企业危机公关九大策略

企业危机公关九大策略（推荐8篇）

企业危机公关九大策略 篇1

1、流浪倾向

记得一位管理大师有个形象的比喻：没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归。

国内不少企业就有这种“流浪倾向”。它们缺乏企业战略，经营企业喜欢“脚踏溜冰鞋”，“溜”到哪儿算哪儿。许多企业经营者，因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，以至于无暇顾及企业任务、方向及战略。管理大师彼德·德鲁克认为，使企业遭受挫折的唯一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。试想一下，一家没有方向意识、和连贯、一致的经营战略的公司，在激烈竞争的市场中，将会是什么结局?当一家企业向流浪汉一样，不知道应往哪里走时，企业命运是极其危险的，因为它通常会走到它不想去的地方。

随着国有经济战略性重组的逐步推进，产业结构的调整和优化的力度不断加大，以及市场结构的细分化、多样化，企业面临前所未有的“战略危机”。市场竞争的优胜劣汰，企业广泛的并购重组，使得企业的经营范围、组织规模和结构、产品结构、市场范围等不可避免地发生重大改变。同时，由于跨国公司咄咄逼人，国内企业的竞争压力大大增加，因此，企业必须不失时机地重新制定企业战略，才能成功应对市场竞争。

2、东施效颦

有些企业虽然也考虑制定战略，但其战略不是建立在对企业外部机会、威胁和内部优势、弱点的全面、科学分析与论证基础之上，而是喜欢走“东施效颦”的“捷径”。 看到别的行业、别的企业的战略获得成功，便盲目跟风。尤其是在企业进入新产业的问题上，缺乏独立判断，热衷于“跟进大势人云亦云” ，致使许多同行业的企业发展战略高度雷同。如我国家电行业便是一例。近来，许多企业又不顾自身的资源状况，在战略上猛刮“高科技”之风，似乎企业只要与 “高科技”沾边，就无往而不胜。殊不知，高科技同时也蕴含着高风险，高科技企业在具备一般企业应有的资源之外，必须具有很强的抗风险能力，方能在市场上立足。

这一问题不仅表现为仿效别的企业经营战略，而且还表现为仿效自己企业过去的经营战略。当环境和竞争条件要求企业战略发生变化时，企业却往往不能做到这一点。正如一个经典的军事案例所言：拿破仑之所以胜利，是因为它的敌人仍采用适用于以往战争的战略、战术和组织形式。而当他败于俄国人及西班牙人时，又是因为他对敌人采用了“以往行之有效”的战略，而敌人则以新的思维建立了不是适用于过去，而是适用于未来的战略。企业如果固守过去曾行之有效的战略，必将败于竞争对手。这已为近年来一些企业的经营实践所验证。

企业战略，是基于特定企业的战略，它因时、因地、因企业而变化。没有一个具体战略可以重复救活两个濒临倒闭的企业，或重复使两个企业得到持续、稳定、快速发展。不同行业的企业，同一行业的不同企业、不同资本、不同结构、不同技术和市场前景，需要选择不同的战略;同一企业在不同成长时期、不同生产规模也必须选择不同的战略。

3、航母情结

国内企业有一种倾向，即企业越大越好，跨的行业、地区越多越好。近几年企业界有句流行语，就是“把小舢板焊接成 ”。当你询问企业经营者，他的企业战略目标是什么时，得到的回答多半是“做大”。 许多“小舢板”因外力作用而被焊接成了“ ”，但由于缺乏协调，难以形成“有机体”和核心竞争能力，因而在市场的汪洋大海中，很难真正发挥 的作用。

企业规模只有与企业所拥有的资源及运用资源的能力相适应，才能发挥规模效应。近些年，由于我们能够看到的、或比较熟悉的往往都是一些大的跨国公司，因而给我们一种错觉，以为国外的公司都是跨行业很多的跨国公司。其实美国的绝大多数都是专业化的中小企业。美国在世界500强固然占有相当多的席位(如就有185家)，但我们不要忘了美国还有多万家中小企业。因此，就企业战略而言，重要的不是“贪大”，而是“图强”。

4、旧瓶装新酒：组织结构与经营战略的矛盾

有什么样的战略，就应有什么样的组织结构。这是因为企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，而且还决定了企业的资源配置。

但这一点却往往被企业经营者忽视,相当多的企业试图以旧的组织结构实施新的战略。不少企业的组织规模、经营领域、产品种类、市场范围等等，随着新战略的实施已发生重大改变，而企业的组织结构却变化缓慢甚至一成不变。 这种“旧瓶装新酒”的做法，往往致使企业的现行结构变得无效，其典型的症状包括：过多的管理层次，过多的人参加过多的会议，过多的精力被用于解决部门间的冲突，控制范围过于宽广，有过多的目标未能实现等等。国内这几年一些“井喷式”发展的企业后来之所以“雪崩式”倒下，除了战略制定上的失误之外，在战略实施中组织结构调整的严重滞后及现行组织结构本身的缺陷显然难辞其咎。

企业组织结构的调整，并不是为调整而调整，而是要寻找、选择与经营战略相匹配的组织结构，切不可生搬硬套。企业是按产品设置组织结构还是按职能设置组织结构，是按地理区域设置分公司还是按用户设置分部，是建立战略事业部结构还是采用更为复杂的矩阵结构，一切必须以与战略相匹配为原则，以提高企业沟通效率、激励员工参与为目标。埃德森·斯潘塞说：“在理想的企业结构中，思想既自上而下流动，又自下而上流动，思想在流动中变得更有价值，参与和对目标的分担比经理的命令更为重要。”对特定战略或特定类型的企业来说，都应该有一种相对理想的组织结构。尽管特定产业中成功的公司趋向于采用相类似的组织结构，但对某一企业适用的组织结构未必一定适用于另一家类似的企业。因此，创建与新战略相匹配的组织结构是战略顺利实施的重要保障。[next]

5、赶鸭子上架：战略实施与人才匮乏的矛盾

企业往往要到战略实施时，才更加真切地意识到对实施新战略所需要的人才和技能的估计是如此的不足。有些企业简单地认为只要有足够的资金，企业便 “无所不能”，企业扩张就可“心想事成”。尤其是在经过一段高速成长期，企业有了相当的资金积累，正准备进行“二次创业”实施跨行业经营战略之时，由于目标的“远大”和战略的“宏伟”，企业一时难以网罗足够的人才，于是便出现近年来企业普遍存在的现象——“赶鸭子上架”，即将管理能力、技术水平明显不够的人员推上实施新战略的重要岗位，

如酿酒公司涉足房地产领域时，任命酒厂的副厂长为新成立的房地产公司总经理;制药企业进入信息产业时，任命原副总经理为新成立的网络公司总经理;生产光缆的上市公司任命原车间主任为新成立的证券投资部经理;等等，不一而足。不仅经营管理者如此，技术研究、产品开发、市场营销、财务管理、信息管理等重要部门的业务人员，往往也是“赶鸭子上架”。

企业在实施新战略时必须清醒地认识到，有了正确的经营思路，还要有具有相应能力的管理者及员工才能实现公司的战略意图，否则在执行过程中会偏离方向，不仅无法实现战略目标，反而很可能会给企业造成重大损失。不少企业失败的原因并非是战略目标的失误，而是战略实施所需的技术力量及组织管理能力的不足所致。

6、这山望着那山高：短期利益与长期利益的矛盾

有这样一种现象，经营者在制定战略时思想坚定而专注，但没过多久他们就“见异思迁”了。企业往往经不住市场上不断涌现的“利润增长点”的诱惑，热衷于“哪里热闹哪里赶”，忽而房地产，忽而证券，忽而生物制药，忽而保健品，忽而环保，忽而网络，不能一如既往地执行既定的战略，原先的战略被抛至脑后，企业被短期利益所左右，企业经营变成“游击战”，“打一枪换个地方”，结果企业却“在运动中消灭了自己”。

