汽车制造厂

汽车制造厂（精选9篇）

汽车制造厂 篇1

这周是我在上汽通用五菱实习的两个月，在这两个月，实习时间虽然过得很快，但是我学到的维修技术知识也有初步的了解，在修车这一行业来说，我算是进了门槛，总的来说这两个月的实习给了我两个方面的收获：工作环境的适应与社交;理论与实践的结合。从以开始到维修车间，跟我的师傅的微笑就给了我实习的以个良好的开始，在整个实习过程中，每天都按时上班、下班，参加早会，跟大多师傅相处比较融洽。这周的我实习要点还是对汽车进行保养工作，对五菱车进行保养，比如机油保养。步骤：首先暖机，检查发动机舱内是否有机油泄漏。.关闭发动机并等待10分钟。等车凉了，然后再拧开放油螺丝，放油记着打开加机油口，放完机油后，拆掉机油滤清器，拿出新滤芯，往新滤芯里加点机油(为了启动瞬间，发动机不产生磨损)然后拧紧滤芯，再拧紧放油螺丝，最后加注机油根据车型加油多少不一样一般3.5到4升左右，加注完毕后抽出油齿检查看机油是否在刻度中间，检查完毕后盖上机油盖，插好机油尺。启动发动机检查机油滤芯口，和放油螺丝是否漏油，一切完好后熄灭发动机1分钟，再次抽出油齿，此时油位，在刻度中间，不足可以适当补充。完毕。这就是第一次换机油的步骤，虽然在操作过程手里都是机油，因为刚开始比较生疏，所以没有做到规范操作。换机油的注意事项有：加注机油时，不要拔出机油尺。机油加注量随机油温度和放油时间的不同而异。始终要用机油尺检查机油加注量是否合适。暖机，并检查放油塞和机油滤清器周围是否有机油泄漏。关闭发动机并等待10分钟。检查机油液面高度。不管是旧车还是新车，在使用一段时间后由于磨损老化等原因，就必须对汽车进行保养，以保持和恢复汽车的技术性能，保证汽车具有良好的使用性和可靠性，延长汽车的使用寿命。

这周的实习心得：我觉得这周的实习，虽然有很多在动手维修的过程中出现很多错误，但是既然选择了这一行，我就会坚持走下去，就像指导师傅告诉我的那样：随着时间与经验的积累，你总有一天会成为一块抢手的金子。短短的两个月的实习时间远远不能够对一个行业做深入地了解，对专业技能有较大的提高，所学所见都是肤浅的、粗略的。所以在这周的实习中也让我对自己的众多不足有了一个清洗的认识：做事不够踏实沉稳，社交能力有较大的提升空间，专业英语也要提高。

汽车制造厂 篇2

1 对象与方法

1.1 对象

将广东某小型汽车整车制造厂的7个生产单元的工作场所和作业人员作为调查对象。生产单元包括:冲压车间、焊接车间、涂装车间、合成树脂车间、总装车间、品质车间和公用工程 (包括动力站、水泵房、变电站、污水处理站等) 。

1.2 方法

1.2.1 现场职业卫生调查

设计现场职业卫生调查表通过个人访谈和现场走访对该企业进行调查, 包括: (1) 工作场所面积、空间布局、工艺划分、噪声源等; (2) 工作流程、噪声特点、噪声变化规律; (3) 预测量, 判定噪声是否稳态、分布是否均匀; (4) 工作人员的数量、工作方式、停留时间等; (5) 工作制度、个人防护用品、隔声降噪措施。

1.2.2 现场检测及数据处理

1.2.2. 1 工作场所噪声强度检测

采用已校准的CEL-633噪声频谱分析仪 (英国CASELLA公司) , 参照《工作场所物理因素测量第8部分:噪声》 (GBZ/T 189.8-2007) 进行现场检测[6]。稳态噪声工作场所, 测量时直接读取3个数值, 取平均值。非稳态噪声工作场所, 测量时根据其作业规律测量其一段时间的等效连续A声级。每个工作场所测量3d, 取3 d最大值。

1.2.2. 2 个体噪声检测

对工作地点不固定等非稳态噪声接触人员佩带已校准的CEL-352个人噪声剂量计 (英国CASELLA公司) 进行一个工作日等效声级的检测。测量时按照本课题组进行个体噪声检测时的质量控制方法进行质量控制[7]。每个被测人员填写个体写实表。在测量完成后通过电脑软件Casella Insight分析个体噪声数据, 并与写实表对应。如发现异常结果则重新测量。每个岗位抽样人数依据标准GBZ/T 189.8-2007规定, 并取其最大值作为该岗位作业人员的噪声剂量。

1.2.2. 3 岗位噪声接触水平的计算

按照《工作场所物理因素测量第8部分:噪声》 (GBZ/T189.8-2007) 中规定, 场所检测或个体检测的数据根据岗位的工作情况及工作制度等, 应换算成全天的等效声级 (LAeq, T) , 如果工人工作时间为5 d/w, 8h/d, 则可直接用LAeq, T评价;如果工人工作时间为5d/w, 非8 h/d, 应将LAeq, T换算成8 h等效声级 (LEX, 8h) ;如果工人工作时间为非5 d/w, 应将LAeq, T换算成每周40 h的等效声级 (LEX, W) 。

1.2.3 噪声接触情况评价

1.2.3. 1 现场环境噪声强度评价

对于现场环境噪声检测数据, 分别计算其各个生产单元85 d B (A) 以上的比例, 分析现场环境中噪声强度较大的关键控制点。

1.2.3. 2 作业岗位噪声强度评价

对于岗位噪声接触水平, 通过以下4种标准, 对各车间各工种进行评价, 并确定噪声危害的重点岗位。 (1) 噪声作业定义:根据《职业卫生名词术语》 (GBZ/T 224-2010) [8], 噪声作业是指存在有损听力、有害健康或有其他危害的声音, 且8 h/d或40 h/w噪声暴露等效声级≥80 d B (A) 的作业。 (2) 噪声接触限值:根据《工作场所有害因素职业接触限值第2部分:物理因素》 (GBZ 2.2-2007) 每周工作5 d[9], 每天工作8 h, 噪声限值为85 d B (A) ;每天工作非8 h或每周工作非5 d, 则需计算其LEX, 8h或LEX, W, 噪声限值亦为85 d B (A) 。 (3) 噪声作业分级:根据《工作场所职业病危害作业分级第4部分:噪声》 (GBZ/T229.4-2012) [10], 由岗位噪声检测结果确定噪声作业级别, 共分4级, 见表1。 (4) 护耳器评价: (1) 护耳器现场使用实际声衰减值的计算:将护耳器声衰减量的试验室测试值或者厂家标称值, 换算为国际标准GB/T 7584.2-1999《声学护听器第2部分:戴护听器时有效的A计权声压级估算》[11]及《佩戴护耳器时有效A计权声级的评价》所定义的护耳器单值噪声降低数SNR (signal to noise ratio) 或NRR (noise reduction rating) , 再乘以0.6; (2) 护耳器的评价方法:护耳器的现场使用实际声衰减值大于噪声超标值, 即为符合卫生学要求。

注:由于相关标准中, 85~100 d B (A) 的范围当中有某几个具体数值未包括, 如90 d B (A) 、95 d B (A) , 所以表1根据实际稍微有所修改。

2 结果

2.1 现场卫生学调查结果

2.1.1 工艺流程

该企业只生产车身, 生产由冲压车间开始, 冲压车间承担车身的大中型覆盖件的备料、冲压成型、质量检验和成品储存、发放任务。成型冲压件运送到焊接车间, 进行车身总成及其分总成的焊接装配。完成的白车身总成通过焊装-涂装通廊送涂装车, 进行车身保护性涂层、装饰的涂装。涂装完车体输送至总装车间进行内饰装配、底盘装配、最终装配、发动机变速箱分装等。最后由品质车间检定完毕后运输至成品车停放场。其中还包括公用工程的协助生产, 包括动力站、水泵房、变电站、污水处理站等。总生产工艺流程图见图1。

2.1.2 噪声源及其性质

该企业生产过程中产生的噪声主要包括机械性噪声和气体动力性噪声, 其中以机械性噪声为主。噪声源除品质车间外, 在各个车间都有分布, 主要集中于冲压车间、焊接车间、涂装车间和总装车间, 具体噪声源见表2。

2.1.3 工作制度与作业情况

该企业1 d工作8h, 1 w工作5 d。总装车间属于流水线作业, 工人作业地点固定, 且噪声规律性变化, 声级波动>3 d B (A) , 因此工作场所等效声级测量结果可代表对应岗位作业人员1 d 8 h的噪声剂量。涂装车间、合成树脂车间和公用工程属于巡检性作业, 作业人员的工作地点多变。冲压车间、焊接车间和品质车间的作业人员工作地点稳定, 但现场噪声变化复杂无规律。所以除总装车间外, 其余车间的岗位噪声检测需通过佩带个人噪声剂量计。

2.1.4 个人防护用品

该企业为噪声作业人员配备3M1270圣诞树型带线耳塞, SNR值为25 d B, 配置、存放和分配符合“合理、方便和快速获得”原则。

2.1.5 职业卫生管理

该企业已设职业卫生管理机构及人员, 已制定一系列职业卫生管理制度, 基本按制度的规定执行职业健康体检、职业病危害因素监测、职业卫生培训等任务, 已建立相对完整的职业卫生管理体系。

2.2 现场检测结果

2.2.1 工作场所噪声强度检测结果

工作场所共检测88个点, 噪声强度为66.4~105.4 d B (A) , 其中有34个点≥85 d B (A) , 占总检测点数的38.6%;焊接车间≥85 d B (A) 的检测点所占比例最高, 为70.0%;其次为总装车间, 为63.6%, 最高点出现在涂装车间, 为手工吹扫作业。具体见表3。

2.2.2 主要接噪岗位作业人员噪声检测结果

总装车间有9个工作场所工人工作稳定, 现场噪声规律性波动, 由工作场所等效声级测量结果可代表对应岗位作业人员1 d 8 h的噪声剂量。另外对26个岗位共61人次进行了个体噪声的检测, 按前文所述, 同一岗位按最大值评估。共对35个岗位进行了评价, 其中有34个岗位占97.1%为噪声作业;有29个岗位占82.9%为超标接触。结果见表4。

由表4可见, 由于本次选择评估的岗位基本为现场生产作业人员, 其在生产现场停留时间较长, 接触的噪声强度均较高, 因此除品质车间的岗位噪声结果为79.6 d B (A) 外, 其他车间所选测量的岗位均为噪声作业岗位, 其中冲压车间、焊接车间、合成树脂车间的作业岗位均超标接触, 其他车间亦有大部分岗位超标接触。涂装车间不同部位的吹扫工由于一直用高压气枪进行吹扫作业, 其接触的噪声强度均达到100 d B (A) 以上, 危害严重。另外, 部分岗位的噪声强度高于本次测量的现场环境噪声强度, 原因是作业人员在作业过程中偶尔会使用铁锤进行敲打作业或其他偶尔产生的高噪声作业, 但现场检测时未遇到这种作业状态。

