试论企业文化冲突（精选8篇）
正如彼得斯和沃特曼在《成功之路》中指出的那样，人们对生活意义的需要非常强烈，大多数人只要他们的组织能使他们感到工作的意义，就宁愿把相当大程度的自由交给组织，优秀公司的特点是都有很强的文化传统，这种文化传统强到使你别无选择，要么就顺应它那套规矩，要么另谋高就。行为科学也认为，人的行为是心境与环境的互动过程。这里的“心境”，无疑是其个人文化，即其个人价值观和认知水平对外部世界的反应。如果人们对自己企业的文化没有深刻的理解和认同，就好像身处异国他乡的游客那样，不时会产生陌生感，难以在事业上有所作为。作为一种有形和无形的感知力量，企业文化构成了企业这个特定群体社会中的环境氛围。所以，个人文化与企业文化的高度协调，是员工内在积极性和潜能充分发挥的依据所在，也是人性管理所追寻的目标。因此，寻找适合自己个人文化的企业就成为人们的孜孜所求。这就意味着企业中的员工，对本企业的文化必然有着一种习惯偏好。新员工进入企业时，学习、感受本企业的文化，并被整合成遵从这种文化，然后再将其传递给后面的职工。如此这般，企业文化就变成了一部习以为常的“内在规则”，并通过员工思想的共鸣，达到了
行为的规范，借助个体的认同感、归属感和工作满意感，达到了群体的统一与和谐。兼并发生后，势必要伴随新文化理念的注入。对原有文化的习惯认同和偏好，必然使人们对新的变化感到无所适从，于是冲突也就不可避免。而两种企业文化之间的相似性和相容性决定了文化冲突的激烈程度[6]。
如果兼并与被兼并两种企业文化的个性相差悬殊，还可能引发激烈的正面冲突。一般来说，兼并企业的个人文化与企业文化整合程度较高，兼并企业希望被兼并企业的成员能够很好地适应自己的文化环境，并对企业兼并后的建设贡献力量。而被兼并企业的每个成员也在寻找适合自己在新的组织中的定位点和文化适应路径。如果两者结合得好则显示出高效的文化匹配效应；反之，则因文化匹配的不协调带来许多组织关系不和谐和矛盾。但是，企业兼并发生后，如果没有进行很好的文化整合，被兼并的企业员工对企业文化改变的第一反应是迷惑不解，感到无所适从，不知究竟如何遵从新的规则和习惯。随之而来的是紧张、焦虑和不安全感的弥漫，过去所依仗的认同感、归属感消失了，对新的组织的情感又没有建立起来，工作意愿、积极性和对组织的信任度就会大大下降。这时，兼并企业文化的导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能无法发挥作用，员工与员工之间、员工与管理者之间、被兼并企业与兼并企业之间表现出配合不默契、低效率，人际关系松散不和谐，企业的内耗增加，管理成本提高，管理难度加大，文化冲突延伸到了管理冲突，甚至会发展为人员冲突。造成并购企业失败的原因，很大程度上是忽略了企业间基本的文化差异。大多数企业在购并时，对目标公司的财务状况给予充分的重视，但对于维持目标公司联结与运行的各种文化性因素却未多加留心，最终却因文化冲突，而导致购并失败
五、文化冲突的特征
企业要想正确地对待文化冲突，还必须对文化冲突的特征有所了解。只有了解了文化冲突的特征，才能“对症下药”，进行文化变革，实现企业文化的升华与发展。
非线性。文化冲突是世界各民族之间、本民族内部各派系之间、人与人之间的普遍冲突。不同质的文化像不同的水域，几片或多片水域的冲突与交融常常表现出错综复杂的状态，因而具有非线性特征。企业文化冲突也类似于社会文化冲突，冲突是在思维的深处、是精神上的差异所导致的，企业文化冲突的核心是价值观的冲突。
间接性。企业文化冲突除了在特殊情况下表现为直接的管理或经营或人员之间的对抗外，一般都在心理、情感、思想观念等精神领域中进行，所以企业文化冲突的结果也只有通过较长的历史阶段后才能得到可视的内容，因而，文化冲突具有间接性特征。
持续性。企业文化冲突是文化不断发展的表现，没有企业文化冲突，则企业文化如死水一潭，企业就不会趋于共同的最真实的价值目标。企业文化冲突不像政治冲突、军事冲突、利益冲突那样，随着一方获胜另一方失败或双方和解很快地结束或转化，企业文化冲突似乎是无休无止地进行着，在跨国经营企业中，文化冲突贯穿在整个经营管理过程之中。
渐次性。企业文化冲突起初是表面的、浅层次的，但持续不断的冲突使高势能的文化向低势能的文化中心不断推动、加深，从而使低势能的文化成分得到改变，同时深入进去的高势能文化也会被低势能的文化部分地改造。如佛教文化和基督教文化的传入改变了我们民族文化的成分，但同时，进入我国的佛教和基督教文化已被我国的文化改造了。企业文化之间的冲突也有类似的情况。
全面性。企业文化包括经营管理思想认识、企业价值观、企业伦理等多种内容在内的一个观念体系，也包括被这个不断发展着的观念体系物化了的和正在物化的一切。因此，企业文化冲突是在企业内部甚至对外部的全面冲突，企业文化冲突不仅是外在的，而且是精神上的；不仅是行为习惯、管理制度上的，而且是价值观念、思维方式各个方面、各个领域里的全面冲突。
内在性。文化是以思想观念为核心的，因此文化的冲突最根本地表现在思想观念的冲突上。心理、情感、思维、行为方式、道德信仰是人与人联系或冲突的内在决定因素，各种文化现象所引起的外在冲突是由于人的内在因素引起的。在企业里的利益冲突、价值冲突、管理冲突、人员冲突等，说到底都是企业文化的冲突。
客观性。管理冲突、生产冲突从某种程度上来讲可以由人控制，但企业文化冲突的规模、程度等是由各方文化的内在生命力及所有相关因素决定的，各种文化冲突积在一起，是任何个人或权威都无法控制的。企业文化始终按照“自身的逻辑”在发展变化，不以人的意志为转移，我们只能够顺应其规律。
自发性。对于企业文化冲突何时开始，何时结束，如何发展变化，人是无法把握的，这一点是从客观性中派生出来的，是由外在客观条件和文化内在因素变化引起的。而企业内的其他冲突，则可以由人决定开始和结束的时间、地点和方式。
交融性。企业文化冲突与企业文化融合始终相互交叉，相伴而行，冲突之中有融合，融合之中仍在冲突，这说明
了企业作为组织文化体的并非绝对界限的文化性质。交融性是文化冲突的一个重要特征，它对促进企业文化的发展具有较大的正面价值，认识文化冲突的交融性对于研究企业经营管理中的文化融合问题有十分重要的意义。
[1]司马云杰，文化价值论—文化价值哲学一，山东人民出版社，1992年版，第185页
[2]窦炎国，当代中国企业伦理文化走向，铁道师范学院学报，1999年第2期
[3](英S.B.Redding，海外华人企业家的管理思想，上海三联书店，1993年版，第66页
[4]马仲良，企业文化建设中的文化冲突，中外企业文化1995年02期
[5]王丽娟，企业兼并中的文化冲突及整合，无锡轻工大学学报(社会科学版，2000年第1期
从企业文化强弱角度分析企业文化冲突
强强联合。
即是当并购企业具有强的企业文化，而被并购的企业也具有强的企业文化特征。这两种企业文化的冲突将会是全方位的，双方的企业文化都具有较强的、各自的文化个性，经常会表现出相斥的情况。双方的价值观冲突更是深层次的冲突，双方的冲突，将会是经常的而且程度较深的，整合成本或运营成本将会是很高，若处理不当，极有可能造成并购整合失败。这样就要把双方各成一体，变成一个松散的整体，逐渐加以融合双方形成新理念或形成接近两边的新价值观或形成全新的价值观。
强弱并购。