随着企业内外环境的变化，企业战略固然需要调整和发展，但这并不等于，可以“踢开战略闹革命”，企业战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，必须专注，有焦点，把资源集中在既定的战略上，培养核心竞争力、开发核心产品，发展出自己的流程和自己的技术，并且把品质标准提升到世界水准，参与国际竞争。唯有如此，企业才能获得长期利益，真正做大做强。

7、亡羊才补牢：评价时机不当

不管你制定企业战略时考虑得多么全面、周详，由于市场环境瞬息万变，你总会感到“变化大于计划”。因此适时地、客观地、高效地对正在实施的战略进行评价，并据此采取相应行动，无疑是保证企业实现既定目标的必要条件。

但不少企业习惯于到年末，甚至是只有到发生重大问题时，才考虑进行战略评价。近几年，国内企业比较流行在经营出现严重挫折以后，才回过头来审视企业战略，总结出“几大反思”、“几大忏悔”等等。其实，企业战略出现危机并非是一朝一夕的事，往往都有一段“潜伏期”。在“潜伏期”的早期阶段，企业经营者也大都有所察觉，但由于尚未出现严重偏差，不易引起经营者的重视。由于未能及时进行战略评价，找出问题所在并采取相应的纠正措施，当企业外部或内部出现某种“诱因”时，战略危机总爆发就在所难免了。如“三株”仅仅因为与消费者的一桩官司就使企业发展出现重大挫折，便是一例。

战略评价何时进行才合适?实际上，战略评价活动应当持续地进行，而不只是在特定时期的期末或在发生了问题时才进行。当环境变得愈来愈复杂、市场变化越来越快时，战略评价活动的频率也要相应提高。唯有如此，才能及时校准方向，防患于未然。

8、见树不见林：评价指标片面

一方面，企业在进行战略评价时，容易片面强调短期的财务指标，如投资收益率、股本收益率、销售增长率、市场份额等。这些指标固然重要，但由于绝大多数财务指标都是为年度目标而不是为长期目标制定的，而有些战略需要经过几年甚至更长时间才能实施完毕，其实施结果可能在数年后方能显现，因此，这种做法有时不仅难以对战略做出公正、客观、准确的评价，反而在客观上“弱化”了战略目标，并极易对企业的战略实施产生误导。企业为了追求这些财务指标，自觉不自觉地将战略目标搁置一边，而采取种种与战略不一致甚至背道而驰的短期行为。我国证券市场有几家一度“绩优” 今年却出现巨额亏损的上市公司，就很能说明这一问题。这几家公司，过去片面追求年度业绩指标，而忽视了对战略目标的把握，以至于酿成今日的苦果。

另一方面，企业在进行战略评价时，容易忽视质量指标。很多数量指标会因使用的会计方法不同而得出不同的结果，因此，质量指标在战略评价中就显得非常重要。如缺勤率、调动率、生产质量、生产效率、员工满意度等等都是影响绩效的重要因素。

《财富》杂志每年对25个产业的企业进行评价，采用关键的8项评价指标是：管理质量，创新性，产品或服务质量，长期投资价值，财务状况，对社区和环境义务的履行，吸引、培养和保留人才的能力，对公司资产的使用。

可见，企业在确定战略评价指标时，不仅要“长短结合”，决心与耐心相得益彰;而且要“软硬兼施”，数量与质量相互统一 ，真正做到“见树又见林”。

9、远离数字化：评价手段落后

多数企业的战略评价，或者是“集中式的专家研讨”，或者是“零散的内部报告”，评价活动多是“静态”的，即并未将评价活动作为一个动态过程来管理，而是评价报告完成就意味着评价活动的结束。企业尚未形成相对稳定的评价机制和“动态”的评价体系。远离数字化的落后的评价手段在企业中还有相当的市场。

随着数字时代的来临，人们获取和处理信息的能力大大提高。企业必须紧跟时代，更新战略评价的手段。

在市场竞争中，通常是拥有最佳信息的一方获胜。在某些情况下，管理者需要掌握当日的新信息。例如，当企业通过收购兼并而进行多元化经营时，便需要频繁地得到各种新的评价信息。及时而笼统的信息较之精确但过时的信息，通常更适合于作为战略评价的基础。因此，是否采用Internet，决定着企业是采用最新信息还是过时信息进行战略评价。

企业还应利用计算机协助经营者进行综合的、统一的、分析性的和经济的战略管理评价活动。Intranet、企业ERP(企业资源计划)、 IMS(信息管理系统)，以及大量的企业管理软件的应用，都将大大提高企业处理信息的速度和能力。

企业危机公关九大策略 篇2

一、企业危机的现状简述

现阶段, 企业主要面临以下几个方面的危机:

1. 企业有着产品和价格的危机

一般情况下, 产品的危机主要发生在规模比较小的企业, 主要由于这一类的企业他们对内部产品的研发、营销和推广方面下的功夫不够, 投资的力度也不够。这就会出现一家企业开发大家共用的现象产生。在这种情况下, 产品的质量和价格都得不到保障, 导致企业产品出现危机。

企业的价格危机主要有内部环境和外部环境导致的, 外部环境是政府的调控手段、市场上的竞争对手以及一些低价策略。内部环境是指企业受自身条件、实力和规模的限制, 会让产品的价格居高不下。在产品定价方面, 企业如果低估了竞争对手的能力又或者高估了消费者的接受能力, 这会使得产品严重滞销, 企业的市场占有率下降。近年来, 很多的企业在市场竞争中恶意压价, 会导致企业陷入价格危机。

2. 企业有着人才和信用的危机

最近几年, 很多的企业有着信用方面的危机, 比如:超范围经营, 非法、变相转让许可证等。而企业的人才危机主要是指由于某种原因, 掌握企业核心机密的人员以及营销方面的经营不断的流失, 这给企业的经营活动带来了不便。

二、我国企业危机管理策略

上述我们叙述了我国企业面临的各种危机, 这就要求企业的内部管理人员, 不仅要有一定的竞争意识, 还要有危机意识。我们企业内部的管理者, 只要把危机意识和风险意识融入到日常工作中去, 才能从容的面对企业随时面临的危机, 为企业赢得一定的生存机会和空间。我们从两个方面阐述我国企业危机管理策略:

1. 企业危机静态管理策略

企业危机静态管理策略主要是指在企业内部组织结构保持不变的前提下, 采用一定的措施和手段来面对企业的危机。这样的手段主要有:深化危机教育、增强危机意识和危机总结。

在激烈的市场竞争中, 企业会随时都面临着风险和危机, 因此, 企业内部的管理者要培养员工的危机意识以及发生危机时的随机应变能力。比如说:全球著名企业微软公司就对员工提出了“微软公司距离破产只有十个月”, 的口号, 国内的小天鹅公司在企业内部实行末日管理。他们这样做的目的就是培养员工的危机意识, 企业内部还要成立关于处理危机的相关部门, 随时观察企业经营中的宏观和微观方面的变化, 尽企业最大的努力, 把危机扼杀在摇篮里。

一般企业在遇到危机时会有几个方面的征兆:在企业管理方面主要表现在:领导猜疑心强, 不信任部下, 并且有点固执己见, 这让员工无法发挥工作能力。在企业经营策略方面主要表现在:由于企业运营计划不周全, 导致企业在市场发生变化或者是市场政策有所调整时没有应变的能力。在企业经营管理的环境方面主要是:市场变化、出现竞争对手以及市场价格没有调控好。在企业内部经营管理方面表现在:企业员工上班消极、不遵守公司的规章制度。在企业财务管理方面表现在:企业的过度负债以及技术设备的不及时更新。

对企业的危机总结是企业危机管理策略的最后一步, 不能忽略。对企业危机的总结分为三个步骤:第一步就是调查, 主要是调查危机发生的原因和处理危机的措施。第二就是评价, 主要是评价企业的危机的管理工作, 同时也包括企业在对危机的预警信息中的决策和处理的评价。之后, 要详细的写出企业在危机管理工作中存在的各种问题。第三就是总结, 主要是对企业在危机管理中存在的各种问题进行总结, 并提出一定的改进措施。

