患者流失原因分析

患者流失原因分析（精选8篇）

患者流失原因分析 篇1

如何留住优秀的员工，稳定员工队伍，充分调动和发挥员工的主观能动性，是摆在管理者面前刻不容缓的工作，也是酒店长远发展的大计。目前酒店针对2010年1月~12月离职的156名员工的调查，若按员工级别划分该流失的员工中93%为服务员；2%为领班；3%为主管；1%经理。数据显示，酒店流失的多为一线服务员工，这样的人员流失率较大从而对酒店的正常运作必然会造成影响。而且在流失的人员中，中餐部（流失率达24%）和客房部（流失率达21%）作为最多的一线部门，在客人看来他们就是酒店的代表，人员的国度流动必然会导致服务水平的下降，从而降低顾客满意度。

一、员工高流失率给酒店带来的影响

（一）服务质量的不稳定

员工的高流失率，尤其是技能娴熟的员工频繁离职使酒店的服务质量下降，而刚刚参加培训的新员工不能立刻熟悉酒店情况、掌握工作技能，往往难以保证原有的生产率和服务质量。不一致的服务质量同时会影响到酒店形象的建立。

（二）培训和经营成本的增加

新员工从入职培训、部门岗位培训直到成为一名技能娴熟的员工花费是酒店一笔不小的支出。而随着人力资源的培训日益受到重视，酒店“人工荒”现象的出现，酒店花

费的人力资源成本将大大增加。同时，新员工因为对酒店的设施不了解，所引起的非自然损耗也将增加。

（三）客源的流失

一般来说，技能娴熟的员工在工作中不但能给管理者留下很好的印象，在顾客中也会有很好的声誉。在平时的接待中也不乏会与一些客人建立起不错的私交。这些员工的流失可能影响客源的流失。更别说酒店的销售人员和经验丰富的老员工的离职。

二、酒店人才流失原因

人员流动本是市场经济规律所决定的，是劳动力市场化的必然表现，一定范围的人员流动有利于人力资源的配置和开发，及人工效率最大化。但如果人员流动过于频繁，也会给企业带来不必要的资源浪费和精力损耗，尤其是不利于企业的可持续发展。出现酒店人才的高流失现象究其原因主要是：

（一）社会、传统观念及家庭因素分析

酒店业属于服务性行业，很多家长认为是伺候人的工作，在社会上从事服务性行业的人似乎就低人一等。对大学生而言，要他们从基层做起，同低学历员工站在同一起跑线上，面对面的服务客人，无论是大学生本人还是其家庭，大部分人是很难接受的。在大部分人看来，大学生应该属于管理层，因为在学校里面学习的是酒店管理方面的知识，而不是通过四年多的相关专业学习之后，仍去做一名普通的服务员。此外，社会和家长对酒店工作存在很大的偏见，认为酒店环境复杂，自己子女在酒店工作是件丢人的事情。因而反对子女从事酒店工作，特别是酒店的一线服务工作。根据酒店离职大学生离职问询调查显示，大学生在酒店业和旅游业相比之下，更侧重于选择旅游业。

（二）行业因素

从酒店的发展来看，一方面酒店业是一种劳动密集型服务性行业，人才的引入门槛较低，不需要较高的学历和较强的专业知识，决定了酒店业的从业人员的素质参差不齐，有些酒店在开业之际，就青睐于有相关经验的其他酒店的员工来应聘，甚至开出更好的条件和待遇来挖走其他酒店的熟练工，“挖墙脚”现象在酒店行业之间普遍存在。

（三）酒店内部因素分析

1、缺乏职业生涯规划

很多人对自己的发展方向没有明确的定位，自己并不清楚自己想从事什么职业，对自己的未来没有一个合理的规划，甚至有些人抱着走一步算一步的消极思想。这其中也包括刚刚

毕业的大学生，他们没有明确的就业方向，抱着先就业后择业的心态，没有经过认真的考虑就进入企业，将现有的工作作为一个跳板，骑马找马，寻求到更好的发展。

2、缺乏良好的心态

“心态决定一切”。只有拥有好的心态，一个人才有可能在某一方面有所成就，从而在这一行业走的更远。现在的年轻人普遍很浮躁，不能安下心来踏踏实实地将一分看似简单的工作做好，大多数人，尤其是刚刚毕业的大学生，眼高手低，这山望着那山高，看似什么都懂，但实际什么都做的不尽如意。

3、薪酬福利低

随着社会经济的发展，酒店业从传统的旅游接待型向商务型转变，竞争也从硬件比拼转到竞争服务质量，这些变化都为人事招聘管理提出了新的要求，同时对从业人员的专业技能，外语水平及外貌有个更高的要求。酒店需要丰富的从业经验的专业人才，而在实际招聘过程中，具备高素质高学历而缺乏实操工作经验的大学生则不愿意放下架子从基层做起，并对薪资要求期望较高。作为一名具备以上能力的大学生就业后与高中及以下学历的员工站在同一起跑线上，扣除社会保险部分，最低起薪也不过800--1000元，即使做到领班，每月也只有1500元左右，这在一定程度上打击了大学生的工作热情，动摇了其从事该行业的信心，最终导致人才流失。

4、企业培训机制不健全

员工到岗后没有系统的岗位培训，仅仅只能让员工根据每天工作的事情，来明白自己的具体工作。很少涉及职业培训、岗位设计，更不用说帮助员工制定职业生涯规划，致使员工只能抱着“当一天和尚撞一天钟”的思想，个人能力得不到及时的提升，大大挫败了工作积极性，频频跳槽。

5、企业领导层的管理水平

很多管理者在引导和培训员工的过程中存在方式与方法的问题，在管理中批评的内容较多，而激励性的话语很少表达出来。员工在工作中出现小的失误，或者对刚接触的工作流程不够熟悉时，就会出现用苛刻的话语挫伤员工自尊心。这种做法很容易使员工产生一种无形的压力和恐惧心理，他们担心在工作中会出现错误而受到人格上的侮辱，工作积极性和主动性受到了压抑。

6、寻求更好的发展机会

报酬是在员工选择职业时比较注重的一个因素，但它并不是员工做出最终决策的唯一依据。事实表明，有些员工为了能得到更多的发展机会，他们宁可暂时放弃较高的报酬。反之，若得不到很好的发展，即使是能在酒店拿到同行们较高的收入，他们也会跳槽到那些能给他更广阔的发展空间的酒店或者其他企业。

7、寻求更好的工作环境

酒店员工，尤其是身处一线的服务人员，工作量大，工作辛苦，有时还要遭受少数客人的有意刁难甚至是人格侮辱。出于管理者自身素质不高或管理方法欠妥，致使员工内心没有得到应有的关心和尊重。工作环境中还有些存在着员工关系过于复杂、上下级关系过于紧张的问题，一些员工因无法忍受这种压抑的工作环境而跳槽。

8、其他方面的原因

一些员工出于工作以外的个人方面的原因也可能做出跳槽的决定。譬如，有些女性员工在结婚之后为了更好地照顾家庭，他们可能会放弃现在的工作。还有些员工因为工作时间的不规律，会因为身体方面的不适而跳槽。

三、留住人才的措施

员工流失是酒店人力资源管理质量的最直接反映，酒店员工流失率高是酒店员工不满的客观反映，是酒店缺乏稳定性的表现。我认为认识问题是解决问题的前提，分析问题的实质是寻找最优解决问题的途径的基础。针对酒店员工的高速流动，酒店管理的高层应该予以高度重视，采取积极有效的措施，逐步降低员工的流失率。

（一）建立合理的薪酬制度

1、学历薪酬制度

针对接受过高等教育的高学历人才流失现象。设立学历薪酬制度。按专科以下、专科、本科及以上三个工资等级，根据不同的学历跟给予不同的基本工资。即设立学历工资。但为鼓励低学历员工努力工作，学历工资仅在毕业生进入酒店的初期有效（如两年有效期），有效期过后根据员工的实际能力给予不同的薪酬。

2、同层分级薪酬制度

针对个别专业业务能力很强但因综合管理能力不够而长期得不到提升的普通员工。酒店可以建立同层分级薪酬福利。如对同一级别的员工根据其专业技能的高低将其分为三个等级，即初级，中级和高级，定期对员工的技术等级进行考核评定，根据评定结果发放不同的薪酬。用这样的薪酬制度可以激励基层员工的工作积极性，使其感觉到工作的价值。

（二）完善培训的体系

有效的培训是酒店业成功的一个基本因素。卢卡斯的“专业化人力资本积累增长模式”认为，人力资本会产生两种效应，表现为资本和其他生产要素的收益都递增，是通过边干边学形成的。从实现人力资本的两种效应处罚，酒店业要强调对员工持续不断的培训。酒店培训应该是为回应不断变化的需求和目标而贯穿全酒店的持续性活动。也是贯穿员工职业生涯

以更新技能和知识的持续性活动。因为培训是经理和主管的责任。培训的只能应该并入酒店的所有操作部门，酒店应该建立、完善人才培训模式，科学地制定培训计划，将酒店企业文化价值观念与培训内容融会贯通，培养员工的认同感，使他们对酒店企业文化和目标有深刻的体会和理解，个人价值取向与酒店经营理念和发展战略一致。