即是当并购企业具有较强的企业文化，而被并购的企业文化较弱。这类型的并购，企业文化冲突激烈程度较小。被并购企业的员工因为濒临破产或效益不好，造成他们工作中信心不足，他们仰慕并购企业的管理方式等等，希望成为其中一员，他们大多数员工会自觉学习并购企业的企业文化，会自觉学习企业的管理制度，自觉适应并购企业的管理方式。而并购企业的员工，会客观带动被并购企业的员工，带动他们潜移默化接受他们的企业文化。例如海尔兼并青岛红星电器股份有限公司时，首先是派人讲关于海尔的文化，让红星了解海尔的文化，最后盘活了青岛红星股份有限公司，而且没有注入资金，这成了当时中国企业兼并的典范。但是，也不要认为这种强弱模式的并购一定一帆风顺的，一旦被并购的企业对并购企业没有认同感，那么此时的并购就会出现很大问题，集体排斥并购企业，抵制并购，导致并购出现问题。
弱强并购。
即是并购企业的文化弱，而被并购企业的文化较强。并购企业的员工，其实他们不知道自己企业成功在哪里，这种企业大多是利用某个机会或机遇迅速成长起来的，文化建设欠缺。而被并购企业具有较强的企业文化，具有明确的、科学的、系统的、成熟的管理方式和管理制度而且在严格执行，这类企业多是因资金链出现问题，导致被并购。并购企业的企业文化不足以对新企业形成凝聚力，并购企业的价值观可能没形成鲜明特征，或形成而被并购企业具有自己明确的核心价值观，被并购企业的员工也不愿放弃自己的价值观去接受对方模糊的价值观。所以这种情况下的并购整合若处理不好很容易失败。
弱弱并购。
即是并购企业双方的文化都弱。并购企业员工虽有心理优越感，他们没有明白自己企业成功在哪里，这类企业管理模式还没成熟，管理制度执行还不严格，员工们没有给被并购企业员工提供明确的意见。并购企业没有明确的核心价值观，或者说尚没有形成持续稳定的价值观，而被并购企业也没有明确的核心价值观，这样并购企业的文化可能不足以带领企业前行。被并购企业也没有成熟的管理方式及很好的管理制度等，可是并购企业也带不来希望，并购企业也不能给他们提供很好的学习，这样的企业并购整合增加了难度。但是，这时进行企业文化建设是较容易的，因双方都没有形成核心价值观，相当于两张白纸好写字。
从母体文化角度分析企业文化冲突和差异
显性文化的冲突。
就是通常所说的表达方式所包含的意义不同而引起的冲突。这些表达方式通常通过语言、神态、手势、表情、举止等表现出来，来自不同文化背景中的人，相同的方式或文化符号所象征的意义很可能是不同的。
思维方式的冲突。
例如中国是求同思维，求集体秩序，不愿冒险，求中庸，崇拜权威或上级。而西方大多数是求异思维，追求个人利益，具有冒险精神，敢于怀疑或质疑上级和权威。
约束方式的冲突。
即是具有不同文化背景的人们，规范各方行为的标准不同而引起的冲突，西方企业是通过法律条文来作为自己开展经营及言行的依据，而中国企业特别是国企是靠国家计划和上级指令，条文指令便成了企业员工的办事章程，决策依据。
激励方式的差异。
即是不同文化背景的人们，激励企业员工的方式是不同的，中国注重精神，西方企业注重物质激励。
人才选拔上的冲突和差异。
中方比较注重德才兼备，重视人的政治素质，在上级面前谦虚谨慎，同事间须相互帮助。而西方则把能力放在第一位，量才而用。
这时企业并购中的企业文化冲突，有时是母体文化冲突，有时是两方企业内的企业文化冲突，有时多种冲突是交织在一起的。这些冲突是时时刻刻的，在双方企业内几乎是无处不在，这些冲突及冲突有时会在大问题方面体现，这尚不太严重，因为双方并购前已注意到了这些，关键是有时小事也会成为双方冲突的导火索，所以企业并购对这些问题要有清醒的认识，要求大同存小异，尊重双方的母体文化。
所以，在企业并购中，企业文化的冲突有时是左右企业并购成败的重要因素，对企业文化冲突分析是进行企业文化整合模式选择的基础和必要环节，我们要在企业并购整合中给予充分的重视。
企业文化整合模式选择
企业文化整合的模式。
所谓企业文化整合，是指“两个企业并购后，解决由于直接接触而产生的矛盾的过程”。不同的企业会以不同的方式进行文化整合。根据并购双方企业文化的变化程度及并购方获得的企业控制权的深度，企业文化整合主要有四种模式：吸纳式、渗透式、隔离式和消亡式。
吸纳式文化整合模式。
是指被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设，全盘接受并购方的企业文化，使并购方获得完全的企业控制权。鉴于文化是通过长期习惯根植于心灵深处的东西，很难轻易舍弃，这种模式只适用于并购方的文化非常强大且极其优秀，能赢得被并购企业员工的一致认可，同时被并购企业原有文化又很弱的情况。海尔集团文化整合案例就是一个典型的吸纳式文化整合模式。
渗透式文化整合模式。
是指并购双方在文化上互相渗透，都进行不同程度的调整。这种文化整合模式适合于并购双方的企业文化强度相似，且彼此都欣赏对方的企业文化，愿意调整原有文化中的一些弊端的情况。
隔离式文化整合模式。
顾名思义，在这种模式中被并购方的原有文化基本无改动，在文化上保持独立。运用这种模式的前提是并购双方均具有较强的优质企业文化，企业员工不愿文化有所改变，同时，并购后双方接触机会不多，不会因文化不一致而产生大的矛盾冲突。
文化消亡式整合模式。
即被并购方既不接纳并购企业的文化，又放弃了自己原有文化，从而处于文化迷茫的整合情况。这种模式有时是并购方有意选择的，其目的是为了将目标企业揉成一盘散沙以便于控制，有时却可能是文化整合失败导致的结果。无论是何种情况，其前提是被并购企业甚至是并购企业拥有很弱的劣质文化。
采用企业文化整合模式应注意的问题
跨母体文化并购时，应多采用隔离式或渗透式文化整合模式。当两种母体文化不同时，由于差异较大，同样的行为或文化符号可能表达了不同的含义，所以更多的是应该采用隔离式文化整合模式;假如双方文化虽然差异较大，但是追求和而不同，那么就应该采用渗透式文化整合模式。
强弱并购时，应多采用吸纳式文化整合模式。由于并购企业具有很强的企业文化，对被并购企业员工具有强烈的吸引力，所以这时较合适的模式就是采用吸纳式文化整合。
强强联合时，应多采用隔离式或渗透式的文化整合模式。强强联合时，由于双方都有很优秀的企业文化，都对员工有很强的吸引力，假如两种企业文化是具有很大的矛盾性，则这时合适的模式应该是隔离式的;假如两种文化有互补性，惺惺相惜，那么就可采用渗透式的企业文化整合模式。
弱强并购时，应多采用隔离式或渗透式整合模式。弱强并购时，并购企业的企业文化较弱，凝聚力不强，员工有优越感，被并购企业的企业文化较强，员工可能有挫折感，这样假如双方员工能不起冲突，则应该采用渗透式整合模式;假如双方员工不能和睦相处，则需采用隔离式模式。
弱弱并购时，应多采用消亡式文化整合模式。当并购和被并购企业双方的企业文化都比较弱时，吸引力都比较差时，双方原来的企业文化都不能适应并购后的发展，则需采用消亡式文化整合模式，即企业要根据新形势打造适合企业发展的企业文化。
时代华纳和美国在线于2000年宣布合并时，美国在线的CEO杰拉德·李文和时代华纳的主席史蒂夫·凯斯面对着镜头，互相拥抱。谁曾想，这桩价值1660亿美元令人称羡的“企业联姻”很快变成了一个声名狼藉的错配案例。
由于传统媒体公司时代华纳与新网络巨人美国在线之间存在着深远的文化差异，合并后，公司很快陷入了文化不相容的局面。Morningstar投资研究公司的一篇报告指出：“时代华纳的雇员认为他们来自美国在线的同事们太爱出风头太激进了，而美国在线的雇员则认为时代华纳的员工们骄縱、处事被动并且懒散。”报告显示，其股票价值损失达2000亿美元。
是什么让这对强强联合的“企业联姻”结局如此黯淡？
找出绊脚石
美国在线与时代华纳并不是第一次犯这种错误的公司。总的来说，公司很难成功实现合并，研究显示大多数合并都不能为股东实现保底收益。虽然失败的原因各异，但文化冲突以及由此导致的对管理时间、员工保有率、士气以及生产效率的负面影响明显地占主导地位。
在美国在线与时代华纳的合并案例中，问题实质上不在于文化差异，而在于管理层处理这些差异的方式。《购并》杂志的专栏作家Mitchell Lee Marks认为：“人们常常忽略或低估文化冲突，以为文化问题会自行解决，因此对文化本身的管理不足。”而其研究表明“在百分之百的事后评论中，管理人员都说这是阻碍成功合并的真正问题”。
