能量化，从而达到客观的评价。

5、各公司的二次考核

5.1月度考核、季度考核、考核相结合

把目标分解更有利于目标的实现。目标分解到月度、季度及时评价。

各公司要把集团总部的目标落实到公司的各管理层。关键绩效指标视管理层所分管的工作而定。

5.2员工薪资分块管理

把高层、中层和普通管理岗位的员工薪资分块管理，也就是把年薪分解为日常薪资和年终薪资。日常薪资分解到月度，再分基础岗位工资和月度绩效工资。

为了便于考核，相同岗位的月度绩效工资额度相同。

为了体现集团公司的人员管控，各类人员实行“定编管理”，定编管理与企业的发展结合起来，对于人才的引时和淘汰都纳入编制管理。

5.3集团绩效分配

如果各公司的高层岗位编制用“G”，中层岗位编制用“Z”，普通管理岗位编制用“P”表示，而高层岗位的月度绩效工资为A表示，中层管理岗位的月度绩效工资为B，普通管理人员的月度绩效工资为C；甲公司月度得分（换算为百分制）为F1。

甲公司月度总绩效为I： I=F1（∑GA+∑ZB+∑PC）/100

从上面的公式不难看出，全体员工的绩效都与该公司总体绩效相关。这是集团公司对各公司的考核结果。

5.4各公司二次分配

推行绩效管理，就是把各项指标层层分解，总经理把保证各项指标分解到各个副总头上。有的副总经理看起来与各种经济指标不粘边，其实所从事的管理工作都是为经济指标而服务的。不涉及经济指标的就分解管理指标。各位副总经理的指标综合就是总经理的指标。层层分解并签订绩效合同，以确保集团战略目标的实现。

总经理依据考核项目给所管的高层打分；副总经理给所分管理的中层打分；中层给所分管理班长（主管）打分；班长给所分管理的普通管理人员打分。这种评价是自上而下的评价方式，也体现了一级对一级负责的层积管理。

总绩效按层积、编制分配，兼顾了条块管理的不平衡。体现了整个团队共同发展的重要性，团队成员中，甲失误减分数，团队成员中其他人员乙、丙增效。团队内部形成一个比学赶帮超的创先争优氛围。

在实际操作中，月度指标相加考核，防止月度经营指标变化所带来的不平衡。年终结算时总绩效与总薪资相结合。

假设一个所分管的下属有甲、乙、丙三人，他们的月度绩效额度均为“i”，三个人所得分数分别为a1、a2、a3；那么甲所得的月度绩效工资为：

甲月绩效＝3 i×F1×a1/(a1+ a2+ a3)/100

其中：F1为集团公司对该公司的总评价得分，以此类推。该评价的特点：

①由直接的上级评价，直接、有效、准确、客观。由于下属要做的工作就是帮助自己上级实现他所分管的各项指标。

②每个员工的绩效都与所在公司的绩效挂钩，所以每个员工都应关注并通过自己的努力而使公司总绩效提升。

③系统内评价，防止出现系统之间的不平衡。

四、结论

1、不同的发展阶段采取不同的管控模式。

2、不同的管控模式下采用相应的绩效评价体系。

3、绩效体系的建设侧重总体战略目标的实施，当期利益与长远利益相结合。

4、绩效体系的建设务求实效，创建一个人人争先的氛围。

5、强化基础管理是做大做强的根本。

建设集团质量管控体系 篇2

关键词：集团,财务,管控体系

一、财务管控的核心控制对象是现金流和财务信息

资金对于企业的重要意义无须赘述, 财务管控必须紧紧盯住现金流, 既要确保资金链安全, 又要提高资金使用效率, 做到有保有压。一是高度统一成员企业的投融资决策权、资产处置权和资本运营权, 从源头上杜绝不符合集团战略发展方向的项目投资, 将有限的资金优先配置到企业发展急需的大事要事上, 并有效防止过度融资风险。二是对所有成员单位的资金实行集中管理, 可以在集团层面设立财务公司或资金结算中心, 控制子企业银行账户开设, 通过资金收支预算落实资金收支两条线管理, 积聚暂时沉淀资金调节集团内部单位间资金配置, 开展资金运作, 通过资金拨付控制成本浪费。

集团公司与成员企业财务信息的对称程度往往决定了集团公司决策的科学性和效率。确保会计信息的质量与信息流的传递顺畅, 要统一会计核算政策, 运用财务信息化手段, 强化财务负责人管理。成员企业的会计核算政策一致, 使用集团公司统一的会计科目和会计核算办法, 成本费用开支标准和财务信息报告标准要由集团公司规定, 以保证对经济行为的核算口径一致、管控标准一致。运用信息化手段推进财务管理集中化, 提高会计信息处理的规范化水平和传递速度, 加强对经济业务的监控力度。在强化成员企业监事会监督职能的同时, 实行财务负责人委派制, 对其在成员企业生产经营中的职责和向集团公司应履行的报告职责作出明确规定。

二、财务管控的平台是全面预算系统和财务风险预警系统

财务管控需要利用全面预算系统将集团战略目标层层分解于集团内部各级经济单位, 并对预算执行过程进行控制、分析、调整、监督、考核, 起到连接战略与生产经营之间的桥梁纽带作用。将企业所有的生产经营活动和财务活动纳入全面预算系统, 按照目标制定、逐级分解、执行控制、分析改进、考核奖惩五个步骤有序运行, 为战略控制、资源配置、重点要素过程控制、绩效评价等管理方式围绕企业战略目标发挥合力提供平台。建立完善以资金指标为重点, 内容涵盖日常现金流量、投资活动、融资活动和经营活动的财务风险预警指标系统, 及时识别集团公司及成员企业的财务风险, 采取针对性的风险管理策略, 为提高财务管控的针对性、有效性提供平台。

