预算控制流程图

预算控制流程图（推荐8篇）

预算控制流程图 篇1

一、母子公司财务控制管理模式选择的影响因素

母公司对于子公司的财务管控工作目标, 是为了实现企业整体效益的最大化。为了实现这一目标, 企业需要进行全方位分析和考量, 主要的考虑因素包括企业外部因素、母公司内部因素、子公司内部因素这三个层面。

(一) 外部环境因素

基于从复杂性和稳定性两个方面对于企业的外部影响因素进行系统分析, 企业所处的行业、区域以及供应商、客户等多方面存在着很大的不确定性。通过研究发现, 当外部环境趋于不稳定时, 整个环境的动态性因素也就越强, 而企业的财务管理系统的开放性也就越高。在这种开放的系统之下, 为了应对复杂环境的基本需求, 企业一般会采用适当开放的管理模式, 通过对子公司加大分权力度, 保证集团整体管理工作的高效性。而当外部环境相对稳定时, 集团企业一般会通过适当的集权来提升管理效益。

(二) 母公司内部因素

母公司层面影响因素较为复杂, 其包括的内容也较多, 主要有以下几个方面的因素。首先, 是母公司的集团类型。资本型企业与生产型企业的运行模式存在较大区别, 资本型经营企业一般较为关注子公司的财务情况, 而相对放松对生产控制环节的控制, 而生产型企业则正好相反。其次, 受到集团的整体发展战略影响, 作为企业发展过程中的指导性思想, 企业的战略选择对子公司的财务管理工作具有很大的导向作用。再次, 是企业的信息化管理水平。随着技术的发展, 先进的管理模式成为母子公司之间高效财务管理的重要手段。一方面, 通过高效的财务管理工作, 企业能够有效降低母子公司之间的信息不对称性;另一方面, 这也有利于提升母公司对子公司的管理和控制工作。因此, 母公司会根据企业的发展现状, 对财务控制工作做出适当的调整。最后, 管理层的领导作用具有导向性, 不同的管理模式, 对于财务控制工作的效益有着千差万别的影响。

(三) 子公司内部因素

对于子公司层面的影响因素, 主要通过以下几个方面进行分析。首先是子公司的战略选择。由于一般的战略选择分为防御型和创新型两种, 采用防御型战略的子公司相对而言市场稳定, 母公司对子公司的管理方式也较为集中;而创新型战略的子公司, 由于其面临的市场较为复杂, 故而母公司对其管理相对较为松散。其次是子公司具备的风险管理能力。母公司对子公司的财务控制工作的目标, 是降低子公司财务管理的风险。如果子公司具有较高的财务管理能力, 能够有效规避风险, 则母公司的管控相对轻松, 子公司会拥有较大的经营自主权;反之, 如果子公司财务运营的自我约束能力不足, 则母公司会通过加强财务控制工作, 实现降低子公司财务风险系数的目标。再次, 子公司的布局特点因素。一般而言, 如果子公司的地域分布较为分散, 则这种分散式布局会对母公司的集权化管理工作造成一定程度的不利影响, 因此, 也在一定程度上导致了多数领导者选择分权式的财务控制模式。最后, 子公司的地位重要性因素。如果某个子公司拥有其他子公司所需要的优势资源, 则其对整个集团的影响就越大, 相对而言母公司对其财务管控的集权程度也会越高。

二、母子公司财务控制流程的优化程序

为达到集团企业财务管控中全面预算管理目标的准确落地和有效实施的目的, 首先应对母子公司已运行的各项业务流程的关键环节进行深入分析, 且充分借鉴业务流程重组环节的实施步骤, 采用流程图形式展现集团业务构成及其工作流程, 在此基础上形成财务控制流程优化工作的规划方案。

(一) 总体规划阶段

总体规划阶段的主要任务包括以下几个方面, 首先, 得到管理层的支持和授权;其次, 确定项目组成员、项目目标及工作范围;最后, 制订出具体的项目实施计划。

(二) 现有流程环节的梳理

首先, 应该对母公司现有职能部门、所有子公司的各业务单元及核算流程进行归纳、梳理, 收集相关文件、资料和数据;其次, 立足于业财融合的角度与目标, 总结出各管理层级、各业务环节及具体核算流程的关键控制点, 并用流程图方式描述和展示出来, 保证其直观性和适用性。

(三) 现有流程环节的诊断

对管理模式和业务流程梳理完成后, 应基于现行业务管理流程单元和环节的关键节点进行判断, 针对具体业务流程和财务预算管控环节逐项分析存在的问题, 并诊断原因。在流程环节诊断过程中, 应该具体分析母子公司的财务控制现状, 结合流程管理工作的特点, 分析出母子公司在流程管理过程中的差异性, 为确定流程重组的重点环节和财务控制点奠定基础。

(四) 新流程的设计环节

通过对现有流程的梳理诊断, 针对其存在的问题和原因, 提出切实可行的预算管理流程优化思路和初步方案, 并形成完善的文件格式, 以供讨论和向管理层汇报, 经反复修改后, 最终确定新流程方案。

(五) 新流程的评估环节

主要是通过各种评价指标, 对新流程优化效果进行综合评估。即对优化后的财务与预算管理流程进行分析和比对工作, 发现其中的优点和不足, 能够及时做出调整和改善, 进而推动集团企业财务预算管控流程的持续改进。

三、母子公司全面预算管理中存在的问题

(一) 程序控制缺失

在我国一些集团企业中, 母子公司全面预算管理的通病主要集中在未做好业务与预算的全流程融合管控, 即业务管理与预算管控之间缝隙较大, 在事前预算、事中控制以及事后分析等方面, 不同程度地存在短板与疏漏, 这就导致母公司对子公司的财务控制工作无法达到理想目标。一些集团企业现阶段实施的母子公司全面预算管理, 很大程度上是针对年终考核而进行的, 且多数以子公司年度利润为考核指标。因为业财融合的基础和相关流程匹配度不够, 母子公司间财务预算管理的程序控制环节存在不同程度的缺失, 子公司对于母公司的财务预算管理要求缺乏系统、深入的理解, 进而对于集团全面预算管理体系的重要性明显缺乏必要的意识和重视度, 直接影响了其对母公司全面预算管理的执行力, 往往使得子公司的财务行为超越了母公司的财务控制范围, 无法实现集团全面预算管理的预期目标。