兼并中，文化失谐的缺陷不难理解。那为什么当两家公司走到一起时，高层管理人员却没有认真处理文化冲突呢？
部分原因可能是：这在并购的最初阶段看似不是一个大问题。卡内基梅隆大学Tepper商学院的副教授Roberto Weber研究发现：“当两个团队被合在一起时，人们常常会低估与某个有不同观点的人进行沟通和互动的难度。事实上，调整的速度要比他们预期的慢得多。”
同时，合并的构成——财务、法律、及运作细节会吸引掉企业高层管理者的注意力。整个交易过程中，文化的“软”问题常常被企业高层和投资银行家们视作次要问题。
毕博芝加哥合并服务行业董事总经理Therese Hill认为，文化被人们当作了次要问题，但实际上它才是成功的核心。它涉及业务的方方面面，并指示人们如何操作。她解释道：“文化是我们每天工作的方式，是不成文的规则，是我们对彼此所做的假设，也是我们对将要如何共同工作的期望。”本质上，一个公司的文化是其员工的行为举止和基础价值观，诸如诚实、守时、果断等等，正是文化驱动了这些行为。
当两个组织的基础行为和价值观发生激烈冲突时，人们会感到困惑、忧虑和多疑。在Weber教授的研究中，合并后的团队痛苦不堪，人们很快开始把失败怪罪到他们的新同事头上，认为他们“没有能力，甚至心怀叵测”。
为了避免这样的问题，公司高层需要在合并进程的早期就清楚地了解两家公司的文化。今天的并购专家们通过文化调查寻求规律、进行员工访问、小组讨论和焦点座谈、双方公司管理团队的讨论等方式进行着这方面的努力。Hill强调，理解极端问题是关键。应该将相同点作为杠杆来驱动变革和凝聚，而将差异视为缓冲计划所面临的风险。
并购前的文化评估
在2002年惠普和康柏电脑合并之前，当时惠普的CEO 卡莉·菲奥莉娜清楚地认识到了文化问题，并认清了它的重要性。
惠普和康柏有许多显著的差异需要考虑：康柏更倾向于以市场为导向且较为激进，而传统的惠普则更注重团队合作、多数人意见和长期发展。根据《实现合并后的成功：关于文化审慎、评估和整合的股东指南》一书的作者——维克多集团的主管J. Robert Carleton 的说法：“菲奥莉娜付出了极大的努力来审慎地对待文化问题，以求更好地了解如何使两个公司契合在一起。”Carleton所在的公司帮助惠普在22个国家进行了144次焦点座谈和150次访问，发现形势使大量的文化冲突一触即发。他说：“两者不同的处事方式是如此的根深蒂固，以至于他们甚至都不会去思考这些问题，或是它们身后的价值观体系。”
访问取得的数据被用来塑造一个整合计划，它包括与3个最高管理层的早期约见，一个在合并后前几周内将惠普和康柏的员工带到一起的“快速启动”培训项目，以及许多让员工挖掘共有文化问题的会议。菲奥莉娜在今年2月份被解聘，这使合并受到了更多详细的审查，但是这也很难否定她对于两个公司所存在的大量不同文化所做出的评估与判断。
公司应该尽可能地全面审视这种文化差异。Hill指出，在确保详细审查的评估中存在3方面的挑战：
做出决策：它是不是在很多人参与发表意见和协作的基础上进行的？它是不是自上而下的，员工在行动之前是否要等待上面的指令？
执行原则：有些企业可能会简单地将一系列任务清单和PowerPoint演示文件放到一起来进行项目管理；而有些则可能倾向于写出项目的诸多细节，制定最后期限、转折点和最终成果。
领导方式：高级管理人员如何激励员工？领导者是否使用一种“我的方式或方法”的命令控制方式？他们是否更依赖于指导和培训？
一次有效且客观的文化评估可以公正具体地描绘出行为和价值观，使管理者能够对照不同的文化，理解潜在的困难所在，并且就如何前行做出更全面的决策。文化的某些特定方面通常非常隐蔽，以至于领导者们无法察觉。Hill说：“他们就像水中的鱼，甚至不知道水的存在。”
Spencer Stuart公司咨询师Dennis Carey回忆，几年前当 Charles Lee担任通用电话电子公司（GTE）的 CEO时，他曾考虑过收购吉悌电信（MCI）。Carey当时是为GTE服务的咨询师，当时Lee就担心两个企业的文化不相容。Carey说：“Lee希望了解并购目标公司每天的运作、管理人员如何互动、管理层中的融洽程度以及公司中推动战略进行的20名关键人员是否会继续留任。”
Carey与前MCI员工进行交谈并发现MCI的文化世界与GTE截然不同。他说：“后者是一个保守守旧的组织，对于成员、目标及战略计划的理解更为准确；而MCI的企业文化则较为灵活，更倾向于以销售为导向。”由于认识到这些差异，Lee最终放弃了收购的想法。
监测文化整合
一旦两个组织决定合并，高层管理者们就需要花时间来监测文化整合的实际情况。每桩交易牵涉的初衷和阻碍因素各不相同，但需要牢记的基本原则是一样的：作为起点，管理者需要定义他们想要的合并后企业文化的“最终状态”。理想的情况是结合两个企业的优点。
一旦合并开始，管理者就应该坦率地谈论文化差异，并使员工也这样做，而不是忽视问题、粉饰太平。这点非常重要，当高级管理者说这里没有文化冲突，而少数员工正看着矛盾发生时，这些员工就可能不信任管理人员和新的企业环境。
在合并开始之前，企业就可以着手处理文化问题。卡内基梅隆大学的Weber建议，可以事先将双方的经理们召集在一起，给他们一个实际工作任务，使他们像一个团队一样共同工作。他说：“这能使他们更清楚地了解需要面对的障碍有多困难。”有了这种认知，他们就能为帮助企业中其他人员共同前进做出更好的准备。
毕博芝加哥合并服务行业董事总经理Hill说：“挖掘文化差异和难点，并表达对这些差异的看法，这非常有价值。”因为隐约可见却被忽视的文化分歧会导致怀疑和焦虑的增加。例如，在工场里可以把双方员工聚在一起，让他们描述对各自文化、以及对对方文化的理解。大家承认彼此间差异的同时，常常也能“一笑泯恩仇”。这样的互动可以帮助员工开始建立一种共同的语言，把他们带入一种共享的文化。
同时，应该向员工承诺并保障：有些事情并没有改变。即使是迥然不同的公司也会有基本的相似之处，例如承诺持续教育或强调工作与生活的平衡等。强调相同之处有助于减少员工对文化转变的恐惧与抵制。
最后，管理人员们应当警惕合并可能带来的“胜利者和失败者”的态度。Marks说：“情况常常是收购方感觉像胜利者，并完全地压制另一方。当收购方在不考虑另一方意见就按自己方式行事时，他们其实是在传递一个‘我们的方式比你们的更好’的信息。”这自然会加重文化问题。
这种“胜利者心理”的一个例子是财务小组于早期入驻目标公司，为了工作迅速完成，提出“要求”，而非“请求”对方提供数据。由于他们常常给对方提供了对收购方的第一印象，他们采取这种粗鲁要求式的姿态会错误地代表整个公司的形象。
红云红河集团昆明卷烟厂生产一部一车间 杨 娇
摘要：在全球范围内，合并重组已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段，是企业实现快速增长和提高竞争优势的一种主要方式。但是，当今世界上70％的重组后企业未能实现期望的商业价值，而其中大约80％失败源于重组后的整合过程。企业重组后整合难，但最难的莫过于企业文化的整合。文化影响价值观，而价值观影响态度，又最终影响行为，因此企业重组不仅仅是一种经济行为，而且还是一种文化行为。本文通过对企业重组中的文化冲突与文化整合的分析，剖析了文化冲突的原因并提出了适合企业重组的文化整合思路。
关键词：企业重组；文化冲突；文化整合
一、引言