三、财务管控的载体是管控制度和内控制度

财务管控目标的实现与管控手段的实施需要将财务管控思路与具体办法予以制度化, 依靠制度的约束进行财务管控活动。并与内控制度相衔接, 以内控制度的有效运转促进管控制度的顺利实施。管控制度和内控制度的制定一般要尊重成员企业的法人财产权, 依靠法人治理通道, 以控制表决权来使成员企业内控制度符合集团管控方式;但某些方面又要超越法人财产权, 以使集团财务集中管控得以完全的推行。基本的管控制度包括资金管理制度、全面预算管理制度、财务风险管理制度、财务信息管理制度、投融资管理制度、成本费用管理制度等。内控制度体系大体可分为岗位授权、重要岗位权力制衡、内控责任、内控报告、内控审计检查以及内控考核评价等方面。

四、财务管控的保障是内部审计

建设集团质量管控体系 篇3

【关键词】施工企业财务集中管控体系建设

一、加强施工企业集团财务集中管控体系建设的意义

1.施工企业集团资源可以有效的利用

通过建设财务集中管控体系，施工企业集团可以更好的把握各个单位成员的财务状况，集团的总部可以随时的对各个单位的运营情况进行及时的了解，各个单位的现金流量可以得到有效的控制管理。施工企业集团可以将闲散的资金集中起来，使得资金的流向得到更好的控制，使施工企业集团的财力得到更好的集中，提高了资金的周转速度，可以有效的利用好施工企业集团的资源。

2.可以更好的实现施工企业集团的战略目标

现代施工企业集团的正常运作要依赖于财务集中管控的建立，可以发挥出企业财务管理的指导作用，在财务集中管控的财务机制下可以更好的维护好集团公司、债权人、股东的合法权益，更好的落实施工企业的财务政策，促进企业集团战略目标的实现。

二、施工企业集团财务集中管控体系存在的问题

1.缺乏健全的财务集中管控体系制度

为了保证施工企业集团的顺利经营，一套健全的财务集中管控体系制度是必不可少的，但是从实际情况来看随着施工企业集团经营规模的不断扩大，下设的分公司也越来越多，所涉及到的业务也逐渐趋于复杂化，财务资金也逐渐趋于分散。一些施工企业集团不能够对大量的下设分公司进行很好的控制，导致了多头开户现象的发生，同时由于缺乏先进的财务管理方式，降低了资金的使用效率，直接导致了施工企业集团资金周转困难的问题发生。同时一些施工企业集团不能够及时的处理相关的资金业务往来，甚至出现一些子公司没有经过总公司批准就直接使用集团资金，直接影响到了总公司与子公司之间的应收、应付账款数据的准确性，会给施工企业集团带来很大的经济损失。同时分公司的项目点多面广，项目资金沉淀量就比较多，没有把资金集中起来，制约了集团公司的重大投资、大型设备的采购、重大项目的运作等问题。

2.领导层对财务集中管控体系建设不重视

大多数的建筑施工企业的领导层没有意识到财务集中体系建设的重要性，在日常的经营活动中侧重的是盈利的多少，忽视了对财务集中管控体系的建设。许多建筑施工单位的管理者单存的认为财务集中管控体系的建设是财务部门的事情，导致了施工企业财务集中管控体系建设的执行力度不够，建设工作也得不到落实。

3.财务集中管控组织结构不合理

施工企业内部财务管理部门的核心是资金结算中心，从实际情况来看大多数的施工企业集团的资金结算中心和财务处由同一部门或者同一批人员负责，这直接影响到了企业集团财务集中管控工作的独立性，不能够很好的发挥出财务集中管控的作用。虽然有的施工企业集团设立了单独的资金结算中心，但是由于企业管理层不够重视、管理经验缺乏等原因，降低了资金结算中心的作用，相关的财务数据信息不能够及时的进行反馈，不能很好的发挥出资金结算中心对外投资和融资的功能。

三、提高施工企业集团财务集中管控体系建设的对策

1.建立健全财务集中管控体系制度

健全的財务集中管控体系制度是提高施工企业集团财务集中管控体系的重要保障，因此施工企业集团要从自身的经营情况出发，制定出一套完善的集中管控体系制度，为了消除一些人为因素对制度的影响，施工企业可以通过一些信息化手段，例如将施工企业集团财务管控制度输入到计算机程序当中，进一步规范企业集团内部员工的行为。同时，施工企业集团还可以建立资金池，这样更有利与总公司与分公司之间的资金调拨，实现集团资金的共享，提高施工企业集团资金的使用效率。

2.企业管理层要提高重视

施工企业集团财务集中管控体系建设是一项系统复杂的工程，主要涉及到了企业内部的很多方面，因此就需要企业内部的财力、物力、人力的大力支持，是需要施工企业的总经理主抓财务集中管控体系建设工作，这样才能够协调好企业内部各个部门的关系，客服财务集中管控体系建设中的一些困难，提高施工企业管理层财务集中管控体系建设的重视程度，将其理念渗透到领导班子当中，为建设财务集中管控体系营造良好的环境。

3.建立合理的财务集中管控组织结构

合理的财务集中管控组织结构是提高施工企业财务管控水平的重要前提，施工企业可以设置扁平化的财务机构，也就是直接对工程项目进行管理，不再在项目经理部设立单独的财务机构，对日常的会计资料的收集、整理，以及报送项目部的单据仅仅配备一名报账人员来负责，并不负责资金支付和报销工作。同时施工企业集团还可以在施工项目比较集中的地方设立区域财务中心，由集团公司统一安排财务中心的人员配置，并且要严格按照集团公司的规定负责该区域的财务工作，提高施工企业集团财务集中管控的水平。

四、总结

综上所述，财务集中管控体系的建立对施工企业来说可以起到十分重要的作用，因此在市场竞争日益激烈的环境下，施工企业集团必须建立一套适合自身发展的财务集中管控体系，并要适应时代发展的需要不断更新财务管理模式，扬长避短，将财务集中管控的作用发挥到最大化，不断提升施工企业集团核心竞争力。

参考文献：

[1]王淑云.试论施工企业财务集中核算的利与弊以及解决措施[J].中国乡镇企业会计，2013（01）.