（三）加强酒店企业文化宣传，让员工深入了解酒店

如果过说把酒店比作一个人，文化就是他的灵魂。没有灵魂的人只有躯体，没有文化的企业没有灵魂。一个能长期有活力的酒店，是需要靠一种企业文化的精神去延续的。俗话说：没有文化的企业是短命的企业！酒店应该创造一种能使全体员工忠心认同的共有核心价值观念，一个能使优秀员工奋发向上的心理环境，一个能够确保酒店经营业绩不断提高、健康和谐的工作环境和自主创新、具有团队精神的企业文化氛围。通过营造一个号的工作氛围使员工在心理上产生集体归属感，培养对内的凝聚力，用情感的纽带将员工与酒店接连在一起，在员工队伍中形成一股强大的凝聚力，这样他们就不会轻易离开。既然文化对企业如此重要，那我们就应该将企业文化这种精神通过培训，通过日常的点滴灌入员工内心。

（四）健全激励机制

酒店员工除必须具备完成工作任务的能力外，是否具有出色完成本职工作的愿望和动力。为激发广大员工的积极性和进取心，促使员工自觉地发挥聪明才智，挖掘其潜力，就需要进行激励管理。作为酒店人力资源管理部门，在其日常工作过程中，应当尽可能地利用和创造各种条件，结合自己酒店的情况和特点，采取恰当的激励手段和方法，来提高员工的工作积极性，增强员工的群体意识，使员工队伍保持高昂的士气，齐心协力地为实现整个酒店的目标而努力。

在酒店管理中，员工激励的方法是多种多样的，一般传统上将激励方法分为物质激励和精神激励。现在更多采取的是以满足人的高级需要为主的，通过工作本身进行激励的目标激励、过程激励和参与激励方式。

（五）领导层的管理水平

管理者要让自己的员工敢于面对自己说真话，和自己在同一阵线去解决问题。这关键看管理者的基本素养能不能让员工认同，看管理者能不能给他们创造一个积极发言的环境。

1、放低姿态，拉近和员工心灵的距离

在和员工沟通时，不要总是有意制造一种比员工高一等的优越感，要搞清楚上下属之间虽职级不同，但人格始终平等。一旦你表现出那种唯我独尊的姿态被员工感觉到，那原本和你走的挺近的员工也会慢慢地和你拉开距离，隔阂便随着距离而产生。

2、适可而止，不要给员工太多的压力

在布置任务时，管理者应当多考虑和员工的能力匹配（特别的新入职员工），不要过多安排超越其能力的工作。如管理者需要培养阶梯型人才，为了锻炼他而布置难度过高的任务时，要适时给员工提供一些帮助，切不可布置了任务后，不管不问，只要求最终的结果，在没有

得到与自己预期的结果一致时，就横加指责。

3、多些表扬，不要经常当面指责员工

员工工作得到提升或为酒店做出建设性贡献时，要公开表扬，让员工有成就感，让其他员工形成价值标准和努力的方向。一旦员工犯错还是私下批评为好，即让员工了解自己的过失，又保全员工的自尊心，员工会产生感激和心灵贴近的感觉。

4、管理者不要总是用自己的标准随意评定员工

作为一个部门的管理者，就应该有一定的管理素养，在听到员工意见与自己相违背时，不要当众生气怒骂，甚至不要耿耿于怀，有时还屡屡提及。次数多了，让不少下属羞愤交加。管理者在听取员工意见时，无论员工的意见和建议好与坏，都要积极聆听。好的意见和建议，不仅要认真听取，还应给予一定的奖励，以提高员工的积极性。

5、布置任务，充分聆听员工的意见

管理者在管理的过程中，可能会根据自己的情绪来对待自己的员工，当遇到不顺时，动不动就批评员工，一点不顾情面。渐渐的员工与管理者在沟通感到很拘谨，怕出问题，根本不愿意和管理者沟通，但也不愿意得罪管理者，甚至还曲意恭维，其实心早已离开了自己的领导。

6、面对过失，勇于替下属担当责任

当下属做错事情被怪罪时，有的管理者不仅和下属一同承担责任，反而会一味推卸甚至责骂，把下属搞得很难堪。管理者不要忘记，不管是自己的决策问题还是下属的工作能力不够所造成的问题，作为管理者都需要担责，（六）确立以人为本的管理思想

患者流失原因分析 篇2

关键词：企业,员工,流失,原因

现代生活中, 知识与经济都在迅猛的发展着, 而对于国家人力资源问题也日益凸显为社会发展的重要环节, 企业在面对社会的发展, 核心员工的流失也将决定着企业的成败。每一个员工在企业中都有着举足轻重的地位, 很多企业的行业信息以及科技成果都必将会受人员流失的影响, 甚至许多产品也因人员的流失而被带走, 这不仅仅打乱企业的经营计划, 还会造成商业秘密的泄露, 更会打击其他员工的积极性。对于核心员工的流失, 我们应找到员工流失的最根本原因, 从而对这一现象采取措施, 更加大力度地发展企业, 发展社会经济。

1 招聘环节导致员工流失

每一个工作者在刚开始新的工作时心情是激动和兴奋的, 而且对自己的未来都会有着一个规划, 这个情况在很多年轻的工作者中是很普遍。但在工作一段时间后, 往往会发觉现实的工作情况与刚开始时的理想有着差距, 比如, 工作环境、工作内容、工作报酬等都与工作前的想象都不一样, 从而使员工对工作内容不感兴趣, 对工作失去信心, 从工作的愉悦中进入低谷的精神状态, 这一情况的发生, 很有可能是因为员工自身对未来的期望值过高, 也有可能与企业在招聘时对员工进行错误的引导而造成员工心理理想与现实的落差有关。很多企业在招聘员工的过程中, 都只重视求职者能力是否能胜任工作岗位, 而忽略对求职者的个人品质、职业兴趣、价值观等的考察, 一味地给求职者灌输其工作岗位的优势, 而未对工作岗位的工作性质给予明确的说明, 这些多多少少都是员工流失的因素。当员工正式进入企业后得不到招聘时企业对其的承诺, 必将对企业产生猜疑, 这时如果有更好的工作机会, 员工必然选择离职, 追求更好的工作岗位, 这都会使企业产生员工流失的现象。

2 人力资源的不合理配置

正常情况下, 每一个员工都希望能通过自己的工作得到较高的薪酬, 当工作稳定下来, 都会考虑未来的发展和自己前途, 都在规划着自己的职业生涯, 但某些企业的人力资源配置不合理, 从而对员工的发展有一定束缚, 员工才能不能得到很好的发挥, 企业也不重视对员工的培训, 不重视员工的优缺点, 无法挖掘员工的潜力, 这也会使员工做出其他的选择。

3缺乏人才的选择观念

在国内很多企业中, 对员工的管理还处于人力成本阶段和人力资源阶段。开始企业只把员工当做经营成本, 只重视员工在工作期间所能产生的成本而忽略员工创造的价值, 这往往就是企业缺乏对员工的尊重和信任的表现。而在人力资源这个阶段, 企业逐渐明白员工主动工作和被动工作产生价值的差别, 便开始重视对员工的培养, 尽力提高员工各个方面的技能, 企业这一举动也是提高经济收入的一种措施, 但在对员工培训投入的资金与因培训而产生的经济收入不能进行对比分析, 看不到明显的经济收入增加, 从而使企业最终放弃对员工的培养, 为降低成本、增加效益, 一味地加大员工工作强度忽略工作效率, 降低员工工资, 还把缴纳的各项社会保险费用压缩到最低, 没有远大的眼光, 没有把员工的自身发展与企业的发展联系在一起, 没有真正地贯彻“以人为本”的工作理念, 继续将员工作为生产的一种手段来进行管理。例如, 调查发现, 珠江三角洲最近12年以来, 员工的月工资增幅只有68元, 结合现在社会的物价情况, 员工工资看似上涨实际上是处于下降趋势。从2003年的国家劳动和社会保障部公布的报告看出, 全国24个城市的企业员工工资已经超出东莞员工工资16.8%, 国家统计局局长曾经感慨地说, 该地区民工的月均工资“只够一天四碗炸酱面”。对于人类来说, 生存和物质需求是人必须首先满足的需要, 当员工的生活物质需要得到一定的满足, 才能安心的工作, 才能养活自己的家人, 但是在很多的企业员工中, 只有少数能得到自己应有的报酬, 一些企业甚至连员工最基本的工资都无法保障。

4 奖惩制度不合理

现在的企业为了提高企业收入, 绞尽脑汁地想办法, 其中也有出台对员工的一些管理制度等等, 但很多企业老板还是有着传统是思想, 认为自己是老板, 员工就必须满足其一切的要求, 让员工超负荷地工作, 增加工作时间和强度, 但工资的增加却跟不上工作时间的增加, 甚至不发加班工资。在这种情况下, 员工认为自己的工作和所得到的报酬不能成比例, 自然而然的会选择离开企业。针对这种情况, 经调查得知大致有两种原因:一是企业制度健全, 只要员工稍有一点差错, 就采取扣发工资等办法, 总是处罚多于奖励;二是企业制度混乱, 对员工的处罚很随意, 奖励也更不可言谈。虽然, 一定的处罚可以促进员工的纪律性, 提高工作质量和效率, 但是过多的处罚, 甚至超过员工工资的20%, 就将会起到相反的作用, 比如, 员工的工作时间超过11小时, 个别的企业还常年工作时间超过14小时, 还没有双休日, 员工一旦不能准时上下班, 就扣员工工资, 这种恶劣的劳动环境, 对员工的身体发展、心理发展都存在着很大的隐患, 当员工负荷不起工作强度或者不能适应工作环境时必然会选择离开企业。