在我国，推进企业并购与整合的重要性，己经被人们所认识。从上世纪80年代中期以来，在国际、国内经济形势和企业制度变迁的冲击下，我国企业并购经历了从政府的指令性合并到政府指导性兼并，从企业自发的并购、救济式并购到战略性并购，从强弱型并购到强强型并购，从不成熟并购到逐渐较规范并购的发展历程。其间，涌现出了一批成功的企业，积累了许多成功的经验。如海尔、海信、长虹和一汽等都通过并购成长壮大了起来，通过整合提升了并购后企业的价值。但就企业总体来讲，虽然已置身于市场经济的体制中，但其管理体制、经营理念、经营机制还存有较浓的计划经济色彩。我国企业特别是国有企业还存有冗员、过度负债、社会负担等沉重的历史包袱。这些问题的存在，自然使得企业在实施并购和整合的过程中遇到了各种障碍，使得并购的效果大打折扣。当前，我国企业已经迈开了国际化的步伐，跨地域、跨国经营和并购已经成为一种常态。面对更广阔的空间，民族的、地域的、不同群体的文化差异更加突出。比较而言，当前的并购重组中，企业更重视资产、技术、销售网络等有形的东西，而忽视企业文化的整合，往往导致了整个并购重组的不成功。研究表明，当今世界上70％并购未能实现期望的商业价值，失败的主要原因在于企业文化的冲突。在企业并购重组的过程中，两个不同文化的企业契合成为一个新的企业，企业文化固有的结构、特点和作用决定了两种文化必然会产生一定的冲突。目前，关于并购重组中企业文化建设的主流观点是，根据并购重组双方的不同情况可采取：注入式、适应式、渗透式和分隔式四种策略，其中分隔式是全盘接受其原有的目标公司的文化，从而避免了文化冲突；另外三种方式都存在文化的冲突和融合问题，那么在并购中企业应如何解决文化的差异性，实现企业文化的融合，达到资源整合的协同效应，应该成为企业并购方案中不可缺少的一环。
二、企业重组中的文化冲突
在企业的重组中，有观点认为，企业文化是很虚的东西、是软性化的不属于重组中应考虑的因素。还有观点认为，只要硬件完成了合并，软件问题自然就容易解决，企业文化自然而然就会融合到一起，很显然这是对重组后文化融合意义认识不够，忽视了企业重组中的文化冲突。事实也证明，有些企业虽然实现了重组，对资产、债务、组织、技术、员工、产品等进行了一系列的重组，但是仍然没有产生1+1>2的效果。根据总部位于纽约，成立于1916年的世界著名商业论坛机构Conference Board最近对财富500强企业中的147位CEO和负责并购的副总的调查，90％的调查者认为，实现企业重组后的成功，文化因素至少和财务因素一样重要，重组后企业能否化解文化冲突，达到协同效应是决定重组企业未来发展的一个重要因素。
文化冲突是企业重组中不可避免的文化现象。惠普公司总裁大卫·帕克在《惠普方略》一书中指出： “许多公司的失败是因为消化不良，而非饥饿。虽然并购对扩展公司的技术和快速打入新市场，常常是具有较显著的作用，但是并购并非没有自己的问题。主要的问题是难以融合两种文化、经营哲学和管理风格。被并购公司的管理人员很难放弃其独立性，这是可以理解的，我们在这方面所花的时间和精力比预料的多。”
从企业文化本身的特点及属性来说，在企业并购中所引发的文化冲突，主要来自于以下三个方面的差异：
(一)价值观的冲突
每个企业在成长过程中，都会形成自己独特的价值体系、经营哲学和企业精神。这些基础的价值观念在以往的企业社会实践中，一方面保证了该企业能动地适应外部环境，维持基本社会文化的协调发展；另一方面也统一了企业内部成员的思想意识，实现了企业在价值理念和行为方式上的一体化。由于其被广泛传播和反复实践而在员工思想中强化起来，有的甚至转化为常规和惯例。当企业发生重组行为时，由于企业文化具有的刚性和连续性特点，很难把原企业的价值观统一于新组织的价值体系中。特别是一个企业的主导价值观被一种新的价值观取代时，原企业成员就会产生潜意识的抵触情绪和消极行为。即使重组双方进行价值观的融合，也有可能引发价值观的冲突。因此，只要有企业重组行为发生，就会有价值观冲突的存在，也就需要企业进行组织间的文化融合。
(二)行为规则差异冲突
每个企业在处理问题时，已逐渐摸索出一套适合本组织的行为规则，这些行为规则包括：企业内部的文化氛围、规章制度、奖惩措施和组织结构等。当重组行为发生时，企业的原有使命会被改变，所以作为保障组织目标实现的行为规则也需要重新设计。特别是重组企业在行为规则上差异较大时，更需要详细分析。如企业重组后要进行内部人员的调整，要把人力资源配置到更有效的位置；要修改内部的规章制度以适应新组织的战略管理等等。重组中的这些行为打破了原组织的内在平衡，企业重组的文化冲突也就随之产生。
(三)劳动人事及薪酬政策方面的差异
一般而言，各重组企业的劳动人事及薪酬政策方面存在一定的差异。企业重组后，为转换经营机制、提高管理和生产效率、保障企业高效运行，必然要创制新的人事用工政策和薪酬模式，因而会与职工的传统观念发生碰撞，从而表现出人事用工及薪酬观念方面的差异及冲突等。
三、文化整合是解决文化冲突的根本
企业整合包括管理、业务、经营、组织、文化等方面的整合。正反两方面的事实表明，企业文化整合的成功与否，直接关系到重组整合的成败，影响企业的进一步发展。海尔集团先后在全国并购了18家企业，在并购这些企业的过程中，海尔高度重视公司文化整合的作用，第一步总是“克隆”海尔文化及管理模式，使海尔的公司文化扎下根来．使并购企业了解、适应直至自觉按照海尔的公司文化和管理模式思考和行动，从而与海尔集团真正融为一体。
(一)公司文化整合的含义及内容
公司文化整合是以企业价值观念的整合为目标、为核心，以管理制度整合、组织整合、经营整合为手段的文化重整过程。它应包含以下几个方面：
1.企业价值观念的整合。公司文化是存在于企业群体内．具有导向、激励、内聚、自控和协调能力的文化资源。它的核心价值观念是行为的先导，是企业员工潜能发挥的催化剂，制约和影响着企业管理和目标的效率和效果。由于企业价值观的差异性，因而不同的企业文化冲突整合，更主要在于企业价值观念的转变与统一；员工价值观和企业价值观的统一。
2.企业制度文化的整合。制度化作为企业文化的媒介层起着联系公司价值观和管理行为、物质文化外层的作用。它是企业文化的一个重要方面，涉及到企业领导机制、领导作风、工作方式、管理制度、管理模式等方面，这些都是极为敏感的问题，影响力极大，也是企业重组中最先变革的地方。它涉及到业务流程的变化、部门职责的重新制订、对员工工作内容的重新界定、对员工工作质量的要求，等等。在这当中，管理制度的建立最为重要，特别是员工考核制度和公司薪酬标准的建立最具有标志性。因为它直接涉及到整个企业经营机制的转换和员工价值标准的重新建立。
3.企业物质文化的整合。它主要涉及企业形象等有关企业最外层、最使人易感觉到的文化特质的整合。为此，要做好重组后新企业的舆论、形象造势工作，提高新企业的产品知名度；统一地把好产品包装、标识、注册等环节。企业统一的服装可以使员工产生纪律感和归属感，逐步在员工思想行为上发挥影响．有益于形成统一的新的公司文化。
文化整合本质上是一种工具、一种方法论，也是一种过程。它就是指重组企业中的不同文化通过互相接触、交流、吸收、渗透、融为一体，形成新的企业文化，实现员工对新文化的认同与内化，达到重组后文化的协调配合，化解重组双方文化差异与冲突，从而塑造新的统一的企业文化。
(二)文化整合的方式
1．注入式。当重组双方强弱分明，尤其是目标企业经营不善、濒临破产时，重组企业的优势文化容易把优秀文化注入目标企业，利用优秀文化去激活闲置的资产，达到企业重组所追求的“1+1>2”的最佳绩效。如海尔集团在重组过程中提出“吃休克鱼”的独特思路，使其扩张之路取得了极大成功。所谓休克鱼．是指硬件条件很好，管理却滞后的企业，由于经营不善掉到了市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场机会就能重新站起来。