2.2.3 接噪岗位分级结果

本次共有35个岗位作业人员参与分级, 噪声危害主要集中在Ⅰ级39.9%和Ⅱ级22.9%, 具体见表5、表6。

2.3 护耳器评价

该企业生产人员配备的护耳器是3M1270圣诞树型带线耳塞, SNR值为25 d B, 所以耳塞的实际声衰减值达到15 d B (A) , 正确佩戴该耳塞情况下, 其防护噪声最大值为100 d B (A) 。该企业主要噪声作业岗位8h等效连续A声级最大为107.6 d B (A) , 超过卫生限值22.6 d B (A) , 共有3个岗位超出防护最大值, 不符合卫生要求。

3 讨论

众多学者的调查结果均表明, 噪声是汽车制造业主要的职业性危害因素之一[12,13]。本文对现场环境的检测结果表明38.6%的检测点≥85 d B (A) , 与曾文峰等[14]及张莉等[15]的现场调查结果基本一致。根据工作场所噪声检测结果分析, 该企业噪声强度较高的设备有空压机、压力机、焊装机、打磨机、电装机、喷漆机、吹扫机、烘干机、风机、液体泵、运输系统等。关键控制点集中在冲压车间、焊接车间、涂装车间、总装车间及合成树脂车间, 这与郭庆华等[16]调查结果相符, 且这5个车间的作业人员在生产现场停留时间较长, 因此汽车制造业的噪声治理应当着重放在以上5个车间。

现阶段的研究调查大多数是对接噪作业人员的健康情况调查及工作场所噪声强度的调查, 很少针对作业人员的工作岗位进行全面具体的统计分析。本次调查弥补了空缺, 使汽车制造行业的噪声危害防控更有针对性。本汽车制造厂参与检查的主要接噪作业岗位共35个, 其中噪声作业岗位共34个, 占97.1%, 噪声超标岗位达到29个, 超标率为82.7%, 可见该企业作业人员接触的噪声危害十分严重。本次研究显示, 该企业岗位噪声危害主要集中在Ⅰ级、Ⅱ级, 与刘富英等[17]调查结果相符。但该企业涂装车间的中涂吹扫工、面涂吹扫工和上涂吹扫工接触的噪声强度均达到100 d B (A) 以上, 属于极重危害作业, 且该企业配备的防护耳塞为3M1270圣诞树型带线耳塞, 不能满足防护要求。如何针对涂装车间的吹扫作业进行工程改进或环境及人员的管理是企业今后在针对噪声危害方面应该考虑的问题。

中国汽车制造商应该收购通用汽车 篇3

已经是通用汽车合作伙伴的上海汽车集团，以及其他中国汽车制造商，无论是以独立的方式，或者是以联合的方式，现在可以来洽谈这场交易了：通过购买通用汽车濒临危险境地的资产，可以帮助中国汽车制造商进入美国市场，从而使重组得以完成。如果中国汽车制造商不这样做，韩国、日本或者欧洲汽车制造商将无情地占有这个便宜并巩固其在美国市场的地位。一次合作型的并购以及与通用汽车的伙伴关系，给了中国汽车制造商一个进入美国市场的机会，并且可以保留一个较小规模的通用汽车，显然比起被其他亚洲或者欧洲国家汽车企业掠夺资产，更会受到美国民众的欢迎。

最好的达成途径是双方形成合作伙伴关系，通用汽车让渡部分品牌和渠道资产给中国汽车制造商并让其共享美国的技术与管理。通用汽车可以保全它在中国的立足点，中国汽车制造商可以通过使用通用汽车的低价格品牌或者本土品牌进入美国市场，经销商可以销售通用汽车和中国汽车。这种安排的细节和谈判将是艰难的，但是具有可行性。重要的是现在就要看中国汽车制造商能在这个人的一生只有一次的机会里获得什么。

在过去的3年里，我一直在谈论这种选择，私下里的讨论也很多。但现在是让公众注意这个选择并且像银甲骑士一样进入黑洞般的美国汽车行业的时候了。中国可以在一个非常挑剔的安排下拯救美国汽车工业，用一种新的形式，同时有效地达到汽车工业国际化的目标。这样一桩生意可以加强通用汽车在中国的地位，同时让中国汽车制造商应用通用汽车在中国市场领先的制造资源进入美国市场。如果通过合适的谈判和公关，这将会是对通用汽车和中国汽车制造商双赢的方案。难点在于细节，但是可以被克服。

公众的反应将是正面的，因为通用汽车将能在其固有的市场上和整个美国市场上证明自己的信心。让通用汽车的员工转移到丰田汽车和现代汽车将是美国人心中的痛，其实这种事情是可以被避免的。另一方面，一个来自中国的合作伙伴意味着得到中国投资的美国制造的复苏。

来自中国的合作伙伴能够通过这桩交易获利吗？如果这个来自中国的合作伙伴，在参与通用汽车的破产重组后，能将重点放在销售整合了通用汽车技术和中国设计的低成本汽车上，通用汽车就能侧重在较高端的品牌销售上。按照国际市场的容量来衡量，美国低价汽车市场非常巨大而且还在增长。中国汽车制造商可以在美国市场上销售大量的汽车。这将让通用汽车在较高端市场上开发先进节能的技术，从而致力于与日本和欧洲汽车制造商进行竞争的任务。这将让通用汽车有一个卓越的战略愿景，而不是像现在这样将高端车和便宜车混合在一起。这也将使通用汽车的品牌形象变得清晰，并能够进入中国这个世界低价和经济型汽车的领导市场。

这是一个很有战斗力的战略构思。在现代管理理论中，战略被严重地误解了。真正的战略是在布满蜿蜒河流和假想道路的密林里应用常识，而不是使用复杂的图表和令人难以理解的语言。中国需要的是诸葛亮式战略：在一个将军指挥下的明确的专注战略，而对手却拼命地把一群将军聚集在一起试图找到一条道路，可结果却总是互相倾轧！

汽车制造实习总结 篇4

随着XX年夏季的到来，我的大学三年时间即将结束，同时将近半年的实习也临近尾声了。时间过得很快，相比起别人四年甚至更久的大学生活，我的三年显得匆忙了点。顶岗实习是教学与生产实际相结合的重要实践性教学环节。这半年来的实习，让我真真正正感受到了理论与实践之间的距离，体会到了理论联系实践的真谛。通过实习，培养了我观察问题和解决实际问题的能力；培养了团结合作精神，提高了组织观念。在顶岗实习的过程中我明白了许多。首先明确顶岗实习的目的，在于通过理论与实际的结合、学校与社会的沟通，进一步提高学生的思想觉悟、业务水平，尤其是观察、分析和解决问题的实际工作能力以及待人接物与外界沟通的能力，以便把学生培养成为具有较强实践能力、良好职业道德、高技能、高素质的，能够主动适应社会主义现代化建设需要的高素质的复合型人才。“"顶岗实习、工学结合”是现代职业教育的一种学习模式，是把生产劳动和社会实践相结合的一种人才培养模式。其基本形式是学校与企事业用人单位合作培养学生，学生通过工学交替完成学业。生产实习是我们学院为培养高素质工程技术人才安排的一个重要实践性教学环节，是将学校教学与生产实际相结合，从而为毕业后走向工作岗位尽快成为业务骨干打下良好基础。通过生产实习，使我们了解和掌握了车间管理、生产技术和工艺过程；使用的主要工装设备；产品生产用技术资料；生产组织管理等内容。在这次生产实习过程中，不但对所学习的知识加深了了，更加重要的是更正了我们的劳动观点和提高了我们的独立工作能力等。

我所实习的奇瑞汽车股份有限公司是国有企业，位于安徽省芜湖市经济技术开发区长春路18号。奇瑞公司的核心理念是：奋斗目标：自主创新，世界一流，造福人类；经营方针：用户第一，品质至上，效益优先；管理办法：目标管理，规范流程，持续改进；行为准则：以人为本，诚信合作，勤俭节约。奇瑞员工品质是：钢铁般的意志，大海般的胸怀，冰山般的冷静，初恋般的激情。奇瑞汽车股份有限公司于1997年1月8日注册成立，现注册资本为36.8亿元。公司于1997年3月18日动工建设，1999年12月18日，第一辆奇瑞轿车下线；XX年7月1日奇瑞汽车股份有限公司独立，又叫951工程。以XX年3月26日第200万辆汽车下线为标志，奇瑞进入打造国际名牌的新时期。目前，奇瑞公司已具备年产90万辆整车、发动机和40万套变速箱的生产能力。奇瑞公司旗下现有奇瑞、瑞麒、威麟和开瑞四个子品牌，产品覆盖乘用车、商用车、微型车领域。目前，奇瑞已有16个系列数十款车型投放市场，并且实现了“研发一代、生产一代、储备一代”的良性循环，保证了技术和产品的不断升级换代。奇瑞以“安全、节能、环保”为产品发展目标，先后通过ISo9001、德国莱茵公司ISo/TS16949等国际质量体系认证。多年来，奇瑞产品深受全球消费者青睐，XX年实现全球销量682058辆，同比增长36.3%，连续10年蝉联中国自主品牌销量冠军，连续八年成为中国最大的乘用车出口企业。

我在奇瑞乘用车公司二涂工作。涂装车间处于焊装与总装中间。涂装是工程机械产品的表面制造工艺中的一个重要环节。防锈、防蚀涂装质量是产品全面质量的重要方面之一。产品外观质量不仅反映了产品防护、装饰性能,而且也是构成产品价值的重要因素。涂装工艺流程：前处理－粗密封－UBS－细密封－底打－中涂－中打－Bc-cc－修饰－喷蜡。涂装二厂的设备及设备安装由德国DURR公司总承包，该公司为世界上最好的涂装线设计制造和安装公司。前处理和电泳线机械化运输采用国际上最先进的RoDIP-3运输系统。中途和面漆采用DURR公司最先进的高压静电自动喷涂机。我们的任务就是把从焊装运来的车子的车身焊缝封起来，并涂上面漆。经过打磨和喷蜡之后运往总装装配零件。车间的管理理念是：每天进步一点点。口号是：干就干一流，争就争第一。实习感悟心得体会：通过这次实习，我发现了自己看问题的角度，思考问题的方式也逐渐开拓，这与实践密不可分，在实践过程中，我又一次感受充实，感受成长。下面是我实习过后的一点感悟：首先在实习过程中要有较强岗位意识。作为一名机电专业毕业生，毕业后走向社会，从事本专业人大多是从事一线工作，有劳动性的，基本上都要从基层做起，每一个岗位都有他特有的作用，干一行，爱一行，专一行，是一种岗位责任，是一种职业品质，用人单位很注重这种品质。这种岗位责任是一名员工走向成功的必经之路。要增强岗位责任，就必须顶岗深入到生产一线进行脚踏实地的工作，兢兢业业的去做，只有这样，才能磨练和增强我们的岗位责任感。其次在工作中要有良好的学习能力，要有一套学习知识的系统，遇到问题自己能通过相关途径自行解决能力。因为在工作中遇到问题各种各样，并不是每一种情况都能把握。在这个时候要想把工作做好一定要有良好的学习能力，通过不断的学习从而掌握相应技术，来解决工作中遇到的每一个问题。这样的学习能力，一方面来自向师傅们的学习，向工作经验丰富的人学习。另一方面就是自学的能力，在没有别人帮助的情况下自己也能通过努力，寻找相关途径来解决问题。然后要明白良好的人际关系是我们顺利工作的保障。在工作之中不只是同技术、同设备打交道，更重要的是同人的交往。所以一定要掌握好同事之间的交往原则和社交礼仪。这也是我们平时要注意的。我在这方面得益于在学校交了很多朋友，使我有一个比较和谐的人际关系，为顺利工作创造了良好的人际氛围。另外在工作之中自己也有很多不足的地方。例如：缺乏实践经验，缺乏对相关行业的标准掌握等。所在我常提醒自己一定不要怕苦怕累，在掌握扎实的理论知识的同时加强实践，做到理论联系实际。另一方面要不断的加强学习，学习新知识、新技术更好的为人民服务。最后要认真学习企业的科学管理技能。管理是一门科学，更是一门学问和艺术。科学的管理，能给企业插上腾飞的翅膀。我们选择学生顶岗实习的平台时，选择一个好的企业，特别是科学管理好的明星企业，对我们实习学生来讲，无形中就会增长他们的科学而严谨的管理意识。在这种环境下，企业员工综合素养有较大提升。企业一席话，证明管理出效益，管理出人才，管理促发展的硬道理。因此，我们的实习生，就是要在这样的明星企业去磨练，去锻炼，在实践中增长管理才干，增长做人的才干。