5 企业内部问题

每一个企业都是从小做到大, 在企业的整个发展过程中总会出现一些问题。第一, 有的企业没有一个长期的发展战略目标, 企业管理人员抱着走一步算一步的心理, 企业经营目标短期化, 而这种企业在选择用人时总是想使用立即就能够胜任工作岗位的员工, 更不用说花钱花精力培养员工。企业为了能尽快招聘到所需员工, 便到处挖其他公司的员工, 用给予员工更高的职位、更高的薪酬进行引诱, 从而使得人才市场人才处于流动状态, 而不能在一个企业扎根。第二, 很多企业受社会经济的影响, 再加上本身技术、资金、人力的缺乏等因素, 造成企业在经济社会中不稳定, 企业员工也会感到企业的发展和自己的发展都不稳定, 而产生不安全感, 从而选择离职。第三, 在企业中, 很多员工从进入企业时就固定在某一个工作岗位, 没有太多的机会和其他的岗位进行交换、交流, 也很少有机会升职;还有些人初去企业, 工资和能力上就会有缺陷, 而且没有机会得到培训, 更得不到像大企业一样的福利, 这些都会造成员工之间工资和能力上的明显差距, 这些员工就必然选择离开;第四, 有的企业内部管理制度不健全, 员工工作职责不明确, 同时身兼几职, 但工资却得不到相应的增加, 导致员工无所适从, 从而导致员工的离职;在如今劳动力发达的市场中, 很多人从事着“快餐式”的工作;有的企业在招聘时吸收些高学历、高能力的员工, 但使用后就将其解雇, 这一切现状都使员工无法长期在一个企业工作。

6 员工自身原因

员工的流失与员工自身的追求目标、个人职业生涯的发展规划也有较大的关系。当今社会, 员工都有着较大的抱负, 追求更好的工作岗位、更高的工作薪酬, 重视自身价值的实现, 重视自身知识的获取与提高。他们追求终身就业能力而非终身就业饭碗, 为了更新知识, 他们渴望获得教育和培训机会, 因此他们希望到更多更优秀的企业学习新的知识, 通过流动实现增值。这种个性特征使知识型员工本身就有较高的流动意愿, 不希望终生在一个组织工作, 流动性也随之增加, 一旦员工认为在当前的企业无法得到更大的发展空间, 往往也会离职去追求更好的工作。有的员工喜欢比较稳定的工作, 流动欲望不强烈, 但当在其工作中, 企业给予的工作稳定感达不到员工自身要求时, 也会被迫选择其他的工作;相反, 有的员工讨厌单一的生活, 喜欢刺激, 挑战新岗位的欲望较为强烈, 这种类型员工流动性也较大。还有的员工是为了实现某个目标而从事某种工作, 觉得这个工作能够体现自身的价值, 但实际上他给企业所产生的价值未能达到企业的要求, 这种人在工作中挑三拣四, 自我感觉良好, 但当因为实力和条件的限制, 企业不能提供满足其要求的报酬, 或者在工作中遇到挫折时, 就容易产生抵抗情绪, 导致盲目流动。

7 薪酬差距现象

薪酬是员工生存和发展的基础, 也代表着员工的价值体现, 薪酬待遇是员工工作时考虑的首要问题。但企业有大有小, 因而员工的工资也有高有底, 工资的发放方式参差不齐, 给予员工的福利也不一样。员工在工作比较之间机会产生不公平感, 影响员工工作的积极性和创新性。对工作、企业忠诚度不高, 也是员工离职的原因之一。

8 缺乏职业道德

每一个员工辛勤工作的原因, 无外乎就是得到薪酬, 使自己和家人能够得到更好的生存条件。但这其中也不乏一些员工为了利益而丧失职业道德, 违背诚实信用的原则, 故意进入其他企业, 采取非法的手段窃取企业秘密, 或出卖当前企业秘密, 损害企业合法权益。这一类员工也不会长期在一个企业工作, 流动性也很大。

9 社会环境

中国入世以来, 国内竞争也进入国际化, 人才竞争也随之进入更大的深度和广度, 2005年后, 竞争更加激烈, 各个企业都在争夺人才, 尤其对科技型人才、管理型人才、生产操作型人才的竞争更是异常激烈, 这必然使中国人才市场告别人才物美价廉的时代。人才市场向世界打开, 人才的价格将逐渐和世界接轨, 员工的流动范围将会增大, 员工将更加自由地选择企业, 更多优秀的员工将流向外国, 这些都会对我国国内人才市场的稳定造成一定的威胁, 增加国内人才流失率。如果国内的薪酬体系、企业管理制度再得不到有效的改革, 我国优秀人才的流失率还会继续增加。

1 0 结语

总之, 员工的流失关乎于一个企业的发展, 如果一个企业的员工过度流失, 必将对其生产、发展造成很多危害和负面影响:其一, 会增加再次招聘员工的成本, 影响工作的连续性和质量;其二, 可能会导致企业的商业机密或者生产技术的流失, 使企业竞争力下降;其三, 员工可能会带走一定的客户, 直接后果是企业收入减少, 承担一定经济损失;其四, 影响其他在职员工的心理状况, 使得企业内部员工不稳定, 影响企业的正常运作。所以, 在面对员工流失这一问题上, 国家和企业都要针对不同的原因采取相应的措施, 有效地预防核心员工人才的流失, 保障企业的正常发展。

参考文献

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雇员流失成本分析 篇3

【关键词】雇员流失；人力资源成本；离职成本

【Abstract】Nowadays in socialist market economy, personnel’s flowing is active. The flowing is not only inflow but also outflow. Personnel’s outflow is an uncertain influence for the organization. The point of view of organization means that human capital investment and prospective yield from the investment is losing.

【Key words】Loss of employee; Cost of human resources; Cost of demission

在当今市场经济为主导的社会中，人员的流动是相当活跃的。特别是随着目前世界经济一体化进程的加快，使得这种人员的流动也更加的频繁。这种流动对个人和组织都会产生十分重大的影响。对于一个组织来说要保持活力，人员的流动总是不可避免的。这种流动既有人员的流进也有人员的流出。流进是一个可以控制的行为，对组织的影响是能够预见的。而人员的流出，也就是我们所说的雇员流失，则在绝大多数的情况下，都是组织不能预见和控制的。它对组织的影响也是难以预料的。特别是许多影响是要经过一段的时间才能反映出来的。由此看来，了解和掌握雇员流动的成本和可能产生的后果，有助于组织和个人在做流动决定时更加理智。同时对于任何一个组织的经营管理人员来说，人力资源也是企业发展的一个重要资源，因而常常要针对不同的人员流动情况具体分析其利弊，从而做出正确的判断，以便采取相应的措施。

一、雇员流失的类型

雇员流失指的是一个从组织领取货币性报酬的人中断作为组织成员的关系的过程。可以分为自愿流失（如辞职、自动离职等）、非自愿流失（如解雇、裁员等）和自然流失（如退休、因伤病丧失劳动能力、死亡等）。

雇员流失分类情况如图所示。

对于自然流失，由于其发生多数属于自然或意外因素所至，对组织的影响具有偶然性。非自愿流失是由于组织因素所至，对雇员、组织和社会的影响是可预测和控制的。而雇员的自愿流失不论对社会、组织还是流失者本人来说都是相当重要的。它不仅是个人动机或行为的具体体现，而且通过个人的动机或行为过程间接地反映出组织内部或外部因素对其个人行为过程所产生的影响，并反过来对社会、组织及个人都会带来一定的后果。我们应把注意力更多的集中在对雇员自愿流失的研究上。

二、雇员流失相关成本的测算

雇员流失实际上是组织人力资本的流失，这一点已经为大多数的有识之士所认同。从某种程度上说，雇員的流失就意味着组织在该雇员身上的全部人力资本投资的流失。因此，对组织来说雇员流失的成本应该从广义的角度来理解，应将大多数的人力资源的成本投资都计算为雇员流失的成本，而不仅仅是计算雇员流失本身的成本。

世界人力资源会计的权威弗莱姆霍尔茨认为，人力资源成本可以定义为：为取得、开发和重置作为组织的资源的人所引起的成本的计量和报告。人力资源成本具体可以分为五个项目：①人力资源的取得成本；②人力资源的开发成本；③人力资源的使用成本；④人力资源的保障成本；⑤人力资源的离职成本。以上几个方面的成本，在发生雇员流失的时候，都应该计算在流失的损失之内。因为一旦流失发生，组织一般都需要马上招聘新的雇员来填补职位空缺，所有这些投资就需要重新进行。也有个别成本应该除外，如退休保障方面的开支。