2．适应式。有些目标企业的文化虽然整体品质不高，但健康、积极在其中仍居主流地位，可能在某些方面还具有优势，在这种情况下，重组企业可考虑采用文化适应战略，吸收目标企业文化中合理、有效的部分，通过文化交流和沟通将异质的、有益的因子引入到本体企业文化中。
3．渗透式。重组双方企业实力相当，企业文化虽有差异，但总体上都积极进取，富于竞争性，有较强凝聚力。此时，两种优秀文化应互相补充、互相渗透，形成包含双方文化要素的混合文化，从而创建更优秀的新型企业文化。如上海贝尔公司是中国邮电工业总公司、比利时阿尔卡特公司和比利时王国政府合作基金会合资建立的。从公司成立起，各方就坚持互惠互利原则，加强沟通，精诚团结，逐步形成了全新的“团结、奋进、为大家”的贝尔文化。
4．分隔式。这种策略适用于以下两种情况：并购双方分属不同行业，行业差异性较大；重组企业文化本身属于多元文化，而目标企业文化有很强的吸引力，其成员都极力维护它，保留它，不愿接受重组企业的文化，而且这种文化也不会给重组企业的经营管理活动带来负面影响。在跨国并购过程中，由于国家间文化差异通常较大．因而这种模式应用较为普遍。如美国通用电器公司控股日本五十铃公司时，通用公司并没有向五十铃公司输入自己的文化模式，而是采用了文化隔离的方式，这样就很好地避免了可能的冲突。
四、文化整合过程中应注意的问题
在企业重组过程中，企业文化的整合需要一个循序渐进的过程，不会一蹴而就，应当基于适应管理创新、做大做强的现实要求和实现企业文化融合、实施文化战略的需要，全面启动，重点突破，分步实施。
（一）要形成核心。企业的核心领导层既是企业整合的组织者，也是企业文化整合的推动者。特别是对于国有企业之间的整合，在整合同时要及时把党组织健全起来，形成一个有机整体，并通过发挥党组织战斗堡垒作用和党员先锋模范作用，保证企业文化整合的实施。有了这支核心队伍，在整合中遇到的问题就能够顺利解决。
（二）要开展培训和理念提炼。重组后的大企业集团往往跨地区、跨行业、跨所有制，在大集团企业文化建设上存在不平衡性，进度不一，差别较大。集团所属各企业要统一围绕大集团的总目标，共同培育大集团的企业精神和核心价值观，开发共同的理念识别系统，共同塑造大集团良好形象，共同打造大集团品牌，共同培育大集团优秀员工队伍。一方面要继承我们民族的、企业的优秀传统文化，另一方面要吸纳借鉴当代创新的文化成果，力求与现代企业接轨、与市场经济接轨，坚持“以我为主、兼容创新、独具特色、自成一家”的方针，求精求好，打造企业文化的精品工程，构建大集团文化体系，用统一的企业文化，把大家凝聚在一起，团结在一起，增强认同感、亲切感和自豪感。
（三）要实施精细化管理。企业文化建设要管用、好用、实用，就要把精细化管理体现在企业文化建设当中。要推广责任目标精细管理，规范和完善生产经营、岗位培训、工作标准、现场员工守则、文明公约、道德行为规范、员工文明礼貌等，并逐渐落实到岗位及现场。力争实现安全、生产、经营、人力资源管理等重要工作的流程再造，特别是构筑起强有力的信息化平台，使资源共享。充分发挥人的潜能和创造性，创建学习型组织，岗位学习型员工，与国际标准接轨，与知识经济接轨，充分营造崭新的企业文化环境。要让全新实用的企业价值观、企业理念、企业精神、企业制度和企业道德规范成为全体员工自觉遵守的行为准则。完善行为养成，在企业、在岗位全面“开花结果”。
（四）要搞好结合，务求实效。在企业文化建设中，要求真务实，紧密联系实际，办实事，求实效，反对形式主义，避免急功近利。要坚决消除企业文化建设与中心工作“两张皮”现象。要立足企业实际，符合企业定位，围绕中心，服务大局，将企业文化建设与企业的生产经营紧密结合；与企业的改革、发展紧密结合；与实现安全生产紧密结合；与落实科学发展观、注重科技创新紧密结合；与精神文明建设紧密结合；与全面提升企业管理紧密结合。以企业文化建设的不断进步，切实促进大集团的建设和发展，保障员工的合法权益。
(五)要鼓励员工积极参与。企业文化是企业中全体员工所拥有的共同信念，文化整合的目标是使新企业的全体员工形成文化归属与文化认同。因此，文化整合过程中需要随时倾听员工的意见，甚至可以让员工代表参与整合方案的制定。这样既有利于选择与企业相适应的整合方式，也减少了企业文化整合执行的难度。
(六)制定稳定的人力资源政策。企业重组后常常出现人才流失现象，这主要是因为某些员工对未来前途缺乏安全感，而人才的大量流失等于宣告重组的失败。因此留住人才、稳定人才，从而减少因重组而引起的人员震荡，成为企业重组中文化整合的—个不可或缺的内容。这就要求重组企业在文化整合管理的过程中制定一个稳定的人力资源政策，包括明确对人才的态度，让大家感到继续发展机会的存在，从而稳定人才队伍。
五、结束语
摘要：跨国并购是进行全球化资源配置的最主要手段之一，也是我国企业融入全球济必须要迈出的重要一步。然而，对于中国企业来说，跨国并购活动尚处于初级阶段，企业自身的国际经营战略决策水平和跨国并购整合能力还很低，再加上中西文化差异大，使得我国企业的跨国并购面临企业文化差异以及文化冲突的严峻挑战。进行有效的文化冲突管理也是企业取得跨国并购成功的关键。本文深入分析中国企业跨国并购过程中的文化冲突表现以及产生的原因，并以联想收购IBM PC业务为例解读中国企业跨国并购文化冲突管理。关键词：跨国并购文化冲突冲突管理
引言
随着经济全球化和信息化的迅速发展，跨国并购逐渐成为全球国际直接投资的最主要形式。跨国并购是进行全球化资源配置的最主要手段之一，也是我国企业融入全球济必须要迈出的重要一步。进入海外市场跨国并购有利于中国企业参与全球竞争，改变缺乏核心技术、国际市场、国际品牌和全球化渠道的现状。近年来，我国积极参与全球并购，并日益成为活跃的角色。然而，对于中国企业来说，跨国并购活动尚处于初级阶段，企业自身的国际经营战略决策水平和跨国并购整合能力还很低，再加上中西文化差异大，使得我国企业的跨国并购面临企业文化差异以及文化冲突的严峻挑战。事实证明，中国企业进行跨国并购的绩效并不理想，真正成功的比例还不到十分之一。由此看来，进行有效的文化冲突管理也是企业取得跨国并购成功的关键。2004年，中国企业联想以12.5亿美元的价格并购了美国IBM公司的PC业务部分，震惊了国内外经济界，其中，联想进行并购后的文化冲突管理也成了诸多跨国企业借鉴的典范。本文深入分析中国企业跨国并购过程中的文化冲突表现以及冲突管理策略，并以联想收购IBM PC业务为例解读中国企业跨国并购文化冲突管理。
一、中国企业跨国并购文化冲突表现
虽然随着全球经济一体化的深入，中国企业与海外企业的合作更加密切，跨文化沟通也更加流畅，但这些文化差异却在短时间内无法消除，而文化差异的存在又直接导致文化冲突的形成。具体来讲，中国企业跨国并购过程中的文化冲突表现有以下几种：
1.价值观方面的冲突
价值观是个人或社会对某种特定的行为方式或存在状态的一种判断和持久信念。企业的价值观念作为企业文化的核心层，通常是难以改变的，来自不同文化背景中的人，他们的价值观也是不同的，由于原有的企业的价值观已经成为员工思想行为准则，一旦遇到挑战或更新往往会产生排斥、失落、难以适应，进而阻碍新的价值观的形成和树立。企业管理者层面来讲，中国企业家一般具有较为保守、谨慎的价值观，缺乏风险意识和冒险精神；西方企业家则勇于冒险、敢于探索，尤其是在研制新产品、开拓新市场、运用新技术等方面表现突出。企业内部员工层面上来讲，受 “集体主义”与“下级绝对服从上级” 的传统思想影响，中国企业员工工作缺乏积极主动性，不善于表达自己的思想以及提出改革意见，而西方企业员工有较大自主权，并对上级有一定建议权和质疑权，勇于创新和改革。
2． 企业制度文化方面的冲突