实习就这样结束了，我们也将正式走出学校，走进社会，这段实习生活是一个很好的锻炼机会，它让我真正的懂得了学校和社会的不同，为自己的未来奋斗，为将来打拼，这种感觉很好，虽然在这段期间有些不适应，也有过要放弃这份工作去找个轻松点的活，但我最后还是干到现在！我想我在未来的一段时间还会干下去，并干的更好。

中国汽车制造装备发展评析 篇5

发展汽车制造装备具有重大战略意义

我国汽车业占装备制造业产值和利润约半。国内外经验一再证明，汽车工业的发展既依赖于机床工业的技术进步，又带动了机床工业的发展。近十几年来，我国汽车工业已经成为机床消费主体，约消费了全社会40%的机床。同时，汽车工业投资的一半以上又用于购买机床，其中，进口机床金额约占80%。这是我国机床消费和进口高速增长的主要原因。

从历史角度观察，汽车产品的发展，必然伴随着制造装备的发展，反之亦然。比如，大约一个世纪以来，组合机床自动线以其高效率统治了汽车工业的生产。随着竞争加剧，汽车产品更新换代周期从几十年缩短到4年，组合机床自动线由于缺乏柔性而无法适应。20世纪80年代，美国汽车巨人福特与机床巨人INGERSOLL合作，研制了集高柔性与高效率于一身的高速加工中心，由它组成的柔性自动生产线的问世，加快了汽车产品的更新换代，提高了企业的效率和灵活性。这就是今天我们可以看到每年有几十种新车上市的原因之一。

一方面，汽车的水平和质量取决于装备水平；另一方面，一个国家汽车工业和一个汽车企业的国际竞争力又取决于装备的先进性和制造成本。正是近年大量先进数控设备的采用，使我国轿车装备整体上进入柔性化时代，才支撑着我国汽车工业的不断发展。

我国汽车制造装备市场巨大

我国将是世界汽车最大市场、最大生产国。按照发展总战略，2020年，我国汽车产量达到1400万辆～1800万辆，世界第一，并迈向世界汽车产业强国，其标志之一是，拥有先进制造技术和先进制造装备。

同时，各汽车企业，特别是零部件企业，为在激烈的市场竞争中求生存，必须不断改进制造技术与装备。可以断言，在我国实现工业化的长时期内，汽车工业将一直是机床消费的主体。

我国汽车制造装备两极分化、总体落后。形象地说是“现代武器与“三八”式步枪并存。”一方面，有采用世界最先进的敏捷柔性生产线的上海通用这样的示范工厂；另一方面，有的国营老企业，如，济南卡车公司数控机床比率只有1%（2002年调查）。

总体来说，合资轿车企业和部分民营企业（如，万象集团）汽车装备整体上进入柔性化时代，达到二十世纪九十年代水平。另外一部分汽车零部件制造企业仍然主要使用普通（非数控）机床生产，造成质量低下，只能够生产低端汽车零部件。

现代汽车制造装备的构成及进口热点

汽车制造装备分为整车制造装备和零部件制造装备两大类。

整车制造的“四大工艺装备”——整车装配流水线、车身焊接和装配生产线、喷涂生产线、冲压生产线。

（1）冲压生产线：据统计，在轿车的2000余件零件中，冲压件占40%以上。包括车身覆盖件、车身结构件和中小型冲压件。目前，我国轿车生产主要应用自动和半自动冲压生产线。下一代是柔性冲压自动线。冲压生产线是唯一的国产品占据主导地位的大类汽车装备。但是先进冲压技术装备我们与国外存在很大差距。

（2）轿车焊接装配线几乎全部依靠进口。

轿车车身自动焊装线，整车自动装配线是我国汽车装备最薄弱的环节之一。

目前，自动装配线向柔性和“零缺陷”装配线发展。柔性靠大量焊接和装配机器人实现。

（3）喷涂生产线：主要包括喷漆机器人、电泳、烘干、涂胶以及输送等设备。由于国内缺乏将工艺系统、物流系统、信息系统集成为流水生产线的技术，也基本依赖进口。

零部件制造装备：

（1）金属切削机床生产线。

制造轿车零部件的金属切削机床生产线，金额的约70-80%依赖进口。但近年随着国际著名机床厂商将生产转移至我国，以及国内机床企业并购国际著名机床厂商，进口比率正在下降。制造卡车零部件的金属切削机床生产线则以国产品为主。

这里分析几种热点金属切削机床：

1．柔性生产线——FTL。由高速加工中心组成。主要用于发动机制造。从20世纪末至今，据不完全统计，已经有约100条在我国安装或将安装，单价约2000万美元。其中进口占约90%。主要来自德国、日本、意大利、美国。

2．双主轴双刀塔多轴数控车铣中心/柔性制造单元。带有C、Y轴和动力刀头。配备自动上下料装置（含机械手），并在与物料存储与传送及其自动控制集成的条件下，构成柔性制造单元（FMC）。由于这类设备满足轴类汽车零件“一次装夹完全加工——one on down”需要，近年已经有数百台至千台投产，其中进口约占90%。主要来自日本、韩国、台湾等。

还要特别指出，现代汽车零部件越来越采用以车代磨工艺，要求数控车床能够进行强力车削。

3．各种数控磨床和专用数控磨床。如：高效、高精无心磨床，配有自动上下料装置（含机械手），组成磨削单元；高效、高精曲轴和凸轮轴数控磨床，十字轴专用数控磨床等，几乎全部依靠进口。主要来自德国、意大利、瑞士、日本。

4．模具加工5轴高速床身式/龙门式铣床（加工中心）。这类机床主要特点是速度高、刚性好。其中龙门式加工中心为扩大工艺性能，还具有5面功能，配备有换头机构，以便满足铣、镗、钻工艺对主轴转速不同的要求。全部依靠进口，已经有超过数百台投产。主要来自德国、瑞士、日本、意大利。

（2）精密锻造：接近净成形加工。轿车重要零件毛坯一直应用锻件。精锻机国内差距巨大，依赖进口。

1．热精锻生产线或制造单元：德国BLM公司热精锻齿轮精度已达DIN6级，节约材料20%～30%，机械性能提高15%～30%。

2．冷精锻（冷挤压）生产线或制造单元：美国每年生产冷挤压件100万件以上，80%为汽车零件。

3．温精锻生产线或制造单元：工艺特点是材料加热至700℃～1000℃进行锻造，兼有热锻和冷锻优点。美国温锻件约占精锻件50%。

4．模锻机/制造单元：汽车零部件锻造毛坯皆属模锻件。其中的模具和上下料装置等为国内薄弱环节。

5．粉末冶金烧结锻造设备。国外粉末冶金烧结锻造技术有较大发展，粉末锻造连杆重量精度可达1%。

6．内高压成形技术。是制造空心轻体构件的高新技术。内高压成形件质量轻、强度高、零件数量少、焊缝少，在欧美发展很快。

7．旋压成形技术装备。旋压成形具有加工精度高、可生产变截面等强度车轮轮辋和轮辐等优点。

（3）铸造生产线：

大吨位压铸机/制造单元（铝合金铸件）依靠进口。其中压铸模具国内差距巨大。

精密铸造生产线（铸铁件）依靠进口。其中，自动锁芯生产线（key core system）主要采用西班牙loramendi公司产品。

（4）激光加工设备。包括激光切割设备、激光焊接设备。激光拼焊板冲压成形技术是国际上大力发展的一种先进技术。将不同材质不等厚度钢板激光拼焊成毛坯，然后整体冲压成形。可减轻零件重量、提高整车匹配质量、降低材耗、提高生产率。目前激光拼焊板冲压成形设备同样依赖进口。

此外，轿车车体三维数控激光切割是最近发展的柔性制造技术，代替传统的手工切割＋冲裁模制造方式。使生产准备周期从2.5个月缩短至5天。

（5）数控刀具系统。制造轿车零部件的数控刀具系统，主要依靠进口。现代轿车零部件和模具加工已经高速化。对刀具提出很高要求。采用整体硬质合金刀具、硬质合金涂层刀具（包括化学涂层CVD、物理涂层PVD），陶瓷刀具，CBN刀具，聚晶金刚石（PCD）刀具，烧结压层刀具等。

同时，对高速切削刀具的监测工具、刀具系统的连接工具、高速回转的刀具系统动平衡技术设备等也提出很高要求。

需要指出，现代轿车零部件加工生产线，采用“智能刀具（Smart Tools）”——为特定零件加工设计的一系列专用高效刀具。同时，国际著名数控刀具供应商，还同时提供高速切削套装软件包、刀具使用（更换、重磨）服务等“整体解决方案”。

我国汽车制造装备国产化路漫漫

20世纪80年代，我国汽车工业重点转入生产轿车，国内机床工业很不适应。轿车装备国产化率长期来只有20%。但是仍然有一些亮点，比如汽车冲压生产线、数控齿轮加工机床等国产品都占有较高的份额，大连和沈阳机床集团近年也为汽车企业提供由高速加工中心组成的柔性生产线，目前已有几千台国产数控机床在汽车企业使用。

但是总体来说，我国机床产品与世界先进水平还有不小差距：

（1）自主创新差距：笔者去年访问了欧、日五国20家以提供汽车装备为主的著名机床制造商。发现在现代发动机制造技术、高速加工中心、由高级复合化机床组成的制造单元等高端机床方面，我们与国外技术发展差距拉大了。重要原因是，我们基本没有制造技术自主创新体系，同时，制造技术研发的人力、财力投入，差距仍然很大。

同时，现代汽车装备特别强调《解决方案》。目前，国际一流机床企业的销售行为，已经完成了从卖设备到提供“解决方案-SOLUTION”的革命。这要求应用工程师是复合性技能型高级“灰领人才”。这是我们与国际间新产生的也是更加严重的差距。

（2）机床性能差距：主要数控机床无法满足现代轿车对精度、精度保持性、可靠性、寿命的需要。如，国际上加工精度从1950年～2000年提高了50倍，国内加工中心精度与国际先进水平差距大体为15年；