如果国内的每个企业都能强化危机意识, 充分落实好企业的危机管理策略, 就能够最大程度上避免危机的发生, 从危机中找到企业发展的机会, 争取迅速恢复企业生产。

2. 企业危机动态管理策略

企业危机的动态管理策略主要是指企业的内部组织结构发生一定的变化或者形式不稳定而采取的一种应对危机的方法。企业危机的影响大多都是行业性的, 也就是说, 一个企业发生危机有可能迅速扩散和蔓延到其他企业。因此, 应对和处理危机要结合行业的力量, 也即是和同行业的企业合作。

企业实施危机的动态管理策略的具体措施就是建立一个虚拟的机构, 这个虚拟机构的目的就是为了把握市场机遇, 及时的向市场提供产品或服务, 通过结合多数企业的资源而组建的动态组织, 这个组织是根据市场机遇而组建和解散的。

当前这种虚拟机构主要应用到三个领域:第一个领域是两个企业相结合组建的虚拟企业, 比如美国宾州的灵捷网公司;第二个领域是政府进行的行政管理, 比如美国政府的新经济委员会;第三个领域是企业的技术社区方面, 比如硅谷的技术社区网络。

企业在内部实施危机管理策略时, 组建虚拟的机构组织是一个必然的方向和趋势, 主要是由于虚拟机构可以让其中的大多企业同舟共济, 共同承担发生的危机。一旦虚拟机构中的其中一个企业发生危机, 机构中的其他企业就要”一方有难, 八方支援”, 使企业摆脱危机, 走出困境。

三、结束语

总而言之, 现阶段我们国家的企业存在一定的不稳定性, 内部结构也显得比较脆弱, 这就让企业会随时发生危机, 而怎样更好地对危机进行管理现代企业面临的一个重要难题, 我们都知道, 危机就是危险和机会的意思, 也就是说危机总是和机遇并存的, 而如何发现和寻找这个潜在的机会, 就是我们企业实施危机管理的主要目的, 怎么把危机转化为机会, 是危机管理的最高境界, 这也是目前企业面临的一个挑战。

参考文献

[1]邹淑珍.企业如何建立危机预警系统[J].职业时空, 2009, 14:67-68.

企业危机处理策略研究 篇3

在市场经济条件下和经济全球化的浪潮中，企业内外部环境，在任何时候都是错综复杂、变化莫测的。在企业内部由于决策失误、管理不善、人才流失等的影响，而企业外部由于政策法规、社会环境、经济形势等的变化，都可能引发企业危机。危机管理之父Mitroff曾指出：“危机已经成为一种自然现象，它不再是今日社会异常的、罕见的、任意的或者外围的特征，危机根植于今日社会的经纬之中。”

2007年在我国市场上便发生了多起具有重大影响的企业危机事件。从这些危机事件中我们看到不管是逐渐走向成熟的国内企业还是身经百战的跨国大企业，危机事件的发生无处不在。一旦危机爆发，企业如果不及时加以应对，那么负面影响将会迅速蔓延，从而引发多米诺骨牌效应：受害者的指责、新闻媒介的热炒、上级管理部门的追查、社会公众的关注等等。由于对这些负面效应的处理茫然或经验欠缺，有一批企业已经为此付出了昂贵的学费，甚至一些曾经红极一时的企业瞬间轰然倒塌。在这种形势下，企业要反思如何采用正确的危机处理策略和措施，在危机爆发当下将危机的损害减少到最低限度，化解危机，甚至转危为机，从而实现新的发展。这对于每一个发展中的企业都有着生死攸关的决定性意义。

一、危机处理的内涵

在危机爆发之后，不同的企业，或者说企业的不同处理方法，导致了危机对企业的影响有很大的差异。有的企业在遭遇危机后一蹶不振，而有的企业在经历危机之后反而更加强大。这是为什么呢？毋庸置疑，危机对任何一个企业的发展有着直接的影响，而且大部分情况下是消极的影响，但企业对危机事件进行了有效的处理，就可以把危机的损害降低，甚至能把危机转化为机遇。危机管理大师诺曼·奥古斯丁对此是这样评价的，他说：每一次危机本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。发现、培育，以便收获这个潜在的成功机会，就是危机管理的精髓；而习惯于错误地估计形势，并令事态进一步恶化，则是不良的危机管理的典型特征。

因此，本文把危机处理的涵义定义为：危机处理是指在危机爆发阶段和危机持续阶段中，组织或个人对危机进行管理，以尽快控制危机，减少危机造成的损失，并从危机中恢复过来，使组织或个人保持持续发展，甚至使组织或个人在危机中实现新的发展。

二、危机处理的一般原则

不论由什么原因造成，不同程度的危机会随时影响每一个企业。尽管在危机发生期间，针对不同的危机诱因，其表现形式不尽相同，但是综合已有的危机管理文献，我们依然可以发现，成功的危机处理必须遵循以下几项原则：

原则一：快速反应，查明原因

从危机事件本身特点来看，危机事件爆发的突发性和极强的扩散性决定了危机应对必须要迅速、果断。危机消息一旦出现，伴随着大众媒体的介入，会立即引起社会公众的关注。由于媒体的消息来源渠道是复杂的，可能会出现对同一危机事件的传播，在内容上产生很大的差异。而公众对危机信息的了解愿望是迫切的，他们密切关注事态的发展，并且在接收信息的时候本着宁可信其有，不可信其无的心态，常常对危机中的企业以及其产品采取回避和抵制的态度。为了避免不同版本的信息混淆广大消费者的视听，作为危机的发生者——企业，在危机发生时，应该以最快的速度设立危机处理机构，调集训练有素的专业人员，配备必要的危机处理设备或工具，以便迅速调查、分析危机产生的原因及其影响程度，进而通过媒体把危机的真相公诸于众，以确保危机消息来源的统一，消除公众对危机的各种猜测和疑虑。 因此，越早发现危机并迅速反应控制事态，越有利于危机的妥善解决和降低各方利益损失。

埃克森公司对其油轮泄漏事件的处理，便是危机处理过程中对突发性事件反应迟钝，最后不仅蒙受经济上的损失还使公司形象一落千丈的一个典型失败案例。在事情发生后，埃克森公司既不彻底调查事故原因，也不及时采取有效措施清理泄漏的原油，更不向美、加当地政府道歉，致使事态进一步恶化，污染区越来越大。公众媒体对埃克森公司这种置公众利益于不顾的恶劣态度极为不满，群起而攻之，发起了一场“反埃克森运动”。 最后埃克森公司付出了20亿美元的清理费，并被处以50亿美元的巨额罚款。另外，由于公司形象受到破坏，西欧和美国的一些老客户都纷纷抵制该公司的产品。

原则二：真诚坦率地面对媒体和公众

通常情况下，任何危机的发生都会使公众产生种种猜测和怀疑，媒介的作用也会扩大事件的传播。这时危机企业必须认识到只有诚恳的态度才是挽救企业的有效途径，因为，大众媒体和社会公众最不能容忍的事情并非危机本身，而是企业千方百计隐瞒事实真相或故意说谎。企业必须以真诚负责的态度面对公众与媒体，及时与公众和媒体沟通，这样大众对事件的看法会友好得多，更愿意从乐观的角度去看待事件和企业。而任何遮遮掩掩，欲盖弥彰，或者傲慢无礼，推诿责任只能招致公众更大的反感，给企业造成更大的损害。

SK-II化妆品被查出含有违禁成分以后，经历了“拒绝承认——拒绝下架——接受退货——在华暂时停售——日方出面解释”的崎岖路程。期间宝洁公司在危机爆发初期坚持不撤柜、不召回，而后热线电话无人接听、退货人员玩消失导致了失控局面。如今，该产品已恢复销售。对于消费者，可以替代的产品很多。SK-II能否消除危机这一命题，道路漫漫，任何程度的乐观都是盲目的

