银行合作方案

银行合作方案（精选9篇）

银行合作方案 篇1

一、客户认定

1、利用第三方存管关系的银行驻点，并由此开发的客户；

2、由银行客户经理或其他员工介绍而开发的客户；

3、第三方存管银行的员工及其近亲属；

二、奖励方案

1、凡银行渠道客户，每户在达到有效户的当月（指在当月20日结算时客户银行账户资产总值超过5000元）按户奖励介绍人100元。（开户免费）

2、每个银行网点有效客户累计达到100户时，给予该银行网点3000元的现金奖励。

3、银行介绍客户单户市值在结算日达到30万元以上的，给予银行介绍人该客户市值的1‰的现金奖励。

4、凡合作银行的员工及其近亲属在我营业部开户除上述奖励政策外，对其本人账户应收手续费进行优惠。原则上，网上交易不高于1‰，对银行员工及其近亲属的费率优惠于开户当日一次操作完成。

三、给付方式

1、每月在20日下午收市后对客户账户进行清算。凡达到上述奖励标准的，于25日前将奖金划入介绍人指定银行账户。

银行合作方案 篇2

伴随着经济体制改革的不断深入, 非银行金融机构资产在整个金融总资产之中比重慢慢增大, 对经济发展的推动作用日益明显。一方面, 非银行金融机构是银行的补充, 也是金融体系不可或缺的一部分;另一方面, 非银行金融机构又有着自身的特点, 在发展经济中融资、引进技术方面中起着其特有的作用。此外, 我国经济体制正在进行改革, 由计划经济向市场经济接轨, 主要方式是逐渐剥离原来的共有经济, 着重进行增量式的发展, 使非公有经济比重得以扩大。非银行金融机构便是顺应此改革发展模式的产物, 并在此改革转变中起着积极推动作用。而相信随着非银行金融机构自身体制不断的完善和发展, 其在我国经济市场和经济体系中所起的作用将越来越大。

二、银行与非银行金融机构的异同

金融机构体系是由银行和非银行金融机构公共构成。二者有着很多相似之处, 比如二者均以信用方式聚集资金, 形成资产来获得盈利。但二者还是有着明显的区别的。关于二者之间的差异, 国内与国外的理解不完全相同。但都主要是指所创造的金融资产的性质不同。银行使用信用创造功能的方式是通过吸收存款、发放贷款来实现的。其仅仅依靠增加负债便能创造多倍存款货币, 形成新的购买力, 将新资源引导输入经济循环之中, 由此向经济循环之中输入货币。因此可说银行是“货币的生产者”。而非银行金融机构是通过购买初级的证券来创造对自身的非货币性债券的, 这种债券是以股份、基金份额、保险单及其他证券形式存在的流动性资产。而这些债券只是货币的替代品, 并不能形成新的购买力。因此非银行金融机构是不能向经济循环之中输入新的资源的。

三、银行与非银行金融机构的合作

(一) 商业银行与保险机构的合作

很多中小型企业因为风险高, 因此融资存在困难。而银行与保险公司合作, 开展保险贷款业务却是一个很好的对策。

对银行来讲, 保险贷款不但将自身的风险分担了一部分, 同时还从一定程度上减少了交易费用与自身的管理成本。而保险贷款的担保方式与保证贷款、质押贷款、抵押贷款相比较而言, 其是发生在贷款损失之后, 银行在此种情况发生的情况下, 更易从第二还款来源将贷款收回。而对保险公司来讲, 贷款信用保险在为保险公司开放新产品、使保险公司产品多样化方面提供了有效途径, 同时自身业务也可借此得以大规模的拓展。对中小型企业来说, 由于有保险公司的介入, 便可间接告诉银行自己公司的信用与资金状况, 利于解决之前存在的银行同中小型企业之间信息不对称的问题, 大大提高了被保险企业的信用评级。因此, 从中小型企业融资问题上来讲, 银行与保险机构合作, 可以改善中小型企业融资渠道, 又可同时使银行与保险机构业务规模得以拓展, 从而实现三方共赢。

(二) 商业银行与创业投资机构的合作

银行与创业风险投资机构合作, 对于解决高风险高成长的科技型中小企业贷款中最突出的两个问题——信息不对称与交易成本过高具有重要意义。风险投资机构专注于高科技行业, 具有技术评估优势, 能对贷款需求方的科技项目进行科学合理的评估。银行与其合作, 可更加科学地评估贷款的科技型中小企业的发展前景和未来的还本付息能力。通过合作, 银行还可以降低交易费用和监督成本, 参与分享高新技术企业的成长收益, 从而使风险与收益相称。对创业风险投资机构而言, 银行贷款则可以增大所投资企业的财务杠杆, 提高其股权投资收益率。

银行与创业风险投资机构的合作模式, 常见的有横向和纵向两种方式。著名的硅谷银行模式就是商业银行与创业投资机构合作成功的典型。而目前国内一些银行也已经开始这方面的尝试。

(三) 商业银行与担保机构的合作

由于中小企业往往缺乏可供抵押的资产, 信用能力不足, 难以按照传统途径获得商业银行的贷款。如果引入担保公司与商业银行进行合作, 则可以产生两方面的积极作用。一是将信用风险在商业银行和担保公司之间分配, 有利于银行防范贷款风险, 提高商业银行对中小企业贷款的积极性。二, 更重要的是, 担保机构对中小企业具有信息优势, 在接手每笔担保贷款业务前, 担保公司都要对所担保项目进行调查、评审, 这对银行来说相当于风险审查的前置, 既可以帮助银行筛选项目降低银行的成本, 还可以为银行提供一些风险提示。

但是, 融资担保业在发展过程中依然还存在一些问题, 导致担保公司和商业银行的合作不够。具体表现如一方面, 商业银行对中小企业贷款放大倍数不够, 使融资担保服务极其有限。另一方面, 在贷款项目的共同监管上, 大多数担保机构也无法和协作银行达成风险共担协议, 银行只设定义务, 而没有实质性的配合, 显现担保公司与商业银行的不对等地位。

因此, 在发展中小企业信贷业务中, 商业银行应与担保机构共同承担风险。就监管部门而言, 要防止商业银行的道德风险, 应该创新风险分散机制, 健全体制, 从而促进双方合作。

参考文献

[1]刘国光.金融体制改革及运作全书[M].中共中央党校出版社, 1998.