(二) 组织规划缺失

在目前一些集团企业的预算管理工作中, 由于母子公司财务控制方面存在着明显的分权情况, 使得子公司很容易形成各自为政、各行其是的预算管理模式。子公司在发展过程中, 过分关注局部利益的考量工作, 而对整体利益考虑不周。在集团融资方面, 因母子公司间缺乏有效沟通, 有可能导致母公司财务资源分配出现不合理性, 使得成本支出扩大, 造成母公司在预算方面出现分析失误, 加大了集团公司的整体财务风险和经营风险。因此, 如果集团公司缺乏一致性的财务管理模式, 很多时候会因为母子公司内部资源的合理配置以及各要素之间的优化组合不够, 使得企业的资金管理环节出现漏洞, 将导致企业缺乏必要的内部凝聚力和向心力, 进而对母公司的综合能力产生削弱和消极影响。

(三) 科学性和系统性不足

在整个全面预算管理工作的设计过程中, 要做好每一个环节的分析和调研工作。虽然, 在现阶段的流程设计工作中, 针对流程的设计已经相当完善, 但是对于各流程细节的结构, 却缺乏必要的论证。此外, 由于很多时候缺乏对子公司实际情况的考虑, 忽略了时间、公司结构等方面的变化, 使得整个流程的设计过程中很容易出现偏差的情况。总的来说, 由于设计人员责任意识的不足, 导致整个流程设计过程出现误区, 从而使得母公司的财务控制工作缺乏必要的科学性和系统性。

(四) 工作人员对管理流程的重视程度不足

全面预算管理流程的建设工作一般都是针对财务管理水平不足的子公司而开展的, 致使整个预算管理流程设计工作的难度高于一般的企业设计内容, 因此, 各母公司才会对其投入大量资金。整个子公司的高效管理能力与经济效益和社会效益是密切相关的, 因此, 集团公司对其优化方案会有更加严格的要求。基于流程设计方案优化和对比工作的重要性, 使其成为了整个设计环节中非常重要的内容。由于对流程管理工作的重视度不足, 使得设计人员很容易出现为了应付相关企业标准, 而未能进行必要的论证, 这也使得整个流程设计方案难以达到最佳效果, 同时, 这也在一定程度上影响了母公司的财务控制能力。

四、全新预算管理流程的设计方案

(一) 构建完善的改良目标

经过认真的对全新预算管理流程进行分析和研究, 其中存在的问题已经被整理和调整, 全新的流程设计已经初具雏形。作为应对现有流程问题的解决措施, 流程再造工作必须结合企业财务控制管理模式的相关要点进行设计, 以便于新型管理流程更加合理、更加行之有效。在设计新型管理流程的过程中, 应该明确流程改进的方向, 把握整个流程设计优化的主要方向, 明晰流程管理的指导思想。针对流程执行过程中的完整性、合理性以及有效性的不足, 可以通过以下几个方面对改良计划进行设计。

1. 规范程序的控制和管理工作

企业在制定预算时, 应该选择分权和集权相结合的模式, 以便于强化各部门在预算编订过程中的作用, 细化全面预算流程编订的细节, 最终保证流程的科学化和有序化。在流程编订中, 通过对流程管理的明文规定, 明确相关部门各自的权限和各自的责任。

2. 加强人员教育工作

通过优化流程细节和明确界定设计部门的权限, 制订出相对完善的全面预算管理流程操作方法。这不仅是明确各个岗位的工作细节、操作规范的必然需求, 而且也是保证企业的各级领导和工作人员能够具备和岗位职能高度匹配的工作能力和素养的必然要求, 能够从根本上提升整个企业的全面预算管理能力。

(二) 优化流程设计环节

根据现阶段流程管理过程中存在的问题以及现行的改进方案, 由项目优化小组提出一系列的流程优化和改革方案。预算编制工作作为企业财务管理的重要环节, 涉及到子公司内部的各个领域和各个部门。只有执行人充分参与到预算的编订工作之中, 才能保证他们能够更深入和全面的理解预算编订的重要性, 才能保证整个预算编订工作的质量和效率。

1. 构筑完善的预算管理体系

在预算编制的过程中, 预算管理委员会会根据董事会的相关战略规划, 在每年的11月下发次年度的预算目标, 预算会计则会根据总规划进行预算细化和分解。各子公司以及具体职能部门递交各自的预算申请, 再通过层层上报工作, 实现对整个预算内容的整合。在经过预算管理委员会的讨论之后, 经由董事会批准, 在12月中旬正式下发执行。在预算调整的内容方面, 由于全面预算管理中的母子公司的总体战略呈现一致性, 因此, 当编制预算的内容如果涉及到企业总体战略规划、资源配置以及重大战略决策等内容时, 一般不会也不能对全面预算管理工作做出调整。因此, 需要对预算的调整工作制定出严格的权限, 加强对预算调整的控制。另外, 夯实财务管理基础, 制定《财务预算管理制度》是强化财务预算的严肃性、严谨性、约束性的有效方式。

2. 明确母子公司的预算管理权限

现阶段, 在我国的全面预算流程管理中, 虽然制定了完善的财务处理流程, 但是依然存在着信息失真、信息滞后等问题。要解决这方面的问题, 首先应该明确母子公司各自的管理权限, 母公司有权制定和改变预算的内容和规模, 且对子公司的预算管理有监督权。而子公司具体负责公司内部的预算管理工作, 并定期将财务报表上报中部, 受母公司的监督和管理。

3. 加强母公司预算管控的力度

在预算管理过程中, 母公司能够通过专业财务管理系统或软件对子公司的预算执行情况进行监督, 同时也加强了对子公司的预算情况追踪。如遇突发情况造成预算超支的情况, 计算机系统会自动进行报警工作, 因此, 子公司必须通过正规的申请环节才能执行新预算。在预算执行过程中授权控制工作的主要方式是通过限定经济业务方面的审批权限而得以实现的。与此同时, 要加强对预算外支出的执行控制力度, 进而从源头上解决会计信息失真的问题, 减少虚假会计信息的比重, 以确保对预算管理工作的控制能力。

(三) 优化组织设计环节

全面预算管理工作作为一个涉猎较广、参与部门繁多的流程, 必须对流程设计所涉及的方方面面内容进行分析和研究, 才能保证新流程的顺利执行。因此, 在确定新流程方案的基础之上, 项目组应该制订出具体的组织结构调整方案, 建立完善的预算管理委员会。