丰田汽车制造公司案例分析 篇6

1、座椅问题的背景：

案例讲述了20世纪80年代，丰田汽车公司在美国创建了丰田汽车制造公司（美国）（TMM）。TMM采用了丰田生产系统（TPS），坚持准时生产（JIT）和自动化缺陷控制两项原则，实现了高效率和高质量的汽车生产装配。但到了1992年，佳美出了新款车型，座椅样式由原来的5种样式增加到10种，出口到日本和中东的款式更是增加了18种不同的座椅样式。座椅样式的剧增，导致了座椅组和汽车不相匹配等各种座椅的问题，使产出率降低到不足85%，10个百分点的下降意味着每个班次少生产45辆汽车。装配部负责人弗里森需要尽快了解并解决座椅问题，并且完善座椅问题修复的系统，使产出率重新提高。

2、座椅问题的归纳：

从案例中，我们可以归纳出座椅问题主要有以下几个：

（1）KFS有时会送来错误的座椅配件，这些座椅配件与任何一辆待返工的汽车都不匹配。（严重问题，影响产量）

（2）从某个侧面角度上螺栓时，偶尔会出现串线问题，但团队领导应当可以使用螺纹工具在30秒内在线解决该问题。（容易解决）

（3）有人偶尔因使用手工工具损坏座椅外罩，但他们回忆不起来最近发生的同样情况。（很少出现）

（4）后座垫子的后面有个突出的钩子，钩子有时会绷断。但钩子的损坏频率已从每班次7次降低到每班次1次。（频率较低）

3、根据以上问题，弗里森需要建立问题恢复系统：

当前TMM对座椅问题的处理有标准化的响应措施：

（1）团队成员在安装有缺陷的座椅前，拉一下安灯线将问题报告给团队领导。

（2）团队领导再拉一下安灯线表示收到信息，给相应汽车加上标签以提醒QC检查人员注意座椅问题。

（3）装配有缺陷的座椅的汽车在下线时被送到1号诊断区，检查出现的问题可否在那里得到解决。如果要更换座椅，那么汽车将转移到溢出停车区，在那里将订购替换座椅，等待KFS的特殊交付。有缺陷的座椅将被退回至KFS。

该措施能够解决每一台有缺陷座椅的汽车，且无需关闭整条生产线，因此该流程并没有问题。但措施仅是头痛医头的做法，不能根本性降低座椅的缺陷率，导致产量下降和过多的汽车进入溢出停车区进行离线操作。

因此，建议继续保留上述响应流程的同时，增加以下几项措施：

首先，要解决的问题是，KFS的配送准确率。与KFS磋商，建立奖惩措施。有效防止KFS配送不匹配的座椅配件（如一个月出现一次配送问题，KFS应赔偿5万美元影响产量费，如三个月内未出现一次配送问题，可奖励KFS公司1万美元）。根据双方认同的奖惩措施，大幅提高配送的准确率。

接着，是提高再订购的响应频率。目前KFS对于再订购是以一天两次的特别更换交付作为响应，建TMM应要求KFS更加灵活，根据当天的再订购数量来确定特别更换交付的频次，如果再订购数量较多，则以一天三次或者四次的频率来响应，以提高座椅问题维修效率和产量。

然后，需要解决后座钩子问题。因为改变制造钩子的相关工具将让KFS花费5万美元左右，虽然钩子损坏频率已降低到每班次1次，但是为了提高工作效率和产量，建议由TMM提供费用给KFS改进钩子工艺，从而大幅降低钩子的损坏率。

最后，是减少座椅装配过程中的失误率，提高团队协助效率。建立惩罚措施，如发现在装配过程中，损坏座椅的，进行相应惩罚，以降低失误率。对于串线问题，小组领导和团队成员应共同监督团队领导迅速在装配线上解决问题，避免问题的堆积。

汽车制造厂 篇7

本次论坛由中国汽车制造装备创新联盟 (下称联盟) 主办。联盟副秘书长同时也是中国汽车工程学会副秘书长韩镭先生主持论坛。被邀出席论坛的领导、专家有:工信部装备司重大技术装备处副处长张荣瀚, 机械科学研究总院副院长、04重大专项总体组副组长王德成, 机械科学研究总院前副院长、智能制造装备发展专项专家屈贤明, 机械科学研究总院系统所副所长、智能制造装备发展专项专家叶猛;联盟秘书处的有联盟秘书长、机械科学研究总院副总师王金友, 联盟专家委员会副主任、机械科学研究总院顾问陈长年, 联盟管理办公室主任、中国汽车工程学会装备部副部长蔡云生, 联盟项目办公室主任、机械科学研究总院孙大宇博士。会议还邀请了一汽集团、东风汽车、长城汽车、吉利汽车、江麓容大、沈阳机床、机科发展、苏州电加工、青岛青锻、济南铸锻、湖南大学、吉林大学、大连理工大等几十家单位参会。可谓政府支持, 产学研用一体化合作。

提升制造技术与装备创新能力, 助推汽车产业发展

主持人韩镭副秘书长在开场白中说到, 中国汽车这几年的发展对促进中国经济发展、人民生活质量提升方面做出贡献的同时, 自主品牌汽车发展也面临着很大压力和很多困难, 在竞争力上与外来品牌还存在很大差距, 这就需要在生产设备、汽车零部件制造、企业管理等方面快速提高水平。之所以建立这个联盟, 目的就是使汽车生产的基础——汽车装备与汽车行业建立起共同促进、共同发展的联盟, 一起完成中国汽车发展中遇到的急需解决的瓶颈问题。2012年国家04重大专项有62个, 其中19个专项都是汽车制造方面的, 占了较大比重。被邀参会的代表不少都是04专项的承担单位和智能制造方面的专家, 今天齐聚一堂探讨、交流, 共同探讨如何进一步提升中国汽车制造技术与装备的创新能力。

中国汽车制造装备创新联盟秘书长、机械科学研究总院副总师王金友致辞中讲到, 联盟成立五年来, 在工信部、04专家组的指导下以及机械科学研究总院、汽车工程学会的大力支持下, 对汽车装备进行认真梳理, 四大工艺方面、铝镁合金及新型复合材料及新工艺等方面有计划、有重点地组织了一些产学研用相结合的工作, 并获得了国家近4亿元的资金支持, 这也是有史以来对汽车装备方面最大规模的支持。使汽车装备方面的发展在近几年跃上了一个新的台阶, 联盟在这几年的努力工作中也逐渐成为汽车制造企业与汽车装备企业交流、互助的平台。中国汽车市场近几年快速发展, 也对汽车装备方面提出了更高的要求。随着国内市场的逐渐成熟饱和, 向海外延伸市场也将成为必然趋势, 中国汽车装备方面也需要配套跟上步伐。纵观汽车发达国家, 其使用的设备也多是本国配套, 但中国情况不尽相同, 在关键工序多使用的是进口设备。这就在成本以及其他方面度都受制于人, 这是汽车行业面临的共同问题, 也是联盟要解决的重要工作。国家层面也意识到这方面的重要性, 所以从2007年开始设置04专项, 即“高档数控机床与基础制造装备”国家科技重大专项, 主要瞄准航空航天、船舶、汽车和发电设备四大行业, 汽车作为四大支持行业之一, 急需开发一批适用于汽车领域的关键高精密数控机床与基础装备。近年在研发方面已取得了较大进展, 但在这些设备的产业化方面还需加快脚步、推进发展进程。目前, 国家又推出了智能制造装备发展专项, 也是为推进装备制造产业化的规模, 这对于国内的装备制造企业也是一个非常好的机会。通过这些申报项目的一一实现, 在各方面的共同努力下, 将中国汽车装备制造在现有的水平上推向一个更高的台阶, 也为中国汽车产业的发展壮大做出应有的贡献。

机械科学研究总院副院长王德成作为04重大专项总体组副组长对04专项背景做了详细介绍, 肯定了联盟这几年为推动汽车制造装备发展所起到的积极推进作用和显著成绩。他在向与会代表介绍世界先进各国优秀装备企业在汽车制造装备方面的先进经验和成果的同时, 也给中国装备制造企业发展方向进行了具体的指导。同时希望中国汽车制造企业也能更多地应用既有足够刚度又轻量化的新型材料, 积极迎合汽车轻量化发展的趋势。当然, 这就需要装备制造企业能供应上符合这些新型材料、新工艺加工相配套的制造装备。希望各个企业申报的项目具有很好的适应性和应用性, 能够解决市场急需, 解决瓶颈问题的制约。

智能化是汽车装备未来发展方向

工信部装备工业司重大技术装备处副处长张荣瀚、机械科学研究总院前副院长屈贤明、机械科学研究总院系统所副所长叶猛是本次论坛特意邀请的智能制造装备发展专项政府指导部门领导及专项专家组专家。为贯彻落实《国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》和《国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》, 加快智能制造装备的创新发展和产业化, 推动制造业转型升级, 国家发展改革委、财政部、工业和信息化部于2011年组织了智能制造装备发展专项, 支持了汽车自动化焊接、煤炭综采设备、机场行李分拣等重大智能成套装备的研发及示范应用, 取得了较好效果。《智能制造装备发展专项2012年实施指南》对流程制造领域大型控制系统、工业机器人、汽车与机械加工安全试验系统、机械加工数字化车间、智能焊接车间、高效智能压铸岛、柔性自动化装配生产线、高品质钢特厚大型板坯连铸生产线等八个方面做了具体规范要求。其中偏重于工业机器人、柔性自动化装配生产线两大方面的支持, 这都是与汽车行业紧密相关的专项。

屈院长明确指出智能化是汽车装备未来发展方向。叶所长对智能制造装备发展专项的申报也进行了各方面的具体要求和指导。智能装备产业规划未来布局的发展重点主要在四个方面:一是要研发和突破智能的关键技术;二是要突破智能装备的一些核心部件, 包括传感器、控制系统、智能仪器仪表、工业或专业机器人、精密传动装置等, 这些在汽车制造的四大工艺上都有应用;三是突破一些智能化成套装备;四是推进智能技术、数控系统以及成套装备等非制造领域当中的一些应用, 比如电力、环保、国防军工等方面。

专项与应用

一汽集团、东风汽车、长城汽车、伟孚特轻量化公司、青岛青锻等企业都带来了各自的项目意向, 拿到会上与专家组专家就其具体落实及应用进行了热烈的讨论, 从中也获得了较详细的指导。

一汽集团规划部侯若明主任就国产制造装备在整车厂应用情况做了详细介绍。近年来, 一汽集团积极参与04重大专项的重点项目, 在诸如内高压成形装备、3500压铸设备等专项中承担了重要工作, 一汽集团已成为国产汽车制造装备的应用基地。在肯定了国产制造装备近年来在整车厂应用水平不断提高的成果之后, 侯主任也指出了国产制造装备在整车厂应用中存在的一些问题, 诸如装备可靠性较低、国内厂家的售后服务有待提高等。一汽集团应用国产装备所遇到的问题, 代表了装备用户的要求, 为装备厂商提高产品、服务水平提供了有益的建议。