[2]米什金.货币金融学 (第四版) [M].中国人民大学出版社, 2000.

银行合作方案 篇3

该协议的内容主要集中在出口信贷与项目融资方面的合作，由澳新银行集团总裁邵铭高（Mike Smith）先生与中国进出口银行董事长兼行长李若谷先生在北京共同签署。

对于此协议的签订，邵铭高先生表示：“合作协议的签订对于中国企业在澳大利亚及亚太地区贸易和投资的发展具有非常积极的推动作用。”

目前，中国是澳大利亚和亚太地区经济发展的首要推动者，中国企业跨境贸易和海外投资对于支持新能源、自然资源和基础建设项目的发展起到了越来越重要的作用。该协议的签订进一步拓展了澳新银行与中国进出口银行现有的合作，为双方更为广泛的合作打下了基础，包括更好地利用澳新银行在能源和基础建设融资方面的优势、融资信贷、离岸人民币债券等方面的业务能力，并通过澳新银行在澳大利亚、新西兰和亚太地区广泛的分支机构进一步加强合作。

连接

关于中国进出口银行

中国进出口银行为政府全资拥有，总部设于北京。中国进出口银行是中国企业海外投资项目，尤其是机电产品、成套设备和对外承包工程及各类境外投资的的主要融资渠道，也是东盟投资基金的主要股东，对东南亚的基础建设、能源开发、自然资源及电信项目进行投资。

关于澳新银行

银行合作方案 篇4

为了推进农村信用体系建设, 落实柜面放贷,建立有效的激励机制,提高农户信用贷款的办贷效率,特制定本检查方案:

一、成立“小康卡”发卡情况检查领导小组。组长：周乐佳

成员：陈林昌、黄毅、李晓刚

二、检查依据。《贵州省农村信用社农户小额信用贷款管理指引》（黔农信办发[2010]321号）、《贵州花溪农村合作银行农户信用贷款管理办法》（花农合银行[2011]28号）、《贵州花溪农村农村合作银行关于提高农户贷款面实施方案的通知》（花农合银办[2011]259号）等文件。

三、检查方式。采取“一看、二查、三走访、四评价”的方式进行。

“一看”，即检查相关档案资料是否完备，流程是否合规，是否按要求张榜公布贷款流程和评级授信结果，农民贷款是否凭“小康卡”发放贷款，已发卡客户是否还需经过信贷员才能办理业务。

“二查”，随机抽查30户农户档案（已贷款20户，未贷款10户），即检查评级是否按文件要求执行，是否存在人为随意调级和调整授信限额的情况，评级是否真实，授信是否准确，以前的农户年检情况。

“三走访”，随机走访二至三个村，每个村抽10户农户进行走访。即对农户走访调查信贷员是否将小康卡发到农户手中，农户“小康卡”信贷政策的知晓率，对自身评级结果和授信限额的知晓率。

“四评价”，即检查结束后形成检查报告，形成整顿秩序改意见的综合评价意见。

与银行合作协议 篇5

甲方：（以下简称甲方）乙方： 银行潍坊支行（以下简称乙方）

甲乙双方经过平等友好协商，在相互信任、相互尊重的基础上，本着平等互利、合作共赢的原则，充分运用双方各自的优势进行资源互补，就如何更好地为甲乙双方会员及客户提供优质服务的事宜，达成如下合作协议：

一、合作期限

经双方协商，合作期限暂定为 年，即自 年 月 日至 年 月 日。

二、合作方式

1、乙方同意为甲方入驻企业无偿提供：企业投融资、企业或个人理财产品等方面的专业讲座及咨询。甲方入驻企业可免费参加乙方主办的活动。乙方可根据甲方的需要和邀请，为甲方的专业服务人员提供培训、为甲方的入驻企业举办专题讲座；

2、乙方同意给予甲方的入驻企业及战略合作伙伴群体提供贷款整体授信总额度为人民币五十万元整；根据综合情况的不同，甲方的入驻企业及战略合作伙伴成员均能在乙方享受贷款费率的优惠，具体优惠政策另行协商；

3、甲方提供的符合乙方公司的入驻企业（或个人），乙方应采取多种形式的互动方式，让甲方的入驻企业得到乙方的满意服务，互动方式具体协商；

4、本协议签订后，甲乙双方即成为战略合作伙伴关系；

5、其它活动：由甲乙双方协商一致后共同完成。

三、双方义务与权利

1、甲方义务 在本协议规定期限内甲方履行如下义务： 1）、甲方有义务接受乙方推荐的符合甲方入驻条件的企业； 2）、甲方为乙方提供并推荐有投资、融资、理财意向的入驻企业； 3）、甲方邀请乙方专业人士为甲方入驻企业提供咨询或讲座时，由甲方提供场地或甲方入驻企业可前往乙方提供的场地，但乙方应保证提供优质的服务；

4）、在宣传或推广时，甲方确认和乙方的合作伙伴关系； 5）、乙方在甲方场地举办入驻企业聚会或大型活动时，甲方根据乙方提供的方案为乙方提供入驻企业聚会活动策划与服务执行。

6）、甲方下设财务部工作人员，按乙方的要求，帮助有融资需求的客户准备好全部的材料；

2、甲方权利 在本协议规定期限内甲方履行如下权利： 1）、甲方的入驻企业达到二十名（含）以上时，甲方可要求乙方派专业人士为甲方的入驻企业做专场主题培训；

2）、甲方可以要求乙方为甲方安排的提供投融资、理财咨询的工作人员提供培训；

3）、甲方有权批准符合甲方入驻条件的乙方客户成为甲方的入驻企业；

4）、甲方有权就甲方入驻企业向乙方提出的服务申请和限时服务进行督促和建议；

3、乙方义务 在本协议规定的期限内乙方履行如下义务： 1）、甲方推荐给乙方的入驻企业，乙方应提供及时、优质的服务； 2）、乙方在为甲方入驻企业提供咨询、培训时或之后，在其未正式成为乙方的客户之前，如未经甲方同意，乙方不得向甲方的入驻企业进行任何形式的营销或推销；