预算管理委员会作为专业的预算咨询委员会, 在董事会的授权之下设立, 负责向董事会提出企业全面预算改革工作的具体建议。预算委员会的主要成员包括:企业财务负责人、财务部门负责人及预算管理人员、分管企业发展和运营的部门负责人, 可以视企业特点和实际情况增加审计、技术方面的专业人士。一般情况下, 会议每年召开一次, 提前15天通知相关人员参会的具体内容, 同时需递交子公司初步拟定的预算方案。该会议必须对各子公司的预算管理提出系统化的建议, 由财务部门负责汇总委员意见, 形成财务预算草案, 经由企业经理层审核同意之后提交董事会。

子公司的预算管理委员会, 对子公司的董事会负责, 监督本级预算管理工作, 并定期向母公司预算管理委员会汇报工作, 接受上级预算管理委员会的监督和管理。

五、结束语

全面预算管理对企业的影响非常大, 建立完善的监管体制, 减少财务风险和危机损失是做好全面预算管理工作的最终目的, 这就在客观上对企业预算监督管理工作提出了更高的要求, 不能流于形式和浮于表面, 而应付诸具体应用实践。针对全面预算的处理, 首先母子公司均需在思想上树立预算工作的重要性意识;其次在信息化高度发展的时代, 应借助专门的技术和手段, 确保整个集团预算管理工作的科学完整性和顺畅高效性。

参考文献

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预算控制流程图 篇2

【关键词】医院；全面预算管理；管理流程；成本控制

一、引言

目前，我国市场经济全面建设和发展，医疗卫生体制改革不断深化。在此种发展背景下，大中型公立医院不仅要承担内部环境和外部环境变化的影响，还要面临经营管理机制的重大变革。为此，要将现代化企业经管模式及预算管理体系引入到医院管理中，结合医院经营特征，实现资源优化和良好配置，减少医疗成本支出。

二、全面预算管理特点分析

全面预算管理能够为医院发展集约型管理模式提供支持，并将医院短期、中长期经营管理目标量化为具体指标，通过比较实际执行情况与目标之间的差距，实现事前、事中及事后良好控制。对收入、成本进行严格控制是全面预算管理工作的主要目标，当中以成本控制最为重要。在医院探索全面预算管理伊始，即对其预算关键环节开展高效监督和管理，可达到比较良好的效果。同时，通过降低医院成本，可显著提高医疗服务水平。也就是说，全面预算管理与医改精神相契合，能够适应我国医疗改革的相关要求，对提升医疗资源利用程度、减少医疗资源成本具有促进作用。图1为医院全面预算管理主要流程

三、医院全面预算管理流程

1.预算编制

在开展全面预算编制时，要按照职能对所有参与的部门进行划分，即预算管理办公室、预算职能科室及预算业务科室等。其中，预算管理办公室主要由医院财务部门及审计部门组成，预算职能科室由总务处、科研部门、人事部门及教育部门组成，预算业务科室则由临床科室及医疗技术科室等相关部门组成。根据多年实践工作，总结预算编制流程主要步骤：①结合医院战略目标及实际发展状况，综合医院预算相关历史数据，由预算管理办公室制定年度预算总控制指标；②预算管理办公室要对现阶段医院医疗资源配置情况进行了解，结合财务指标、患者需求，对预算指标开展量化处理，并将其下达给职能科室及业务科室；③预算职能科室对支出性预算进行编制，预算业务科室则根据科室实际情况，对工作量预算情况进行编制，并交由上级部门进行严格审核；④预算办公室要将职能科室、业务科室上报的预算指标进行总结、归纳，并将其编制成医院全面预算报表；⑤将全面预算报表上交给院领导审核，合格后将指标下达给相关部门。

2.预算执行

预算执行阶段在医院全面预算编制及预算评价中发挥承上启下的作用，因此其决定预算考核的准确性。预算编制审核通过后，即具有一定的约束性，因此每个参与全面预算管理的部门及个人在收到预算执行指令后，均要严格按照预算编制的主要内容及预算标准执行相关工作，且在实际工作中禁止随意对预算编制指标进行调整。预算管理软件与医院财务系统紧密联系在一起，能够对医院经济活动进行实时监控，进而明确预算项目执行情况，使预算执行进度控制更具针对性。在软件系统中设置相应的预警机制，通过这种事前预警体系的构建，能够有效避免相关项目超出预算。同时，在医院内部建立完善的预算信息沟通平台，并将各个科室预算执行情况发布在此平台中，进而对各部门预算执行工作产生督促作用。针对超出预算的部门，要及时做出警示，并召开研讨会，寻找科学合理的解决策略。

3.预算调整

在预算项目执行的整个过程中，若发生医院内外部环境改变，或出现由不可抗力引起的紧急情况，导致预算项目无法满足实际发展需求时，要评估环境改变对预算工作的影响，确定事件性质，且必须做出重大改变后，方能进行预算调整。整个调整必须通过科学论证，并且需要医院领导及相关部门的批准。预算调整的方式主要分为两种，一是整体调整；二是局部调整。整体调整立足于全员角度，往往涉及到医院整个预算流程的编制。而局部调整则是针对某个部门或某个环节，可根据实际情况进行简化处理。现阶段，需要进行局部调整的部门及环节越来越多，一定程度上是对预算管理调整工作的考验。如何正确、有效进行整改，是预算管理值得深思的问题置之一。

4.预算考核

财务管理部门、人力资源管理部门、审计部门、医务管理处及护理部均是全面预算管理工作中需要重点进行考核的对象，这些部门同时也负责制定预算考核的主要执行规则及考核内容，并在此过程中建立完善的预算管理体系，进而配合医院全面预算管理工作的协调与监控。财务部门要对其他职能部门的预算管理执行情况进行监督和管理，同时按照规定开展相应的考核活动。唯有不断强化全面预算管理效率及评价质量，方能充分调动全院上下更好的参与到预算管理工作中来，进而促进全面预算管理向着制度化方向发展，并不断树立预算管控的权威性，为全面预算管理发挥自身作用夯实基础。