原则三：主动承担责任

无论面对的是何种性质、类型及起因的危机事件，企业都应该主动承担责任，积极进行处理。即使受害者对于危机的爆发负有一定的责任，也必须明确一点，那就是危急时刻决不是争辩是非曲直的时候，不论责任应该由谁承担，企业也不应急于追究，否则容易加深矛盾，不利于问题的解决。此时此刻，企业要以一种勇于负责的姿态出现在公众面前，毫不犹豫地把社会公众利益放在首位。特别是出现造成人员伤亡或重大财产损失的事件的时候，企业更应表现出以人为本的态度，组织专门的联络小组，及时而诚恳的安慰其亲友。有时还须由企业最高层领导人亲自出面公开道歉和进行抚慰以示诚意，并告知公众企业正在采取的措施，表示企业有承担经济责任和社会责任的决心。这样做虽然可能需要暂时的妥协退让，甚至要付出一定的代价，但从长远的角度看，不仅有利于企业解决危机，还有助于企业树立起良好的口碑和形象，为日后的发展奠定基础。

1982年美国强生公司发生了“泰诺”中毒事件。得到消息后，强生公司当即决定，不惜损失1亿美元的代价，全部收回市场上所有的此种止痛片，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。强生处理这一危机的作法成功地向公众传达了企业的社会责任感，受到了消费者的欢迎和认可。强生还因此获得了美国公关协会颁发的银钻奖。原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹般的为强生迎来了更高的声誉，这归功于强生在危机管理中始终将社会责任和公众利益放在首位的企业经营理念和信条。

原则四：言辞一致，统一对外

在危机之中，企业无论是对内，还是对外，都必须统一宣传口径，保持前后言论的一致，言词一致是建立可信度相当重要的因素。危机处理者必须传递基调一致的信息给相关公众，如果不能传递一致的信息内容，会引发更多对企业不利的谣言和不必要的疑惑，而使岌岌可危的企业信誉和形象更加脆弱。

三、危机处理的措施

作为危机管理的核心，危机处理工作成果往往决定企业在危机中的命运，以下措施对成功处理危机至关重要：

1.危机的确认与评估

在危机爆发之初，往往是危机处理的最佳时刻，进一步恶化，就有可能进入漫漫无期的持续阶段，甚至可能进入危机剧烈阶段，最后导致企业破产。面对稍纵即逝的时机和刻不容缓的关头，企业的当务之急是在第一时间启动危机管处理领导小组的工作，让它充当企业危机管理的核心，协调指挥，全盘把握。如果企业从来没有建立这样的管理小组，那么应当迅速调动企业人力资源，组成由企业高层管理者、相关的职能部门乃至企业外部专家组成的危机处理小组，并视情况设置危机控制中心，明确规定危机处理小组成员之间的职责分工、相应权限和沟通渠道。

危机处理小组组建后，由相关负责人奔赴现场，通过收集信息了解危机的各个方面，进一步确认危机事件的性质和引起危机爆发的原因，了解危机发生的详细经过。了解危机的受害者及受害情况等等，以形成对危机的正确认识。

一旦确认了危机，危机处理小组必须在最短的时间内对危机事件的发展趋势，对可能给企业带来的影响和后果，对企业能够和可以采取的应对措施以及对危机事件的处理方针，对人员、资源保障等重大事情作出初步的评估和决策。

2.危机诊断

危机诊断是企业根据危机的调查和评估，进而探寻危机发生的具体诱因的过程。在危急时刻，可调配的资源十分有限，企业需要通过危机诊断判断出危机产生的真正根源，对于不同程度的危机采取不同的处理，弄清病因，对症下药。

通常，导致企业危机的根源有外因和内因之分。危机外因是由经济萧条、政治动乱、自然灾害、传染病疫等外部危机对企业构成威胁的相关危害因素，其危害幅度广，危机根源比较直接，属企业不可控范畴。危机内因是因管理不善导致企业陷入经营窘况的相关危害因素，受人的主观能动影响，危机根源错综复杂，但属企业可调控范畴。针对危机外因与内因的特点，企业危机主要应诊断内因。

企业分析引起危机的种种诱因，通过整理危机事件与危机的诱因的关系，为下一步的制定危机处理策略提供依据。

3.确认危机处理方案

企业危机处理的总指挥官，应发挥团队最高统合战力，从可行的方案中，选择较为合适的方案。若能根据危机管理期拟定各种解决危机的行动方案，从中择一，宣布实施，此乃最理想的状态。但是万一企业并没有事前危机管理的防范措施，这是一般资源不足的中小企业较常出现的问题，企业管理者则应亲率相关部门的负责人赴第一线指挥坐镇，当场讨论如何处理并立刻实践行动方案。选定方案前的危机决策过程，应根据评估结果和诊断结果列举各项抉择方案，权衡各方案利弊，从中选定一个方案。方案的选定过程，以头脑风暴和决策树法较佳，因为这种逻辑判断法考虑到每一行动方案及其后果。值得注意的是，即便在紧急情况下，前述的评估、诊断、辩论、方案选定等过程也不应该放弃，但时间可以尽量缩短。

4. 组织集中力量，落实处理方案

这是危机处理的中心环节，公众和舆论不仅要看企业的宣言，更要看企业的行动。由于危机反应的资源和时间是有限的。如果平均地使用力量，危机反应就可能出现顾此失彼的现象，或者是没有抓住危机中的主要矛盾而导致重大的损失。因此危机反应行动应有主次之分，通过前面的危机评估和危机诊断环节，找出主要危机或者危机的重点，首先解决危害性较大、时间要求紧迫的问题，再着手解决其他问题，这样的危机处理才是有效的。

民族地区企业危机沟通管理策略 篇4

识别有效危机沟通的几个关键问题。首先，要了解和分析沟通情境。危机发生以后，危机管理人员需要对危机发生的情景进行分析以确定危机沟通的目标和策略，并尽量找出影响危机沟通的问题和障碍，以及沟通环境如何。其次，要建立以对象为导向的沟通思维，清楚设身处地、换位思考是有效沟通的基本原则。危机管理者要确定沟通对象，站在对方的立场，从对方的利益出发理解对方提出的问题。最后，要学会使用多种能力和一般性沟通技巧。有效的危机沟通需要沟通者具备良好的思维能力、策划能力、解读能力，还要具备较好的表达能力、说服能力和谈判技巧，在沟通中需要灵活恰当地使用这些能力才能达到良好效果。

重视跨文化沟通。少数民族地区不同的沟通方式，很多源于文化的差异，有效的跨文化沟通的结果是实现文化的融合，民族地区的企业管理者需从以下几个方面着手进行企业的沟通管理。

第一，了解民族习俗与禁忌，正视并尊重差异。少数民族的礼仪与禁忌大多已延续了很多年，虽然有些正在改变，但是如果能尊重禁忌并使用对方礼仪，定能更好地拉近彼此距离，对于危机沟通起到很好的润滑作用。了解并尊重不同民族的习惯和禁忌是我们进行这类危机沟通的基础，如果相反，则可能会使危机愈演愈烈。

第二，恰当使用非语言沟通。非语言沟通形式在跨文化沟通中具有重要的作用，我国的少数民族大多很重视非语言沟通，尤其在见面时，拥抱、鞠躬、点头都有其特殊的意义。民族地区的企业人力资源管理者首先需要了解这些非语言沟通方式的意义，以便在管理中借助这些非语言沟通的形式达到有效的沟通。

第三、注意倾听。从管理者的角度出发，要提高自身提取信息的能力，在民族企业沟通中尤为重要。这需要从两方面着手：一是提高倾听技巧;二是建立有利于倾听的管理制度。在倾听中，有几个方面需要特别注意：一是耐心地听清全部信息;二是摘录要点，注意整理出一些关键点和细节;三是听出对方的言外之意，听出对方的感情色彩发现其真实的意图;四是“倾听”对方的身体语言;五是注意语言和非语言反馈，并运用适宜的身体语言(点头、微笑、手势、替代等)对说话者作出积极地反应。企业人力资源管理者除了需要努力提高自身的倾听技巧外还要在企业内建立日常的倾听制度，将对顾客和员工等的“倾听”日常化和制度化。②