3）、乙方在宣传或推广时，乙方确认和甲方的合作伙伴关系； 4）、乙方为甲方提供的入驻企业资料保密。

5）、甲方的入驻企业成为乙方客户后，乙方应充分考虑到客户及甲方的感受，不得做出令客户反感的营销或宣传；

6）、由甲方的入驻企业提出服务申请，甲方下设财务部的工作人员将完整的资料提供给乙方的工作人员后，乙方的工作人员应立即签收并注明详细签收时间和签收人，在七个工作日内给予甲方明确答复，如未获乙方同意的服务申请，乙方工作人员应清晰说明理由。

4、乙方权利

1）、乙方有权对甲方安排的提供投融资、理财咨询的工作人员提出专业的指导意见和建议；乙方有权对工作人员进行聘用和奖励；

2）、在甲方入驻企业自愿的前提下，乙方有权批准符合乙方贵宾条件的甲方入驻企业成为乙方的客户；

四、罚则

合作双方应当无条件遵守本协议的各项约定，如一方违约，则另一方可以单方面终止本协议，且由此带来的经济及名誉损失，违约一方支付给守约一方三倍赔偿；产生法律后果的，由违约一方全权承担。

五、协议生效与终止

1、协议生效：本协议经双方签字盖章后即可生效；

2、协议终止：本协议遇下列情况发生时可由任何一方终止： 1）任何一方有违反国家法律法规的行为。

2）任何一方未按照协议履行义务，对方有权终止本协议。3）任何一方有损害国家利益，损害对方及相关联用户权益的行为，对方有权终止本协议。

4）如双方任何一方有违约行为或发生特殊情况，则守约一方有权在一个月内向对方提出解约通知，并按约定方式解除本协议。

六、在本协议执行过程中，除依法需要报批和公开的事项，双方应对合作事项涉及的有关资料履行保密义务。未经双方许可，任何一方不得以任何方式擅自披露。

七、本协议为甲、乙双方的框架协议，此协议适合潍坊神元生物科技创业园入驻企业。乙方在与潍坊神元生物科技创业园入驻企业合作时，应在此协议范围内重新签订条款清晰的合作协议。

八、本协议一式两份，甲乙双方各执一份。

甲方（公章）： 乙方（公章）：

代表人： 代表人：

我国银行保险合作探讨 篇6

提要银行和保险的相互渗透和融合已成为全球范围内一个十分显著的趋势。在目前我国分业经营的政策环境下，如何突破目前银行保险的松散合作模式，促进银行保险合作进一步深化，向更加一体化方向发展是我们必须思考的问题。

关键词：银行保险；银保合作

一、我国银行保险发展状况

我国银行保险的兴起是在1995年，华安财险、泰康人寿和新华人寿三家公司率先迈出了我国银行保险探索的第一步，纷纷与银行签订代理协议，这一时期银行和保险的合作是零星和局部的，银行仅是保险公司的业务代理机构，双方的合作以银行代收保费为主。1999年开始，我国金融业出现银行和保险公司合作的第一个高潮，各大保险公司与银行纷纷签订合作协议，银行保险开始起步并迅速进入快速发展时期。在这一时期，银保合作规模逐步扩大，但银保合作模式还停留在协议合作阶段。

2001年后，我国银行与保险公司的合作更加频繁，银行保险业务量逐年上升。2001年银行保险保费收入达到47亿元；2002年增长至388．4亿元；2003年达到816亿元；2004年达到888亿元。这一时期银行和保险公司的合作广度和深度进一步加大，纷纷建立了战略联盟的伙伴关系。在全球金融业混业经营的潮流下，我国也出现了一些如平安、中信等金融控股公司，但都处于起步阶段。

二、我国银行保险合作模式分析

在银行保险的发展历程中，合作模式的选择是影响银行保险发展战略是否成功的关键性因素。银行保险的市场进入方式，在很大程度上决定了其发展的深度。银保合作模式的选择不是一成不变的，是由一国经济发展水平、监管力度、法制税收环境以及公司发展的战略定位等因素决定的，并不存在普遍适用的银行保险模式。目前，我国银保之间的合作由于受到分业经营体制的限制，大部分还是处于非股权合作阶段，真正深层次的股权关系的合作还没有充分展开。概括起来，银保市场上目前存在着三种合作模式：

(一)协议代理模式。协议代理模式指银行与保险公司签订代理销售协议，银行作为兼业代理人，利用其经营网点销售保险产品，保险公司向银行支付手续费。银行只进行银行保险产品的销售，不参与产品的开发，生产与销售渠道是分开的。这种代理模式是在我国金融分业经营、分业监管制度下，在银行与保险公司之间无法进行资本融合的情况下，一种最简单、最初级的合作模式，也是我国银行与保险目前合作的主要模式。在这种模式下的双方合作空间较大，对双方的约束力不大，成本较低。缺点在于正是因为这种合作的约束力不大，导致

缺乏捆绑双方长效合作的机制，双方都不愿意多投入，因此不容易产生丰厚的利润，继而缺乏进一步合作的热情。但这种合作模式符合我国银保合作发展阶段要求，因此被广泛采用。

(二)金融控股集团模式。金融控股集团模式主要是通过银行与保险公司之间交叉持股、相互收购、兼并及合并，或者通过保险公司设立银行、银行设立保险公司等新建方式，来实现银行和保险公司更高程度一体化的经营方式。金融控股集团是银保合作的最高阶段，也被认为是我国实行金融混业经营制度下最合适的方式之一。金融控股集团的形成主要是通过兼并重组的方式，这种方式使金融控股集团成立初期就拥有保险业和银行业经营所必需的专业性人才与经验，且使银行与保险能够在较短时间内进入对方的领域，较易推行各自的发展战略。但也存在一些缺点，比如收购成本过高、较难寻求到合适的对象，还有成立后双方在经营理念、企业文化等方面的差异过大，导致融合比较困难。在我国，虽然实行的是分业经营、分业监管的经济体制，但在实际运作中，如以光大银行为核心的光大集团，以保险为核心的平安集团和中保集团，以及兼具实业和金融产业的中信集团等都为中国金融控股集团模式的发展做出了尝试。