建设集团质量管控体系 篇4

比特网（Chinabyte)1月28日访谈——集团管控一直就不乏关注的目光，特别是在经济危机过后，央企“重组工程”即将推向下一个高潮之时。然而集团控制管理体系的落地则更多地依赖于信息化的手段。如何利用信息化提高集团管控能力，已经成为当前集团企业特别是央企关注重点之一。

中国医药集团总公司是由国务院国资委直接管理的以医药分销、医药和生物技术产品科研和生产为主业的中国最大的医药产业集团。旗下拥有二十二家全资或控股子公司，国药控股一家H股上市公司及天坛生物、国药股份、一致药业三家A股上市公司。2009上半年，集团在141家中央企业中营业收入排名第 47位，利润总额排名第40位。2009年销售收入预计达到625亿元。旗下拥有国药控股和一致药业两个A股上市公司，中国医药集团作为中央企业中最大的医药健康产业平台。2009年9月中国医药集团又与国内最大的生物制品生产商——中国生物强强联手，业务涵盖到医药产业的全产业链。

经过多年、持续的集团信息化建设，国药集团已经形成以集团为主的管理、决策、分析平台，全国一体化的物流平台，及各个子公司围绕着主营业务建设的信息系统。为主营业务发展、集团精细化管理、集团管控，以及对市场快速响应、满足国家救灾防疫、突发事件的医药调拨提供了良好的保障。

国药集团信息化专家组组长，信息化领导小组副组长，信息部副主任雷万云博士在参加比特网(Chinabyte)《CIO百家讲坛》栏目录制时，就郑重地告诉记者：“我们计划在未来三年内全面完成了国药集团IT转型。”

国药集团信息化专家组组长，信息化领导小组副组长，信息部副主任雷万云博士

雷万云视频访谈

国药集团是由原来分布在全国各地的医药批发站等国资企业，通过长时间的重组、并购、整合形成。分散、孤立的信息系统各自为政，随着集团业务战略的明确——打造一个“贸、科、工一体化”的一个医药行业航空母舰，与之相统一的信息化战略也随之明确。

“从信息化管控体系、信息化的标准体系和重点、关键项目的建设入手，实现统一规划，统一建设，统一管理，统一标准。”雷万云说：“要落实集团的信息化战略必须有一个强有力的管控体系，也就是信息化的管控体系。这也是这几年我们致力于建设的软环境，它是一个组织体系，包括制度和各项措施，以提升集团信息化的执行力。”

国药集团 “1567工程”

集团管控与信息化，很难说是单纯的技术或管理，然而其根本目的是实现统一的管理平台，其中集权和分权直接决定了对集团的管控程度，如何把握 “集”与“分”的平衡？

在国药集团，管控与服务信息化平台和集团的主数据管理系统——也叫国药编码系统，部署在了集团层面，由各分支机构共享。而医药一体化分销、物流平台部署在了集团最大的控股公司——国药控股。其它各相关公司的主营业务系统，则分别部署在了二级和三级公司。正是这样的IT架构促使“集中管理”与“分散经营”得以融合，统一的平台解决了信息不对等问题，分散的业务系统又确保了经营的灵活性。

根据集团的发展战略、管控情况、主营业务的构成和中央企业的实际状况，尤其是在“后危机”时代以及新医改体制之下，国药集团未来三年内将逐步完成对各大信息系统平台的迁移和建设，最终完成集团信息化规划目标——1567工程。

雷万云为比特网(Chinabyte)记者详细解释了“1567工程”的含义。“1”指的是建立统一信息管理与集成平台，也就是管理决策分析平台，集团信息化建设将在这个统一的业务协同、信息集成与共享的平台基础之上进行。集团总部，二级公司，甚至三级公司领导以及业务管理部门都在这个平台上对相关业务进行管理与控制。

“5”是指落实五大业务一体化应用系统。五大系统是根据集团业务战略梳理区分而来，包括了商业——物流、零售、分销一体化系统，科技一体化系统，工业——医药工业、中药材工业和器械工业一体化系统，工程服务一体化系统和会展服务一体化系统。

国药集团的六大信息化体系，也就是“1567工程”中的“6”。集团将通过六个方面进行信息化建设，包括信息化应用体系、信息体系、技术体系、标准体系、安全体系，及IT管控体系。

“7”是指七大板块协同部署。按垂直的业务管理与横向的产业链协同原则，国药集团将五大业务一体化应用系统有效地部署到了七大业务板块，形成特有的价值网络，实现了集团对各大板块的有效管控。

国药集团的“1567”工程编织了一张无形的信息化网络，各子公司在集团统一信息管理和集成平台上进行管理、决策、分析，使数据更加完整、准确、及时，实现了集团的有效管控。

标准化与价值网络

“世界竞争格局的变化和加剧，导致现代企业间的竞争，不再是点对点的竞争，链条对链条的竞争，而是网络对网络的竞争。基于现状，国药集团提出了构建医药行业全产业链医药健康平台，包括有贸、科、工等不同的板块，以及不同的产业链。” 雷万云用价值网络的概念定义了新一轮企业竞争。而国药集团的信息化价值网络则是强调了纵向的集团一体化管理和横向的产业链协同。

将信息化价值网络落实到集团IT架构上，纵向体现为综合管理、决策分析、共享服务平台，而横向产业链协同指的是商业一体化平台、工业一体化平台、科研一体化平台、会展服务一体化平台及工程一体化平台。平台与平台间同样存在着协同，通过集团管控一体化平台将产业链有效串联，通过信息集成、应用集成，以及基于SOA流程集成，最终形成完整的国药价值网络。

雷万云认为：“集团企业一体化管控体系的前提是信息一体化。在实现战略之前，必须确

保信息的一体化，而信息一体化的基石则是标准体系的建设。”

国药集团近年来，非常重视标准体系的建设，发布了集团标准体系框架，并形成了以国药编码为主的信息标准体系。随着医药监管及医药行业质量监管的深度发展，通过几年来的积累，已经形成十六万条的国药编码库，其中包括有药品编码，客户和供应商编码等。在信息推进的过程中，标准体系已嵌入到各三级公司的主营业务系统，有效地支持了集团一体化管理的信息集成共享需求，为集团的信息共享打了一个良好基础。2010年国药集团还将通过升级、改造集团主数据管理系统进一步支持集团标准体系的建设。

2009年9月中国生物并入国药集团后，一体化标准的IT平台，也使得原本挠头的IT对接成为了水到渠成的事情。国药集团计划今年将医药工业产品板块，包括新进的生物制品板块的编码和标准体系增加到集团的主数据库中，为新生物板块一体化建设打造同样良好的标准化基础。