总之，在危机爆发时，只要在尊重对方的前提下，采用合适的方式来积极进行沟通，总能在很大程度上对危机起到缓解甚至化解的作用。

注释

①赵锁龙：《管理秘书实务》，北京：中国人民大学出版社，，第97页。

企业危机公关九大策略 篇5

组织在成长的每一个阶段中,其组织结构、组织关系与管理方式等,都具有鲜明的特点,并且各个阶段都会面临多种危机与管理问题,这就要求组织管理者采取积极有效的变革措施,从而解决面临的各种危机,从而维护与促进组织的健康发展。而危机管理的重点在于预防危机,也就是在危机不可避免地将要发生时,能够从容地应对,并将损失降低到最低。所以,开展危机管理的目标,就是化危机为机遇,让企业从容不迫地越过陷阱,迈入发展的新阶段。

尤其是随着当今全球多种危机的不断出现,加强旅游企业的危机管理研究显得十分迫切。然而,目前我国在旅游企业危机管理方面的研究还相当滞后,存在大量需要进行深入思考与探讨之处。本文围绕旅游企业危机管理这一课题,介绍了危机管理的基本理论,分析了当前我国旅游企业面临的主要危机,并提出了旅游企业应对危机的主要策略。

当前,因为我国的市场经济体系还不够成熟,加上多种难以抗拒的因素,导致任何组织与企业,不管其规模性质与类型怎样,随时都有可能会遇到各种突如其来的危机,而危机所造成的后果不但会损害到企业短时期内的经济利益,而且还会产生多种连锁反应,特别是可能会波及到企业的方方面面。可见,强化危机管理是企业管理中的重要课题。旅游企业因为其经营环境所具有的综合性、依托性、敏感性与关联性,使其更为容易受到多种因素的影响。因此,面对随时会出现的各种类型的危机,并对已经出现的危机及时加以处理,就已成为旅游企业日常管理中的重要组成部分。

一、危机管理基本理论介绍

什么是危机与危机管理,危机依据字面的意思可以解释为生死存亡的重要关头。从组织管理的层面看,危机主要是指在任何组织系统与子系统只中,由于外部环境或内部条件的转变而造成的对组织系统总体目标及其利益所构建的一种极为紧张的状态。这种难以确定的重要事件,很有可能对组织和相关成员、产品服务、资产与声誉等造成重大损害。危机管理则是对那些在事前无法预料到会在何时发生,但是假如发生又会对企业的经营造成极为严重的损害的各类事件的事前、事中、事后管理。危机管理作为一种新型管理模式,产生于20世纪的80年代至90 年代,其依据就是组织生命周期理论。这一理论的观点是,任何一个组织或企业的成长,都要经历以下各个阶段:一是创业阶段,二是聚合阶段,三是规范化阶段,四是成熟阶段,五是再发展或衰退阶段。所以,开展危机管理的目标,就是化危机为机遇,让企业从容不迫地越过陷阱,迈入发展的新阶段。

二、当前我国旅游企业面临的主要危机

1.产品及价格危机

目前,我国的旅游企业普遍规模小,对于产品的开发、营销和推广等所下的功夫少,而且投资不力,常常会出现一家企业开发、众多企业搭车的现象,导致旅游产品的质量标准化程度偏低、产品往往重复利用,甚至压价竞争,导致产品的质量参差不齐,进而造成产品质量低劣,使旅游产业危机四伏。价格危机主要源自于旅游企业的内部与外部两大方面。外部一般是因为政府调整,出现新的竞争对手和低价策略的使用等等;内部则主要是受到本身条件、实力与规模等限制,造成产品的价格居高不下。同时,在定价策略上也会低估竞争对手的能力,或是高估客户的接受能力等等。以上种种因素都有可能造成价格策略的失误,从而导致产品滞销、市场占有率不断下降。近年来,因为一部分旅游企业者用低标准和低价格恶意压价,造成旅游行业面临严重的价格危机。

2.信誉及人才危机

近年来,随着旅游业的飞速发展,旅游投诉事件也在一路攀升,一些黑社或超范围经营,或非法、变相转让许可证,或采用零团费与负团费欺诈客户,或使用虚假广告,或出现黑车、野导、回扣等现象,导致旅游企业信誉危机严重,其影响殃及到整个旅游行业。而人才危机主要是因为某种原因,掌握企业核心客源与商业秘密的人员及外联、营销等方面的企业骨干突然离职,为旅游企业的经营管理活动造成困难。

3.财务危机

根据企业财务管理理论,反映企业短期偿债能力的主要指标有流动比率、速动比率及流动负债率。我国的旅游企业由于倾向于投资景点、景区、宾馆、酒店等硬件设施,这一部分的资金较多,导致固定资产等长期资产所占总资产的比例很高,因为一般都认为旅游企业的流动比率为1.5时,而速动比率为1时,也就具备了偿还短期负债的能力。一旦比率过高,那就表示企业的流动资金停滞,就会影响到资金利用的效果。流动负债率能够反映出一个企业依赖短期债权人的程度高低,这一比率越高,就说明企业对短期资金的依赖程度越强,企业偿债的流动性压力就越大,风险也就越大。所以,为保持资本结构的安全稳定,这一比率不能过高,而是要保持在一个相对较低的水平上。

4.重大危机

“9?11事件”、“国际恐怖主义袭击”、“世界金融风暴”、“汶川大地震”等重大事件的发生,都会对我国旅游企业造成不同程度的不良影响,比如,2003年发生的“非典”,就给我国旅游企业造成了旅游收入的重大损失。因此,旅游企业要认真应对突发危机。

三、旅游企业应对危机的主要策略

1.切实树立危机意识

旅游企业要着力培养与强化管理人员和员工的危机意识,营造一种危机教育的氛围。在旅游企业的危机教育中,不但应注重单纯技术层面上的强化,更要不断强化危机处理之前的心理建设,从而提高旅游从业人员承受各种危机、处理各种

危机的能力,从而建立起面对危机的必胜信念。在服务的态度上,要做到以客户为中心,充分考虑、全面满足客户的安全、健康与舒适等各类需要。总之,要通过危机意识教育,使员工深切地了解到本人前途与企业的命运紧密配合、息息相关。

2.及时建设危机预警系统

如何做到在危机来临时保持不被动,仅仅有危机意识还是远远不够的,还应建立起危机预警系统。有了良好的危机预警系统,就能及时捕捉企业即将面临危机的各种征兆,从而提前为各类危机提供切实有效的应对之策。建设危机预警系统,主要应扎实做好以下工作:

一是要组建企业的危机管理组织。二是要建立起危机预警机制,并明确危机的级别。三是明确危机处理程序与实施细则。

3.注重实施危机公关措施

因为危机情况的出现具有突发性、不可预测性及紧迫性,所以,尽管事先已严格制定出危机应变的方案,但是由于不可预知危机的具体存在,任何的事先防范措施都难以做到万无一失。有效的危机应对措施,能帮助旅游企业尽快从危机之中摆脱出来。所以,凡是有损于企业社会形象的工作都不能开展;当企业具体利益和维护社会形象发生矛盾时,应当毫不犹豫地放弃具体利益。只要旅游企业能因势利导,积极地趋利避害,并把握好危机公关的各过程与步骤,加强舆论引导,就能顺利渡过难关。值得一提的是,如果一些危机事件处理得当,还是一个很好地为企业改善品牌形象与提高品牌美誉度的良会。

4.引导旅游者改变固有行为模式

旅行者的生活方式和旅游行为模式也会在不同程度上受到危机的严重影响。在危机之后,危机所造成的负面影响仍然会长期潜伏在旅游者的心中,并保持相当长的一段时间。深入研究危机事件之后旅游者行为模式的发展变化,有助于及时而合理的设计与推出新型旅游产品,从而满足人们的需求。从目前来看,安全顺畅的旅游行程、文明有序的旅游安排,将成为人们在选择旅游项目活动时的首要要求。旅游企业应当顺应危机之后旅游者所可能出现的行为模式,积极引导旅游者实现行为模式的变化,从而更加有利于达成旅游者的旅行愿望、旅行信心恢复及旅游目的的全面实现。