(三)间接参股模式。间接参股模式是在我国特定的金融业分业经营、分业监管制度安排下，银行与保险公司在寻求双方合作中探索出的一条道路。这种模式是指由于在国内受到严格的监管，银行与保险公司无法实现国外那样的交叉持股，于是纷纷选择绕道海外，通过下属的海外分支机构参股对方，从而间接进入对方领域。在我国，大多数实力较强的银行都是通过这种方式持有保险公司的股份。例如，工商银行于2001年通过其设在香港的工银亚洲参股中保国际和太平保险，不仅在财险、寿险领域均有资本合作尝试，在银行保险业务方面也开展得更为深入，对国内银行保险发展起到一定的示范效应。

三、我国银行保险合作中存在的问题

(一)商业银行对于银行保险重视程度普遍不高。商业银行在银保合作中处于主导地位，它对银行保险发展的战略性认识程度直接影响着银行保险业的发展。银行保险产品的销售可以为商业银行带来丰厚的中间业务收入，并且可以丰富客户的理财产品种类，稳定客源。但是，在全国商业银行中，真正能把银行保险的发展提升到战略高度的还为数不多，大部分商业银行只把银行保险置于其主营业务“边缘”地位，把银保业务作为一种附带的收入。在合作对象的选择上也缺乏长远目光，只从其能提供的代理手续费的多少来决定合作者，很少有银行能从保险公司的经营潜力、人力和财务状况以及经营策略出发慎重地进行选择。

（二）银行保险尚处于低层次合作阶段。我国目前的银行保险业务与发达国家较高程度的银行保险业务相比，还只限于单一的银行兼业代理保险模式，银保关系较为松散，合作层次浅，融合程度相当有限，大部分银行和保险公司将保险销售仅仅放在代理的位置，且大多数保险公司和银行签订的都是一年期的代理协议，没有具体详细的长期合作规划，这种随意性很强的短期协议根本无法保证未来稳定的保费收入来源，银行保险合作流于形式而无实质。

（三）产品结构较为单一，银行保险创新严重滞后。目前，我国现有的银行保险产品比较单一，产品同质化现象严重，市场上主要产品为期限较短的趸缴型分红产品。这些产品与银行储蓄产品较为相似，在业务发展初期易于被客户所接受，但缺乏持续增长潜力。国内保险公司大多选择现有的保险产品委托银行代理销售，而较少专门针对银行客户的特点设计开发真正的银行保险产品。而国外的银行保险产品往往都是与银行产品相结合，设计出的真正意义上的银行保险产品，如国外比较常见的信用卡透支保险、个人消费贷款还款保险，目标存款保险等。

（四）银行保险存在恶性竞争，经营成本明显上升。目前，银行与保险公司之间的合作关系是“多对多”的。即一个银行或保险公司可与多家保险公司或多家银行签署合作协议。在各家保险公司的产品差别不大的情况下，银行将大量保险资金定期存款和高额手续费作为合作的筹码，导致保险公司竞相提高手续费，经营成本剧增，却忽视了开发适销对路的新产品这一关键问题。这种银行分配网点的做法也未从银行与保险合作的长远利益出发进行综合的规划。

四、我国银行保险合作模式发展路径

正是由于我国目前的银行保险合作还是一种松散合作，也由于两者的位势差异，在合作中银行占有更为主动的位势，加上二者的多头合作模式，使双方都处在合作伙伴过多、变化太快的状态，导致合作流于表层，难以深入。今后，银保合作的发展方向将是在利益共享的机制下更加紧密地合作，包括资本相互渗透、文化产品相互融合等，推动我国银行保险由低级阶段向高级阶段发展。但我们也应清楚地认识到，我国目前仍实行分业经营，银行业和保险业的相互融合需要有计划、有步骤、分阶段进行，采取渐进过渡的方式。

第一阶段，银行和寿险公司在进一步协议合作的基础上进行战略联盟。在今后的一段时间内，两者业务合作的重点应放在进一步协议合作的基础上，发展战略联盟合作模式，即拓展双方业务合作的范围，向更深层次合作发展。当双方关系的建立不基于短期利益，而关注于为客户提供专业的服务时，才能做到双赢。在“信任、协作、互利”的准则下，银行可通过保险公司丰富的保险产品和专业的理财能力，不断提升对客户服务的附加值和客户的忠诚度。

现在国内一些银行与寿险公司已经开始进入战略联盟合作阶段。如2004年10月26日，工商银行和中国人寿签署全面合作协议，业务合作领域扩充至保险资产托管、合作模式探索等内容。2006年8月中国大地产险公司与中国工商银行签署银保合作协议，将在保险代理、投资理财业务、基金业务等方面建立合作关系。

第二阶段，允许股权合作，建立银保间的资本纽带，推动银保向更高层次合作。银行和保险公司之间缺乏资本联系，没有产权关系，就不是真正意义上的利益联合体，合作也不会长期稳定。银行保险的合作要真正升级，有赖于破除金融分业经营的藩篱，实现资本的融合。在银行和保险公司积累了一定的业务基础和经验，具有一定实力，同时我国金融法规和金融监管机制趋于健全时，可逐步放宽对银行保险业发展的政策限制，允许两者进行股权合作。事实上，受金融发展规律的影响，我国以银行和保险为契入点的金融企业构造活动一直有所实践。例如，平安集团通过旗下的平安信托收购福州银行的股份并更名为平安银行，实

际已经实现了保险和银行的资本纽带关系。2005年建行上市之时，保监会特批中国人寿购入建行2.5亿新股；2006年中行IPO、中国人寿、中国人保、平安保险等机构纷纷获得一定的配售额。2006年7月底，平安保险获特批，投资49亿元获得深商行89．4%的股份，这也是国内保险公司首次控股一家中资商业银行。这些实践可以视作现有法律框架下构造产权纽带的途径。

第三阶段，建立我国金融控股公司。金融控股公司是产业资本与金融资本相结合的高级形态和有效形式，也是实践中最具一体化特征的金融组织。金融控股公司通过并购或投资控股独立的子公司分别从事银行证券、保险等业务，不仅有助于资本实力的扩大，构筑不同金融服务机构间的利益联系，使银行保险能真正从集团战略高度得到开展，且银行和保险公司相互之间没有控制关系，符合国际上银行和保险公司独立经营的原则，能有效地防止金融风险的传递。金融控股公司在欧洲国家和地区非常普遍，1997年日本通过《金融控股公司准备法》，1999年美国国会颁布《金融服务现代化法案》，世界各国银行业基本实现了分业经营向综合经营的制度变革。我国“入世”之后，这些集银行、证券、保险于一身综合经营的国外金融集团提供的多元化、高质量的产品及服务势必构成对国内金融机构的冲击与挑战。为适应开放和竞争的需要，在现有的分业经营体制下，金融控股公司是我国最终向混业经营迈进的较好形式。