㈠人力资源的取得成本

人力资源的取得成本，也称为初始成本。是组织获得和开发人力资源而引致的开支。弗莱姆霍尔茨推出了测算初始成本的模型。

由上述测算模型可以知道，人力资源取得成本包括在招聘、筛选以及录用和安置过程中的所有费用。

㈡人力资源的开发成本

组织为了提高雇员的生产技术能力，为了增加组织人力资产的价值而发生的成本就是人力资源开发成本。包括在职培训和脱产培训等培训成本。

1、在职培训成本

在职培训是组织为了使雇员达到岗位要求对其进行的不脱离岗位的培训而发生的费用。包括接受培训和进行培训的雇员的工资福利费用、培训人员离岗损失费、接受培训者由于不熟练而造成的损失以及因培训而发生的材料消耗费等。

2、脱产培训成本

脱产培训是组织为了培养高层次的管理者或者专门的技术人员，让雇员脱离工作岗位接受短期或长期培训而发生的成本。这种培训可在组织内部进行，也可以在组织以外进行。在组织外部进行的脱产培训成本，包括培训机构收取的培训费、被培训者的工资和福利费、差旅费、资料费等。在组织内部进行的脱产培训成本，包括培训所需要聘请的教师或者专家的工资和福利费用、被培训者的工资和福利，组织设置培训机构所发生的一切费用。

㈢人力资源的使用成本

人力资源使用成本包括维持成本、奖励成本、调剂成本等。

1、维持成本是保证人力资源维持其劳动力生产和再生产所需要的费用。包括雇员的工资、各类津贴、劳动保护费用、各种福利费用（如住房补贴、交通补贴等）以及年终劳动分红。

2、奖励成本是组织为了激励雇员，对其超额劳动或其它特殊贡献所支付的各类奖金，例如超产奖励，革新奖励等。

3、调剂成本是组织为了对人力资源进行“维修”和“加固”而开支的费用。这些费用对于调剂雇员的工作节奏、稳定雇员的精神状态而支出的费用。例如雇员的疗养费用，文体活动的费用、业余社会团体活动的费用、定期休假的费用等。

㈣人力资源保障成本

人力资源的保障成本是组织为了保障人力资源在短期和长期丧失劳动能力的时候的生存权利而必须支付的费用，包括养老保障、医疗保障、失业保障、生育保障、补充保险等。这些费用常常以社会保险、集体保险和各类基金等形式出现。

㈤人力资源的离职成本

人力资源的离职成本是由于雇员离开组织所产生的直接和间接成本所构成。又因雇员的非自愿流失和自愿流失的不同而略有不同。

1、雇员非自愿流失的离职成本

⑴非自愿流失的直接成本分析

①准备与通知成本

组织在决定解雇员工的时候首先需确定解雇的理由。主要是根据正常情况下雇员在某一段时间内的绩效进行考评，确定出绩效考评处于末位的雇员，予以淘汰，由此过程产生了准备与通知成本。其准备与通知成本为：

准备成本=准备过程中所需时间（对员工进行绩效考核的时间+拟订所需解雇人员时间+拟订由谁来执行的时间）×相关人员的平均工资率×相关人员数

通知成本=（通知每位被解雇者所需要的时间×被解雇者人数）×实施通知的人员平均工资率×实施通知的人员

有的企业出于人道的做法，对绩效考评处于末位的雇员并不是直接予以淘汰。而是进行相应的岗位培训以提高其工作技能。此时的准备与通知成本还应该包括该岗位培训的时间里，参加此训练的雇员的工资，培训这些雇员的相关人员的工资，以及开展培训的场地费，培训设施、用品的费用等。

②面谈成本

解雇面谈是使雇员得知自己已经被解雇这一事实的谈话，这一过程非常的重要。为避免遭解雇的雇员有可能的过激的反应，面谈一般是要求由公司的高层管理者来进行，所以，它也是不能被忽视的解雇成本。具体为：

面谈成本=每人面谈所需时间×面谈双方工资率×（管理人员平均工资+被解雇员工平均工资）×解雇人数

③经济补偿的费用

经济补偿是组织在雇员无过错的情况下实施裁员活动时，必须依法承担的法律责任，最主要的就是支付给雇员的经济补偿金。其数额的多少已由国家相关政策所规定。

⑵非自愿流失的间接成本分析

①雇员重置的成本

有的组织在解雇了雇员以后需重新配置新雇员接替其工作，此时就将产生雇员的重置成本，具体可按照上述人力资源的取得成本进行核算。

②心理和安全的风险

雇员在被解雇后，心理上总会受到相应的冲击，极易对组织产生敌意。此时就会带走组织的管理、技术、经营等方面的信息，或到组织的竞争对手处重新工作，从而对组织造成不可估量的损失。

因心理和安全方面易产生的成本主要有雇员离职前的消极态度致使工作效率降低而产生的业绩成本，掌握组织技术、商业秘密的雇员离职而产生的保密成本、被解雇的雇员到组织的竞争对手处重新工作时产生的竞争成本以及不当解雇引起雇员强烈不满而产生的安全防范的成本等。

③法律诉讼的风险

雇员在被解雇后很容易与组织发生劳动争議。组织在应对法律诉讼时也将产生相应的成本。

④组织形象带来的损失

非自愿流失的雇员在离开组织后，或多或少都对组织产生一定程度的不满，同时又少了组织的约束，可能自觉或不自觉的损害组织的形象和声望。特别是处于当今信息化的时代，这种损害将很快被传播和放大，从而对组织的经营和业务活动产生巨大的影响。

2、雇员自愿流失的离职成本

雇员自愿流失的离职成本与雇员非自愿流失的离职成本不同之处在于不再计算准备与通知费用，多数情况下组织不再支付经济补偿和产生相关的培训费用。其它的成本核算基本上是大同小异。

从以上分析可以看到，雇员流失将会给一个组织带来包括取得成本、开发成本、使用成本、保障成本、离职成本等直接成本以及一系列不可估计的间接成本的损失。从组织的角度来看，这就意味着在雇员身上进行的人力资本投资和这种投资所带来的预期收益的丧失，雇员流失还可能给企业的发展战略造成不小影响，因此雇员的流失对组织、个人和社会来说，都是一个很重要的问题。

现在的不少组织已经认识到了这一重要性，在制定战略发展计划的时候，充分考虑到了可能出现的雇员流失。当然，雇员流失带来的损失只是问题的一个方面。实际上雇员的流动对社会、组织和个人也会带来收益。可计算的有：工资成本的减少；管理控制成本的降低；培训开发成本的减少；劳动生产率的提高；技术创新能力的增加以及由此带来的市场竞争力的提高等。总之，我们对于雇员流失的影响应采取综合评判的态度。如果雇员的流失成本小于组织因流失所得到的收益时，这种雇员的流失就是可取的。

参考文献

[1](美)Wayne F. Cascio著：《人力资源成本分析》（America ）Wayne F.Cascio,HumanResourceCosting,

[2]弗莱姆霍尔茨著:《人力资源会计学》,1985 Alamholtz,E.G.,HumanResourceAccounting,Dickenson,1985

酒店员工流失原因 篇4

一,新员工流失原因分析

1,外部“拉力”

2,内部“推力”

外部“拉力”因素——提升的职位,高薪,发展机会等,内部的酒店“推力”因素(缺乏内部提升机会,不合理或不公平的薪酬分配,复杂的人际或上下级关系等)

如果没有这二种因素的同时作用,员工一般是不会辞职的.那么,新员工流动的内部推力因素是什么呢 危险来自何方

第一,我们来看一下新员工流动的时间段:

据我的调查,一般员工有三个离职的高峰期:

1,刚进来的前1天

问:会是哪些原因而离开

案例分析:某四星级酒店对新人的工作分配

问:新员工来了应该做哪些工作(熟悉环境,站立,托盘…每一项应有的时间)

2,3天内

会是哪些原因呢

(1)老员工与新员工沟通少

(2)领导对新员工没有关心的话

(3)部门管理散乱

3,试用期前后的新人危机期

因为在这期间,新进员工发现工作性质或工作量超出他们能力或者是与老板不和,就会立刻萌生去意等.第二,分析新员工流动的原因:

1,工作任务交待不清

2,工作压力过大

3,不能融合到组织文化和信息网络中

4,与直接主管关系紧张

上述四种导致新员工离职的原因,也是产生现实冲击的基本根源.现实冲击:是指新员工在加入新企业前的招聘面试过程中通过招聘广告,面试官的宣传,企业的网络资料等介绍,对新企业和新工作所形成和怀有的美好期望,与新员工加入新企业后经历到的新企业和新工作实际情形之间的差异而产生的一种心理感受.简单地说就是现实与期望之间的差距.通常这样的差异对新员工来说往往是负面和消极的.许多新员工在加入到新的企业后的一段时间内(一般为受聘后的三～六个月左右),甚至在上班的第一天或踏进企业的第一刻,就会遭遇到“现实冲击”.若新员工随着时间的推移而遭受的现实冲击越来越大,最终超过其心理承受的极限,新员工就会辞职,离开企业.三,企业在哪些方面影响着新员工产生现实冲击呢

第一,企业忽略新员工的第一感受:

第二,企业错误地欢迎新员工:

第三,企业对新员工不够重视:

第四,企业随意变更新员工的工种或工作内容

第五,企业对工作岗位描述不清,新员工工作压力过大

第六,企业人际关系复杂:

第七,企业的文化和价值观冲突:

第八,企业分配给新员工的最初工作缺乏意义和挑战性:

四,怎样留住新员工

在新员工报到前后应遵守下列红地毯待遇指导原则:

五,怎样实施对新员工的管理

1,对新员工要严格要求.不要将一位新员工安排到一位陈腐的,要求不高的或不愿提供支持的主管人员那里工作.一位新员工开始探索性工作的头几个月中,应当为他或她找到一位受过特殊训练,具有较高工作绩效并且能够通过建立较高工作标准而对自己的新员工提供必要支持的主管人员.2,为新员工提供“师徒制”机会.所谓“师徒制”就是指企业利用一位在某一领域富有经验的员工(即师父)来培训和教导新员工(即徒弟).通过这样的个人化重视,企业能及时将新员工所要的信息,反馈和鼓励等通过“师傅”来传达给新员工.而新员工也能在尽短时间内掌握岗位和其他必要的信息.总之,对于新员工的管理要吸取蘑菇管理法则中的教训.所谓蘑菇管理法则是指许多组织对待初出茅庐者或新来乍到的人的一种管理方法.它往往指初来者常被置于阴暗的角落(不受重视的部门,或打杂跑腿的工作),浇上一头大粪(无端的批评,指责,代人受过),任其自生自灭(得不到必要的指导和提携).蘑菇管理法则的结果必将导致有才干的新员工流出企业.B老员工流失原因

(一)辛苦又受气待遇却较低:

1,有的是因为其他酒店工资高而“跳槽”;

2,有的是其他服务种类更吸引人,如营业员工作轻松,收入又比服务员好而转行;

3,也有的因服务工作最好找,往往视酒店工作为“过渡”,寻觅到了更适合自己的工作就开路.(二)酒店不诚信伤了员工心

1,承诺不兑现:

2,无休息日:

3,伙食差:

4,无福利保障

5,克扣工资等

(三),酒店无绩效考核,做好做坏一个样

(四)对各级管理者的管理能力与管理作风失望

案例:某4星级饭店管理者的夏日寝室生活

(五)没有对员工做职业生涯规划

(六)酒店管理水平不高,员工学不到东西

饭店员工流失的原因 篇5

一名理性的员工对于跳槽问题会持谨慎态度。对于员工流失原因的分析研究表明，一般情况下，单一因素是不足以促使员工采取跳槽行动的，导致员工流失的原因常常是多方面的。从我国的情况来看，导致饭店员工产生跳槽念头的主要有以下几个方面因素：

寻求更高的报酬。美国学者阿姆克尼克特和阿利在对员工辞职率的分析中发现，决定雇员自愿离开企业的所有影响中，最重要的影响因素就是相对工资水平。在我国饭店业中，不同规模、档次与经济类型的饭店之间及饭店与其他行业间的报酬差距是客观存在的。一些外资高档饭店员工的收入水平普遍要大大超过国内饭店；高新技术行业的工资水平又大大高于饭店业。许多员工把饭店支付给自己的报酬的高低作为衡量自身价值的标尺。由此，导致一些员工在寻找到了能够提供更高报酬的企业后，就有可能选择跳槽。

寻求更好的发展机会。报酬是在人们选择职业时比较注重的一个因素，但它并不是人们作出最终决策的惟一依据。事实也表明，有些人为了能得到更多的发展机会，他们宁可暂时放弃较高的报酬。反之，若得不到很好的发展，即便是能在这家饭店拿到比同行们更高的收入，他们也会跳槽到那些能给他更广阔的发展空间的饭店或其他企业去工作。

寻求更优的工作环境。饭店员工，尤其是身处第一线的服务人员，工作量大，工作辛苦，有时还要遭受少数客人的有意刁难甚至是人格侮辱；在有些饭店里，出于管理者自身素质不高或管理方法欠妥，致使员工感觉没得到应有关心和尊重；有些饭店，特别是老国有饭店，存在着内部人员关系过于复杂、人际关系过于紧张的问题，一些员工因无法忍受这种压抑的工作环境而跳槽。

人们的观念问题。受传统思想观念的影响，一些员工认为自己所从事的服务工作低人一等，因而，一旦有机会，他们就会想方设法地到其他行业中工作。另外，在我国饭店行业中，普遍流行着这么一种观点：干饭店工作是吃青春饭的行业。在这种观念的支配下，饭店员工，尤其是那些年龄较大的员工，很难安心工作，跳槽也就成为他们经常考虑的问题之一。

其他方面的原因。一些员工出于工作以外的个人方面的原因也可能做出跳槽的决定。譬如，有些女性员工在结婚之后为了更好地照顾家庭，他们可能会放弃现在的工作；饭店工作比较辛苦，有些人会因为身体方面的原因而退出饭店行业。

二，员工流失对饭店的影响

员工流失总会给饭店带来一定的影响。这种影响既有积极的一面，更有其消极的一面，频繁的员工流动将会给饭店带来许多不利的影响：

第一，员工的流失会给饭店带来一定的成本损失。饭店从招聘到培训员工所付出的人力资本投资将随着员工的跳槽而流出本饭店并注入到其他企业中；饭店为维护正常的经营活动，在原来的员工流失后，需要重新找选合适的人选来顶替暂时空缺的职位，这时，饭店又要为招收新员工而支付一定的更替成本。

第二，员工的流失会影响饭店的服务质量。一般来说，员工在决定离开而尚未离开的那一段时间里，他们对待自己手头的工作不会像以往一样认真负责，有些员工甚至由于对饭店的不满，出于对饭店的报复心理而故意将事情做砸。若员工在这样的心态下工作，饭店的服务水平显然会大打折扣。此外，饭店在员工离去后，需要一定的时间来寻找新的替代者，在新的替代者到位之前，其他员工不得不帮忙完成辞职者的工作而导致自身的疲惫不堪，这将间接地影响饭店的服务质量。再者，由于流出者和流入者在工作能力上总有一定的差距，流失优秀员工对饭店服务质量的影响将是长期的。

第三，员工的流失可能使饭店业务受损。饭店员工，尤其是中高层管理人员跳槽到其他饭店后，有可能带走饭店的商业秘密；饭店销售人员的流失往往也意味着饭店客源的流失。这些员工的跳槽将给饭店带来巨大的威胁。

第四，员工的流失会极大地影响士气。一部分员工的流失对其他在岗人员的情绪及工作态

度产生不利的影响。这是因为一部分员工的流失和可能会刺激更大范围的人员流失，而且向其他员工提示还有其他的选择机会存在。特别是当人们看到流失的员工得到了更好的发展机遇或因流出而获得更多的收益时，留在岗位上的人员就会人心思动，工作积极性受到影响。也许从前从未考虑过寻找新的工作的员工也会开始或准备开始寻找新的工作。

从另一方面来看，饭店员工流动也有其积极的一面。首先，若饭店流出的是低素质员工，而能够引入高素质员工的话，这种员工流动则无疑有利于饭店的更好地发展。其次，由于新的替代者的介入能够给饭店注入新鲜血液，带来新知识，新观念，新的工作方法和技能，从而能够改进和提高饭店的工作效率。

三。如何稳定饭店员工队伍的问题

从上文的分析可以看出，员工的流失对饭店的经营管理工作有弊也有利。然而，在通常情况下，员工的流动对饭店的影响更多的是弊大于利。员工流失率高是饭店员工不满的客观反映，是饭店管理水平不高的重要表现，也是饭店缺乏稳定性的信号，因而，员工流失率过高是任何一家饭店都不愿意看到的现象。只有稳定的员工队伍，才能为饭店的客人提供稳定的高质量的服务。如何稳定饭店员工队伍，笔者认为饭店主要应从以下几个方面着手：

确立以人为本的管理思想。所谓人本管理，简单地说就是以人为中心的人性化管理。它要求饭店把员工看做是企业最宝贵的财富和最重要的资源，其中心思想是充分尊重每一名员工。饭店向客人出售的是服务产品，服务产品质量的高低直接取决于服务的提供者--各个员工的服务技能和服务热情的高低。实施人本管理，应是饭店业的必然选择。

饭店实施以人为本的管理，最重要的是必须懂得如何尊重员工。饭店管理人员须把员工当做渴望得到关怀、理解和尊重的有血有肉的人来看待，充分尊重他们的劳动，维护他们的权益，为他们的工作创造良好的工作氛围。这样做，既能够增强他们的自信心，激发他们的工作热情，又能够提高他们对饭店的满意度和忠诚度，从而能够大大降低员工的流动率。

帮助员工制定个人职业发展计划。员工为适应快速变化着的环境，需要不断学习和掌握新的知识和技能。饭店为员工制定个人发展计划，协助员工学习各种知识和技能，特别是专业性的知识和技能。通过个人职业发展计划，使每位员工对自己目前所拥有的技能进行评估，并考虑饭店发展的需求，使自己的特长及发展方向符合饭店变化的需求。通过这种持续不断的个人发展计划，帮助员工适应饭店多方面的工作及未来发展的需要。饭店通过为员工制定良好的个人发展计划，给予员工丰富的教育和培训机会，能够促进员工个人和饭店的共同发展，降低员工的流动率。