CoBIT IT管控架构

雷万云曾经说过“主营业务和信息化融合才能形成自己的核心竞争力，而不是局部考虑某一块的业务或局部建立ERP就能够完成”。这个观点更加适用于集团企业，尤其是环境复杂、结构复杂的“央企”。

在雷万云看来两化融合，首先是对外部环境、企业战略及企业的组织、流程的深刻认识。在认识、理解的基础上要把企业战略逐步分解、落实形成信息化战略，而这个过程就是两化融合的过程。

第二，IT系统要有敏捷度和可见度，尤其是大规模性的集团企业。需要落实自上而下的管控体系，在信息化战略制定和系统建设过程中要重点关注它的敏捷度和灵活性。根据战略不断更新流程，升级系统，使系统与业务不断的融合。

雷万云特别强调，在落实战略的过程中要不断完善IT管控体系，这个过程就是融合能力提升的重要标志，也是信息化发展的执行力。国药集团的IT管控体系架构参照了美国IT治理研究院的CoBIT模型，它重点关注企业需要什么，而不是企业需要如何做。CoBIT从战略、战术、运营层面给出了对IT的评测、量度和审计方法。最后是符合行业、集团特点的标准体系建设。

通过IT管理控体系的不断完善，使得国药集团信息化与企业业务高度融合，从而形成企业的核心竞争力，而这则是其它公司和集团模仿不了的。

集团信息化建设四部曲

在采访的最后，比特网(Chinabyte)记者问到集团企业信息化建设思路与单一体制企业相比有何特别之处。雷万云基于国药集团信息化建设经验概括出了集团信息化建设的四部曲。

首先，从集团发展战略到信息化战略的映射、落地，并加强信息化战略管理。要不断、持续完善集团信息化规划，将企业规划通过信息化落实形成企业战略的管控能力。

第二、建立集团IT管控体系，提升集团信息化执行力。

第三、建立集团信息化标准体系，为集团信息集成共享打好基础。对集团企业来说要进行信息的集成共享，要有比较科学、完善的标准体系，这是信息化建设的重要内容。有些企业管理者往往觉得标准体系构建时间长、见效慢，但在企业并购、重组的关键时刻，缺乏信息化标准体系的集成或一体化应用是没有法进行的，形成信息孤岛也是CIO们的无奈之举了。如果这方面做好了，集成共享则成了水到渠成的事。

第四、做好集团层面的信息化项目建设，实现集团管控、应用集成和管理创新。集团对信息化要做到四统一：统一领导、统一规划、统一管理、统一标准。

国药集团近年来遵循集团信息化建设四部曲的指导，信息化得到了全面、协调、可持续发展。2010年集团还将进一步完善管控体系建设，完成集团管理、决策分析系统建设，及商业板块BI系统的升级改造。主数据系统的升级改造也将在2010年完成，主营业务系统将逐步升级成一体化ERP系统，完成国大药房一体化零售业务系统、一体化的分销、物流系统，国药外贸的医药进出口外贸平台系统，一体化中药材科研、种植、流通平台，以及一体化的工业ERP系统建设。

建设集团质量管控体系 篇5

关键词:水利工程;监理质量;效果评估;AHP法

1工程实施概况

建设集团质量管控体系 篇6

为贯彻落实《关于进一步加快推进化工企业安全生产风险分级管控与隐患排查治理两个体系建设的通知》（潍滨安办发〔2016〕48号），根据开发区安委会统一部署，结合公司实际，现就推进安全生产风险分级管控与隐患排查治理两个体系建设（以下简称“两个体系建设”）工作，制订本实施方案。

一、任务目标

全面开展安全生产隐患大排查快整治行动，深入研究重特大事故的规律特点，认真分析安全风险大的生产区域和关键环节，加快推行隐患排查治理、风险分级管控双重预防机制，建立完善安全生产风险分级管控体系、隐患排查治理体系和安全生产信息化系统，实现关口前移、精准监管、源头治理、科学预防。到2017年5月15日前，实现标准化、信息化的风险管控和隐患排查治理双重预防，从根本上防范事故发生，构建公司安全生产长效机制。

二、组织机构

为加强“两个体系建设”工作的组织领导，确保活动取得实效，公司成立“两个体系建设”工作领导小组，对工作进行全面组织、指导和检查。

组 长： 副组长：

成 员：

领导小组下设“两个体系建设”工作办公室，办公室设在安全环保部，某某某任办公室主任。具体负责“两个体系建设”工作的组织、开展、协调、监督、考核、总结工作。

三、标准和依据

1.《关于进一步加快推进化工企业安全生产风险分级管控与隐患排查治理两个体系建设的通知》（潍滨安办发〔2016〕48号）。

2.《危险化学品企业事故隐患排查治理实施导则》安监总管三〔2012〕103号。

3.《安全生产事故隐患排查治理暂行规定》安监总局第16号令。

4.《公司安全风险评价管理制度》

四、工作计划

1.宣传发动，排查风险点（9月15日—9月25日）。为切实做好“两个体系建设”活动。要求各单位认真做好此次活动的宣传发动工作，利用黑板报、宣传栏、条幅、LED电子屏积极进行宣传。利用学习时间和班前班后会时间，组织员工认真学习公司《安全生产风险分级管控与隐患排查治理两个体系建设实施方案》，围绕如何发现风险点，确定风险等级进行学习和讨论，各单位员工要人人参与“两个体系建设”活动。根据各自岗位特点，全员、全过程、全方位、全天候排查本单位可能导致事故发生的风险点，包括安全基础管理、区域位置和总图布置、工艺管理、设备管理、电气系统、仪表系统、危险化学品管理、危化品储运系统、公用工程系统、消防系统等方面存在的风险（具体排查内容依据《公司隐患排查治理管理办法》见附件1）。

2.确定风险等级（9月26日—10月15日）。对排查出来的风险点进行分类分级管理，先确定风险类别（泄漏、火灾、爆炸、中毒、坍塌、坠落等危险因素和高温、粉尘、有毒物质等有害因素），然后按照危险程度及可能造成后果的严重性，将风险分为1、2、3、4级（1级最危险，依次降低）（风险具体分级标准依据《公司安全风险评价管理制度》见附件2）。