广发银行与广发证券战略合作 篇7

广发证券董事长孙树明表示, 在国家和广东省区域经济升级发展过程中, 需要金融业发挥关键的牵引作用。作为同属位于广东的法人金融机构, 又有着久远的关系和渊源, 广发证券和广发银行肩负着建设广东金融强省的重任。

当前, 中国面对来自全球的“金融混业”的冲击与挑战, 在国家金融监管政策现实条件下, 两家“广发”携手战略合作, 拓展各自的业务范围, 延伸中介职能, 正是双方探索金融混业服务和推动金融创新, 同时也是实践双方战略指导思想的行动体现。双方将实现优势互补、资源共享, 是为双方客户提供更全面、更便捷、更先进、更有效率的金融服务的新起点。

招商银行　团队合作和价值方向 篇8

招商银行是2009年“50佳”新上榜企业，一上榜即排名第七，是不少专家评审向我们推荐的企业。德勤中国区人力资本咨询总监、华北区总经理吴胜涛和美世(Mercer)项目咨询总监孙贺影都把这里称为银行界的“黄埔军校”。和它带给用户很好的体验一样，这家银行给员工很多“说不出”的好体验。

Mandy一直以身为招商银行的员工而自豪，一开始她自己都觉得这种自豪来得有点不明不白，后来知道是因为招商银行一直以来在客户中的好口碑。“别人一问，你在哪里工作啊，我说招行。别人就说‘招行我知道，你们的服务特好’，那时候我就特别骄傲，好像银行是我家开的似的。”Mandy说。

她说，这家公司好就好在，“你说不上来它到底具体哪里好，但就是觉得它好：待着轻松，工作虽然累，但没有乱事烦心。”

当然，如果要说，还是能说得出来的。

Mandy·个人发展与公司利益一致

转岗申请被批准后，Mandy大大地舒了一口气。

曾经在一家事业单位工作过的Mandy深知在很多公司转岗的不易——这样的行为通常会被领导认为是“背叛”，加上对带走部门资源的担心，所以转岗的人老是会被“穿小鞋”——这是Mandy在以前工作中血泪的教训。

数年前，Mandy曾经在原来的公司因为无意间透露了自己想转到核心部门去的想法，而受到莫名的排挤。她经常会被布置一些“不可能完成的任务”，或是有一些莫名其妙的加班，而且总是因为各种各样的原因受到批评，甚至上升到人身攻击。最后不得不黯然辞职。因此，这次Mandy想从招商银行总行的管理部门转到业务部门，她做了很久的心理斗争。想不到的是，整个转岗过程出人意料地平静，领导在跟她谈过话、了解过想法并挽留无效后，很大方地签了字，审批过程也异常轻松。

“这就是这个公司好的地方。”Mandy坦率地说，“你说不上来它到底具体哪里好，但就是觉得它好：待着很轻松，工作虽然累，但没有乱事烦心。”

余剑·互动文化

余剑也有同样看法。她2007年拿到了清华大学管理科学与工程硕士学位，并且作为当年招商银行的管理培训生进入公司工作。

“刚开始不是没有迷茫的时候。”余剑说，她工科出身，对金融业一问三不知。学的知识用不上，整个人都处于“饥饿状态”，面对那么多需要从头学起的新东西干着急。

好在管理培训生本来就有转岗锻炼，从支行窗口办理储蓄业务、当会计、打钞、在大堂当引导，一直转到了总行，在计划财务部做市场风险类的工作，～系列的过程不但让余剑全面了解了银行业以及招商银行的业务，也让领导发现了她这个“门外汉”所擅长的领域，更重要的是，余剑通过一系列互动获得信心。由于出身工科，良好的数学基础让余剑在投资减值业务方面崭露头角，自那之后，但凡涉及到这一类的业务，领导都会很大方地挥挥手，说：“这个找余剑，她最懂!”余剑甚至发现，领导对团队中每一个人都有类似的话：“这个找谁谁，他最懂!”原来，这是领导起用和鼓励新人的惯有方式。实际对于新人，这种情感上的互动，比绩效上多体现出来点薪水更让她受用，但我们也发现，这种互动往往最难贯彻。在“50佳第一工作场所”评选过程中，我们有一道附加题，请公司提供员工名单，我们随机抽取并发送盖洛普经典问卷Q12请员工作答。入选“50佳”的企业大部分得到的都是员工的正面评价，而正面评价率最少的那个问题就是“过去六天，我是否得到表扬”，从中可见情感互动的重要。

公司好不好，问问前同事

有时候身在其中的人说不明白为什么留着的原因，问问前同事，听听他们的建议，反倒对公司的体会更深刻。

Mandy缓过劲来问自己为什么喜欢招行，就是因为一位前同事的话。这位同事半年前被另外一家著名的股份制商业银行以高出一倍的薪水“挖”出了招行。半年后她们在咖啡馆小叙，这位前同事还在向她抱怨，都半年了还在适应新东家的“阵痛期”，比如某天早上不舒服，给同事打个电话请他帮忙跟客户说一声，没想到被毫不留情地拒绝，而这种事在招行根本不可能发生。“这大概是因为我们的计划任务和业绩考核是针对部门的，而有些银行的考核是具体到个人的吧!”Mandy说，“银行系统大多考量单独个体对公司的贡献率，所以团队合作没有我们融洽。而我们，不光是业绩考核和任务布置，就连拨款和培训，也只下放到部门，绝不具体到个人，因此同事之间自然‘一致对外’。”

余剑也回忆说，前不久电子票据业务上线，央行要求全国各家银行必须在规定时间内完成系统测试、推广并上线。难度非常大。“但这个消息在招行一呼百应，很多人都主动要求加班，确保测试准时完成。”经过一番努力，到了截止日，招商银行成为提交测试案例数量最多、质量最好的银行。也是唯一一个被央行公开发信表扬的银行，“我们都特别自豪。”