我国企业人才流失原因及对策分析 篇6

一、引言

知识经济的依托是人才，经济全球化带来了人才竞争的全球化。未来的竞争将是人才的竞争，一场激烈的人才“世界大战”正在全球展开。不能吸引和留住人才的组织将是21世纪的失败者。

企业人才流失在西方发达国家一直是企业人力资源管理者关注的主要问题之一。我国曾长期处于计划经济的体制下，也造就了求稳拒变的就业观。资料显示：80年代我国企业职工平均流动率仅为2.8%，90年代也只是上升到3.3%.但是这些年来，尤其是加入WTO以来，随着市场经济的迅速发展，我国企业人才流失问题已变得越来越严重。人才流失问题正越来越成为制约我国企业生存和发展的重要问题之一，而如何处理该问题也成为大家关注的一个焦点。

二、企业人才流失问题的原因分析

（一）对现有薪酬不满

根据Work China的调查，薪酬被列为中国员工辞职的首要原因。对薪酬的细项要素进行分析，调查有了更多的发现。中国员工对获得奖金的机会最为不满：仅有33%的员工对现在获得奖金的机会满意或非常满意。此外，当问及与其他企业相同职位的员工相比，他们是否感到公平时，只有36%的人做出了肯定的回答[①].而且对数据的进一步分析可以发现不同类别之间的有趣差别。在薪酬发面，管理层员工要比非管理层员工更满意一些。而且，年长的员工比年轻员工对薪酬更为满意。

（二）寻求更佳的工作机会

对北京、上海、深圳人才市场的最新调查表明，个人发展机遇已经成为导致人才流失的重要原因。当员工对组织提供的工作职位感到“比较没劲”、“不想干”、“干好干坏一个样”、“丝毫没有提拔重用的可能”，且这些情况长期得不到重视和改变时，他们已经开始在组织外寻找新的发展机会了。这是容易解释的，个人发展是个体的低层次需要得到满足后，产生的高层次的需求，当个体在组织内得不到发展时，他首先会有受压抑的情绪，进而对所从事的工作产生不满，这种不满和压抑积累到一定程度，就会产生离职行为。

（三）人才发展空间不够，人才惧怕人力资本缩水

人才流出不仅因为外在薪酬，比如工资、职务和年假，更看重内在薪酬，如个人的成就感和满足感，丰富的工作内容和乐趣，个人成长的机遇和挑战，能力的提升等等。而在我们企业中，许多岗位工作知识需求不高，工作缺乏挑战性，个人能力不断退化而非进化。当人才看到几年后可能会与周围的外界朋友相比在知识、能力、见识等方面差距越来越大而对自己职业发展担忧时，自然会让人才产生流出的意愿或行动。

目前，我国许多企业人力资源管理的理论与实践都与市场经济的发展有一定的差距，不能为人才提供一个充分的发展空间，从而留不住人才。

一是对人才的培训不够。在社会经济发展日新月异的今天，各类技术与管理知识更新较快，这就需要当前的人才们也要相应更新自己的知识和技能，否则就会落伍。比如，有专家称：当前高科技产业（如IT业）基本上是3年一次技术大升级，传统工业最多不超过5年。然而，很多大学生进入单位后，却发现企业很少有系统的知识培训，职业生涯设计也是一句空话，绩效管理更谈不上。而在其它一些优秀企业，特别是三资企业工作，培训机会很多，又有较好的人力资源职业生涯规划，其能力可与时俱进，不断成长提高。员工与其他企业员工进行沟通、交流，相互比较后，很多人才就会心理不平衡，从而出走。

二是实践锻炼不够。单位内部人浮于事，特别是管理处室更加严重，且按资排辈，很多人才，特别是年轻人才的工作任务不多，实践较少，从而得不到很好的实践中锻炼的机会。然而，从人才的发展看，在实践中学习锻炼与系统的理论知识培训一样重要，是人才成长的重要途径。因此，单位内很多人才，虽然待遇还可以，但因实践锻炼机会缺乏，害怕几年过后变成庸才，也只好另找他处。

（四）缺乏企业文化，企业没有凝聚力

在单位内，领导与职工少有真正的沟通，特别是年轻人，职工在领导面前很少说出真心话，表面上看对领导很客气，其实内心可能存有很多异议，相互之间隔绝，领导不了解员工们的情况及想法，而人才则觉得受到冷落、不受重视，“满腹辛酸无人说”，没有一个良好的发挥作用的环境。这样就造成了领导与人才的对立，这些郁郁寡欢的人才也就另寻他处。对此，南方一些企业却做得很好，比如，一些企业的老板，他们养成了给每一位职工家属寄生日卡片或给员工发生日红包的习惯。试问，我们国有单位的领导提出要感情留人，又是怎样感情留人的呢？

另外，我国企业的人际关系复杂，人缘、地缘、亲缘、血缘等各种关系混杂。当有好事时，这些关系便万箭齐发、能量强大，纷纷占有晋升、调薪、培训、调岗等机会，而不是圈子里的人，即使有很强的才能、较好的业绩，也别想得到。在这样的环境下，很多人才就会心态失衡，觉得前途无望，只有换换环境了。

（五）人才寻找更好的福利

福利是薪酬的重要补充，是组织吸引员工的一种手段，也是组织与员工加深感情的重要方法。根据马斯洛的需求层次体系理论，员工较低层次的需要得到满足后，他会寻求更高层次需要的满足。福利，尤其是非物质的福利，可以满足员工高层次的需要，是企业留住人才的重要条件。由于企业福利问题造成的人才流失，已占我国企业人才流失总量的一个很大比重。

（六）新企业获得成功的前景更广

企业作为个人事业的舞台，其大小在很大程度上限制了个人成就的大小。企业的成功不但可以为员工带来更高的薪酬，而且随着企业规模的不断扩大，企业提供的职位也将会越来越多，这就为员工获得提升或改变岗位提供了更大的空间。反之，员工若感到本企业前景黯淡，无法为其事业成功提供更广阔的舞台，就很有可能选择离职。

三、企业留住人才的对策和思路

（一）支付有竞争力的薪资和福利

生理需求是人的第一需求，人们都追求更体面、更舒适、更宽裕的生活。这种生活方式的基础是经济收入，人们需要从工作中得到应得到的工作回报，是理所当然的。全球咨询公司沃森。怀亚特的调查报告指出，36%的高级职员认为，薪金的多少对于使他们全身心的投入工作和激发他们的积极性来说至关重要。顶尖人才如此，各类其他人才概莫能外。《财富》评价百家善待人才的公司，选出让员工心仪的10家公司，研究其留住员工的绝招，主要是善待员工，满足他们的福利要求。当然，对人才的工资、奖金、福利，不一定要付出最高的，要根据效率优先，兼顾公平的原则，使人才得到的收入报酬和享受的福利待遇与其经历、能力、业绩挂钩，做到恰如其分，公平合理，并且随着劳动生产力的提高而提高，这有待于企业设计和实施能有效激励人才的薪资报酬制度。

（二）制定完整的职业生涯发展计划

责任的清楚划分、合理的系统培训和对员工潜力的挖掘对员工发展都相当重要。突出表现是企业知道员工的职业生涯设计并与员工共同努力，促进其职业生涯计划的实现。今天的企业员工希望开发以商业技巧或行为能力培养为中心的职业生涯，所以企业必须跳出传统培训和职业阶梯的范围，为员工提供学习新知识、新技能的机会。诸如部门轮换、灵活的工作任务和拜师学习等方式。根据全球咨询公司沃森。怀亚特的一份调查报告说：“尽管薪金上的竞争非常重要，但是高级职员认为这家公司的经历有助于他们的成长和自我推销，他们会加入这一公司并留下来。”

松下幸之助有一句名言：松下生产人，同时生产电器。由此可见，人才的培养甚至比产品的生产更重要。培养人才一方面提高了员工的知识和技能、改善员工的工作态度，更重要的是培养员工的工作能力，建立企业特有的文化，弘扬企业精神。企业应当有一个完善的培训机制，不断的提高员工的素质，同时也使公司不断的完善、发展，如果没有一个好的培训机制，一些有上进心的、要求进步的员工肯定会选择离开，如此恶性循环下去，最后企业内也只剩下一些庸才。

通过培训，企业不仅提高了员工素质，还使他们感受到了企业对自己的重视和企业的发展，从而产生对企业的归属感。近年来，越来越多的年青人，在选择招聘单位时，首要条件就是看招聘单位能否提供在职攻读学位的机会。人才感到不经过培训不可能升迁，企业也明白不加大培训投入不可能提高员工素质。只有留得住员工，培训对企业才有意义，也只有重视培训投入，才能留得住核心员工。

（三）建立公平的业绩评估体系

激励强化理论告诉我们：行为的结果得到肯定，行为主体就会巩固和保持原有的行为；反之，行为的结果受到否定，行为主体就会修正，或者放弃原来的行为。所以对实现目标的行为进行实事求是的评价，对人才的稳定会起到十分重要的作用。只有这样，才能让企业的人才在不断面临挑战的同时，又能感觉到机遇时时伴在左右；才能营造出“能者上，平者让，庸者下，劣者撤”的公平竞争环境。因此，我们要关注、肯定优秀员工的业绩。公司在分配给员工工作任务后，一方面要信任他们，让他们放手去做；另一方面，也不能对他们的工作不闻不问。那样容易使员工感到受了冷落，在公司不受重视，特别是当自己辛苦做出来的业绩得不到公司的评价和肯定时，很多人会一下子觉得工作失去了价值和意义。他们要么没有了热情和动力，要么会离开公司。因此公司要关心员工的工作进展情况，并把业绩评价及时反馈到员工手中。对表现优秀的员工，一定要公开的肯定和嘉奖。