5.提高企业抗风险能力

我国旅游企业长期存在着“小、乱、差”等情况,表现在旅游产品十分单一,内部管理较为落后,企业规模偏小、竞争能力不够强。针对这一状况,旅游企业一定要着力加强自身建设,不断提高自身抵御风险的能力。一方面,要通过兼并、联合等各种方式,从而实现集团化发展,要积极运用跨行业经营与跨地区经营的方法来分散风险。同时,要积极实施现代企业制度改革,从而实现投资主体的多元化与股权的多元化,以实现风险共担。另一方面,旅游企业要加大新产品建设与结构升级的步伐,要依据人们心理需求的变化,逐步推出度假旅、生态旅、自助旅、自驾游等新型旅游产品,使旅客能真正游得满意。

6.合理运用现代信息技术手段

现代信息技术可谓是日新月异,但是,我国大量的旅游企业还对各类技术的应用不够充分。因此,旅游企业应当积极尝试运用网络开展网上查询与预订,并积极在企业内部实施网络化管理,从而提高对于各种突发事件的防范能力与反应速度。

四、结语

综上所述,旅游企业危机主要与天灾、人祸、财务、事故等多个方面有关。鉴于旅游业属于综合性产业,和外部环境紧密联系,其发展受到了各种外部因素的极大制约,而那些外部因素常常是旅游业自身所难以预料与控制的。

一旦发生负面事件,对于旅游企业所造成的巨大破坏,不但表现在事件发生的全过程之中,而且还有可能因为负面事件所引起的各种恐慌及流言,导致其在市场中不断扩散,进而对旅游企业产生持久的不利影响,从而导致游客对于旅游业的负面认知,进而对旅游企业的安全、吸引力、舒适度等,甚至企业声誉等造成很大的损害,造成旅游者的数量不断减少、旅游支出大大减少,旅游经济出现持续衰退,并有可能让旅游产业活动的经营发生倒退。

企业危机公关九大策略 篇6

2008年的全球金融危机使世界各国的经济发展都受到了极大的限制。在金融危机刚刚出现回暖之际，我们正式进入了后金融危机时代。后金融危机时代的显著特征是大多数企业会陷入较之金融危机爆发前更为激烈和残酷的竞争环境中。企业面对新的经济形势、新的消费者心理、新的挑战，如何化解困境，树立信心,应对后金融危机时代的发展问题，选择何种经营管理模式，是我国企业关注的焦点。

后金融危机时代简述

1.后金融危机时代的发生背景

2008年，美国的“次贷危机”相继引发了地产泡沫、股市泡沫，进而在全球范围内引起了经济衰退和消费者的恐慌心理，各国经济状态萎靡不振。从经济衰退时起至经济明显复苏回升之前的这段动荡时间，被称为后金融危机时代，其周期长短没有确切答案。各国政府和企业都在努力采取各项措施稳定本国经济，以期将金融危机的损害降到最低，从2009年下半年开始经济下滑趋势受到遏制，一些国家开始出现经济回暖现象。

2.后金融危机时代对我国企业的影响

全球的经济发展都在“次贷危机”后遭受了重创，很多国家经济增长明显放缓，甚至出现了负增长现象。后金融危机时代对我国经济的影响最为显著的体现在GDP增长率。2007年我国的GDP增长率为13%，全球金融危机爆发后2009年GDP增长率降至8%。尽管保持了8%的经济增长率是可喜的，但是由于我国具有较大的出口额，而且在当时的出口商品中，低附加值的工业产品占了贸易总额的很大比例。虽然GDP增长率为经济发展注入了动力，但依然不容忽视经济危机后出现的企业利润下降、外贸公司倒闭、就业率下降、企业生存压力加大的情况。后金融危机时代对我国企业的影响依然是负面的，企业如何在金融危机的大背景下缓解冲击，平稳度过后金融危机时代的重重困难，如何制定经营管理策略，对企业提高经营管理水平是极大的挑战。

后金融危机时代我国企业经营管理存在的问题

目前，我国企业的经营管理观念正处于转变的关键时期———从传统管理模式向现代化企业管理模式转变。但是，在后金融危机时代，我国企业存在着很多不利因素，面临着诸多困境。例如，企业生产规模与经营情况不匹配、资金存在缺口、融资困难、生产设备低于国际同类生产企业水平、产品竞争力较弱、纯利润率较低等问题，严重阻碍了企业摆脱金融危机的影响。

1.企业管理方式较落后

我国企业尚未完成从传统管理模式向现代管理模式的过渡，因此企业在管理手段上依然明显低于国际先进管理水平。由于企业经营管理模式落后，在市场综合表现中企业呈现出竞争力不足、应对市场变化能力差等问题。金融危机爆发后各类问题集中体现，企业利润急剧下降，甚至导致停产、倒闭。

2.企业管理人才缺乏

充足的人才储备是企业发展的关键因素。金融危机的到来加剧了企业间的竞争，其中就包括人才的竞争。企业研发能力、创新能力和竞争能力的提升都要依靠人才竞争来支持。在后金融危机时代，我国企业普遍暴露出优质人才的缺乏和使用不利现象。随着全球经济进一步复苏，我国经济也将随着发生变化。要想抓住宝贵机遇让企业的发展更上一层楼，就需要企业将吸引人才、培养人才和管理人才的能力不断提高。金融危机的直接影响体现在利润方面，但是企业不能为提升利润而忽视对人才的投入。我国很多企业在全球同行业中尚处于起步阶段，存在管理经验不足、管理知识薄弱、管理方法单一等问题，管理水平的发展跟不上企业发展的脚步是我国企业的共性问题。

3.企业管理创新力度不够

企业的经营管理理念直接影响企业经营管理策略的制定，因此在新的经济背景下就要有新的管理运营模式。我国企业长期以来一直采用粗放型的管理方式，这种管理方式在经济不景气、企业利润率下降的情况下缺点日益凸显。经营管理是与企业内部所有部门和企业实施的所有项目都相互关联的，而在传统的企业管理模式中，财务、人力、项目开发、生产过程等与企业管理区分的较为明显，这样的管理方式不利于企业内部信息的及时交流和资源的统一调配。在后金融危机时代，如何加大企业经营管理创新力度、节约各项管理成本、保障企业稳健运行，是企业渡过经济困难时期需要思索的重要问题。

后金融危机时代我国企业经营管理的策略

1.更新观念，建立高效的管理制度

经营管理理念是企业管理的基础，对企业的发展至关重要。无论员工还是各个管理层，都应该对现代管理理念有最基本的了解，管理者应正确认识企业管理制度，并树立正确的企业管理观念。建立科学的管理制度是从根本上解决企业发展问题的重要手段。

（1）更新员工的观念。后金融危机时代同时也是知识和技术更新速度不断加快的时代，要在企业内部更新管理观念，需要从更新各部门员工的观念做起。企业要鼓励各部门员工在工作中做到与时俱进，了解所处行业的最新发展情况，把握发展动态，及时补充最新专业知识。以销售部门为例，在后金融危机时代消费者的消费观念和消费心理会发生转变，由金融危机前的冲动型购买行为较多，转变为更注重产品的功能、耐用性、性价比等主动搜集产品信息的理性消费行为居多。销售部门应根据新形势下的市场需求，分析消费者的消费行为，配合其他部门，制定适宜经济状态的营销策略和促销手段，将营销重点放在产品本身，简化产品包装，使产品亲民又不失品牌形象，迎合消费者信心低沉的心理，提高产品市场份额。

（2）建立高效管理制度。企业的管理制度是一个完整的管理系统，包含生产经营的所有部门和环节。因此要使每个员工都有具体的责任担当，形成良好的互相监督、互相帮扶的管理模式。一是完善管理决策体系。企业要在熟悉法律法规和相关行业规定的基础上进一步分析市场环境，完善决策机制，尽量缩减决策传导过程，提高决策制定、执行的效率，降低时间成本和人力成本。二是完善沟通机制和渠道。企业在运行过程中经常要与外部进行联系和沟通，其中包括政府部门、金融机构、供应商，企业应细分对外沟通结构，形成与外部的良好沟通。例如，与银行等投融资机构的高效沟通可在后金融危机时代争取到更多资金支持，帮助企业渡过特殊时期。