正因为工作的融洽，同事之间的关系也十分单纯。余剑在总行找到了很多朋友，她说一般人是工作当中找同事，生活当中找朋友，而在招商银行，她既可以找到同事，也可以找到朋友。

现在，Mandy常常打趣她那个前同事：“后悔了吧!”而面对这些后悔的人，招商银行也推出了“归巢计划”，毕竟，自己找到一个合适又舒服的环境，公司找到上对车的人，各种配适度，说不清道不明，哪是那么容易的。

管理培训生余剑和从英国回来在招行工作的Mandv说到这家公司都有一个感受，这里工作起来舒服，人成事，而不是事成人。

让合适的人上车：吉姆·柯林斯对于那些基业长青的企业有一个著名论断，即这些企业都具备一个显著的基因特点：让合适的人上车。

招商银行即是如此，“招商银行的核心价值观是服务、创新和稳健，因此在招聘的时候就会主动寻找那些有服务意识、创新精神和稳健作风的应聘者。”招商银行总行人力资源部副总经理李公正说。前不久在次校园招聘的无领导小组讨论中，有一个学生资质很好，但在小组PK中却只顾着个劲发表自己的观点，在最后也强势地要求代表小组结案陈词，因此虽然他表现很好，人力资源部也没有让他进入下一轮面试。“自我意识太强的人，往往会忽略整个团队，这样的个性不适合招商银行的文化。”李公正说。还有次，在面试中，应聘者滔滔不绝地向李公正诉说自己的理想——辛辛苦苦干8年，挣够生的钱，然后去做自己想做的事。这个人也没能进入下一轮。“他有很好的资质，也有自己的职业发展目标，但是追求短期和快速成功的人不适合招行的稳健文化，急功近利在金融工作中容易出现问题。”李公正说， “我们只好忍痛割爱。”

合适的启示：而什么又是合适的人呢，塔玛拉·埃里克森(TamaraErickson)，这位哈佛商业评论的专栏作家，同时也是BSG Alliance公司下属研究与培训机构Concours Institute的总裁，在一次和吉姆·柯林斯的对谈后，做了如下阐释合适之人就是那些倾向于喜欢你现实地、一贯地所提供事物的人。这需要企业做到下面三点，员工也可以从这三方面测评企业：

1各种实践必须结合起来，为你的员工创造种具有凝聚力的员工体验。招聘信息、薪酬发放、管理思想、工作流程设计中的每一件事，以及影响你员工日常体验的其他各个方面，都必须让人感到协调一致、相互强化。如果无法契合你的整个雇主品牌，那么单纯模仿普适性的“最佳实践”就没有任何意义。

2有助于求职者选择你公司的人才管理做法必不可少。如果你明明白白地说出在自己的组织里工作是什么样子，那么许多求职者就会自动地做出取舍。

3当你的员工体验的现实情况发生变化，无论这种变化源自外部压力或是内部战略，你都必须明确地去应对这种变化，发出信息承认什么已经不再行得通，并且明确指出那是什么。

银行战略合作的典范 篇9

——中国建设银行与美国银行战略合作纪实

2005年6月，建设银行与美国银行签订投资协议的同时，签署了战略协助协议，同年9月战略协助正式启动。4年多来，双方完全遵守和实施了当初的协议，成为国有银行对外资开放的经典案例。

截至目前，建设银行与美国银行累计完成41个协助型项目、31个咨询型项目、233个经验分享项目，美国银行有超过1550名专家参加了战略协助。开展了5期共43名中层管理人员赴美跟岗培训，近3900名员工接受了由美国银行专家提供的各类培训。

经过四年多的合作，战略协助使建行在转变观念、引进技术、改进流程、培训人才等方面获得了综合收益。无论是引进美国银行“客户之声”调查方法，推动建行“以客户为中心”理念落实；还是学习美国银行“以数据为基础的管理”，推动建行管理模式由“经验管理”向“数据管理”的精细化管理方式转变；以及借鉴美国银行流程标准化、一致化的做法，推动建行的“流程银行”建设，都使得国际先进的银行经营管理理念正逐步转化为建行的日常经营管理行动。

（一）个人客户服务得到极大改善，客户满意度快速提升

改进银行服务环境，满足人们快速增长的金融服务需求，是中国银行业面临的重要任务。全面提高对个人客户的销售与服务能力，实现个人银行业务快速发展，是建行战略转型与发展的关键举措。在战略协助执行之初，建行就把个人银行作为首选的协助领域，而这恰恰是美国银行最具竞争优势的业务。双方以建行的业务环境为基础，分别为普通网点、理财中心、财富管理中心和个人贷款中心建立了销售流程、服务流程，改进了内部管理。改造之后，建行的个人普通客户、中高端客户和高端客户都体验到专业化、高效率的服务，客户满意度显著提高，产品销售快速增长，个人业务市场竞争力大幅提升。

普通零售网点实现了从“交易核算型”向“销售服务型”转变，满足了大众客户对快速、便捷服务的需求。完成零售网点一代转型，网点产品日均销售提高64.8%客户平均等候时间下降40％，等候时间低于10分钟的占比达到71％，有效缓解了客户“排长队”问题。

理财中心实现了从“产品驱动”向“客户驱动”的转变，满足了VIP客户专业化、差别化的服务需求。2009年底建行有1200家网点实现了二代转型，VIP客户服务时间占比提高31%，产品销售业绩增长14%。配备网点大堂经理1.5万人，理财师3万人，在国内银行中均名列第一。

财富中心通过建立事件驱动型高端客户关系管理体系，实现了对客户快速响应和精准营销。2009年建行共有109家财富管理中心成功推广了高端客户关系管理体系，客户经

理服务高端客户的时间占比提高了39%，财富中心客户经理人均签约客户增长200%，签约客户AUM余额月均增长42%。

个人贷款中心实现了一体化的客户服务，满足了个人客户办理贷款程序和时间要求，有利于在防范风险的同时提高客户满意度。改进后的个人贷款中心人均生产能力提高71.4％。

2009年，建行营业网点服务质量的“神秘人”暗访调查得分93.5分，较上年提高2.1分，明显高于其他大银行；个人客户满意度为63.9%，比同业当期平均水平高3.6个百分点，比2007年提高6.3个百分点；对公客户总体满意度为88.5%，比2007年提高0.5个百分点。