（四）建立良好的企业文化氛围并形成较强的企业凝聚力

首先，要建立良好的企业文化氛围。企业文化是企业长期形成的共同理想、价值观念和行为准则。健康向上的企业文化是公司成功与否的基石，是企业能否留住人才的关键。第二，企业还要与员工互相沟通，理解彼此的价值观和道德标准。美国著名的管理咨询师郝尔曼在他的《留住员工心》一书中提到：“无论是现在还是未来，成功的公司都必须基于坚实的道德准则，公司的价值观将被视为积聚人才和留住人才的生命线。”这一观点表明，企业的核心价值观不但已成为企业吸引人才的重要砝码，而且也已逐渐成为企业聚留优秀人才的向心力。IBM公司就是凭借其“尊重个人，给予顾客最好的服务和追求优异工作表现”的原则和信念，构成公司特有的企业文化，积聚了大批优秀的人才。

（五）因人设岗

对高层管理者和核心技术员工等稀缺人才，设立量身订做的岗位。这有利于激励人才，留住人才。根据马斯洛的需求层次理论，每个人都有获得尊重和自我实现的需要。每一个人才都有希望获得成就感，通过干大事创大业，展示自己的才能，为企业做出贡献，从而赢得社会的尊重。“怀才不遇”是人才最大的痛苦，也是人才离职，另谋高就的重要原因，岗位是人才施展才华的平台，人才得到了恰如其分的岗位，使英雄有了用武之地，就没有人会再舍近求远，另谋高就了。

（六）“沉淀福利”制度留人

该制度将从企业员工的年薪中扣除一定比例，在劳动合同期满时，再将这一部分扣除的薪金返还给员工。例如，山东海信集团就实行年薪沉淀制度，海信集团的经理年薪从15万到50万元不等。经理的年薪分成四块，当年只能拿走40%的现金，其余60%沉淀下来，五年之后兑付。如果有人提前离开，他的沉淀工资是不能全部拿走的。海信公司的这一做法，大大降低了其员工离职率。

（七）股权激励，用配股制度留人

股权报酬不仅承认经营者经营管理活动的人力资本价值，更重要的是对其在价值增值过程中所起的作用的一种肯定回报。给优秀的骨干员工适当配有企业的股份，让员工同企业“捆绑式”发展，有利于提高企业的凝聚力，让企业优秀人才永不流失。

（八）“超弹性工作时间”制度留人

据报道，美国不少高科技企业为了留住人才，想出了“超弹性工作时间”的新招。在美国硅谷的一家网络终端公司，有位年轻人乔治，5年前他在斯坦福大学毕业前夕想得到一份既能赚钱，又不耽误自己白天打高尔夫的工作。该网络终端公司了解了他的这一个就业愿望之后，当即满足了他的要求。乔治到该公司就职后，每天早晨10点左右起床，11点跑步，午饭后稍事休息，即去打球，直到深夜他才开始工作，但工作效率和质量极高。古语云“他山之石，可以攻玉”，美国公司的这一做法，对我国企业留住人才是一种很好的启示。

（九）增强本企业的竞争力、不断发展壮大企业规模、提高企业地位和绩效

组织的规模越大，员工的安全感就越强，员工以能够进入大规模的组织而感到骄傲和自豪，一般不愿轻易离开组织；组织内的每一个员工都有充当组织内某一符合其身份的角色的愿望，规模越大，内部的机会就越多，能够充当的角色就越多，较好的内部流动性可以提高员工的工作满意度，减少离职行为。

组织在行业所处的地位越高，即组织在本行业市场中所占有的份额越大，员工的安全感就越强，离职就越不容易发生。另外，组织地位越高，个人也越有发展前途，越能赢得社会上其他人的尊重，从而自动减小了员工的离职率。

组织的绩效越好，即组织的经济效率越高，越能为组织内的个体带来更多的实惠和好处，增加他们的收入和福利，从而减少了离职行为的发生率。

四、减少人才流失对企业冲击和影响的方法

（一）进行合理的人才储备

企业不怕人才走，也不怕优秀的人才走，怕的是出现人才断层，怕的是没有一个适合人才成长与发展的土壤。现代人力资源管理理论要求企业必须建立人才储备体系，这样一旦出现人才流失现象，企业可以找到合适的替代者，从而减少了人才流失对企业的影响。

（二）与员工签订保密协议和竞业禁止协议

在招聘结束后，签订劳动合同时，加入商业保密保护条款。包括与员工签订保密协议和竞业禁止协议。

1、保密协议

《劳动法》第22条规定：“劳动合同当事人可以在劳动合同中约定保守用人单位商业秘密的有关事项”。在国家科委《关于加强科技人员流动中技术秘密管理的若干意见》，第六条还明文规定：“拒不签定保密协议的，单位有权不调人或者不予聘用。” 这些为单位与职工签订保密协议提供了依据。

2、竞业禁止协议

竞业禁止，是指从事竞争性行为，即规定掌握单位商业秘密的职工，在任职期间或离职后的一定时期内，不得到生产同类产品或经营同类业务的其他用人单位任职，也不得自己生产与原单位有竞争关系的同类产品或经营同类业务[②].对此，在1996年的《劳动部关于企业职工流动问题的通知》和1997年国家科委的《若干意见》中均作了相应的规定。

（三）与离职员工“终生交往”

既然人才的流失是无法完全避免的，“终生员工”无论是对企业还是对个人来讲都不太可能，所以我们应坚持“终生交往”。因为对企业来说，离职员工仍然具有很大的价值。他们可以促进企业改进管理，发现企业存在却被忽视的问题；他们不仅可能成为公司产品和服务的潜在购买者，而且还可能为企业提供有价值的信息；他们是未来公司再招聘的最合适人选；他们在树立企业的形象、宣传企业理念、以及对外界采取行动上，也能发挥积极作用；并且企业可以共享依附于他们的某些资源。

五、结束语

员工的离职与跳槽虽然看上去是个人行为，实际上更多时候却是企业问题行为的折射。如同环境的恶化会造成水土流失一样，企业人才环境的恶化就会造成人才的流失。当企业发生人才流失时，管理者要做的不仅是对某个人的挽留，更要反省的是“是否企业的人才环境恶化”，反省之余，还要对人才流失的深层次原因进行深入细致的分析研究，以便采取富有成效的对策。

农村中小学学生流失原因分析 篇7

一、计划生育政策的影响

据调查, 我国家庭平均人口为3.04人, 人口生育高峰期已过, 我国已经进入老龄化社会.由于新生儿数量的下降, 导致了学校生源数量的下降.教育部公布的统计数据, 从2000—2010年小学学校数量减少一半, 由55万所变为26万所.全国6—14岁人口从2000年的2.05亿减少到2010年的1.58亿, 减少4700多万.这是农村在校中小学生减少最直接的原因.

二、教育布局调整的因素

随着教育布局的调整, 城乡二元结构的变化.农村孩子进城求学已是一个普遍现象.据天水市教育局统计, 全市每年有3万多名农民工子女在城镇义务教育学校就读.我市农村学校布点多, 规模小, 配套设施差, 教师调配困难.随着工业化、城镇化水平的提高和农村土地流转的推广, 农村人口不断向城镇转移, 农村生源逐年递减.教育部公布的统计数据从1997—2010年的14年间, 全国减少小学37470所, 其中农村占减少量的81.3%.专家调研显示, 撤校后农村学生上学距离平均为4.05公里, 安全隐患增加, 我市在省督导评估中被定为“硬件不硬, 软件不软”.天水是人口大市, 在教育方面心有余而力不足, 欠账多, 住宿生大多住在学校附近的农家, 吃住困难可想而知, 从而造成学生的流失.

三、学校体制的弊端

学生流失的原因是学生因为不爱校;教师教学方法陈旧无创新, 未能依据学生基础知识薄弱现状, 因材施教.死板、僵化的教育完全忽视学校教育的主体———学生的需求, 大量的作业和不断的排名钳制学生的个体思想, 扼杀学生在学习之外的梦想.学校生活单调, 文艺活动很少, 成绩好的学生就是好孩子, 成了学校的评价标准.学校教育造成学生没有幸福的童年, 很多家长都把矛头指向老师和学校.在多重重压下学生恨不得退学.另外, 班级风气不好, 严重的可能是校风不好, 这也会导致学生流失.

四、教师管理的粗放

在目前的考核制度下, 许多学校提倡的是素质教育, 但执行的却是应试教育.一味追求升学率, 大考小考、评比检查, 以学科成绩的优劣评定教师的教学成绩, 评优选先, 并与教师职称评定相结合, 结果造成某些教师置《教育法》于不顾, 想方设法提高“差生”的成绩, 甚至有些教师动员“差生”自动退学来提高教学成绩.还有, 部分教师体罚或变相体罚, 歧视或偏见等不当教育行为也导致了学生的流失.