四、医院全面预算管理成本控制关键点分析

1.健全成本控制体系

全面预算管理工作并非仅为一个部门或单一科室服务的，而是涵盖整个医院管理工作，因而需在实际工作中形成完整成本管控体系。建立健全管理制度，制定相应的管理方法。针对易出现问题的环节，要加以重视。同时，制定考核方法，明确奖惩规则。只有形成上行下效的管理机制，才能为成本管控工作提供保障，也能够不断规范广大医护人员的服务行为。

2.提高预算配合度

实际上，预算编制、执行、调整及考核工作均具有强制性特点，且具备一定的客观性。但是，全面预算管理成本控制工作的执行主体是人，积极调动相关人员的主观能动性是开展成本控制的关键。同时，保证相关人员的密切配合，同样非常重要。为此，要制定与之相对应的奖惩措施及政策，将管理人员的绩效考核与激励机制相挂钩，表现突出者进行奖励，表现较差者则对其进行相应的惩处。只有这样，才能最大程度调动相关人员的工作积极性和主动性，促进成本控制工作的顺利实施。

3.考核预算执行结果

预算执行过程中，要将预算指标视为参考标准，严格按照相关规定实施预算执行，进而对费用支出开展合理管制。针对预算超标问题，要及时查找原因，并加以解决。同时，做好充分记录，为日后预算管理提供一定参考。预算考核是全面预算管理中比较重要的阶段，其不仅能够准确反馈预算管理效果是否满足相应标准，同时能够反映出整个预算执行过程存在的优点和缺点，进而为下个年度预算编制工作提供科学的依据。年末预算考核固然重要，但是常规性考核工作，如季度性考核、月度考核同样值得关注。在进行预算考核工作时，要及时发现问题，并在此基础上加以解决，最终形成内容丰富、方法可行的预算执行计划，实现成本控制的最初目标。

五、结束语

综上所述，全面预算管理是医院得以生存的重要保障，而成本控制则是医院未来发展的必然要求。将全面预算管理模式应用到医院财务管理中，不仅仅是为了获得经济社会效益，更多的是利用成本控制获取更多实际医疗回报，进而为我国医疗卫生体制改革提供便利条件，并为广大就诊患者提供更多医疗资源，争取得到医疗价格下调的机会，为患者提供更为全面的医疗服务。因此，要重视医院预算管理工作，并在实际工作中不断强化管理流程，重视管理工作关键点，实现良好成本良好管控。

参考文献：

[1]张永珍.公立医院全面预算管理流程及成本控制分析[J].医院管理论坛，2013，19（01）：53-54+64.

[2]蔡泽清.探析医院全面预算管理流程与成本控制重点[J].行政事业资产与财务，2014，09（02）：69-70.

预算部审批流程 篇3

一、目的为了加强工程项目成本管理，提高成本核算的准确性和及时性，有效控制建设项目成本，特制定本流程。

二、预算工作流程

1、预算人员熟悉图纸和现场情况，根据国家和当地政府颁发的有关法律、法规和政策文件、相关定额、取费标准等、以及施工图纸、设计说明、施工方案等进行造价分析，并做出项目预算进行招标

2、项目中标后，由项目部商务经理将标书和清单提交给公司合约部及预算部，存档，本过程用于施工作业中期过程成本控制与工程量审核。

三、决算工作流程

1、建设项目竣工日28个工作日内，项目部完成竣工图及根据竣工图内容所做的工程决算；

2项目部商务经理将工程决算及与工程相关的变更资料提交给项目经理。其中，商务经理还必须对竣工结算书内的工程量进行审核，及结算书内的工程项目单价进行审核。

3、项目经理经审核之后，将竣工图与结算书内所有涉及到工程量审核的资料交由公司预算部门对工程量及单价进行审核，合同部门会同合约部门相关人员对送审资料进行审核，各自审核完成后，在送审单签字，由公司预算部门转交公司负责人审定。

5、审核人员必须熟悉提供的所有竣工资料，对造价中的相关问题提出，如有不规范的，重新编制决算。

四、工程设计、施工变更

1、由设计院出具图纸变更通知单；

2、项目的增加、减少；

3、施工方案变更；

工程变更前必须通过项目部经理审核并报公司预算部门备案，否则，公司在决算时不给予承认。

五、工程进度款支付

1、进度款分为形象进度（完成至某个节点）和工程量进度（工程完成量）；项目商务经理负责人需在分步分项工程开工前将该项目工程所有合同及预算清单提交于公司预算部负责人用于现场进度工程量审核。

2、工程款支付由项目商务部门申请，项目经理审核，报公司预算负责人，合同负责人审查签字认可，并需要公司预算负责人对审核工程量签字后报会计部进入资金请款程序。

预算部工作职责及流程 篇4

第一章 总 则

为公司总体战略规划以及经营计划的顺利实现，为了加大成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，实现公司利益最大化，确保工程预结算的及时、公平，准确地反映项目实际成本，有效控制项目建设资金投入，保障开发效益，根据国家有关法规政策，结合公司预算管理方面的要求，制定本流程。

第二章 制度及要求

1.在工作中以身作则、谦虚谨慎、团结协作、开拓进取、加强职业道德建设。2.坚持原则，实事求是。

3.杜绝弄虚作假和高估冒算，合理组织企业的收入，提高投资效益。4.必须经常深入施工现场，为结算提供第一手资料。5.必须在预结算过程中“不重不漏、准确无误”。6.严禁泄露业务机密，有损公司利益。

7.应当加强合同预算、造价管理等方面知识的学习，提高工作责任心，做好各项基础工作，维护公司的合法利益。

8.在工作和与外方交往中，要做到有礼有节、相互尊重、实事求是、据理力争。9.遵守预结算管理的总体原则 “合同为本、事实为据、合法合理”。

第三章 岗位职责

一、经理

1.负责项目开发过程中的工程造价管理工作，有效控制工程成本。2.负责拟定并完善工程结算管理办法，并监督实施。

3.负责预算部全面工作，做好部门的组织建设，确保部门各项工作有序的开展。4.负责编制部门年、月、周工作计划及总结，并组织落实。5.负责本部门人员的绩效考核工作。

6.负责建立工程造价管理体系，形成投资有估算、设计有概算、施工有预算、竣工有结算的工作程序。

7.负责项目进度款的审核工作。

8.负责审核项目工程变更单的造价核算工作。9.负责完成项目的工程预、结算编制审核工作。10.负责竣工工程的结算工作及项目经济指标分析及效益评估。11.参与项目设计方案评审及图纸会审工作。