企业制度文化是指为实现企业目标而给企业员工的行为规定一定的方向和方式，一般包括企业的领导机制、组织机构和管理制度等。并购企业要想实现并购战略的实现与贯彻，必然导致对被并购企业进行组织机构的调整、领导人员的变动，以及规章制度、行为规范的修订和完善，以确保企业内部制度的系统性和一致性。但是，被并购企业的员工在一定时间内较难以适应这个新的制度文化，以致对新的制度文化在意识和行为上有意无意地抵触，由此导致冲突。
3．经营管理文化方面的冲突
经营文化的冲突包括经营目标和管理理念两个方面。中国企业，尤其是国有企业进行跨国并购，由于中国企业的特殊性导致并购企业间在经营目标上的不一致。中国国有企业的经营目标不仅仅是最大限度地获取利润，还有许多不易公开的非经济目标，比如社会目标、政治目标等等，通常与国外企业利润最大化的经营目标发生冲突。管理理念上，我国企业往往重生产，忽视营销，对员工实行集体领导、集体决策，注重与员工的心理和社会需要，同时在经营方式上趋向于谨慎保守；而国外企业重视生产更重视营销，强调理个人主义和规范化管，重视规章制度和契约的约束作用。这种经营管理理念的差异往往使并购后的企业在经营发展战略等方面不可避免地发生冲突。
二、联想收购IBM PC业务案例分析并购背景
2004年12月8日,中国联想集团有限公司公布了与美国IBM公司关于并购的最终协议,并于2005年5月1日完成了对IBM全球个人电脑业务（PCD）的收购。收购后，新联想集团将拥有约19000名员工(约9500来自工BM，约10000来自联想集团)，成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业。
由于联想与IBM分属的中国文化和美国文化存在着巨大差异,其经营管理和企业文化也各具特色,因此,在并购后的文化整合是新联想的一大运营难题，联想集团通过较好的文化冲突管理措施有效的度过难关，帮助新联想在并购初期顺利开展业务。二者并购初期的文化冲突主要体现在：
（一）企业价值观
联想是一个发展速度快,带有国有民营色彩的公司联想文化中有很浓的制造企业的因素,形式雷厉风行，也不乏中华传统文化的稳重、谨慎；IBM的文化属于比较又代表性的美国文化, 是一个非常程序化的公司,有标准的流程，创新性强，讲求活力、进取。
（二）经营管理文化
联想继承了传统儒家思想影响，强调执行和服从,下级对于上级的命令要严格执行,上级对下级的干涉也比较多；IBM则强调尊重个人，注重员工个人权利,员工在工作中的授权比较大。
（三）员工个体文化
联想收购的IBM个人电脑业务部门有近万名员工,分别来自160个国家和地区，这些员工与联系在中国的本土员工在语言、价值观、思维方式等各个方面都有很大的差异。并且，联想对IBM PC业务的并购，基本上都属于弱势企业对强势企业的并购，强势文化对弱势文化具有侵略性，所以IBM的员工对于联想文化的难以认同。新联想文化整合措施：
（一）建立文化整合团队
联想在并购IBM个人电脑业务后在人力资源部建立文化整合小组,负责收集、整理和分析来自公司各部门员工的意见,对现有的公司文化、员工渴望的公司文化以及两者之间的差距进行评估分析,并在此基础上对新联想的文化进行新的诠释。文化整合小组向员工提出沟通融合的六字方针:“坦诚、尊重、妥协”,呼吁大家形成共同而强烈的愿景，顺利实现新公司的整合，把新联想做成业界的领袖。
（二）开展跨文化培训
新联想对中外员工实行跨文培训，并将英语定为全球统一的工作语言，特别聘请英语教师,开展中方员工“英语学习运动”，鼓励两企业员工进行文化交流。
（三）建立沟通机制
并购后，联想高层杨元庆指示内部沟通部门,必须在内部开展形式多样的活动,履行文化沟 通的职责。人力资源部门定期进行员工心态调查，掌握员工心态变化，让员工和高层直接面
对面沟通，开展鸡尾酒会等活动，并建立了专门的员工意见反馈通道和网上信息沟通平台。
（四）引进学习
联想和IBM的文化都非常强势,一方取代另一方基本不可能,联想采取渐进模式，在引进和融合的基础上进行企业文化的创新。并购初期，联想更多的做出了适应IBM的举措，而不是简单的用一种作为主导，帮助IBM员工逐渐从一种惊恐、失落的心态中平复下来。随后，新联想进一步加强文化融合工作，进而建立和形成继承双方优点的具有全球化特色的新联想文化。
三 文化冲突管理策略
从上述案例分析我们可以看到,联想并购IBM PC业务过程中也面临了一系列的文化冲突问题，但是联想集团凭借其规范的文化整合措施，有效的化解了冲突，帮助IBM员工较好的适应联想集团，降低了离职率。联想集团的冲突管理措施也为中国企业跨国并购的文化冲突管理提供了借鉴。具体来讲，我国企业跨国并购中的文化冲突管理有以下几点策略：
（一）求同存异，以“和”为贵
我国企业的跨国并购大多是对于欧美等发达国家企业的并购，我国企业自身发展史短，跨国经营的历史就更短，因而与发达国家企业相比，在管理和企业文化建设方面难免有许多不完善、不成熟之处，因此让中国的企业文化凌驾于其它企业文化之上，扮演着统治者的角色，显然是不可行的。所以，在我国企业并购发达国家企业活动中，应用融合模式解决文化冲突，学习发达国家的先进管理方法和经营理念，求同存异，相互借鉴，是实现文化融合和化解文化冲突的必然逻辑。
（二）开展跨文化培训
跨文化培训中最重要的就是语言的培训，跨文化并购后，来自不同国家的员工一起共事，不同的语言是沟通的最大障碍，因此在跨国经营企业中，应培训中方员工的外语表达能力和外方人员的中文水平；除此之外，对东道国文化知识的培训也非常重要，有关母国的文化背景、文化特征、社会风俗、生活习惯等的培训都非常必要。通过跨文化培训能从一定程度上消除文化差异带来的不适，更好的适应新文化环境。
（三）制定稳定的人力资源政策
并购后被并购企业常常出现人才流失现象,这主要是因为某些员工担心新环境下的适应问题，以向外流动来躲避因两种企业文化在整合时产生的摩擦而引起的。并购企业需要制定一个稳定的人力资源政策，出台一些具有实质意义的激励措施，使员工减轻心理压力，适应新的环境。并购方可以考虑留用被并购方管理人员，培养他们对企业的忠诚，这样利于双方人员互相学习、和平共处。
（四）构建尊重双方价值观的企业文化
并购企业应注意对对方的文化尊重和理解，以平等的态度进行交流，在此基础上，找到两种文化的结合点，发挥两种文化的优势，在企业内部逐步建立起统一的价值观，并以此引导人的行为模式、交往准则。除此之外，并购企业应根据环境的要求和企业战略的需要，围绕重构的核心价值观，设计、培植一种不带有母国偏见的、融合各方之长的新型企业文化，从而产生文化协同效应，将各种文化的优秀部分进行整合，产生多元化的影响和多种解决问题的方法并实现共同的目标。
参考文献
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试论物业管理企业的企业文化建设
许多人对企业文化感到模模糊糊，似是而非，感觉这也是那也是，到底怎么讲，企业文化即企业一切经营活动的思想核心理论基点，与人类行为的理念是哲学一样，企业的文化理念亦即企业的经营哲学思想，企业活动从事什么，禁止什么，什么时候做，什么时候不做，走这个方向而不走那个方向，都是有个想法的，有大想法，有小想法，一时之念长期之思，而企业一贯性活动必定是在一个长期形成的较深层的想法支配下进行的，不可能是盲目从事，即使是盲目行事也有一种文化理念支配，不要正确的文化理念就是盲目从事的文化，长期形成而深层的那个想法就是企业文化。