2.人力重组，优化资源配置

受金融危机的影响，我国很多企业都面临经营困难，为了缩减经营成本，有些企业采取了裁员、降薪、增加临时工雇佣数量等方式。但是后金融危机时代是企业抓住经济变化形势的重要时期，这种方式不能继续使用，因其会导致员工工作主动性下降、优秀人才流失。企业可通过对人才进行重组，合理配置人力资源，实现人才的充分利用，让企业和人才形成相互依赖、同心共进的双赢局面。

（1）建立员工职业规划体系。对员工的短期工作目标和长期工作规划进行合理设定，让员工从入职开始就树立明确的前进目标，并设置相应的考核评估机制，发挥员工的主观能动性。给予员工自身价值提升空间，形成人才不断优化的状态。

（2）充分发挥员工个体的才能。企业应注重团队合作和个人工作的有机结合。团队力量的发挥不是个体力量加和的结果，而是需要团队内每个成员人尽其用，领导者、执行者、沟通者都在团队中发挥着不可或缺的作用。企业管理者需要根据员工的个体情况，为其安排合适的职业角色，充分发挥员工的才能。

（3）提升员工职业能力和素养。员工的知识和技能要随着行业发展不断更新和提升，企业可以适时组织员工进行培训学习。可根据企业的实力和发展战略制定合适的培训计划、培训规模、培训内容和期望达到的培训目标。

3.节约成本，强化财务制度

企业的财务管理工作不是营利性工作，但却在很大程度上影响着企业的整体收益，它是企业经营管理水平的体现。

（1）企业的每个项目能否实施、如何实施，要经过财务部门的严格评估和预算，衡量每项决策的资金投入和风险情况。管理者在追求利润的同时也要注意企业对经营风险的承受能力和生产经营成本的控制。

（2）随着经济逐渐复苏，会涌现出新的机会和市场，但同样也伴随着新的财务风险，因此企业需要专业的财务管理团队和完善的财务管理制度，实现财务工作各个环节的精细化、标准化，不断提升财务管理水平。

（3）财务管理是实现成本控制的重要手段。严格的财务管理制度和资金流通约束机制可对企业财务情况进行全面监控，掌握资金使用和财务运行信息，降低不必要的成本支出，提高资金的使用效率。

4.改革创新，制定适宜的管理策略

后金融危机时代，企业间的竞争更为激烈。企业为了保持市场份额和市场竞争力，需要在管理策略的制定方面不断改革创新，为企业长足发展打下坚实基础。管理手段创新、生产研发技术革新、营销模式创新等都是企业应对后金融危机时代的机遇和挑战所必须采取的措施。企业应不断掌握信息，研究新的经济情况，学习国外优秀企业的管理经验，探索适于我国国情和企业自身情况的管理策略，提升企业的综合竞争力和抵御外部经济风险的能力，使企业在激烈的市场竞争和恶劣的经济环境中仍能发展壮大。

参考文献：

施工企业的危机管理策略 篇7

一、施工企业面临的危机

能够给企业的声誉或经济利益带来负面影响的事件都可以称为企业的危机, 从这个定义出发, 施工企业面临的危机是多种多样的。随着建筑市场的进一步开放, 市场经济的进一步深入, 施工企业面临的危机也就越来越多样化。

1. 市场危机。

市场是企业的生存之本, 没有市场, 企业将不复存在, 因此, 作为施工企业, 最大的危机是市场危机。一个施工企业要生存, 就必须从市场上去拿定单;要高质量的发展, 就必须拿到含金量高的定单。如果一个施工企业在较长的时期不能从市场拿到含金量高的定单, 或者根本就拿不到定单, 显然, 这个施工企业就面临着市场危机。

2. 财务危机。

施工企业的财务状况对企业的发展至关重要, 在生产过程中, 企业往往需要投入大量的资金用以添置机具、设备, 购置生产原材料, 但由于工程款的支付具有滞后性、不完全性, 设备折旧摊销周期较长, 因此, 企业需要长期垫付大量的资金。然而, 一旦企业的资产负债率过高、现金流不足或者呆帐、坏帐太多, 企业就面临着财务危机, 直接危胁到企业的生存和发展。

3. 安全危机。

安全危机一直伴随着企业的生产全过程, 施工企业一旦发生安全事故, 不仅给企业造成巨大的经济损失, 而且必将威胁到企业的信誉和队伍的稳定, 甚至可能拖跨企业。如湖南某大桥发生的重大坍塌事故, 不仅造成64人死亡、直接经济损失3900多万元, 而且负责该项目施工的公司被勒令解散。

4. 质量危机。

1999年1月4日, 重庆市綦江县城区一座步行桥突然整体垮塌, 这次因工程质量导致的重大责任事故, 造成40人死亡, 经济损失惨重。随后, 重庆市对全市在建和已建的305个建筑、设施进行了质量大检查, 对存在隐患的47个工程勒令停工或整改, 这些企业都承受了很大的经济损失和信誉损失。由此可见, 工程质量对于工程项目本身和企业有多么重要啊。“百年大计, 质量第一”, 如果我们不在施工生产的每一个环节控制质量, 企业必将面临质量危机。

5. 廉政危机。

在工程建设过程中, 如果我们不从严控制, 从源头上把关, 就会造成一些工程建设人员特别是手中握有一定权力的人利用权力贪污腐败, 中饱私囊, 而“羊毛出在羊身上”, 势必造成工程款的流失和企业利益受损。因此, 我们必须时刻注意由于廉政问题给企业带来的直接和间接危机。

二、施工企业的危机管理

危机管理一般分为三个阶段, 即危机预防, 危机化解和危机总结。

1. 施工企业的危机预防。

危机管理的重点不在于处理危机, 而在于预防危机。出色的危机预防管理不仅能够预测可能发生的危机情境, 积极采取预控措施, 而且能为可能发生的危机做好准备, 从而从容地应付危机。那么, 施工企业应当怎样预防危机呢? (1) 树立强烈的危机意识。危机管理的理念就是居安思危, 未雨绸缪。在企业经营形势不好的时候, 我们容易看到企业存在的危机, 但在企业如日中天的时候, 居安思危则并非易事, 然而危机往往会在不经意的时候到来。例如企业的市场危机, 在企业市场份额较饱和的情况下, 我们往往注意不到, 然而, 一旦企业陷入“无米下锅”的境地, 必然造成“士气低迷、人心涣散”的局面。所以, 企业进行危机管理首先应树立一种危机意识, 以此来激发员工的忧患意识和奋斗精神。 (2) 引入危机管理框架结构。目前, 很多施工企业总是在危机发生后才建立危机管理小组, 以协调和控制危机及其产生的影响。由于这种小组是临时组建的, 不具备行使一些特定任务所必备的各种技能, 同时挑选小组成员、了解事故的前因后果、信息反馈和决策都要花费很多时间, 结果造成事故不能及时得到解决和处理, 给企业带来更大的经济损失和更坏的社会影响。因此, 施工企业应当建立危机管理的组织架构, 包括事先确定危机管理小组, 事中分析危机影响, 事后提出改善建议等。 (3) 建立危机预警系统。危机预警系统是运用一定的科学技术方法和手段, 对企业生产经营过程中的变数进行分析及在可能发生危机的警源上设置警情指标, 及时捕捉警讯, 随时对企业的运行状态进行监测, 对危害自身生存、发展的问题进行事先预测和分析, 以达到防止和控制危机爆发的目的。例如, 施工企业应当对企业的资产负债和现金流进行预警, 一旦企业负债过高或者现金流不足, 就应当采取租赁设备代替购买新设备、少承揽需要垫付大额资金的项目等措施来降低资产负债率, 提高企业现金流量。