3.明确管控措施（10月16日—12月5日）。针对风险类别和等级，将风险点逐一明确管控层级（公司、车间、班组、岗位），落实具体的责任单位、责任人和具体的管控措施（包括制度管理措施、工程技术措施、培训教育措施、个体防护措施、应急处置措施等），形成“管控手册”。逐级评审并审核、审定、批准，形成台账或控制清单，组织全员学习本岗位的风险，落实风险控制措施。

4.风险公告警示（12月6日—12月10日）。公布本单位的主要风险点、风险类别、风险等级、管控措施和应急措施，让每名员工都了解风险点的基本情况及防范、应急措施。对存在安全生产风险的岗位设置告知卡，标明本岗位主要危险有害因素、后 果、事故预防及应急措施、报告电话等内容。对可能导致事故的岗位，设置报警装置，配置现场应急器材和撤离通道等。同时，将风险点的有关信息及应急处置措施告知周边企业。

5.全面实施、定期更新（2017年2月底前完成）。组织有关人员及时并定期评审、更新风险信息，结合企业实际情况实施风险分级管控，有效运行体系，实现持续改进。

6.排查消除隐患（2017年5月15日前完成）。针对各个风险点制订隐患排查治理制度、标准和清单，明确各部门、各岗位、各设备设施排查范围和要求，建立起全员参与、全岗位覆盖、全过程衔接的闭环管理隐患排查治理机制，实现隐患自查自改自报常态化。

6.深化体系建设（2017年底前完成）。2017年-2018年，公司全面推进、深化两个体系建设工作，形成较为完善的法规制度和标准体系，风险分级管控与隐患排查治理的机制、措施更加精准、有效，公司本质安全水平显著提高，事故防范和安全管理能力明显提升，两个体系建设任务完成。将排查出来的风险点全部录入到省、市安监局网格化监管系统，实现对风险点在线监测，同时录入隐患排查治理信息，实时对隐患治理情况进行监管。

五、职责分工

结合本单位部门机构职责修改 1.安全环保部负责“两个体系建设”方案的制定，负责安全生产风险分级管控体系建设工作，并对体系建设情况进行全程监督管理；负责组织安全基础管理、危险化学品管理、区域位置和总 图布置方面风险点方面风险点的排查、风险点统计、确定风险等级、明确管控措施和管控手册的编制；分析存在的问题，监督治理方案以及相应的实施工作；监督隐患的整改、防范措施、资金、期限的落实和组织应急预案的制定；负责职业危害的防控和风险公告警示工作；负责“两个体系建设”管控手册的审核和上报；负责“两个体系建设”的组织、开展、协调、监督、考核、总结工作。

2.生产管理部负责隐患排查治理体系建设工作。具体包括安全隐患管理制度的制定，建立起全员参与、全岗位覆盖、全过程衔接的闭环管理隐患排查治理机制，实现公司隐患自查自改自报常态化；安全生产风险分级管控体系建设工作中负责组织工艺管理方面风险点的排查、风险点统计、确定风险等级、明确管控措施和管控手册的编制。按照隐患排查治理制度开展隐患排查，及时发现并消除事故隐患，如实记录事故隐患治理情况；分析存在的隐患，监督隐患治理方案的实施工作；每月15日、30日向公司安全环保部报送“两个体系建设”工作信息。

3.设备部负责组织设备设施管理方面风险点的排查、风险点统计、确定风险等级、明确管控措施和管控手册的编制。按照隐患排查治理制度开展隐患排查，及时发现并消除事故隐患，如实记录事故隐患治理情况；分析存在的隐患，监督隐患治理方案的实施工作；每月15日、30日向公司安全环保部报送“两个体系建设”工作信息。

4.保障车间负责消防系统方面风险点的排查、风险点统计、确定风险等级、明确管控措施和管控手册的编制；按照隐患排查治理制度开展隐患排查，及时发现并消除事故隐患，如实记录事故隐患治理情况；分析存在的隐患，监督隐患治理方案的实施工作；每月15日、30日向公司安全环保部报送“两个体系建设”工作信息。

5.科技中心负责区域位置和总图布置方面风险点的排查、风险点统计、确定风险等级、明确管控措施和管控手册的编制；按照隐患排查治理制度开展隐患排查，及时发现并消除事故隐患，如实记录事故隐患治理情况；分析存在的隐患，监督隐患治理方案的实施工作；每月15日、30日向公司安全环保部报送“两个体系建设”工作信息。

6.电仪车间负责组织电气、仪表系统方面风险点的排查、风险点统计、确定风险等级、明确管控措施和管控手册的编制；按照隐患排查治理制度开展隐患排查，及时发现并消除事故隐患，如实记录事故隐患治理情况；分析存在的隐患，负责隐患治理方案的实施工作；每月15日、30日向公司安全环保部报送“两个体系建设”工作信息。

7.公用工程车间负责组织公用工程系统方面风险点的排查、风险点统计、确定风险等级、明确管控措施和管控手册的编制；按照隐患排查治理制度开展隐患排查，及时发现并消除事故隐患，如实记录事故隐患治理情况；分析存在的隐患，负责隐患治理方案的实施工作；每月15日、30日向公司安全环保部报送“两个 体系建设”工作信息。

8.仓储部负责组织储运系统方面风险点的排查、风险点统计、确定风险等级、明确管控措施和管控手册的编制；按照隐患排查治理制度开展隐患排查，及时发现并消除事故隐患，如实记录事故隐患治理情况；分析存在的隐患，负责隐患治理方案的实施工作；每月15日、30日向公司安全环保部报送“两个体系建设”工作信息。

9.调度室负责应急管理方面风险点的排查、风险点统计、确定风险等级、明确管控措施和管控手册的编制；按照隐患排查治理制度开展隐患排查，及时发现并消除事故隐患，如实记录事故隐患治理情况；分析存在的隐患，负责隐患治理方案的实施工作；每月15日、30日向公司安全环保部报送“两个体系建设”工作信息。