深圳中星汽车制造有限公司 篇8

【背景资料】深圳中星汽车制造公司是一家集科研、生产、制造、销售与一体的高新技术企业。三十年的激荡岁月坚持一个目标：保护地球、珍爱自然。秉承：节能、环保、创新原则，使绿色科技成为生产主流领域。即：新能源、新材料、新工艺、新交通…在电动车发展过程中，公司采用各类电池先后进行了十三代电动汽车开发以及核心部件的研发。1990年和1992年两次出席世界电动车大会（用最早发明的直流发电机、固定存储器和具有循环充电机相结合的原理，创造出中国第一台电动车）经过长期探索研究和孜孜以求的创新精神，成功开发了高效永磁电机和纳米碳纤素高能电池。完整的技术工艺，超大容量及性能的储能电池，成为了国际领先的高科技产品。电动汽车为系统化工程。只有符合传统汽油车性能指标，才是一个完整的技术。因此，中星在不改变传统汽油车的结构原理、安全、性能指标等前提下设计成为了纯电动汽车，完全保持了原来汽油车的性能和安全。提高了加速能力，同时起到了无污染、无噪声的环境保护作用。这是伟大的创举、中国人你的骄傲。同时为加快低碳经济结构转型带来的无限转机。“中星电动汽车”走过了三十年成长发展之路，积累了丰富和成熟的技术经验，在第二、三，第二十五国际电动汽车展及国内主要展览会、高交会上，“中星电动汽车”总能以它独特的技术在公开亮相后所带来的热烈反响。“中星电动汽车”保持和传承了大师们的传统汽车设计理念；让原有完美的车型与性能、速度与安全保障，完整地结合在了一起。中星电动汽车正是在此基础上使汽油车转化为纯电动汽车------真正实现了“新能源”替代。“中星汽车”为4+1制作模式，即：电池、电机、控制器、充电站，加整车及完整的系统设计。二十年前，由于多项技术在国际、国内研究发明，奠定了电动汽车技术路线替代传统汽油车，达到保护环境、节约能源的需求。

为了延用现代成熟汽车技术及完整性结构、性能指标、有挡或无级变速等原有的操作模式，加快经济转型与汽车转型之速度！公司投入了时间、精力和大量资金，研究开发新材料（CNT）纳米碳纤素电池；其，体积小、重量轻、容量大；具有快速充放电功能且安全性高等优点；真正做到了应用于各类传统汽油车，实现“新能源”替代的原各项指标。

汽车制造厂 篇9

2007年，丰田汽车的产销量达到935万辆，终于超过通用汽车成为最大的汽车制造商，丰田第一次成为世界最大的汽车制造商,在汽车行业内,打破了77年的记录超过了通用汽车。

丰田汽车公司简介

丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司。1918年1月，丰田开山长老丰田佐吉在东京创办丰田东京自动纺织社。1926年11月，丰田佐吉在东京创办丰田东京自动纺织公司。1933年9月，丰田佐吉在东京自动纺织公司内设置汽车工业部。1935年8月，第一辆GI型号卜车研制成功，同年10年确立公司的基本信条。1936年4月，开始生产AA型轿车，同年5月，KARIYA装配工厂开始运转，同年6 月，设立SHBAURA实验室。1937年8月，丰田汽车公司成立。1947年其产量超过了100，000辆，1950年4月，丰田汽车销售公司成立。1957年2月，丰田汽车销售公司曼谷总部成立，同年8月，第一辆标有“日本制造”的轿车出口美国。现在几乎一半的丰田汽车在美国生产和销售，其生产的花冠轿车享誉全球，创单一品牌最高销售纪录。70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到期1976年仅四年时间，该公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。

2007年10月31日，万圣节（亦即西方的“鬼节”）前夕，丰田迎来了进入美国市场的 50周年纪念日。丰田美国的金婚回忆1957年丰田在加州成立美国销售公司时，通用汽车正红极一时。当时的GM不单是一家汽车企业，更是美国文化的最佳诠释。

其一进入美国市场就碰了钉子——到1958年底，该公司才售出287辆Toyopet 和1辆陆地巡洋舰。惨重打击差点就此把丰田送回老家，但是以隐忍精神见长的日本汽车狂人们并未气馁，他们将一肚子改进理念带回国，花了7年时间仔细研究美国消费者需求和美国路况，并于1965年推出了新车Corona并卖出 3.2万辆 Corona，由此树立了一定知名度。

1968年，丰田推出卡罗拉，该车一直热卖至今。当时丰田还排在德国大众之后，是美国的第二大进口车品牌。直到1975年下半年，丰田超过大众成为美国最畅销进口车品牌。1989年，丰田创立豪华高端品牌雷克萨斯，雷克萨斯LS400 和ES250初次登场亮相。此次，丰田巧妙地通过一次召回事件确立了品牌形象，雷克萨斯成为美国最畅销的豪华系列车型。

时至今日，丰田已经超过通用成为全球第一大汽车制造商，在美国占到 16.1%的市场份额，仅次于通用的25.1%（2007 年10 月份数据）。今天，丰田全球35%的销量和43% 的运营利润来自于北美市场。

早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。新商标是将三个外形近似的椭圆环巧妙地组合在一起，标志中的大椭圆代表地球，每个椭圆都是以两点为圆心绘制的曲线组成，它象征用户的心与汽车厂家的心是连在一起的，具有相互信赖感。中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。

在中国，丰田与一汽集团合作，在天津、成都、长春建立了4个整车生产工厂2个发动机生产工厂，至今已经推出了8款深受中国用户喜爱的车型；与广汽集团合作项目的车及发动机工厂也已经建成，且于2006年5月推出国产CAMRY凯美瑞；此外，LEXUS雷克萨斯在中国的进口车事业也在顺利开展，目前已经建成了12家特许经销店。丰田已在中国5个省、市设立了17家合资、独资公司，有近2万名中国员工。

丰田生产方式是丰田汽车公司积累多年经验而形成的思想体系，目的在于降低成本，生产高质量的产品。透视丰田生产方式，会发现三位杰出的人物：丰田佐吉、其子丰田喜一郎和一名生产工程师大野耐一。

丰田汽车集团的创始人丰田佐吉是自动纺织机的发明者。1902年，他发明了一种纺织机：无论是经线还是纬线，只要有一根断线，织机就会自动停下来。他的发明打开了自动纺 1 织业的大门，使得一名操作者可以同时看管几十台纺织机。而正是这种“一旦发生次品，机器立即停止运转，以确保百分之百的品质”的思考方式，形成了今天丰田的生产思想的根基。

1937年，汽车部宣告从丰田自动织机制作所独立出来，作为一家拥有1200万日元资本金的新公司，“丰田自动车工业株式会社”从此踏上了自己崭新的历程。1947年1月，第一辆小型轿车的样车终于试制成功。1949年，丰田的事业终于驶上了稳定发展的轨道。

喜一郎的办法是，在装配生产线的各工序，只在必要的时候，提供必要数量的必要零件。因此，每一道工序只是在下一道工序需要的时候，才生产所需种类和数量的零部件。生产和输送在整条生产线上，同时协调进行，在每一工序中和不同工序间都是如此。除此之外，丰田于1954年在管理方面引进了一系列的全新生产方式，并在其后的发展过程中将其逐步演变成今天众所周知的“看板方式”。

在将丰田生产方式化为完整框架的过程中，大野耐一是最大的功臣。但当他1956年访问美国时，他才得到了关于准时生产的全新观念。大野到美国是为了参观汽车厂，但他在美国的最大发现却是超级市场。

经过一代代的改进，丰田生产方式基本上有效地消除了企业在人力、设备和材料使用中的浪费。管理者和雇员不但学会了对生产中的每一个工序的动作、每一件物品的堆放，还会对人员、材料或设备的等待时间的必要性进行精确的计算，从而消除了这些和其它一些方面的浪费。

1895年，丰田喜一郎出生于日本，毕业于东京帝国大学工学部机械专业。1929年底，丰田喜一郎亲自考察了欧美的汽车工业。1933年，在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部。1934年，丰田喜一郎决定创立汽车生产厂。1937年成立了“丰田汽车工业株式会社”，地址在爱知县举田盯，初始资金1200万日元，员工300多人。

1936年底至1937年初，丰田制造的卡车因质量差销售一直不景气。日本发动了侵华战争后，陆军大批采购卡车，丰田公司的所有库存车一售而空，丰田公司赚了大钱。

丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、建筑机械及建筑业等。

目前丰田已经在全球26个国家建立了52个生产基地，并且依靠以北美为核心，中国、印度、巴西、俄罗斯为重点的全球战略布局，一举在2007年成为世界最大的也是最赚钱的汽车企业。

丰田公司有三大精髓。首先是众所周知的“以人为本”，第二个就是“质量第一”，最后一个是“节约”。

按照日本丰田的安全管理规则，车行道和人行道是严格分开的。尤其这是汽车制造厂，随时都会有汽车来往，为了保证人身安全，行人禁止走车行线，这在丰田已成为人们的一种自觉行为，即便是休息日没有汽车往来时，他们也自觉走在步行道上。据说丰田许多老职工由于几十年“循规蹈矩”，在偌大一个工厂里闭着眼睛都不会走错地方。

丰田的精益思想是其在北美市场制胜的最大法宝。精益思想实际是从丰田生产方式（TPS）中研发出来的，是创始人大野耐一在美国超市的思想启发下产生的一种没有浪费的流程假设。精益的10条准则可概括为：消除浪费；使库存最小化；加速流动；由顾客需求拉动生产；满足顾客需要；把事情一次性做好；授权给工人；使设计适应快速的变化；与供应商结成伙伴；创造持续改进的文化。

丰田的品质圈活动(QC Circle)即企业鼓励工人利用下班时间聚集起来，就生产过程中遇到的质量管理、生产效率等问题进行交流探讨，寻找解决办法。

丰田注重人的因素的成果十分显著。据悉在上世纪 90年代，丰田员工的离职率几乎为零。丰田创造持续改进的文化体现在对员工和供应商的关系方面。丰田对员工进行持续的培 2 训，尤其花大力气对中层领导进行提升，并对基层员工长期灌输精益思想和团体工作及责任意识。

大野耐一是是丰田生产方式的创建者与倡导者，被日本人称为：“日本复活之父”、“生产管理的教父”、“穿着工装的圣贤”。大野耐一其实生于中国大连。1932年毕业于名古屋高等工业学校（现名古屋工业大学）机械科后，旋即进入丰田纺织工业株式会社。1942年丰田纺织解散，大野耐一第二年转到丰田自动车工业株式会社，为丰田创始人丰田佑吉之子、丰田汽车创始人丰田喜一郎效力。

丰田生产方式的两大原则是准时化和自働化。首先是生产线的整流化：大野耐一学习福特的流水线工作方式，将“以设备为中心进行加工“的生产方式改变为“根据产品的加工工艺来摆放设备”，形成专线生产，并计算出每个产品的节拍时间。所谓节拍时间，即如生产A产品，一天需要480个，一天的劳动时间是480分钟，那么就可以计算出，生产一个A产品的节拍时间是1分钟。有了这个节拍时间概念，生产线只要按节拍时间持续流动生产即可。节拍时间是TPS中最重要的概念。