五、家庭教育的缺陷

国家在农村义务教育阶段实行了“两免一补”政策, 但仍有部分家庭经济拮据, 无法供孩子就读.我市高中入学率为37%, 远低于我省高考70%入学率.部分家长思想上可能有偏见, 觉得读书未必能有好结果, 还不如早点学门手艺早赚钱.在农村有这种看法:孩子学习成绩不好就干脆别读了, 读也是浪费光阴.一些家长还把在小学阶段行为习惯差、管不住的孩子送到学校, 让学校承担“保姆”的角色.学生原有行为习惯难改变, 在学习纪律上很难达到学校要求, 家长对孩子没有办法, 只能让子女自动退学打工.有些家长根本就不知道有《义务教育法》, 反而片面地认为读书无用, 纵容子女辍学.

六、学生自身的原因

有人认为目前最辛苦的族群就是中学生, 最大的问题不是压力大, 而是动力差, 他们是被学校和家长用鞭子赶着去读书而痛苦万分.一些学生学习目的不明确, 上课无精打采, 看小说、玩手机、发短信聊天、打瞌睡成了家常之事, 作业不想做, 或抄袭, 或不做, 对学习没有兴趣.有专家曾对200名小学生调查, 显示56.8%的学生认为学习没什么意思, 令自己头昏脑涨.学生讨厌学校生活, 不良行为习惯难改变, 纪律上很难达到学校要求而放弃学习.另一类学生往往是成绩平平, 对自己的前途没有信心, 然后又看到社会上的一些人大把赚钱, 受“读书无用论”的影响, 认为学习生活太枯燥无趣, 觉得自己熬不下去了而放弃学习.

七、环境变化的影响

国有资产流失原因透视 篇8

国有资产流失的制度基础

从制度原因上加以分析，国有资产的流失主要是由四个方面的原因造成的。

第一，政企、政资不分。首先，管理体制不顺，行政管理职能和资产所有者职能不分，造成政企、政资不分，使企业依赖政府生存，资产流失无人问津。其次，产权关系不明，使政府各部门都争着要当所有者代表，但又对资产的关切度很低，因此，国有资产的流失就成为一种不可避免的现象了。产权问题也就是所有权问题，这是一个最根本的问题，因为产权所有者有效地承担资产责任和财产损失。而我国的国有企业生存的背景是政府对各种资源的高度垄断，这就使国有企业的“全民所有”成了一个悖论：在产权关系上，名义上的“产权所有人”即人民连自己到底拥有多少财产都说不清，更无从支配及全权转让。其结果是使国有资产的财产权利私人化和财产责任公有化。具体来说就是国有企业的经理层对国有资产享有等同于支配私人财产的权利，不管是出于什么原因产生的亏损，企业经理层均可不负责任，而由国有资产的所有者即国家来承担。

第二，有法不依、执法不严。这种情况与法制观念淡薄、政令管理不畅、监督机制不健全是分不开的。在有的地方还出现了国有资产流失的“地方保护主义”，地方政府只着眼于眼前利益，对于贱卖、低估国有资产等现象不仅不予制止，反而睁一眼闭一眼，有的甚至对这些企业加以袒护，帮助国有资产外流拓宽渠道。

第三，负盈不负亏。企业亏损是资产流失的主要方面。企业长期亏损就会资不抵债，给社会带来负担。当前，国有企业的亏损面和亏损额相当大。因此有人形象地将国有企业称为“四负”企业，即：企业负亏、厂长负盈、政府负责、银行负债。其中企业经营负盈不负亏是一大弊端。企业亏损了，无人追究责任，政府对厂长没有任何约束力，这种权、责、利不清的状况不可能不导致国有资产的大量流失。

第四，转机转制不明。在国有企业改革过程中，转机转制问题是人们最为关注的问题之一，却也是效果最不理想的问题之一。有人错误地认为“转制就是转私”，“产权清晰”就是“把产权量化到个人”。不少企业就搞假兼并、假破产、逃避债务，将债务及老弱病残留给原企业，将有效资产和技术骨干、精壮劳力组成一个新的企业，另谋发展。这在无形中就给国家造成了沉重的经济负担。同时，这种有效资产和技术力量的转移也给国有资产带来了很大的损失。

国有资产流失的主体行为

国有资产流失是从放权让利的企业改革开始的。与此相适应的企业自主权的扩大，标志着传统体制适应经济主体社会性价值取向的权力结构被打破，以及其对国有资产运行的保障功能趋于消失。这一变化的后果是使国有资产在面对经济主体的个人利益行为时失去了制度保障，进而使国有资产流失成为可能。这时，企业经营者已经不再是单一的政府官员身份，而是同时具有了国家政府利益和企业职工利益双重代表的身份，在国家政府利益和企业职工利益的天平上，企业经营者更容易作出偏向于后者的倾斜选择。因为不能为职工谋利益已经意味着要冒因失去职工支持而动摇政府信任、从而危及其社会地位的风险。况且经营者自身的经济利益不仅已与企业职工利益相关，而且往往大大高于一般职工的经济利益。这时很容易产生企业经营者与职工共同“暗算”国有资产的局面，国有资产的流失也就自然成为了社会现象。

比如有的国有企业为了安排子女、家属就业，投入大量资金、技术、物资开办大集体等各类“三产”产业时，采取的手段有：让出适销对路产品的经营权给“三产”公司，为“三产”公司提供贷款担保等等。这些产权转移程序都是仅凭协商或领导意见而确定进行的，绝大部分手续不全，资产转移无帐可查，是导致国有资产累积性流失的重要原因之一。

当认识到以两权分离为理论基础的承包制无法使国有资产走出低效运行的困境、也不能使国有企业纠正短期行为时，我们就把以明确界定企业产权为核心的现代公司制度的确立作为国有企业的改革目标，希望通过这种制度的建立实现国有资产的增值保值。然而产权制度改革同样难以遏制国有资产的流失，企业重组中低估国有资产价值、企业破产中分割转移国有资产、公司经营中向个人倾斜的送股、配股以及股息、红利分配等，无不使国有资产流失的闸门越开越大。而且在这种流失中不仅有经营者和企业职工的参与，还加入了地方政府的力量。就企业而言，一方面要求有完全的自主权，因为任何外部干预都是对自身权力自由的限制，另一方面又不愿彻底摆脱政府管制，因为希望借助政府的政策获得有关收益。就政府而言，同样不愿彻底放弃对企业的权力和利益，因为地方政府的利益和政绩都要以所辖企业的经济利益为基础。最后的结果是，地方政府与企业及其职工在“抓住时机、加快发展地方经济”和“为官一任，造福一方”的宗旨下结成三位一体的利益共同体。既然是利益共同体，必然以自身最大利益为原则，受到侵害的只能是国有资产。

内部人控制现象

我国的内部人控制现象中所说的“内部人”并不持有本企业的股份，不是企业法律上的所有者，企业资产仍归国家所有。

在我国的体制转轨时期，“内部人控制”是随着政企分开和放权让利的推进而逐步形成的。在企业自主权扩大、行政干预和控制减弱的同时，其它的控制措施并没有发挥相应的作用。企业不断地要求上级放权，而所谓的董事会、监事会根本没有发挥对内部人的监督和控制作用，致使很多企业的内部人处于完全自由的状态，成了“无主管企业”。一些企业内部人员千方百计把国家财产化为个人财产，通过转移、逃债等方法使得个人得利而把包袱甩给国家，造成国有资产严重流失。

“内部人控制”问题仍属于体制问题。政企不分的体制和国有企业的领导层必然产生对上的依附性、服从性和被动性，他们必须在“眼睛朝上”还是“眼睛朝下”之间做出选择。只要这些厂长和经理还是“官员”，还处于政企没有分开的利益机制的牵引之下，“经营领导”和领导被“经营”就仍然会是国有企业所有顽症的根源。因为被“经营”的领导往往凭关系亲疏、个人好恶来选拔企业领导者，而企业的利益往往和官员们的私人利益相背离，结果就是出现了“内部人控制失控”的危机，国有资产就会处于不断流失的状态之中。

内部人权力的扩大带来的恶果不容忽视。首先是导致了国有企业的低市场绩效和大量国有资产的流失。内部人控制权的扩大与国有企业利润的下滑呈现非常明显的相关性。他们很容易通过一些手段把企业资产化为私有。最常见的就是经理人员和自己亲朋好友的私人企业进行生意往来，国有资产在不平等的交易中逐渐流失。其次是导致了收入差距的扩大，引起人们的普遍不满和社会矛盾的激化。经理阶层除了工资高于普通工人外，更多地受益于“在职消费”，比如利用公款吃喝、娱乐等。这种事实上的收入差距过分悬殊，严重影响了工人们工作的积极性，并最终威胁到经济的稳定增长。第三，由于我国国有企业经理人员的任免权还掌握在政府手中，对这一位置的追求导致了大量的腐败和寻租行为。在内部人控制的企业中，总经理的位置意味着各种各样的好处和巨大的利益，很多人为了得到这一位置，往往使尽各种手段，对政府官员进行贿赂。这不仅影响了政府的工作效率，更使百姓对政府产生不信任感，影响了政府的声誉。