10.财务部负责统计事故隐患治理、风险管控专项预算资金；划拨公司事故隐患治理、风险管控专项费用，监督落实费用的闭环管理。

11.各车间是安全基础管理、区域位置和总图布置、工艺管理、设备管理、电气系统、仪表系统、危险化学品管理、储运系统、公用工程系统、消防系统等方面隐患排查、风险管控的责任主体，负责本车间风险点的排查、风险点统计、确定风险等级、明确管控措施和管控手册的编制；负责对隐患的排查、登记、报告，实施整改，并根据职责分工，按要求向相关单位报送“两个 体系建设”工作信息。

六、工作要求

1.做好宣传引导。各单位要坚持宣传先行。利用黑板报、宣传栏、条幅、LED电子屏等方式积极进行宣传，加大安全生产风险分级管控和隐患排查治理两个体系建设工作的宣传力度，营造浓厚的氛围。

2.强化工作推动。各部门要针对各自负责的工作范围，尽快开展隐患排查和统计工作，并定期向安全环保部汇报，确保各项工作任务按时限和标准要求全部完成。

3.注重联动配合。各部门两个体系建设要做到“四个结合”，要与落实主体责任相结合，与安全生产标准化建设相结合，与隐患排查治理相结合，与分级分类管理相结合，形成相互促进，密切配合。

4.发挥专家作用。两个体系建设是一项创新性强、技术复杂的系统工程，可邀请高层次、高水平和专业技术服务机构，参与两个体系的设计、方案制定、标准研究、评估论证，提出一系列指导意见，确保相关工作的科学性、时效性。

5.严格考核问责。加强两个体系建设工作的督导考核，各车间要成立以主任为组长的“两个体系建设”工作小组，制定详细的活动方案，明确专人负责两个体系建设工作，并认真总结两个体系建设过程中好的经验和做法及时上报“两个体系建设”工作办公室，公司对推广价值高的经验和做法予以奖励；对工作开展不 力、流于形式的，给予通报批评并予以重罚。

企业集团财务管控体系创新探索 篇7

关键词：企业集团,财务管控体系,创新模式

一、企业集团财务管控体系存在的缺陷

（一）资金管理体系的缺陷

(1）日常资金管理机制。首先，不少企业集团为了提升资金管理效率都是集中管理日常资金，母公司会定期结算下设企业的资金用量，再统一将资金划入其账户。虽然这样能够有效控制资金风险，提升资金的使用效率，但严重限制了下设企业运营的自主性，即使其急需资金，也必须先递交申请，这样很有可能会让其错失宝贵的市场机会。其次，由于母公司统一管理日常资金，因此分支机构对资金管理工作并不重视，认为既然母公司会全权处理资金的收支事项，那么其只要按照既定程序申请使用与划拨资金就可以了。显然，这样会导致很多资金管理问题持续发酵，最后造成的后果可能难以估量。最后，下设企业负责人并不明确自己拥有的资金管理权限，经常会发生越权审批的情况，导致资金管理较为混乱。

(2）投资管理机制。首先，部分企业集团的母公司并不了解下设企业的运营情况，也不了解其主营业务。实际上，每个行业都有绝佳投资机会，如果能够抓住这些机会，企业就可以在市场竞争中掌握先机。可因为企业集团的下设企业想要投资必须得到母公司的审批，而审批流程十分复杂，需时较长，等到真正得到批准时，投资机会可能已经被竞争对手抢走。其次，下设企业的资源配置能力受限，严重降低了企业运营的灵活性。下设企业的管理制度都是由母公司统一下发，但母公司并未考虑下设企业的运营实际，因此管理制度极为僵化，个别条款甚至会出现与下设企业运营完全脱节的情况，导致这些企业运营的灵活性极低，很难根据市场环境的变化及时调整经营策略。最后，个别企业集团未构建完善的投资管理机制，导致投资具有一定的盲目性。即使是合理的投资，也未进行完善的后续管理，导致投资超出预算、回报率过低的情况时有发生。

(3）融资管理机制。首先，因为部分企业集团是由母公司全权掌控融资活动的，所以下设企业不能独立对外融资，很多优秀的融资渠道都白白浪费。其次，因为很多企业集团都是集中管理资金的，所以下设企业的账户中留存的资金数量很少，运营过程中经常会因为缺少资金而陷入困境，但本身又不具备独立融资的资格，只能向母公司申请援助，这无疑会加重集团总体的资金压力。

（二）全面预算管理体系的缺陷

(1）实际支出严重高于预算目标。作为重要的资金管理手段，预算管理一直都是各个企业的重点工作。但很多企业集团在确定预算目标时，却未考虑到下设企业的运营实际以及业务类型，导致下设企业即使最高效地开展各项运营活动，也会超支；再加上下设企业并不拥有调整预算的权力，从而令预算沦为一纸空文。

(2）未进行有效的预算执行分析。企业集团只有进行有效的预算执行分析，才能及时发现当前预算管理存在的问题，并采取有效的应对措施。但当前我国绝大部分企业集团并不重视预算执行的分析工作，导致预算执行效率始终在很低的水平上徘徊。

(3）未进行科学的预算执行考核。虽然很多企业集团都会考核预算的执行情况，但这些考核基本上只是走形式，考核指标大多都是定性指标，且考核结果也并未与被考核对象的薪酬及福利挂钩。

（三）财务人员管理机制的缺陷

企业集团会向各下设企业委派财务管理人员，但是这些人员到岗之后很难按照集团的预期开展工作。原因在于委派人员虽然拥有集团的管理授权，但其工资是由下设企业发放，考核则由集团进行，这无疑令其扮演的角色存在一定的冲突；再加上集团会安排委派的财务管理人员定期到不同的下设企业工作，令他们无法建立管理权威。

（四）财务信息化管理机制的缺陷

部分企业集团虽然进行了财务信息化改造，但是不同下设企业使用的财务管理软件以及数据报表格式不统一。显然，集团即使获得下设企业的财务数据，也会因为这些数据之间不具良好的可比性而无法分析各企业运营效率的差异。

（五）财务风险预警管理机制的缺陷

不少企业集团也构建了财务风险预警管理机制，但实际上只是定期填写一些报表而已，且报表中很多都是定性的描述，定量分析很少。因此，集团的高管层无法根据这些报表来识别当前所面对的财务风险，自然也就无法制定行之有效的风险应对措施。