其次是拉动式生产。TPS之前的生产方式是生产计划部门把计划发给各个工序。由于各个工序发生故障时间不同，导致有的工序生产的部件多，有的生产的部件少，不仅导致生产线运转不流畅，而且循环往复地造成库存。为了解决这些问题，大野耐一从美国超市的取货受到了启发——他开始产生了一种没有浪费的流程假设。基于这种假设，大野耐一创造了后工序到前工序取件的流程，从而使推动式生产变成了拉动式生产。最后一道工序每拉动一下，这条生产绳就紧一紧，带动上一道工序的运转，从而消除了库存。

以前的织布机在织造过程中，如果一根经线断了，或者是纬线用完了，必须靠人巡回检查发现停车处理，不然就会出现大量的不合格品。1901年，丰田佐吉开始研制自动跳闸的织布机。耗费了整整25年的光阴，终于在1926年研制成功了具有类似人的“智能”的自动织机。大野耐一受丰田佐吉的启发，想到了把传感器装到机械上。然而虽然传感器装上了，却不知道哪里的机械停了，这下组长可忙坏了，来回在生产线中奔跑。这时，大野耐一又想出了一个办法，装了一个灯光显示板——指示灯，这个指示灯与各个机床相连接，放在一个地方，哪里发出异常可以马上知道，大大地提高了组长及修理科的工作效果，有效地保证了生产正常进行。

大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问。他反复地就一个问题，问“为什么”，直到回答令他满意，被他问到的人也心里明白为止——这就是后来著名的“五个为什么”。

在丰田生产方式中，很重视现场数据的收集，但最重视的还是事实。如果发生了问题，找出的原因不充分的话，解决的对策也就没有什么意义。丰田在处理这种情况时，一般都是把5W1H（译注：5W指what when、where、who、why/H指How）中的“5W”全部转换到“为什么”，反复问为什么为什么。多次探究之后，就会开始思考“怎么做好”，此时便接近了问题内部的真正原因。

如果有五个螺栓，应该完全拧上，但是作业人员贪图省事就只拧上四个，或者虽然拧了五个，却都没拧紧，这种应该做的事情没有全部做就叫做怠工。

昭和四十六年（1971），丰田的口号是“减少浪费，提高能率”。丰田生产方式的目标是彻底排除浪费。一般说来，在所有作业现场最常见到的就是过快地推进工作。本来是工间休息时间，但是却做完了其后的工作，所以工间休息也就消失了，如果重复这样的情况，在其后的生产线运行过程中，就会持续出现库存，搬运这些库存物品，一定要安排重新放置的“工作”，那么浪费也就越来越难以被重视。这种现象在丰田生产方式中叫“生产过剩的浪费”，他们认为这是在各种浪费中，最不该出现的。所谓待工的浪费现象，就是指机器在自 3 动化运行时，人只是站在机器的旁边，毫无实际作用，即使人想工作，但是机器都可以代劳，自己反而无法插手。

而在经济低成长期，过多生产就是罪恶。彻底消除浪费，是丰田的生产方式之一，也是它收益的源泉。丰田的终极目的是通过降低成本获得收益。丰田生产方式中所说的成本不止是制造原价，还包含销售费用、一般管理费和资本费。丰田生产方式的目标是彻底地排除浪费以降低原价，并且提高生产性。

而及时生产，就是在必要的时间生产必要数量的必要物品供给各个工序。及时生产这个词，是由第一代社长丰田喜一郎君想出来的。丰田要求每一个作业人员都能控制生产线的停止与开始，要是认为哪儿稍微不妥当，就立刻停止生产线。

自动化的理念不仅仅是指机械设备自动化，还包含了组装线上人员的作业。人、机器或生产线，一旦发生异常就马上停止操作的系统，这就是丰田在总体上所命名的生产方式：“自动化”。所谓的人性化自动是在发生异常的情况下，自己进行判断并停止机器的运转。

为了形成视觉管理的方法，在丰田的各个现场，正具体地实施着如下做法。

①规定产品、零件的放置场所，仔细认真地在布告栏上记入所在地。由此，就能很快地知道是库存管理、制作的顺序、进展状况或是搬运作业等哪一方面出现了异常。

②生产线停止指示板（指示灯）的设置——能够明了生产线的工作状况、设备出问题的地方、对策状况等等。

③将布告栏悬挂在生产线的上方——可以清楚现在正制作什么、下一个制作工作的准备是否完成、这条生产线的负荷状况是多还是少、是否需要加班等等。

④布告栏的提示——可以看清楚生产周期、工作的次序、标准待工等等。

布告栏是作业的指示信息，这是布告栏的第一个功能。也就是说，它是自动出示“什么时候，用什么方法，生产什么、怎么搬运比较好”等信息的自动指示装置。

所谓的管理，就是在顺利的情况下不用看管，一旦有什么异常，则尽快地察知并采取措施。前面所说的视觉管理，目的就是以异常状况作为中心进行管理，这种丰田的生产方式被称作“异常管理”。

检查员所做的是工序外的工作，原本不产生附加价值。返工本来是不该出现的。工序外的检查和返工人员越增加，工序的附加值比例越低，产品的成本也就越上升。检查员的工作目的不是找出不合格产品，而是如何把不合格产品的数量变为零。他的价值也要由此来评价。

大野耐一在丰田工作了一辈子，在屡经挫折和失败之后，创造了一套完整的、超常规的、具有革命性的全新生产方式——丰田生产方式（TPS）。他于1990年去世。

1990年，麻省理工学院教授詹姆斯·沃麦克写的《改变世界的机器》，是全球第一本由西方人深入探讨丰田汽车管理模式的书籍，是1985年美国麻省理工学院筹资500万美元的研究项目，是美国人第一次把丰田生产方式定名为Lean Production，即精益生产方式。

在丰田眼里，没有消极的员工。只要方法正确，员工都能焕发活力。丰田做的事很简单，就是真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智慧，才是浪费。

美国的核心思想是20%的员工是优秀的，是社会的精英。日本是反二八理论的。丰田认为：至少80%员工都是优秀的，10%是最优秀的，10%是笨的。但即使那10%的笨，原因也是在领导身上。

《哈佛商业评论》如此评论：丰田最可怕的是一种原则的力量，一种追求极致的思维，而不是生产工具与方法而已。日本经济新闻也说：丰田有着向极致企业挑战的改革基因。显然，丰田生产方式的这种极致原则是受益于日本民族的国民性。

在丰田现场，你可以体会到精益主义；在日本商场，你可以体会到精美主义，随处可见 4 绚丽迷人的包装。日本的传统文化有其精致细腻的美学价值。

这种极致，曾经让这次随《中外管理》出访日本的北大国际MBA学院美方院长杨壮极度迷惑：为什么日本女人能那么虔诚、认真地一遍一遍地跪擦地板？

日本是弹丸之地，几乎不产原材料，工业原料的95%仰赖进口；又多天灾，地震、飓风、海啸；人口稠密，食物缺乏，实在可称为赤贫国家。这使日本人骨髓里深刻地蕴涵着危机意识与悲剧情结。因此，他们大到能同仇敌忾、发愤图强，小到能体察微细、节约成性。

北京中产连主任丁汝峰指着沙盘演习期间代表团吃过的盒饭说：“看，这些盒饭捆得如此井井有条，不泄一点汤汁。

迈克尔·波特在《国家竞争优势》中传递了这样一个关键信息：一个公司的许多竞争优势不是由公司内部决定的，而是来源于公司之外，即来源于公司所在的地域和产业集群。丰田公司之所以能取得众多成就，不仅得益于精益生产，还得益于丰田汽车产业集群。

丰田创业史

1896年美国的社里埃兄弟制造并出售13辆以汽油为燃料的四轮汽车，汽车很快就成了时尚的宠儿。1908年，美国就有了485家汽车制造商。1914年，福特汽车公司已经实现了汽车的流水线生产。1928年通用公司雪佛兰汽车的年产量就达到了120万辆。然而，1986年丰田公司的创始人丰田佐吉刚刚发明了“丰田式木制织机”。1930年。丰田佐吉儿子丰田喜一郎刚刚开始汽车发动机的研究开发，1933年9月，才在丰田自动织机制作所设立汽车部。1936年9月，丰田AA型（Toyota Moder AA）轿车才初次问世.1937年,也就是丰田汽车工业公司成立的那一年,丰田公司的汽车产量只有4000辆。丰田佐吉是丰田公司的奠基者.1887年，日本正处在明治时代的中期。当时，日本的纺织技术还相当落后，只是各家各户的农妇使用中国纺织之祖黄道婆发明的木制手工织机织一些条格布。

“当时，纺织业不象现在这样发达，不过是各家各户婆婆们在家里织一引起手工条格布。在我们那个全是农民的村子里，家家户户都有一架手动织布机。可能是那种环境的影响，我的思路渐渐集中到了这种手工织布贡上。有时，甚至整天整天地站在那里看着附近的婆婆们织布。渐渐地，我清楚了织布机运转状况。织出的棉布慢慢地卷起来，觉得越看越有意思。兴趣也就上来了。”

正值20岁的丰田佐吉面对这种原始的如何布机和笨重的劳动，立志要造出轻便、先进的织机。具有强烈革新意识和顽强创业精神的丰田佐吉经过苦心钻研，终于有了收获。1890年11月，他研制成功了可以比传统木制织机提高工效一半以上的“丰田式木制人力织机”。一年之后。他为自己的发明的这台织机申请了专利。

1894年，丰田佐吉又开发了自动回线织布机。

由于丰田佐吉的努力，他在29岁那年又发明了日本历史上的第一台铁木混合结构的机械动力织布机——“丰田式汽力织布面”。丰田佐吉的一系列发明极大地推动了日本织布业的发慌，使日本织布业跃进到了一个新的发展阶段。

1906年他打破原有的常规，发明了“环状织布机”，因此丰田佐吉被誉为“织布面大王”而名闻天下。

1901年，丰田佐吉在不断改进织机的基础上，萌发了发明看去织机的想法。以前的织布机在织造过程中，如果一根经线断了，或者是纬线用完了，必须靠人巡回检查发现停车处理，不然就会出现大量的不合格品。能不能给设备赋予类似人的“智能”，给它装上判断设备运行状态是否正常的装置，使这在出现上述情况时自动停车，从而提高劳动效率有减少不合格品？在当时的条件下，丰田佐吉既没有顾问也没有助手，既没有专门的研究室又没有参考资料，他有时连续几天从早到晚把自己关在居室里，仰视着“塌塌米”，沉静地苦想、切磋琢磨，耗费了整整25年的光阴，终于在1926年研制成功了具有类似人的“智能”的自动 5 织机并在这一年的11月成立了丰田自动织机制作所（株）。

丰田佐吉在长期的时间里，不断对现有织布机进行改良并搞了许多发明创造。他使织布机实现从手工织布机到自动织布机的转变；实现了从木制织布机到铁制织布机的转变，从平面织布机到环状织布机的转变。在他63年的生涯中，共获得了84项日本专利，提出了35项实用方案，在国际上也获得了9个国家的专利。

汽车于19世纪末问世。1900年，纽约的麦迪逊广场举行了第一次汽车展览会。1901年，奥尔兹汽车工厂生产了425辆奥尔兹比尔汽车。1908年，T型福特汽车问世并连连不断地出现在市场上。汽车制造业，步入了蓬勃举起的时期。恰逢此时，1910年丰田佐吉第一次远涉重洋来到美国。在美国逗留的4 个月中，汽车这一新鲜事物强烈地激荡着这位发明大王的心。