企业文化大概由企业文化内涵和表现形式、企业文化的功能、企业形象定位、企业哲学思想、企业精神和企业口号、企业道德等组成。一般来说，所谓的企业文化是社会文化与企业自身管理观念相结合的产物，包含企业的哲学、精神、目标、道德、风尚、民主、形象、价值观、素质、行为准则、远景等内容，通过培训、环境陶冶、宣传、联谊等途径对企业的全体员工进行渗透，以此来统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，实现企业目标。
企业文化理念的本质特征是倡导以人为中心的人本管理哲学，反对传统的“见物不见人”的理性主义管理思想，反对资本控制员工而代之以文化引导员工，主张将培育先进的企业文化和发挥人的主体作用作为管理的主要环节。这个理论的意义已为实践所证明。比如海尔提出了著名的“海尔定律”，以“创中国人自己的世界级的名牌”为发展目标，倡导“敬业报国、追求卓越”的企业精神、“迅速反应、马上行动”的工作作风、“海尔人就是要创造感动、就这样被你感动、用户永远是对的”的服务理念，对海尔的迅速发展提供巨大的精神动力。
当然，不同的企业的实际情况千差万别，物业管理行业又有其特殊性，物业管理是物业经营运用各类物业实施多功能、全方位统一管理，为物业的产权人和使用人提供高效、周到的服务，并创造一个安全方便的居住和工作环境，物业管理的对象是物业、服务对象是人，提供商品是劳务，就是为物业产权人和使用人提供高标准、高质量的有偿服务，为业主和使用人营造一片优美、安全、舒适的工作和生活环境。从宏观的角度看，物业管理企业文化建设大致可以从以下几个方面进行讨论：
一、物业管理企业的企业文化建设的重要性：
1、物业管理企业生产的产品是服务
物业管理行业从业人士有八字箴言叫做“物的管理、人的服务”，但最终的落脚点还是在服务上。作为服务行业,其有形价值较少,更多的则是无形价值,而品牌则是物业管理企业最为重要的无形价值,它的质量的管理和鉴定似乎很难有量化的标准。比如说：航空服务业对微笑的要求具体到应该露出几颗牙齿，但是我们很难知道，即使有了那样标准的微笑是不是真的发自内心，是不是能真的愉悦和打动客户。很多物业管理公司制定了规范化的服务标准体系，比如说，电话铃响三声接电话，要用规范的礼貌语言：您好，物业管理公司,请问您贵姓？请问有什么可以帮您的吗？这对于每一个员工来说并不难做到。但是对电话交谈的内容，对业主提出问题的解答是否适宜，是否令业主满意到无从控制。这就需要在标准化规范要求之外，更多需要在平时对每一个员工个人素养的培养和训练。
2、物业管理传递的是企业形象
有人说，成为一名好的物业管理人，就是要学会如何和人打交道。也就是说物业管理的工作其实就是不断的和业主、使用人等各种对象进行沟通。很显然，在这个沟通的过程中，企业的形象似乎通过这些员工的言行举止、分析解决问题的能力、对突发事件的反应传递给了每一个受众，使他们在潜移默化中获得对企业的形象认知，并且会很多程度上决定他们对这个物业企业的接受程度。所以每一个员工都是企业的形象大使，而这个观念完全需要企业文化对员工进行引导和熏
陶，单纯的制度规范的约束是不能达到的。
3、物业管理企业竞争的是品牌
品牌是企业的无形资产,也是企业赢得市场的利刃。因物业管理是一新兴产业, 目前还不够完善,它的社会地位也不高,加上物业管理的赢利微乎其微,因而很多物业管理企业都忽略了品牌的创立。事实上,随着物业管理市场的逐步建立和完善，物业管理企业间的竞争将越发激烈，竞争也必然从最初的价格竞争、产品竞争进而为品牌竞争。品牌的重点不仅仅是它的知名度，更重要的是品牌所蕴涵的文化内涵。在企业品牌的创建过程中,企业文化是不可缺少的利器。对物业管理企业而言,加强企业的文化建设就是使全体员工的价值观和企业的价值观一致,变被动的管理为企业自发的个人价值实现,变无形的文化为有形的企业效益,促进企业的经济效益以及社会、环境效益的提高,同时企业的对外形象、竞争力在文化建设过程中也会更好更强。物业管理企业品牌,实际就是企业文化对外发散力的一种集中体现。对于物业管理企业来说，品牌中蕴涵的人文关怀的精神更是不可或缺的。企业自身的价值观能否从商业氛围中升华出来必然直接影响到品牌的文化内涵。而且在品牌建立起来以后，需要每一个员工像爱护自己的孩子一样去爱护它、支持它，以员工对于品牌的忠诚度来影响业主对品牌的忠诚度。
二、物业管理企业的企业文化建设的难点
1物业管理行业急需的是人才
现在令很多物业管理公司头疼的是人才难寻、人才难留。物业管理人才市场成为卖方市场确实有点始料未及。物业不断接管，却没有合适的人才去管理，更谈不上人才储备了，甚至很多公司自己培养的人才也在不断流失。这个问题的解决不能只从经济激励着手，还需要企业文化所特有的感召力和凝聚力。在强调团队精神、公平竞争的企业文化背景下，人才更容易产生对企业的归宿感，更愿意将自身的远景和企业的发展结合起来。
2、物业管理行业自身的特殊性导致了企业文化建设的困难。
企业文化的建设要求在企业精神、价值观、品质观、企业目标等方面实现企业的统一性，这就和物业管理本身具有的复杂多样性产生了矛盾。
(1)物业管理企业管理项目的复杂性。物业管理的项目由住宅小区、写字楼、工业区、医院、学校、商业、旅游业物业等不同类型，有本地的有外埠的，有高档物业也有普通物业。每一类型的项目要求不尽一致，管理的对象各有不同，地点分散四处，并且都必须考虑和本物业周边文化环境的协调。
(2)物业管理企业员工的复杂性。由于管理内容多样，使公司的员工在专业、层次、年龄、学历和个人素养上有着很大的差异。这决定了员工对企业文化的理解和接受程度不尽相同。
(3)物业管理企业组织机构的复杂性。物业管理公司的职能部门偏多。随着管理面积的扩大，很多物业公司又不断设立管理部。一部分公司根据行业发展态势又增设了诸如客户服务部门、专业部门等部门。这些部门之间比较容易出现职能重复、权责不清的情况，这对于各部门间的关系协调配合和对企业文化的共同认知带来了影响。
3、与其他社会文化的密切联系造成了企业文化建设必须更多的考虑与社会文化的协调又要保持个性。
(1)与社区文化的关系。物业管理企业本身负有建设社区文化的管理目标。长期以来，在社区文化建设上，物业管理公司只偏重于小区文娱活动的组织和支持，满足于建立几个业余文艺团队，这些工作固然也是必须的，但却是浅层次的。社
区文化建设的根本目标应该是通过各种载体将公司的服务理念渗透到业主和使用人的业余生活中去，引导他们形成物业内的共同生活方式、共同价值观，形成小区的生活工作氛围。要达到这一点，确实是有非常多的工作要做。
(2)与传统文化的关系。物业管理行业虽然是一个新兴的服务行业，但物业管理企业恰恰不能放弃对传统文化的吸收。因为物业管理的主要对象是住宅小区，更多的是对业主及其家庭的管理和服务。中国的传统文化以家庭为社会的基础，以家庭的和谐为基础进而维护整个社会秩序的平稳。因此物业管理企业的企业文化的服务品质观则更多地体现为家庭美德、社会公德，这些都将是我们需要认真思考的问题。
三、物业管理企业文化建设应遵循的原则
1、“以人为本”的原则，“以人为本”是物业管理企业文化建设的首要原则和根本原则。以人为本主要体现两方面的内容。第一在经营理念中突出以业主或使用人为本，业主至上。时时想业主之所想，急业主之所急，持续超越业主或使用人的期望。第二是突出以员工为本，为员工营造一个公平、公正、透明的竞争环境和工作环境，以完善的培训体系和日常的沟通，促进员工不断成长，不断激发员工的积极性和创造性。
2、突出团队精神的原则。正因为物业管理企业在管理项目、员工构成、组织机构上的复杂性，必须突出团队精神的建设，才能使每一个人、每一个部门、每一个管理区域协调一致，既明确分工又相互配合形成合力，同时也更能使员工产生归宿感和责任心。
3、强调与时俱进的原则。文化是动态的，不是静态的。以文化来影响人的重要前提是这个文化必须是科学的、健康的、保持不断前进的。当前，智能化、专业化已经成为物业管理行业发展趋势。这就要求物业管理企业在管理、服务、体制、技术等方面敢于突破敢于创新。相应的，在文化上要突出自我否定的勇气和不满足现状的精神。