二、企业集团财务管控新模式优化策略

笔者归纳和整合了我国企业集团财务管控模式中的缺陷，并找出弥补这些缺陷的方法，具体见表1。

（一）完善资金管理机制

(1）日常资金管理机制。企业集团应明确下设企业总经理的管理权限，特别是拥有的资金管理权限。另外，下设企业须按照集团的要求建立资金审批管理流程。过去，集团母公司完全掌控了对下设企业的资金使用控制权，导致下设企业根本丧失自主使用的权限，内部的资金审批管理机制也就形同虚设。整合当前企业集团的资金配置模式，具体见图1:

(2）融资管理机制。企业集团应下放部分融资权限给下设企业，如果融资金额未超过限定的额度，则下设企业可以进行自主融资；如果融资金额超出限定额度，下设企业则必须向集团申请之后方可融资。这样不但能够提升下设企业经营的灵活性，还能减轻集团的融资压力。

(3）投资管理机制。企业集团过去对投资的限制过于严格，令不少下设企业错失了市场机会。基于此，集团企业为下设企业提供一定额度内的自主投资权，如果投资金额未超过限定的额度，则下设企业可以进行自主投资；如果投资金额超出限定额度，下设企业则必须向集团申请之后方可投资。这种投资管理机制不但提升了下设企业经营的自主性，也能够提升他们的资金使用效率。

（二）完善全面预算管理机制

实际上，虽然企业集团是一个有机整体，但下设企业的运营仍然具有独立性，想要提升集团总体的运营效率，除了要提升下设企业的运营效率之外，还应提升他们运营的协调性。全面预算管理能够有效协调下设企业之间的竞争与合作关系，从而提升集团资金的使用效率。预算作为企业运营的重要指引，原则上一经制定是不允许轻易调整的。但由于企业集团的经营存在一定的特殊性，且下设企业的业务类型也有所不同，因此，应每年允许其调整一次预算。不过，预算调整然需要遵循一定的程序，不能擅自调整。此外，企业集团应建立科学的预算执行分析、考核与改进机制，从而全面了解预算执行过程中存在的问题，进而采取有效的改进措施，不断完善全面预算管理机制。结合我国企业集团的运营实际，整合了预算管理组织结构，具体见图2。

（三）完善财务人员管理机制

通常来说，为了提升财务管理的集中程度，企业集团会向各下设企业委派财务管理人员，这些人员在行政关系上还是属于母公司，评价以及考核等也是由母公司负责。另外，集团还应根据实际的运营情况定期调整他们的工作岗位，从而避免因为长期管理而导致寻租行为的发生。企业集团尽量保持委派财务人员与下设企业之间的独立性，以保证管理工作的有效性，这样集团获得的财务信息将更加准确，能够有效规避各类财务风险。企业集团应结合各下设企业的运营实际以及业务特点，建立针对性的委派财务人员管理机制，并要求委派人员定期将管理信息反馈回母公司。具体的管理机制见图3:

（四）完善信息化管理机制

很多企业集团下设企业的财务管理软件都没有统一，导致不同企业之间的财务数据几乎没有可比性。集团即使获得了他们的财务信息，也很难了解其真实的财务状况，而且整合这些数据的工作量也十分巨大。企业集团想要提升财务管理的一致性，就必须构建统一的财务管理信息平台，将所有与财务管理相关的管理流程都纳入其中。统一的信息平台的优势就是数据的存储格式以及报表格式都相同，集团想要了解哪一类财务信息，可以直接登录平台提取，这样就能对各下设企业的某项财务指标一目了然。结合我国企业集团的运营特点，构建统一信息管理平台的结构图，具体见图4。

（五）完善财务风险预警管理机制

随着现代市场环境日益复杂，企业集团运营过程中面对的财务风险也越来越多样。为了有效地应对这些风险，企业集团必须构建完善的财务预警管理机制，从而预先识别以及评估可能面对的财务风险，进而采取有效的应对措施将其消灭在萌芽状态。需要注意的是，想要提升财务风险预警管理机制的有效性，企业集团必须构建科学的预警指标体系，指标应尽可能的多选定量指标，如果部分重要的指标实在难以量化，那么则需要将其细化为具有可比性的定性指标。识别出风险之后如何应对是重点，企业集团应结合自身的运营情况以及市场环境制定有效的风险应对措施，尽量避免与风险正面冲撞。如果条件允许，可以与风险管理机构购买保险或者签订合作协议来转移风险。图5为企业集团财务风险预警指标体系：

需要说明的是，指标体系并不是一成不变的，当外部市场环境或者企业自身的运营情况发生变化时，指标体系也应该进行相应调整，剔除已经不具影响力的指标，引进新的指标，从而保证指标体系的科学性，进而提升企业集团的财务风险预警水平。

参考文献

[1]廖丽明:《对企业集团财务管控若干问题的思考》,《财经界(学术版)》2013年第6期。

建设集团质量管控体系 篇8

关键词：煤矿集团；管控体系；发展战略

引言

我国经济发展开始进入转型的重要阶段，十八大以来，对资源型产业的要求更加具体和规范，煤矿类企业面临着新的挑战和机遇。随着对集团内部管理开始追求精细化、效率化、节约化，研究煤矿集团内部管控体系就成为了业内的一个重要课题，也成为了煤企改革的焦点问题之一。

一、当前我国煤矿集团内部管控体系的简要介绍

当前，较为常见的煤矿集团的内部管控体系大致可以分为三类，分别是财务导向型、战略导向型和操作导向型，它们的根本区别体现在战略管理、资本运营、资本计划与财务控制、业绩管理、管理资源发展五个不同的方面。

（一）财务导向型

就财务导向型来说，在战略管理方面执行的是审查功能，资本运营遵循单个业务投资收益最大化原则，一般都会提供每项业务所需资金，通过审核整体的财务目标/结果，调控每项业务选出的总负责人。

（二）战略导向型

战略导向型的内部管控体系要求企业在发展中要全面协调可持续的发展，对战略的阶段性审查较为严格，在资本计划与财务控制方面一般都采用重点项目管理的方法，即对主要项目强化审批流程，并非常注重业绩的成果和财务的考察工作，在一般情形下，集团都会根据内部的“核心员工计划”，对管理人才施行横向和纵向的双向管理。