丰田佐吉的儿子丰田喜一郎（1894~1952）从东京帝国大学（现在的东京大学）毕业后，进了丰田自动织布机制作所。

在纽约，他看着汽车像洪水一般冲入视野，一股强烈的冲击震撼着他。回国之后，躺在已经躺在病床上的丰田佐吉让他详尽地报告了美国和欧洲汽车的情况，并将此次把丰田织布机专利权给普拉特公司得到的100万日元充当汽车的研究经费。世前留下遗言：“我用织布机为国家尽了力，你一定要制造出汽车为国家效力。”为了实现父亲的遗愿，丰田喜一郎发誓齐头并进：“要用毕生的精力制造出不亚于美国的轿车！”

当时日本的汽车市场，自1923年关东大地震以后，一直被福特和通用汽车所垄断。福特公司于1925年在横滨建立了汽车组装厂，其生产能力迅速上升到每年8000辆汽车，所有零部件都是从美国海运到日本。通用汽车公司在1927年也紧跟着投资建厂并且把筹码下得更大，它的大阪工厂每年可以生产10000辆汽车。而在1929年，日本仅余的3家制造商总共才生产了436辆汽车，而且都是手工制造。

作为日本国产汽车之父的丰田喜一郎懂得生产汽车的核心与灵魂是制造发动机，所以他从1930年3月就开始着手研究小型汽车发动机。

1932年4月的一天，丰田喜一郎托人买了一台雪佛兰发动机，把它搬进那个仓库的房间里。在这以后一年半多的时间里，丰田喜一郎和那个买发动机的职员对这台雪佛兰发动机进行了拆卸、测绘并整理了试制的全部资料。

到了1934年9月，丰田公司第一台实用的汽车发动机——A型发动机制造成功了。最大功率可达65马力。

为了真正开始汽车制造，丰田喜一郎建立了制钢厂、机器制造厂、仓库、材料试验室。在发动机、汽车骨架、车身等有关的部件上以美国雪佛兰车为参考设计。剩下的问题就是如何廉价地大规模生产出形态优美的车身了。在这方面，丰田参考了当时美国具有代表性的大众汽车流水线车型，并投入了巨大力量进行研究。1935年十月，丰田完成搭载A型发动机的“A1型”轿车的试制工作。在“A1型”试制车的基础上，丰田喜一郎进一步研制开发了AA型轿车。1936年4月，AA型轿车开始投产，它的外观比“A1型”轿车更简炼。丰田喜一郎决意要给他的新汽车设计一个新标志。

1936年9月，丰田公司在东京举办了“国产丰田大众车写成纪念展览会”。展示车辆共有15辆，其中包括4辆原来的“TOYODA”改为“TOYOTA”。这是一个非常重要的改动：“DA”在日语中是浊音，改为清音“TA”后去浊留清，音韵上悦耳动听，字形上也更美观，读起来朗朗上口，看上去过目难忘。改动后的新商标一直延用下来，成了世界著名的商标。到了1936年底，生产出AB型旅行车。

1937年8月，自动车部从丰田自动织布机制作所分离出来，正式成立了丰田自动车工业株式会社（TMC），简称丰田自工。1938年11月，新建立的丰田自工举母工厂开始生产了。举母镇（现在的丰田市）位于名古屋市附近，当时是一片严重缺水的不毛之地。丰田喜 6 一郎在举母镇镇长的帮助下，以每坪（1坪等于3.30538平方米）两角线的低价买下了60万坪（约为198万平方米）的土地。

新建成的举母工厂（即现在的公司本部工厂）是一片钢架结构、锯齿形屋顶的建筑群。这是日本最早建成的一座可以进行连续作业的汽车总装厂。当时该厂拥有资本1200万日元，设备3300台，员工5000人。为了纪念丰田公司的成立，丰田公司将11月3日定为公司成立的纪念日。丰田公司从这一天起。正式步入了汽车王国。

第二次世界大战后，日本转入战后经济恢复期。当时作为丰田自动车工业株式会社社长的丰田喜一郎大声疾呼：“用三年时间赶上美国！”当时，日本工业的劳动生产率仅为美国工业劳动生产率的九分之一到八分之一。

当时担任举母工厂制造系系第二机械工场主任的大野耐一认为：这并不是美国人付出了日本人10倍的体力，一定是日本人在生产中存在严重的浪费和不合理现象。只要消除了这些浪费和不合理现象，劳动生产率就应该成为现在的10倍。这种理念，最后成了超常规著称于世的最具有革命性的生产管理方式——丰田生产方式的出发点。也就是说，丰田的生产方式的基本思想是彻底消除浪费，而支撑这种思想的两大支柱是“准时生产”和“自动（带人字旁）化”。

到了1950年，丰田公司的汽车总产量回升到了12000辆。具有戏剧性的是32年后，到了1982年，与美国通用公司相比，劳动生产率的比例被完全颠倒过来了。这一年，通用公司人均生产6辆汽车，而丰田公司却达到了人均生产55辆的水平。从人均创利来看，这一年通用公司人均利润为1400美元，而丰田公司人均利润为14000美元，正好是通用公司的10倍。

1955年元旦，丰田公司正式推出了“皇冠（CROWN）”。实现了丰田佐吉“领导潮流之先”的丰田喜一郎“要把质优价廉的小轿车挤进世界行列”的诺言。“皇冠”轿车自投放市场以来，销售势头一直很旺。

1958年9月，丰田公司决定另建新厂。丰田喜一郎的儿子丰田章一郎当时负责建设新厂。他专门去欧洲考察刚落成的法国雷诺汽车工厂并以此为模式筹建新厂。新厂定名为“元町工厂”。预计投资25亿日元，采用当时世界一流的生产技术，设备以月产5000辆为配备，厂房规模以月产10000辆为基准。建成后生产“皇冠”和“光冠”两种车型。1959年8月，元町工厂建成投产。

1961年，日本通用省提出了汽车大众化的构想。作为大众车的“花冠（COROLLA）”从该年着手研制，于1966年10月开始生产。该车物美价廉，使不断改型后的“花冠”在日本受到消费者的厚爱。它的产量年年递增，自1974年以来长期独占世界轿车产量的头位。它被誉为“日本大众国民车”，也是丰田公司在20世纪开发的主流车型。

从1967年10月30日开始担任丰田公司社长长达15年之久的丰田英二。丰田英二，1913年9月12日出生在爱知县。他是丰田公司创始人丰田佐吉的侄子，是丰田喜一郎的堂弟。当丰田英二20岁时，他考入了东京帝国大学工学部。丰田英二毕业后就进入了丰田自动织机制作所，受丰田喜一郎之命在东京芝浦创办了研究所。

丰田英二就任社长的第二年2月，丰田公司累计生产汽车已达300万辆。此后在不过几年的时间里，丰田公司就生产出超过丰田利三郎、丰田喜一郎、石田退

三、中川不器男四人任社长期间所生产的汽车数量的总和，并且从1980年开始，每年平均生产300万辆汽车。

1959年，丰田公司在巴西建立了首家海外合资汽车制造企业，开了海外生产的先河。丰田公司已先后在世界25个国家和地区建立了40余家海外生产企业。

1982年7月，丰田章一郎继任丰田公司社长。上任伊始，他就飞往美国，与通用汽车公司总裁罗杰、史密斯谈判一项在世界两大汽车公司历史上堪称空前绝后的合作事宜。1982年底，经过长达几个月的谈判，合资企业的框架基本定型。1983年2月14日，两个公司原 7 则上同意在美国联合生产小轿车。1984年4月，名为“新联合汽车制造公司（New Motor Manu—facturing, Inc）”，简称NUMMI的合资公司经美国联邦贸易委员会核准成立。

在NUMMI公司获得成功后，丰田又于1986年在位于肯塔基州北部的斯科特建立了丰田肯塔基汽车制造公司（TMMK）。1998年12月，丰田印第安纳汽车制造公司（TMMI）开始投产。

丰田汽车英国制造公司于1992年12月开始投产，生产的汽车是“卡丽娜E型”的后继车“阿本西斯”和欧洲版的日本“花冠”车。

【1985年5月，德国最大的企业集团戴姆勒—奔驰与美国三大集团之一的克莱斯勒，进行了大规模的合并，成立了戴姆勒—克莱斯勒公司。大众在与对手宝马的竞争中获胜，收购了英国名车劳斯莱斯。2000年3月27日，世界两家著名的汽车公司不约而同地迈出了向全球扩张的重大一步。戴姆勒—克莱斯勒公司以21亿欧元的价格收购了日本三菱汽车公司34%的股权，从而搭起了向亚洲市场进军的桥梁。德国大众公司以32亿马克收购了瑞典著名载重汽车“斯堪尼亚”18.7%的股票，获得了34%的股权，实质上成了其最有影响的股东。】

1995年8月，奥田硕就任丰田汽车公司社长。奥田硕是近30年来第一位来自丰田家族之外的社长。

丰田公司的经营理念

1、“为了人类，为了社会，为了地球”

在汽车的质量管理上，丰田公司靠世界一流、独具一格的质量管理保证每一辆丰田车的质量。他们不允许一辆有毛病的车流入市场。当凌志（LEXUS）车刚刚在美国上市时，新车市场的启动非常顺利。销售价格远远低于竞争对手梅塞德斯，汽车杂志的记者们对凌志的品质大为惊叹。底特律的一位汽车杂志主编心里暗暗盘算应该给凌志车写点什么，因为他认为它的性能完美无缺，凌志轿车没有任何缺陷和不足。但是这些称赞有些失实，新车投放市场仅几个星期，就发现后轮制动有毛病。这个问题并不太严重，在常规检修时就可以解决。但是负责销售的东乡行泰坚持要收回这批汽车。车主们被告知如果他们同意的话，丰田公司将派人把汽车开走，一夜的时间就可以修理完毕。第二天车主们发现，检修后的汽车刚刚清洗一新，油箱内加满了汽油。当地的新闻媒体全都主动报导此事，称赞回收汽车是件好事。车主们也认为丰田公司的办事效率值得称道。这种招回修理服务，过去在美国从未有过，而丰田公司却在国外建立了能够快速满足顾客希望与要求的销售网络及售后服务体系。在丰田公司的装配线的出口，人们会看到醒目的标语：“带着顾客第一主义的意识奋力拼搏！”丰田自动车贩卖株式会社社长神谷正太郎有名的“销售理论”的精髓也是“用户第一，销售第二，制造第三。”丰田公司正是靠着“顾客第一”和“为了人类”的思想在世界范围内赢得了至高的商誉。

2、以人为本

丰田公司有一句全员皆知的口号：“丰田既要造车，也要造就人。” 为了造就丰田具有开拓精神的人材，丰田英二于1981年4月创办了丰田工业大学。1984年又成立了丰田工大研究院。1960年，丰田集团中的丰田自工、丰田自动织机制作所、日本电装、爱机精机、爱知制钢、丰田工机、丰田通商等企业共同出资成立了丰田中央研究所，专门从事技术开发和发明创造。1982年丰田公司又成立了国际研究所，专门从世界政治经济和社会文化的角度进行与丰田工业有关的前瞻性战略研究。