（二）瞄准世界一流目标，提高电子银行渠道的便利性 作为银行服务的新兴渠道，电子银行的价值一方面在于大幅度延伸传统网点的服务能力，以更为便捷的服务方式提高客户满意度；另一方面在于降低银行运营成本，提高银行的经营效益。更高标准，更大力度发展电子银行业务，全力赶超国内先进同业，交易额未来三年增长200%，是建行发展战略的重要组成部分。电子银行业务因而也是战略协助优先支持的重点业务领域。

建行将网上银行可用性测试的客户体验研究方法引入电子银行产品研发流程，测试后改进的产品原型客户满意度提升了9%。网上银行还建立了外部监测系统，显著优化了网银系统稳定性事件的响应效率。目前，从95533接到客户

问题报告到将该问题录入相关系统，所用时间缩短到5分钟之内，既有利于技术部门快速查找问题原因，也方便业务部门及时答复客户。2009年电话银行个人客户新增1392万户。

建行对个人网上银行系统作了全面升级，大大减轻了客户柜台填单、登录密码设置等网银开通操作复杂度，2009年个人网上银行客户满意度提升6.3个百分点。建行大力加强电子交易机具建设，投入运行的ＡＴＭ机达3.6万台，自助银行8128家，每台自助设备年均交易9.62万笔，居国内银行首位。大力开展电子渠道交易分流，建行自助和电子渠道实现的交易次数相当于物理网点2倍以上。2009年网上银行个人客户新增1268万户。

构建国际一流的网站在线销售流程，打造了国内领先的基金网络服务平台，并创造性地实现了网站与网银交易直通，提高了网站销售贡献度。建行网站基金频道客户日均点击量比上线前增长了354%，访问量占比提升了5个百分点。2009年12月，建行网站日均客户浏览量达到1395万个，较上年同期增长205%。

呼叫中心通过合理排班和总控中心调度，提高了电话接通率；通过统一管理流程和标准，提高服务质量和一致性体验；通过实施专业分工，提高了问题处理效率。2009年，成都中心电话接听量为1961.17万通，单日最高接听量7.9万通；座席服务质量评价为90.8分,比去年提高了3.06%；人工代客交易量增幅明显，交易量达299.08万笔，较去年增长57.77%

（三）提高专业化水平，增强信用卡业务市场竞争力 信用卡业务是商业银行的战略性业务之一。2007年4月建行与美国银行签订信用卡业务合作备忘录，通过引进信用卡经营管理先进理念、技能和经验，提高专业水平和市场竞争力。

在业务发展领域，双方在产品研发上深入合作，美国银行牵线其战略合作伙伴利物浦足球俱乐部与建行合作发卡，足球卡卡面设计新颖、产品权益独特，上市一年发卡已超过40万张。与美国银行分享了客户生命周期和客户忠诚度管理理念，推动建行信用卡由“客户发展”向“客户发展与客户经营并重”转变。学习美国银行做法，推出网点信用卡营销“525”策略，即营销5种信用卡产品、2种类型客户、5种标准化营销流程，每家网点日均净增客户由0.8户提高到1.2户。优化信用卡业务预审批系统,信用卡营销成功率由10％提高到14％。

在风险运营领域，借鉴美国银行电话量预测方法，预测准确率由63％提高到84％，优化自动语音应答菜单，自动语音应答利用率由47％提高50%。合作实施信用卡后台运营流程优化项目，账单全流程作业时间由72小时降低至58小时，制卡废卡率由千分之七点五下降到万分之六。与美国合作开发了申请评分卡，实现了信用卡自动审批，自动审批率达到38%。借鉴美国银行信用卡欺诈管理经验，完善欺诈侦测策略，报警准确率提高了一倍。

在数据分析领域，在美国银行协助下，建立起对业务发展起关键作用的数据仓库和信用卡业务统一的数据分析平台，为信息共享、专题分析、模型开发等提供支持。建立信用卡数据分析团队，通过美国银行专家培训、肩并肩工作等方式，不断提高了人员专业素质，初步建成信用卡中心数据分析实验室。

在财务管理领域，通过实地交流和视讯会议等方式，了解美国银行信用卡财务规划和预测的流程、方法、工具及模型。开展成本系统和成本分摊方面经验分享，推动设立合理的信用卡业务条线成本中心和成本层级。

（四）创新中小企业服务，打造新的业务增长点 对中小企业缺乏有效的产品提供，是银行服务中普遍存在的问题，也是建行经营中亟待解决的问题。美国银行帮助建行在中小企业产品开发、市场营销等方面建立起竞争优势。

双方研发创新了小额无抵押信用额度贷款产品，以满足客户灵活周转资金的需求。建行借鉴了一系列管理技术，包括风险定价方法、企业重要财务指标分析、专门的审批政策等。2009年底，安徽、福建、广东、河北等14家一级分行办理了小企业小额无抵押贷款业务，新增小企业小额无抵押贷款客户95家，贷款余额8114万元。小额无抵押贷款平均贷款利率水平达到7.06%，较基准利率上浮32.96%,不良率为零。借助企业电子商务平台开展网上信贷服务，在8个省

市累计为2000多个客户发放48亿元网络贷款，处于市场领先地位。

双方设计并推广应用了行业筛选与客户筛选工具，建立起标准化的销售及管理流程，弥补了建行小企业业务领域缺乏统一的行业和客户识别工具的空白，解决了前端销售缺乏标准化流程和管理路径的问题，有效提升了客户筛选的准确度和客户经理的营销效率。行业筛选工具已在建行小企业信贷结构调整工作中使用。客户经理客户筛选初次通过率为30%，二次通过率为95%，最终审批通过率为61%。河北和上海两家试点分行共新增客户102户，新增贷款额7.47亿元。

（五）引进先进技术方法，提升风险管理能力 随着银行业务的拓展与深化，风险管理已从传统的政策管理、制度控制，进一步发展到流程控制、计量分析和工具提供，量化管理技术日显重要。而基于事实和数据开发风险计量工具，特别是将量化管理工具运用于不同的业务流程，正是建行迫切需要提升的能力。为此，双方在风险计量方面开展了广泛合作。