12.参与设计、施工、监理等单位的合同争议、处理及索赔等事项。13.配合集团公司做好招标阶段合同价款的确定工作。14.完成领导交办的其他工作。

二、土建造价工程师 1.负责审核施工单位预算

2.负责本专业的结算编制及审核工作；

3.负责划分工程付款节点金额，审核项目进度款； 4.负责本专业变更工程量的计算及造价编制； 5.负责收集、整理本专业的造价资料； 6.负责建立本专业的造价信息资料库； 7.参与项目的图纸会审； 8.完成领导交办的其他工作。

三、安装造价工程师 1.负责审核施工单位预算。

2.负责本专业的预、结算编制及审核工作。3.负责划分工程付款节点金额，审核项目进度款。4.负责本专业变更工程量的计算及造价编制。5.负责收集、整理本专业的造价资料。6.负责建立本专业的造价信息资料库。7.参与项目的图纸会审。8.完成领导交办的其他工作。

第四章 项目实施各阶段的工作内容

一、规划设计及施工图预算阶段

1.配合集团公司做好项目开发建设前期的投资估算，严格按照投资估算所确定的投资限额做好成本控制工作。切实做到施工图预算不超设计概算，设计概算不超投资估算。

2.从专业、经济、适用及成本控制方面对规划设计及施工图设计提出合理化建议，为整个项目建设的成本控制打好基础。

3.合理编制投资估算、设计概算和施工图预算，让造价真正成为工程建设成本控制的核心竞争力，充分发挥造价管理在投资决策阶段的重要作用。

二、施工招标阶段

1.根据设计图纸、施工技术规范、有关工程造价方面的文件等，及时准确的做好标底编制工作。

2.做好有关材料、设备等的市场询价工作，为标底的合理编制提供依据。

3.积极参与招标工作，就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划，为集团公司提供有关数据。

4.按月向集团公司提供招标计划、合同执行情况。

5.根据招标计划的时间要求，按集团公司的标准及时编制招标文件，并报集团公司审阅。对集团公司编制的合同范本，根据工程实际情况进行补充、完善。

三、施工过程阶段

1.在施工过程中，配合工程部做好设计变更的控制工作，对发生的设计变更、工作联系单等工程资料及时整理归类，对变更要求当中的各类数据进行计算、分析，及时掌握变更情况，包括已发生的工程量、将要发生的工程量、工期是否拖延、支付情况等重要信息，判断变更以及变更可能带来的索赔额度等。为后期的结算工作提高便利条件。

2.设计变更要反复对照合同、招标文件、招标答疑、图纸会审、图纸答疑、投标文件及会议纪要等有关文件规定慎重处理。

3.经常深入施工现场，与项目公司工程部对接，了解工程进度及合同执行情况，对设计变更内容与实际施工情况一一对照。

4.对照施工合同及进度计划，结合施工现场情况，计算已完工程量价值，为工程进度款的拨付提供依据。

5.施工单位上报的要求支付工程款的资料，对工程量、单价、应扣款项等全面审查，对工程造价负责。

四、竣工结算阶段

1.积极响应公司在工程结算方面的管理规定，即由项目公司预算部初审，集团合约部复审，审计中心审查的三级审核管理制度。根据公司结算管理流程，负责工程结算初审，并将初审结果报送集团公司合约部复审。2.收集结算资料，统筹安排，保证合同结算及时办理。

3.要求施工单位按照审计中心要求及时提供竣工结算资料，具体资料为：（1）经济（商务）、技术招标文件及投标文件复印件。（2）设计图原件。（3）竣工图原件。

（4）施工合同（协议）及全部与工程造价有关的合同（协议）及补充合同（协议）复印件。

（5）施工组织设计（方案）复印件。（6）图纸会审纪要原件。（7）设计变更通知原件。（8）隐蔽工程验收记录原件。(9)现场签证单原件。

4.对施工单位上报的所有结算资料的完整性、合理性、真实性进行审核。对结算资料不齐全或手续不完备的，要求对方及时完善，资料齐备后方可进入结算审核程序。5.对送审的结算工程量计算式审核前，必须对图纸设计变更等进行核实。审核过程中对其中不详之处，会同工程部等相关部门到现场进行核对，核对结果与变更相符各方签字确认后方可生效。

预算控制流程图 篇5

第一步：报送

1.财政集中监管系统每月编制好业务凭证后，在【账务处理系统】——【凭证编制】——【记账】，对当月的凭证进行【预记账】。2.在【电子报表系统】——【报表填写】——【报表生成】，选择相应报送日期和任务后，进入电子报表取数界面，勾选【包含预记账数据】，进行【修改】——【取数】——【保存】后，核对本月的报表是否正确。

3.调整确定电子报表正确后，在【账务处理系统】——【凭证编制】——【记账】进行当月凭证的【审核】和【记账】处理。4.在【定期处理】——【结账】，对该月进行月结。

5.【电子报表系统】——【报表填写】——【报表生成】，选择相应报送日期和任务后，进入电子报表取数界面，对三大报表分别点击【其他】——【审核】。

6.最后点击【其他】——【报送】，提示报送成功即可。

温馨提示：三大电子报表从财政集中监管系统传送到业务管理系统最长时间需要1小时。报送后的电子报表，不能进行取消上报及重新取数。

第二步：接收

预算控制流程图 篇6

一、背景情况

(一) 公司预算管理发展

2005年, 湛江公司开始实施全面预算管理, 有效提高了公司财务管理和内部控制效率, 同时每年年底开展生产经营目标考核, 预算准确性和控制力不断提升, 逐步建立了一套完整的预算管理机制 (见图1) 。

(二) 存在的问题

近年来, 随着国内外环境的复杂化, 不确定因素增多, 原油市场受到国际社会不稳定因素的影响, 价格持续攀升, 同时受到国内消费税政策和财政紧缩影响, 产品市场低迷, 价格疲软, 炼厂经营压力不断增大。因此, 现行预算考核方式已不能满足公司预算精细化管理的要求, 具体表现为:一是预算考核指标较少, 特别是财务指标考核, 仅有利润和相关成本费用的考核指标 (见图2) , 难以完全反映公司预算执行情况;二是预算执行与监控过程中, 主要由财务部门负责管理, 其他部门参与较少, 不能切实发挥预算对生产经营的指导和控制作用;三是考核的时间跨度大, 主要是年底开展一次生产经营指标考核, 频率较低, 降低了预算执行力, 不能准确反映预算执行效果。因此, 推进考核方式调整势在必行。