2. 施工企业的危机处理。

(1) 迅速启动危机处理计划。一旦企业发生危机, 应当在最短的时间启动危机处理预案, 包括收集准确的信息、向上级有关部门汇报、寻求地方政府和部门的帮助、控制事发现场、防止危机进一步升级等。 (2) 做好对外信息公布。危机发生后, 施工企业应当尽快调查事情原因, 弄清真相, 尽可能地把完整情况告诉新闻媒体, 避免公众的各种无端猜疑。在对外发布信息时, 诚心诚意是施工企业面对危机最好的策略, 因此, 施工企业在对外发布信息时, 不应该隐瞒事实真相, 对调查清楚的要实话实说, 对还没有完全搞清楚或者没有得出结论的, 等搞清楚后再说。企业应掌握宣传报道的主动权, 通过召开新闻发布会, 使用互联网、电话、传真等形式向公众告知危机发生的具体情况, 公司目前和未来的应对措施等内容。

3. 施工企业的危机总结。

主要是对危机发生的原因、处理过程及结果进行总结, 对施工管理过程进行完善, 对应急预案进行修正, 对员工进行教育, 防止类似危机再次出现。有的施工企业由于怕花钱、嫌麻烦, 往往忽视危机总结, 一旦危机化解, 就高枕无忧、万事大吉, 于是相同的危机总是在企业重演。这种情况在中小型施工企业中仍屡见不鲜。

三、施工企业处理危机的原则

1. 企业高层管理者的支持和参与。

企业应当安排高层管理者担任危机管理的主要负责人, 直接参与危机管理的全过程。危机管理负责人应当具备危机管理的专业知识、技能和足够的指挥权、决策权。企业的重大危机应当有企业领导班子以及一把手的支持和直接参与。

2. 从源头控制危机。

危机管理的目的是避免危机的发生, 有效方法是未雨绸缪、从源头控制危机。防范市场危机, 关键是做好战略规划和市场分析, 超前做好战略转型准备和潜在市场分析, 调整市场开发思路;防范安全危机, 关键是做好安全教育和安全防范, 做到安全措施到位、投入到位、管理到位;防范廉政危机, 关键是做好廉政教育和监督, 使其不会不廉政、不愿不廉政、不敢不廉政。

3. 寻求政府和社会的帮助。

一些施工企业发生危机时, 抱着“家丑不可外扬”的心态和侥幸的心理, 不仅不寻求政府和社会的帮助, 还想方设法掩盖事实真相, 那知“纸包不住火”, 不仅危机包不住, 还会因为施工企业自身的资源和能力限制造成危机处理的最佳时机和办法消失, 给企业的利益和信誉造成更大的损失。

4. 把社会利益和公众利益放在首位。

企业营销公关活动的策略 篇8

【关键词】营销公关；活动；策略

公共关系是企业为宣传或者保护企业形象或单个产品而设计的活动。公关与广告对品牌的塑造，各自起到不同的作用。如果广告先行，那么品牌在达到知名度这个阶段就会止步不前。要产生影响力与美誉度，则依然要把公关的课补上，这对企业来说是时间、金钱与资源的多重浪费，甚至会失去市场先机。二者对品牌塑造的作用是不同的，广告只能让别人知道你，公关才能让别人喜欢你。

公关有助于创造良好的社会形象与企业声誉，创造品牌的美誉度。通过开展公关专门活动进行社会营销，这既是一种短线投资，又是一项长期投资。它可以与各种社会力量（如政府、行业协会、媒体、专家、消费者甚至竞争对手）建立良好的关系，使企业有一个良好的生长环境。尤其是企业通过社会公益事业资助，树立企业良好社会形象。这位产品创造了一个融入市场环境的良好机会，是公关营销的妙处。如可口可乐中国有限公司已为中国希望工程捐款3000万元人民币，捐建52所希望小学，使6万多名失学儿童重返校园。在中国实施“希望工程远程教育计划”之后，该公司又在中国贫困地区建立20所“希望学校——可口可乐网络学习中心”，帮助贫困地区青少年获得“数字时代”教育和发展的机会，这为可口可乐品牌建立良好的社会形象起到了重要作用。

企业在开展营销公关活动中时，应采取灵活机动的策略，善于抓住最有效的策略手段，才能充分发挥公关的魅力，实现公关的目标。

一、选择最佳时机

我们说，好的开始是成功的一半，对公关活动的开展，选择最佳时机切入，就能够事半功倍。最佳时机可从6个方面寻找：①有市场需求而市场空白时；②有事件发生时；③有重要节日来临时；④当旺季来临时；⑤当市场竞争程度较弱时；⑥企业新产品上市或某某周年庆典时等。对于这些时机，企业如能结合自身情况进行精心设计，就能取得良好效果。

2010年国庆节前夕，家具品牌红星美凯龙精心策划了一场“护照营销公关”活动。作为上海世博会民企馆唯一入驻的家居企业，红星美凯龙从“世博护照”中得到启发，专门制作了一个“家居护照”，购买仅需20元钱，但该护照在购买产品时就升值10倍，可以抵扣200元，这实际上就是借用“世博护照”运用于家具品牌上而给消费者的一种优惠或馈赠。结果，在2010年国庆节前夕，红星美凯龙演绎的这场“护照营销公关”营业额在一天内突破了1亿元，创下中国家居卖场单日销售量最高纪录。有同行如此评价，“世博护照”弄不到，弄个“家居护照”，也让人觉得乐趣无穷，买得开心刺激。

二、抓住重大事件

事件营销是近年来国内外十分流行的一种公关传播与市场推广手段，集新闻效应、广告效应、形象传播、客户关系于一体，并为新产品推介、品牌展示创造机会，建立品牌识别和品牌定位，形成一种快速提升品牌知名度与美誉度的营销手段。20世纪90年代后期，互联网的飞速发展给事件营销带来了巨大契机。通过网络，一个事件或者一个话题可以更轻松地进行传播和引起关注。通过策划、组织和利用具有名人效应、新闻价值以及社会影响的人物或事件，引起媒体、社会团体和消费者的兴趣与关注，以求提高企业或产品知名度、美誉度，树立良好企业形象，并最终促成产品或服务的销售目的的手段和方式。

一次轰动的事件在人们心目中会产生难以磨灭的印象。要善于抓住企业内外的事件，趋势造势，会产生奇效。企业应充分利用各种机会策划新闻事件，引起新闻单位的注意并争取它们给予报道，以此达到宣传企业及产品的目的。如美国一家名叫“休马纳”的股份医院，以前几乎默默无闻，后来由于它进行了一系列人工心脏移植术——该技术在全国广泛报道，结果许多美国公众知道了这家医院。

三、依靠名人效应

如果企业活动与名人、明星有紧密联系，就有极高的新闻价值，并能吸引媒体以保证活动的效果。如企业公共关系的从业人员本身社会关系广泛，或本身就是演员、运动员等，企业就会有很高的知名度。

2010年4月，居然之家策划了一场低成本明星攻势活动取得了轰动效应。2010年4月3日，居然之家“家之尊”国际家居馆亮相北京北四环。开业当天，出现在消费者面前不仅有15个国家的300多个国际顶级家居品牌，还有陈宝国、张铁林、濮存昕、汤灿、邓婕、王刚、冯小刚、陈晓东等13位演艺界知名明星，他们在嘉宾台上一字排开，形成一道靓丽的风景。有意思的是这些明星没有拿到居然之家的“出场费”，却手持居然之家的购物券走进了卖场，成为居然之家“家之尊”里价格不菲的家具消费者。明星捧的不仅是人场，更是生意场，居然之家做得不落俗套。

四、协助全民活动

借助艺术、体育、环保或社会责任的名义开展全民活动具有非商业性质，所以容易受到重视而具有新闻价值，不仅能塑造企业形象，还能增强消费者信心。日本烟草公司在台湾推广产品时，以“世界地球日”为号召，赠送绿色盆景及环保手册，使公司的环保形象大为改善。

五、参与有争议的争论

当社会生活涌现重大主题或观念更新时，企业可针对社会关心的热点问题参与辩论，展示企业的胆识与灵感，表明企业造福人类的态度，提高企业知名度，容易引起公众关注，起到宣传效果。如在报刊上协办大讨论，与电视台合办交通问题讨论，使人们通过关注媒体转为关注企业。

六、跃入流行之潮