学习零售银行评分卡技术，不仅使零售信贷风险政策和标准在各分支机构得到落实，而且提高了信贷审批效率，代替了50%左右的人工工作量。信用卡行为评分卡上线后客户申请授信额度调整所需的时间从原来的2至3个工作日缩短到几分钟。引入对公客户信用评级技术，开发对公敞口计量

模型，将基于违约概率的评级结果运用到整个信贷管理流程中，提高了信贷管理过程的科学性、合理性。

参照美国银行做法，实施在国际上比较先进的资产波动法，使经济资本的计量能充分反映银行整体风险状况，同时也为预算管理、产品定价、客户选择、绩效考核等提供支持，体现了银行平衡风险和收益的管理理念，充分发挥了经济资本防范风险和创造价值的双重功能。开发交易对手风险计量模型，并成功应用到外汇交易敞口的计量，使建行交易对手风险管理达到国内同业领先水平。

（六）全面分享经验，提高信息技术管理水平美国银行在信息技术领域的协助涉及战略规划、系统开发、运行维护、灾备建设、数据管控等领域，通过合作加深了建行对国际先进银行信息技术和最佳实践的了解，形成了一系列制度和流程，对促进提升信息技术水平，提高信息技术对业务发展的支持能力，都发挥了重要作用。

修订信息技术战略规划，加强制度和流程建设，提升基础建设与基础管理能力。借鉴美国银行信息技术管理方法，重新修订了IT规划，对IT项目资源分配方法、实施顺序选择程序等进行优化，制定实施了新的信息技术项目管理办法，使项目开发管理实现了标准化和流程化。共同修订完善了“软件能力成熟度集成模型”Ⅱ级体系，合作建设“信息技术基础设施库”，搭建了统一、标准的运行维护流程管理平台。合作完成建行IT灾备系统建设规划，确定了生产系统与灾备系统布局及选址方案，并进入实施阶段。

分享数据管控经验，提高关键业务环节数据质量，改进数据质量管理方法。建立提高数据质量的目标、计划和量化指标。按照先公司业务，后零售业务的顺序，双方首先实施了公司业务数据质量提升项目。截至2009年底，建行对公客户信息准确率提升了30.78%，股权结构完整率提高了32.27%。

（七）加强产品和管理创新能力，为基础建设提供方法和流程支持

商业银行加强创新能力建设，不断创新管理、创新产品、创新服务，是建立核心竞争能力的关键。建行不仅与美国银行合作开发新产品、研发新流程，而且更为深入地借鉴其方法，从根本上打造核心竞争力。建行建立了规范的产品创新流程，成功地创新了产品，初步建立了“客户之声调查”系统，形成了基于“六西格玛”方法的流程设计和流程变革能力。

建立国内同业第一个产品创新实验室，实验室成立以来，已经和正在开发的新产品原型数量将近10个，其中不乏跨业务领域、采用新型商业模式构建的战略性创新。开发应用产品创新流程，提升新产品市场竞争力，新产品创新流程已在批发、零售、投资理财等条线应用，厦门分行采用新产品创新流程研发出的 “聚财1号” 产品，5天签约1476笔，归集资金6.05亿元，市场反响良好。

建立“客户之声”系统，促进业务创新和管理改进。通过在全行开展“客户之声”调查，建立了客户满意度基础数据库，搭建“客户满意度晴雨表”，为快速响应客户和市场需求，持

续性地进行业务改进和创新提供了客观、有效的关键数据。建行还搭建了收集、分析、处理和反馈员工意见和建议的信息化平台（VOPA系统），2009年通过该平台共收集到全行员工提出的意见或建议5499条，其中94%的意见和建议已得到解决，其余意见和建议也已提交有关部门进行研究解决。

应用“六西格玛”方法，加快流程银行建设。在学习、借鉴的基础上，建行开发出了一整套适合自身特点的变革管理流程和方法，能有效地解决流程管理和流程建设中的标准化、规范化和有效控制等问题，提高流程管理的质量和业务创新效率。目前，总分行共完成培训693期，培训5.5万人次，已有194名员工通过绿带认证。

（八）学习借鉴国际通行做法，促进人力资源管理科学化

推进人力资源管理的科学化，是建行人力资源管理改革的重要内容。美国银行的战略协助，带来了发达市场经济环境下商业银行人力资源管理的流程、工具和经验。

建立了高级领导力模型、中级领导力模型和员工领导力模型，为领导干部及员工的选拔、培养、评估、任用提供了基础性工具。建立了关键岗位和部分业务条线的成功要素表，为员工发展提供科学依据。以新任职管理人员领导力开发为重点，设计360度评价流程，建立了新入职员工计划，缩短了员工入职时间。建立有效的领导力行为评价体系，完

善考评体系。完成加速培养计划，强化后备员工的综合化培养。

借鉴美国银行成功经验，在全行范围内开展“员工之声”调查，包括工作现状、团队协作、薪酬与福利等12项内容，初步搭建起企业与员工制度化沟通的新平台。去年调查结果表明，员工普遍对目前的工作状态比较满意，总体满意度达到94%。

（九）拓展业务合作，促进互利共赢

在过去几年里，建行和美国银行本着竞争回避、优势互补、合作共赢的原则，在诸多业务领域开展合作，获得了客户和市场的肯定。

2006年8月，建行收购美国银行（亚洲）有限公司，成立了建银亚洲，快速扩展了建行在香港的金融服务网络。同时由于建银亚洲向建行高端客户提供全方位的个人理财以及结算业务，可以吸引从事跨境业务的中小企业客户来建行办理业务。

在合资租赁公司方面，建信租赁与建行13家分行展开业务合作，共同营销跟踪项目28个，其中12个项目通过审批，成交金额50.43亿元。在贸易融资方面，双方已就贸易融资特别是国际供应链融资形成了较为具体的合作纲要。2010年拟选择2个美国银行的全球客户试点实施双方的合作模式，在建行各省分行实施统一的营运标准和管理服务。双方还在现金管理、ATM取现、外币现钞、美元清算、资金募集、合作营销客户方面开展持续合作，获得了较好的收益。