二、完善预算考核方式

针对预算考核存在的问题, 2012年湛江公司加强对预算考核方式的探究, 执行以月度预算目标为基础的月度预算考核试行办法, 进一步加强预算执行与管理, 完善了公司预算考核的不足。该办法将年度预算目标细化至月份, 落实到具体责任人并以公司月度滚动测算为基础, 从经营目标和基础工作两方面进行双重考核, 切实提高了预算对生产经营的指导和监控, 调动了员工的积极性、主动性和创造性, 促进公司各项预算目标和任务的完成。

(一) 细化考核指标

为解决年度生产经营指标考核方式中指标种类较少的问题, 公司结合自身生产经营特点, 围绕年度经营目标和基础管理工作设定了科学的、可操作性较强的财务及非财务月度考核指标, 使其全面反映公司当期的预算执行情况 (见图3) 。

1. 财务指标是公司月度预算考核的重点内容, 月度指标的完成是实现年度预算目标的可靠保障。此外, 该指标结合了公司月度滚动测算, 有助于提高测算的准确性, 更好地把握公司月度经营目标。湛江公司月度财务指标考核主要包括:一是为保障年度利润目标的完成, 结合月度滚动经营测算, 公司为营销部门设定了月度营业利润、产品月度销量和产品平均销售单价指标, 推动营销部门加强对产品市场的分析与预测, 合理、准确预计当期产品销售, 不断挖掘产品价值, 提升公司效益;二是为准确把握公司月度生产加工计划, 以预算为导向有效控制加工成本, 为生产和技术部门设定了月度原油加工量、产品量和综合商品回收率、辅料吨油耗用量、天然气吨油耗用量等指标;三是为财务部门设定资金集中度和财政补贴收入指标, 进一步保障公司年度预算目标的完成。

2. 非财务指标是公司对基础工作设定的相关考核指标, 包括了节能指标、安全生产指标和费用控制指标, 有利于持续改进和提升公司基础工作管理水平。

(二) 提高公司业务部门对预算管理的参与度

湛江公司月度预算考核办法的实施改变了原有仅由财务部门负责预算管理的困局, 而其他业务部门对预算目标知之甚少, 肩上没有预算任务的压力。因此, 公司结合年度经营目标, 将目标分解至月份, 落实到具体责任人 (见图4) 。目前, 公司考核对象主要是各部门经理和作业区主管负责人, 这些考核人员都是各部门的负责人员, 也是公司中层管理者, 他们对月度预算考核方式的推广起到承上启下的作用, 为后期考核对象的细化做好铺垫。后期公司计划将考核对象具体细化到一线员工, 做到“人人肩上有责任”, 使得每名员工都参与到预算的管理工作中, 从基层保障预算的执行, 切实发挥预算对公司生产经营的指导价值。

(三) 缩短考核周期

每年年底开展年度生产经营指标考核, 由于考核的时间跨度长, 降低了预算的执行力。湛江公司实施月度预算考核, 很好地弥补了这一缺陷, 考核周期缩短至月度, 预算执行效果有效提升。公司未来将进一步细化个别指标, 缩短考核时间, 如对相关费用实行周或旬的考核, 提升对费用的管控能力;对天然气进行旬的统计, 降低天然气的吨油耗用。

三、月度预算考核的实施

(一) 指标的考核标准

据前文可知, 湛江公司的月度预算考核指标包括了财务与非财务指标, 为更好地反映指标的类型差异, 实际考核工作过程中主要将考核指标分为定额指标和月度滚动指标。定额指标是每月固定或微变动的指标, 主要是根据年度预算及历年数据计算而出 (具体指标见表1和表2) ;月度滚动指标是每月滚动变动的, 它根据公司月度滚动经营测算得出 (具体指标见表3) 。公司月度预算指标考核主要由计划财务部负责统计, 综合管理部协助计算相关责任人的月度奖金额, 计划财务部对指标的执行情况进行比较分析, 肯定成绩、找出问题, 对未来工作提供参考和指导。

(二) 月度预算考核的实施过程

1. 每月月底, 公司各业务部门负责向计划财务部提供下个月预算数据, 包括费用预算、生产预算、销售预算等。

2. 次月月初, 计划财务部根据各部门预算数据和公司月度滚动经营测算, 向各预算考核人下达月度滚动指标。

3. 次月月底, 计划财务部负责统计指标完成情况, 计算各考核人的得分, 综合管理部计算奖金额, 纳入被考核者月度绩效奖金。

4. 在月度公司总办会上, 计划财务部将做专项汇报, 包括指标的执行情况和各考核人的得分情况并对指标执行进行差异分析, 找准问题, 不断改进考核工作。

四、执行效果

首先, 有效结合了公司生产经营特点, 细化并完善了年度预算考核指标, 更全面地反映了预算执行效果, 同时保障了公司月度滚动测算指标的准确性, 为公司生产经营提供可靠的指导价值。由图5可以看出, 实施月度预算考核后, 公司月度滚动测算与实际经营指标差异在缩小。

其次, 提升了公司各业务部门对预算管理的参与并落实到具体责任人, 更好地使预算的编制、执行与预算考核相对应, 做到预算权、责、利的统一, 也有利于发挥员工的主动性和创造性, 增强员工对预算管理的重视, 持续提升公司管理水平。

最后, 月度预算目标的落实有助于保障年度经营目标的完成, 实现月度预算考核与年度预算编制的有效连接, 进一步完善了公司预算管理机制, 促进年度预算指标的完成。

五、结语

湛江公司实施月度预算考核, 完善了年度预算考核存在的不足, 满足了预算精细化管理要求, 将年度预算指标不断细化, 逐月进行考核与分析, 同时也加大公司各业务部门对预算管理的参与, 缩短预算考核周期, 有效提升了公司预算执行力, 切实保障了年度预算目标与任务的完成。

有预算不等于落实了预算。湛江公司月度预算考核办法的实施, 进一步细化了考核指标, 加大了业务部门对预算管理的参与, 缩短了考核的周期, 持续提高公司预算执行力。公司将以管理提升活动为契机, 深入开展预算考核工作, 建立起有效的、高效的预算管理机制, 为公司发展贡献管理价值。