（三）操作导向型

操作导向型的内部管控体系都非常强调计划的重要性，把计划的开展作为工作的起始点，在管理过程中追求规模化经营思路，布控较为完备的机构和业务条线，以此来指导项目的推进，在资金、目标、财务等方面力图达到操作性强，同时，对个人和团队的业绩都非常关注，对重要岗位比如说总项目负责人，会直接接入参与其中的选聘和考核工作。

二、完善煤矿集团内部管控体系的重要性和必要性分析

（一）是提升集团内部工作效率和工作质量的关键

之所以说完善煤矿集团内部管控体系是提升集团内部工作效率和工作质量的关键，主要原因在于：首先，当前煤矿类企业的工作效率的提升必须有赖于科学的管理方式、高效的工作流程以及完备的防控体系等的建立健全，实践证明：过去松散的、杂乱的、落后的管理体系已经无法适应现在复杂多变的外部环境，也无法合理利用人力资源能力，现代的集团内部管控体系确实能够在提升工作效率方面有明显的助力；其次，信息化技术的高速发展已经给企业带来新一轮的挑战，硬件的革新必然会要求软件方面做出相应的提升，所以，无数的实例已经证明工作质量的提高不仅仅需要硬件的变革，软件的变革也同样重要。

（二）是适应外部激烈竞争的必然选择

完善煤矿集团内部管控体系是适应外部激烈竞争的必然选择主要基于以下几个因素：第一，客户要求呈现出多样化趋势。为了更好的满足客户的需求，集团必须具备更强的自我调整和外部协调能力，而内部管控体系是不可或缺的；第二，竞争对手的压力与日俱增。来自国内和国外的相关行业的压力在煤矿行业体现的越来越多，如果不能修炼好内功，就无法在新一轮的能源行业竞争中获胜；第三，行业危机不断突出。随着新能源建设的脚步不断加快，来自不同行业间的压力和危机也开始加剧，如果煤矿行业无法通过调整、提升内部管控体系水平，就会在新一轮社会大洗牌中处于被动地位。

（三）是集团未来发展进程中的必经阶段

煤矿集团内部管控体系同样也是集团未来发展进程中的必经阶段。纵观企业发展的历史，当企业发展到一定时期后，都会步入发展的瓶颈阶段，从生命周期理论来看，如何避免煤矿集团过早的走入衰落期非常重要。服务业是典型的劳动力密集型产业，追求的是软性的服务水平，纯科技类企业是智力密集型产业，追求的是软性的创新服务，而煤矿企业是不同于其他行业的企业，它不仅仅是劳动力相对密集，技术含量也非常高，而且还是高危行业。这就要求煤矿类集团在不断自我发展中，一定要追求可控、可协调、可行的管理思维，要积极借鉴国内、国外优秀的企业管理案例，丰富自身发展。

三、论新时期提升煤矿集团内部管控体系的发展战略定位

（一）制定好集团发展战略规划是大前提

制定好集团发展战略规划是是煤矿集团内部管控体系调整的首要环节，也是最重要的大前提。一般来说，应该从以下几个方面推进：第一，在战略制定环节，需要对公司内外部情况进行充分的分析，产生出足够的潜在战略方向，并做出选择和实施细化；第二，明确的战略计划将确保年度业务计划的落实，从而指导预算制定工作，并提高预算制定工作的效率；第三，战略和计划控制的机制可以确保集团管控的战略目标能够实施；第四，一定要针对不同时期、不同阶段做出相应的灵活的变通，要使得集团的发展规划更多的具备“风险相对较低、可行性相对较强、全局性相对较好”的特点。

（二）设计好全面预算管理体系是内在保证

全面预算管理体系是公司的核心管理工具之一，同时更是保障公司战略和经营目标实现的主要手段，同时也是集团内部管控体系成败的内在保证。具体来说，推进此项工作应从以下几个方面入手：第一，全面预算管理体系设计应包括预算流程设计、预算组织结构设计和预算模型设计三大要素；第二，完整的预算管理流程是一个计划、审批、执行和调整的闭环，预算执行结果要对战略形成一定的指导作用；第三，对于业务计划的评审应从计划本身是否客观合理以及与公司期望的符合程度两个方面进行；第四，对执行过程的监控主要包括偏差分析和审计，是通过信息收集，跟踪企业运行状况并纠偏的过程；第五，针对不同类型的偏差原因，公司应该制定不同层次的对策，并对计划预算作出相应的调整。

（三）建立健全科学的绩效考评和激励体系是关键

完整的绩效管理体系，一般来说，都是建立在集团管理战略的基础上的，通过科学的管理过程来保证其实施的效力，很多煤矿集团采用KPI的考核方式，辅助以物质或者非物质激励手段，以此来强化推进集团内部管理体系。具体来说还需要注意以下几点：第一，绩效考评的关键就是数据的采集是否准确，对数据的分析是否恰当，因此，要切实做好数据专人专项的管理工作，保证考核指标能够真实反映人的工作业绩和状况；第二，作为集团的领导层和管理层应该身先士卒，高度重视绩效考评制度和激励制度的落实情况，做好上下级之间、平级之间的有效沟通；第三，绩效考评一定要和激励体系相辅相成，互相促进。

结束语

新时期煤矿集团内部管控体系的发展战略研究一直被业内的管理者们所关注，在研究、制定、落实、修订发展战略的同时还要特别注意一点：一定不能好高骛远，一定要从企业实际状况出发。（作者单位：中煤第五建设有限公司第三工程处）

参考文献

[1]陈光.大型企业人力资源管理控制模式的建设[J].人力资源管理.2012年09期.

[2]魏效农.宁兴刚.陕西煤业化工建设集团有限公司发展战略研究[A].西部矿山建设工程理论与实践[C].2009年.

[3]何学明.山西中煤东坡煤业有限公司员工绩效考核体系研究[D].西安科技大学.2010年.

[4]谢向阳.开滦精煤股份有限公司战略薪酬管理研究[D].天津大学.2005年.