3、“尊重人格”，提倡“自主管理”，是丰田公司管理的一大特色。

在丰田公司，作为充分体现员工“自主管理”的手段和方法是持之以恒的QC小组活动和合理化建议制度。全体员工都参与某一个QC小组，包括间接部门在内，67000多名员工都参加到几千个QC小组当中，自主而持续地开展质量、降低成本、设备保全、保障安全、消除产业公害、研究替代能源等方面活动。与QC小组活动密切相关的是合理化建议制度，8 在丰国公司叫做“提案制度”。“提案制度”在丰田公司已经有整整50年历史了。1950年6月，丰田英二参观考察福特公司，将福特公司的“建议制度”引入丰田公司，石田退三又将它逐步完善，形成目前丰田公司广泛深入开展的富有日本特色的“提案制度”。

4、永不停步的“改善”

当人们走入丰田公司的办公室或生产现场，会听到一个最流行、使用频率很高的词汇——“改善（Kaizan）”。丰田合成的根本正夫社长有一句座右铭，就是“改善、改善、再改善”。

走进丰田公司的生产现场，到处都可以看到醒目的“改善看板”。看板的内容分成两部分。一边是改善前的状况，一边是改善后的状况。改善的课题、改善的着眼点、改善的措施、改善之后的效果、效果产生的经济效益、改善承担者的姓名及得到的奖励都写在看板上公布于众。而且，“改善看板”更换的速度很快，一项改善的成果刚刚公布几天，新的改善成果又换了上去。

丰田公司成功的秘诀

1、超常规的丰田生产方式

美国MIT（麻省理工学院）研究小组在20世纪80年代曾实施了两次国际汽车问题研究计划。在1985年开始的历时5年进行的第二次大规模汽车产业调查中，MIT指出：丰田生产方式是一种不做无用功的精干型生产系统，并命名为“精益生产方式”。“精益生产方式”在兼具手工生产与大规模生产方式优点的同时，双着眼于克服两者的不足（手工生产的成本较高，而大规模生产的灵活性较差）。

2、“准时生产”体系

丰田生产方式的创始人——大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问。他反复地就一个问题问“为什么”。直到回答令人满意，被他问到的人也心里明白为止。

有一个为许多人熟知的小故事。这就是关于大野耐一问“5个为什么”的事情。

问：“机器为什么停了？”

答：“机器超负荷，保险丝断了。”

问：“为什么会超负荷？”

答：“因为轴承润滑不充分。”

问：“为什么没充分地润滑呢？”

答：“因为润滑油供油不足。”

问：“为什么会供油不足？”

答：“因为泵轴磨损已经摇晃了。”

问：“为什么磨损呢？”

答：“因为没加过滤器进去了粉屑。”

连问五遍为什么，每一遍都接近问题的实质，这是大野耐一的一种思维方式。他说：“也可以说丰田生产方式也是靠积累和发扬丰田人的重复五次为什么，不断接近科学的态度而形成的。”

丰田喜一郎有过这样一种构想，他说：“像汽车生产这种综合工业，最好把每个必要的零部件，非常准时地集中到装配线上，工人每天只做必要的数量。”大野耐一把丰田喜一郎这个思路应用到汽车的生产现场，形成了一套严谨成熟的“准时生产”体系。“准时生产”是丰田生产方式的另一大支柱。

经过几十年的持之以恒的研究和探索，在屡经挫折和失败之后，大野耐一创造了一套完整的、超常规的、最具革命性的全新生产方式——丰田生产方式（TPS）。这套生产方式，震动了整个工业界，成了“改变世界的机器”。

3、为了降低成本消除一切浪费

大野耐一认为：为了降低成本，必须彻底消除企业中的一切浪费，也就是消除企业中所 9 有的不合理现象，实现“零浪费”。“减少一成的浪费就等于增加一倍的销售额”。

大野耐一把生产现场中的浪费归纳为以下七种：

A：生产过剩的浪费。

B：停工等待的浪费。

C：搬运的浪费。

D：加工过程本身的浪费。

E：库存的浪费。

F：动作的浪费。

G：制造不良的浪费。

在七种浪费中，大野耐一认为其中第一种浪费——生产过剩的浪费是最大、最严重的浪费。这是所指的生产过剩有两种：一种是在规定的时间内生产了数量过剩的产品，一种是比规定的时间提前完成了生产任务。从市场角度考虑，就是在一定的时间域内产品的生产速度超过了商品的销售速度。按传统的生产经营观念分析，这可能是求之不得的好事，但是在丰田人看来生产过剩却是万恶之源。

丰田人认为第一层次的浪费是存在着过剩的生产能力，即存在着多余的人员、多余的设备和多余的库存，这不仅需要付出多余的劳务费、折旧费和利息，而且会产生第二层次的浪费——生产过剩的浪费。生产过剩的浪费必然会产生第三层次的浪费——过剩的库存。过剩的库存，除直接增加利息支出加大成本之外，还需要更大容量的仓库、更多的搬运工、更多的运输设备、更多的仓库管理人员、质量维护人员和管理用计算机。这样就产生了每四层次的浪费——增加了固定资产的折旧费和间接劳务费。总的结果是，层层加大了成本。

为了消除这些最基本的浪费现象，丰田公司创造了“准时生产（Just In Time）”、“零库存”、“一个流生产”以及赋予设备以类似人的“智能”的“自动化（带人字）”等先进的生产管理手段。其中最著名的是被称为丰田生产方式两大支柱的“准时生产”和“自动化（带人字旁）。

4、准时生产

准时生产（JIT）的概念，用一句话解释就是：在需要的时候，仅按所需要的数量，生产所需要的产品。准时生产的思想是丰田喜一郎最早提出的。

实现准时生产需要一个与之配套的信息手段——看板管理。看板通常是一张塑料袋里的长方形卡片，上面详细记载着零部件的名称、存放地点、领取或生产数量等信息。通过看板把生产线与生产线之间、总装厂和零部件厂之间以及丰田公司和它数以百计的外协厂家之间联系起来，形成一个自律运转的准时生产系统。

1962年以后，丰田公司所有的工厂都应用了看板方式并于该年开始应用到外协厂家。1970年丰田公司应用看板管理的外协厂家达到了全体折60%。1982年，丰田公司将外协订货看板应用到了外协厂家的98%

5、自働化

“自动化”是与“准时生产”相并列的丰田生产方式的两大支柱之一。“自动化”是思想源于丰田佐吉的“赋予设备以类似人的智能的思路。他要使设备具有“如果出现异常，就立即自动停止工作，让人将其恢复到原来的正常状态”的功能。在丰田汽车公司，实现100%的合格或者不合格为零是质量管理的目标。在丰田汽车公司专门的质验员早就下降到员工的5%以下。在最大限度地减少专门质验人员的情况下保证不合格率为零，就必须让承担制造的人员和制造工序本身在质量管理中负起责任，而作业人员和制造工序确保高质量的控制手段就是“自动化”。在丰田公司就是“装有自动停车装置的机械”。在丰田公司的任何一座工厂，无论是新设备还是旧设备，都装有自动停车装置。

丰田生产方式

丰田生产模式基本介绍

丰田生产方式最早萌芽于1947年。当时，创始人大野耐一听到美军总司令部说美国人的生产效率是日本的8倍，他就想到人的能力不该有8倍的差别，是不是制造方法不同呢？观察一下车间，他发现公司车床上干活的工人总是抄着手等在那儿，就开始让这个工人再干一台机床。从使人和机器适当地配合生产开始，丰田公司逐步创造出了1974年公布于众的TPS.丰田汽车公司历经四十多年的努力尝试，从消除企业内部一切所有可能的「浪费、不合理、不均衡」开始，积极开发、进行各种以「改善」为核心的制造变革活动，而提升企业整体的经营体质与竞争力，能够依照市场需求制造、供应适时适量的高品质、低成本与多样化的汽车产品，充分缩短了从产品设计研发、制造到销售的时间，建立汽车产品在品质、价格及速度等各方面差异化的竞争优势；丰田生产方式已经实施近60 年，以及时化及自働化两大概念所发展出来的合理化生产系统，从彻底排除企业内部所有一切的浪费，进行各种以改善为核心的降低成本活动。看板管理

很多人都把丰田生产方式称为看板管理，其实这是错误的。丰田生产方式是产品的制造方式，是一种生产制度，而看板管理则是实现准时化生产的一种手段。看板管理，是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统。通常，看板是一张在透明塑料袋内的卡片。经常被使用的看板主要有两种：取料看板和生产看板。取料看板标明了后道工序应领取的物料的数量等信息，生产看板则显示着前道工序应生产的物品的数量等信息。准时化生产方式以逆向“拉动式”方式控制着整个生产过程即从生产终点的总装配线开始，依次由后道工序从前进工序“在必要的时刻领取必要数量的必要零部件”，而前道工序则“在必要的时刻生产必要数量的必要零部件”，以补充被后道工序领取走的零部件。这样，看板就在生产过程中的各工序之间周转着，从而将与取料和生产的时间、数量、品种等有关的信息从生产过程的下游传递到了上游，并将相对独立的工序个体联结为一个有机的整体。均衡化生产

• 均衡化生产是看板管理和准时化生产方式的重要基础。

• 后工序在必要时刻从前工序领取必要数量的必要零部件。

• 丰田的均衡化生产要求的是生产数量的均衡和产品种类的均衡，即总装配线向各前工序领取零部件时，要均匀地领取各种零部件，实行混流生产。• 总装线均以最小批量装配和输送制成品，以期实现“单件”生产和输送的最高理想。• 把均衡化生产作为使生产适应市场需求变化的重要手段。通过均衡化生产，任何生产线都不大批量地制造单一种类的产品。

• 各工序无须改变其生产批量仅需用看板逐渐地调整取料的频率或生产的频率，就能顺利地适应市场需求的变化。

• 缩短生产前置期，以利于迅速而且适时地生产各类产品。并缩短设备的装换调整时间，以便将生产批量降低到最小。

自动化

• 丰田公司的自动化自然包括“用机器代替人工”的技术，但它更主要是一种发现并且纠正产生异常的技术。更确切他说，丰田的自动化是一种发现异常和发现质量缺陷的技术手段，是一种当异常或质量缺陷发生时，能使生产线或者机器自动停止工作的技术装置。

• 丰田公司的自动化，即“自动化缺陷控制”，是通过三个主要的技术手段来实现的，这就是：

 自动化检测

 异常情况下的自动化停机  异常情况下的自动化报警。实现精益生产的14项管理原则

原则1：管理决策必须以长期理念为基础，即使必须因此牺牲短期财务目标也在 所不惜 原则2：建立无间断的作业流程以使问题浮现 原则3：使用“后拉式制度”以避免生产过剩 原则4：使工作负荷平均(平准化)原则5：建立立即暂停以解决问题、一开始就重视品管的文化 原则6：职务工作的标准化是持续改善与授权员工的基础 原则7：使用视觉控管，使问题无从隐藏

原则8：使用可靠的、已经经过充分测试的技术以支持人员及流程

原则9：栽培彻底了解并拥抱公司理念的员工成为领导者，并使他们能教导其它员工原则10：栽培与发展信奉公司理念的杰出人才与团队