预算考核工作是个持续提升的管理过程, 湛江公司月度预算考核办法的实施处于初步推动阶段, 未来仍需不断丰富与优化考核指标, 并完善相关考核内容, 同时需加大对预算考核理念的宣贯, 做到全员真正参与和自主落实, 实现预算权、责、利的统一, 提升公司预算管理工作水平。

摘要：随着预算精细化管理要求的不断提高, 年度预算考核方式已不能满足公司发展的需要。为进一步加强预算考核管理, 公司启用月度预算考核办法。本文介绍了中海石油湛江燃料油有限公司 (以下简称“公司”或“湛江公司”) 实施月度预算考核、完善年度预算考核不足的情况, 同时阐述了执行月度预算考核后的效果及今后强化预算考核提出的一些设想。

关键词：全面预算管理,月度预算考核,执行力

参考文献

[1]龚巧莉.全面预算管理:案例与实务指引[M].北京:机械工业出版社, 2012.

[2]沈雪梅.推行预算管理提升国有企业控制力[J].当代经济, 2009 (12) .

预算控制流程图 篇7

摘 要：通过分析探讨工程预算清单对于工程预算控制的应用问题，可知，工程预算清单在工程预算控制中有着十分重要的作用，并且需要这方面领域得到推广应用。

关键词：工程预算清单;施工项目;控制

经济的发展也推动了建筑施工行业的不断进步，建筑企业想要在日益激烈的市场竞争中获得优势就必须要在工程造价和工程质量控制方面多下功夫，只有这样才能更好地赢得市场，同时降低建设成本，实现企业的经济利益。工程预算清单能够使建筑施工企业对建设中每个环节需要的资金进行合理的分析，通过对工程预算清单的分析可以更好地制定投资计划，在可以节约成本的环节减少资金投入，从而达到了对建筑成本进行控制的目的。

1.工程预算清单及应用范围

工程预算，就是公司企业在一项工程项目开发前对其进行费用的预算，得出专业项目的费用的总计数。工程预算清单，则是公司企业在专业项目费用的总计数上，更加详细的列举出费用使用的方向，使其可一目了然出各个方面的使用费用J晴况，更加准确的预算出工程项目的真实费用总计数，预算出的结果会更加贴近实际费用。一般的工程预算会根据工作的不同项目和设定不同的预算，预算的项目有工程项目，建设项目，建筑、安装工程，基建工程造价费用，工程概算定额等几个方面。基本的工程预算是根据不同阶段预算基础制度和工作层次的不同而定制的，一般可大体分为三类，即概算类、预算类还有上述估算类。

2.工程预算清单的施工项目控制的方式

工程预算工作十一个综合性非常强的工作，由于预算工作所特有的预测性估算，在进行预算工作就不可避免出现误差。但是，总体而言，对工程预算产生影响的主要因素有：市场价格的变动、设计图纸方案的修改、国家政策性质的调价、工程清单几家形式的不落实、施工过程中带有的随意性和缺少总体预算目标，这些都有可能对工程预算的准确性产生影响，由于建筑工程并不是马上就能完成的，是要经过决策、组织设计、施工这三个环节。当工程开始施工的时候，施工的每个环节都有可能不是按照预算的设计进行的。所以，当工作人员面对繁杂的工程预算，当实际施工和预算不相符的时候，要采取相应的措施进行修正，确保工程的顺利完工。工程是顺利竣工是要靠工程施工中各个环节共同完成的，各部门之间要相互配合，共同协作，面便工程预算在施工的各个环节出现脱节现象，导致工程无法顺利完工。要建立一个完胜的监督体系，对工程的每一个环节的支出费用，进行监管，对出现的偏差及时予以纠正。每一个工程的计划和控制都是有人来完成的，作为工程项目实施的主体，要认真负责的核算工程的财务各方面的信息数据，所以，应该强化对工程项目财务部工作人员的管理。项目施工的最终目标是盈利，产生利润，所以为实现这一目标，就要对工程的所有数据进行整理、收集和加工。如果施工单位护士经济措施，不但会对工程的进度产生影响，还可能影响工程的质量。

3.工程预算清单控制的主要措施

在工程环境下进行工程预算也并不是一个一蹴而就的工作，同样需要经过一系列漫长的操作和过程。

3.1组织措施

一方面就是考虑到在工程进行的过程当中各个环节的计划和控制都是需要人为的来进行操作的，这样一个工作人员实际上也就是整个工程项目在施工进行过程当中的最终主体，对于整个环节中的财务信息数据都直接进行指定和核算，考虑到这样一些方面的因素我们在进行施工的过程当中首先需要做的就是要切实的加强对于工程项目财务部门的良好管理，并在这样一个加强的过程当中进一步的建立起多方面相关部门配合工作的状态来，这样做最为直接的好处就是能够保证整个施工过程的进行不太大的偏离于实际的状况和需求。另一方面就是要在上述工作进行的过程当中进一步的建立起一个系统的监督部门来，这样就能够对中整个施工和管理过程全程的控制、调节和良好的预算，在这里主要是考虑到施工的预算过程都是在施工之前进行的，因此相关方面的市场价格以及国家政策都有可能在后续施工的过程当中发生不良的变化，这样一种情况下出现的预算偏差实际上也就是无可厚非的，但我们还是需要针对于这样一种状况建立其一个完善的检查体系来，其优势就在于能够随时的根据市场以及政策动态来对价格管理系统进行及时的更新和修改，尽可能保证整个预算方案与施工本身的同步性。

3.2经济措施

建筑工程施工对于建筑企业来说还是以获得更多的经济效益为最重要的目的之一，而建筑施工当中需要涉及的环节也非常多，在这些环节当中都要考虑到建设资金的使用问题，我们要清醒地认识到在建筑施工的过程中要更好地对工程的建设成本、建设质量和建设时间进行控制，相关的经济措施是必不可少的，之所以要采取一定的经济措施是因为只有做好施工预算才能更好地帮助施工企业实现盈利的目的。要在实现这一目标的过程中切实加强数据的采集和管理，对项目木的预算分析也要具有一定的科学性，这样才能更好地对工程造价进行适当的控制，从而为建筑企业带来更高的经济效益。

3.3技术措施

在工程建设施工的过程中，如果遇到了技术方面的问题，就很难从市场或者是政策方面的影响来对工程的预算进行有效的控制，这时，能够对市场上的一些价格变动进行及时的掌握就显得尤为重要了，最好的方法就是建立起一个科学合理的市场动态追踪制度，这样就可以更加有效的对影响工程预算的各种因素进行及时的检测，在施工方案上也可以更好地做出适当的调整，换句话来说这也是在技术上采取的一个小技巧，也只有这样才能在技术层面更好地对工程预算进行有效的控制，在保证工程建设质量的同时也有效地对工程的建设成本和施工进度进行控制。

4.结束语

通过本文的详细阐述，相信很多相关人员对工程预算清单的作用都有了一个更加全面的了解，只有在工程运行的过程中重视工程预算，尤其是预算清单的作用，才能更好地对工程的造价进行控制，从而为建筑企业获取更多的经济效益。

参考文献：

[1]曹淑梅.工程预算清单在工程预算控制中的应用[J].企业文化，2013

预算控制流程图 篇8

学会识图--识图程序

一、熟悉拟建工程的功能

图纸到手后，首先了解本工程的功能是什么，再联想一些基本尺寸和装修，最后识读建筑说明，熟悉工程装修情况。

二、熟悉、审查工程平面尺寸

建筑工程施工平面图一般有三道尺寸,第一道尺寸是细部尺寸,第二道尺寸是轴线间尺寸,第三道尺寸是总尺寸。检查第一道尺寸相加之和是否等于第二道尺寸、第二道尺寸相加之和是否等于第三道尺寸,识读工程平面图尺寸,先识建施平面图,再识本层结施平面图,最后识水电空调安装、设备工艺、第二次装修施工图,检查它们是否一致。

三、熟悉、审查工程立面尺寸

建筑工程建施图一般有正立面图、剖立面图、楼梯剖面图，这些图有工程立面尺寸信息；建施平面图、结施平面图上，般也标有本层标高；梁表中，一般有梁表面标高；基础大样图、其它细部大样图，也有标高注明。

四、检查施工图中容易出错的地方有无出错

熟悉建筑工程尺寸后，再检查施工图中容易出错的地方有无出错。

五、审查原施工图有无可改进的地方

主要从有利于该工程的施工、有利于保证建筑质量、有利于工程美观三个方面对原施工图提出改进意见。

学会识图--识图技巧

修正图纸

首先按图纸会审纪录的内容和设计变更通知单的内容修改、订正全套施工图。施工图的修正走在前头，可避免事后改变图纸，而改变已计算工程量计算数据等大量的重复劳动。粗略看图

这种看图方法亦可称“浏览”整套施工图，要达到以下目的：（1）了解工程的基本概况；

（2）一般了解工程的材料和做法；

（3）了解图中有没有钢筋表、混凝土构件表、门窗表；（4）了解施工图表示方法。

重点看图

所看图纸的范围，主要是建筑“三大图”和“设计说明”：

（1）房屋室内外高差，以便在计算基础和室内挖、填方工程量时利用这个数据；（2）建筑物层高，墙体、楼地面面层、门窗等相应工程内容是否因楼层或段落不同而有所变化；

工程量计算技巧

土建工程量的计算依据和准备

在计算工程量之前，看到图纸先不要急于计算．首先将施工图分类，把建筑图和结构图分成两部分．认真详细地读懂读透施工图纸，认为有必要的东西应先用笔记下来.工程量计算技巧

门窗洞口先统计出来

把门窗洞的材质、规格、所在的位置统计清楚，经可用表格的形式把每樘的面积和所在部位的面积都先计算出来，这样就为以后的工作打下了良好的基础。可以说，门窗部分的工程量也已经出来了，在计算砌体和粉刷时，如需要扣门窗洞口，就可以在门窗表中查到，就不会再分别查找了，减少了麻烦，从而提高计算速度。

统计工程项目中的混凝土构件

各种梁、板、柱的数量，规格，砼标号，所在层数，是否埋入墙体等，这样做的目的一是减少翻阅图纸的次数，二是便于以后的查找和核对，如果是埋入墙体的砼构件，还应把埋入位置标注清楚，在计算墙体时就可以直接扣除。

钢筋计算窍门

在计算某一混凝土构件或有钢筋的混凝土部位时，在计算工程量的同时，把该部分的钢筋也计算出来，但工程量和钢筋必须是分开的，应该是两本计算草底，一本是钢筋计算草底，一本是工程量草底，并把钢筋所在的构件号、构件的数量、钢筋的型号、箍筋的间距都标注清楚。

工程量计算式的规范化

为了方便以后的核对和查找，工程量的计算式一定要规范，不能杂乱无章，有的人计算工程量习惯不好，计算没有统一标准，随意性很大，这样不好。采用规范的计算式和固定的模式，在查找时可一目了然。土建工程的基数计算

在计算工程量时，首先应该计算出几个基础基数，如果基数计算准确，便于以后计算工程量时应用，还可以提高计算工程量的速度。基数主要有“三线两面”。

两面

一是每个单位工程的建筑面积，包括建筑物地勤郐以上建筑面积和贴建筑面积，另一个是墙体的水平面积，包括内墙和外墙．它们的计算主要是依据施工图纸和建筑工程预算定额的计算规则进行计算．此数据在计算楼地面、天棚粉刷等都能用到它。三线

即为外墙的外边线、外墙的中心线、外墙的内边线。在计算三线时依照施工图必须计算准确，否则以后计算出的工程量也是不正确的。外墙外边线的是计算外墙装饰、外墙架子的基数。外墙中心线是计算外墙砌筑及基础的基数．外墙内边线是计算室内粉刷的基数。内墙净长线

主要是计算内墙砌筑，内墙粉刷、内墙架子等的基数。其主要有基础以上内墙净长线，基础净长线等，应该分别计算。阳台外边线

阳台的外边线可以根据施工图纸，按规格不同分别计算，将来可以用它计算栏板的砌筑、粉刷、阳台扶手等工程量。层高计算

依据施工图纸将层高分别算出，不同层高的都应列出，如首层，标准层，顶层等。另外，还要算出室内外高差，基础埋深等。

2.预算部衔接工程部相关人员配合房屋产权面积测量中心进行现场测量，并计算和核对产权面积；