4、体现与社会文化的协调原则。文化不是封闭自足的，文化是开放吸收的。物业管理企业在实际的经营活动中与业主或使用人、业主委员会、政府各部门之间不仅是一个文化交往的过程，企业的文化只有很好的与社会文化相协调，才能更好发挥它的作用。
四、物业管理企业的企业文化建设的途径
1、识别系统建设
识别系统是企业文化的重要物质内容。从理念到行为、视觉各方面都应建立起企业的差别化形象。对于物业管理企业来说：在日常的管理服务活动中进行企业形象的传递是至关重要的，同时又要突出其中的与物业管理特色有关的方面。
(1)理念识别系统：包括企业精神、经营理念、价值观、品质观、员工操守和企业远景规划等，但很容易停留在纸上，流于概念化和形式化。所以关键是如何在日常管理活动和员工培训中不断地有意识渗透这些精神，化外在理念成为每个员工内在的心理诉求；
(2)视觉识别系统：感性认识是理性认识的基础，而感觉又是感性认识的起点。心理学的刻板效应告诉我们第一感的重要性。物业管理企业的良好的外在形象可以在短时间内引起和抓住业主、使用人和潜在消费群的注意力，并在很大程度上主导他们对于企业的接受程度。由于管理项目、区域分散，一套统一的醒目的具有鲜明特色的视觉系统可以给人以鲜明的整体形象，也有助于人们形成对企业内在理念和品牌的文化内涵的感性认识；
(3)行为识别系统：这一点对于物业管理企业来说，主要是建立起一套标准化的服务规范及流程，使得服务的每一个环节和步骤都能恰如其分，但是切忌只有规范没有内涵，要让员工知道每一步所体现的观念和意义。目前来说，物业管理服务规范趋同化比较明显，建立起有鲜明特色的一套规范是竞争的重要砝码。
2、传播途径建设
(1)内部信息平台建设
公司的领导核心和各职能部门、专业部门、管理部门之间，管理部门和业主或使用人之间的信息沟通除了一般的面对面方式之外，建立公司局域网非常必要，可以加快信息流通速度，迅速做出反映，以降低信息流通成本。另一个是我们以往比较忽视的途径就是公司内部的人际关系建设。一个简单单纯的人际关系有助于企业内部良好氛围的形成，这里还要强调的一个途径是领导的言传身教；
(2)对外宣传管道建设
近年来的发展经历告诉我们，物业管理行业的发展除了遇到法制环境的制约，媒体环境也是我们需要面对的问题。相对而言，目前部分媒体对于物业管理的负面报告偏多，某种程度上也影响了广大消费者对于物业管理的认识。当然，这里确有物业管理企业自身行为规范的问题，但也有与媒体的沟通和协作的问题。所以，必须加大对外形象宣传和正面报道的力度。
3、社区文化建设
社区文化建设既是物业管理的管理目标之一，又是一个企业文化传递给业主的良好载体。文化活动易于接受、老少皆宜的特点可以帮助我们将企业文化在娱乐和休闲中更自然更广泛的传递给业主，达到一种润物细无声的效果。
4、硬件载体的建设
品牌的文化内涵是内隐的。除了上述的一些途径以外，我们也应该重视硬件的、直观具体的载体。比如说在小区里的环境小品，写字楼的雕塑等等。这或许和以上的一些途径比起来，需要物业管理公司作一些追加投入，但是它所起到的效果是非常明显的。各大、中城市现代建设牺牲建筑空间，设计建设了很多富有文化品位的小品、雕塑、绿化广场，极大提升了城市自身的品牌形象。
关键词：农业企业,并购企业,文化冲突,文化整合
近年来, 我国企业并购浪潮正在悄然兴起, 而且正在向其他行业蔓延。在企业重组中, 有些企业虽然实现了重组, 对资产、债务、组织、技术、员工、产品等进行了一系列的重组, 但仍然没有产生1+1>2的效果。其主要原因在于一些企业在并购中只注重战略和财务因素, 忽略了文化兼容性。重组企业由于文化的差异必然会产生摩擦或冲突, 而文化整合是重组企业化解冲突, 达到协同效应的重要途径。
一、企业重组中的文化碰撞与冲突
从企业文化本身的特点和属性来看, 在企业重组中所引发的文化冲突, 主要表现在以下几方面:
第一, 价值观的冲突。“价值观是一个企业建立文化体系的灵魂和根本依据, 是企业对于客观存在的、影响自身生存和发展的各种事物的意义、重要性的价值评价和价值取向的总体观点”。每个企业在成长过程中, 都会形成自己独特的价值体系。这些价值观念在以往的企业经营管理实践中, 一方面统一了企业内部成员的思想意识, 实现了企业在价值理念和行为方式上的一体化;另一方面也保证了该企业能动地适应外部环境, 保持了企业文化与社会文化的协调发展。“由于企业价值观被广泛传播而在员工思想中强化起来, 有的甚至转化为常规和惯例”。当企业发生重组时, 很难把原企业的价值观统一于新组织的价值体系中。特别是一个企业的主导价值观被一种新的价值观取代时, 原企业成员就会产生潜意识的抵触情绪和消极行为。即使重组双方进行价值观的融合, 也有可能引发价值观的冲突。因此, 要顺利渡过这个过度期, 必须通过思想引导、转变观念的教育, 乃至制度的刚性约束的文化整合, 使旧的价值观得到克服, 新的价值观得到确立。
第二, 习俗的冲突。并购中的每个企业无论大小, 无论强弱, 都有自己的一些习俗, 如传统的礼仪、共同的生活习惯以及趋于一致的道德思想等, 尤其是一些参与跨国并购的企业, 由于社会制度、社会意识、民族、文化的不同, 习俗差异更大。习俗是企业在长期经营管理实践中形成的, 它贴近员工的生活, 有着很深的社会文化根基, 一般影响比较持久, 不会因企业重组行为而使原有的习俗消失, 相反, 它会伴随着员工进入新组织, 继续发挥着它的作用。这样新旧习俗必然要发生碰撞和冲突, 如果不能采取正确的态度和策略, 就很难尽快形成员工认同的新的价值观体系和行为规范体系。
第三, 行为规范的冲突。培养全体员工的共同行为规范是企业文化的一个重要目标, 是企业文化内涵的外在反映。企业在长期经营管理实践中, 每个企业都摸索出了一套适合自身的行为规则, 如企业内部的规章制度、奖惩措施和组织结构等。当企业进行重组时, 其原有的使命会发生改变, 那么作为保障企业目标实现的行为规则也需要重新调整或设计。这样就打破了原企业的内在平衡, 企业间的文化冲突也就随之产生。
二、企业重组中的文化整合模式
由于重组企业有可能涉及到不同国家、不同社会制度、不同行业等, 其价值观、习俗、行为规范差异很大, 因此整合要具体情况具体分析, 有针对性地采取不同的模式。
第一, 输入模式。在企业重组过程中, 当重组双方强弱比较明显, 尤其是被兼并企业濒临破产。要注意分析导致被兼并企业濒临破产的具体原因, 如果是由于其管理滞后、经营不善掉到了市场的后面, 而其硬件条件相对不错, 这样的企业一旦具有一套行之有效的管理制度, 就有可能把握住市场机会重新站起来。此时重组企业应将自身的优秀文化输入到被兼并企业, 利用自身所具有的优秀文化的优势去激活被兼并企业闲置的资产, 以达到企业重组所追求的“1+1>2”的最佳效果。
第二, “扬弃”模式。“扬弃”就是既克服又保留, 即坚持行之有效的部分, 克服过时的、不适应的部分, 充实新的内容。在企业重组过程中, 经过仔细考察被兼并企业, 不难发现, 有些被兼并企业的文化虽然整体品位不高, 但积极、健康的因素仍居主流地位, 在某些方面还有可能优于重组企业, 在这种情况下, 重组企业应采取“扬弃”模式, 吸收被兼并企业文化中的合理、有效的部分, 通过文化交流和沟通, 将有益的因子引入到新组织的文化中, 发挥其应有的作用, 这不仅对于被兼并企业的价值观塑造、员工积极性调动有重大影响, 而且对于新组织总体目标的实现具有重要意义。
第三, 互补模式。在重组过程中, 有时会出现这样的情况:并购双方实力相当, 尽管企业文化不同, 但总体上都积极进取, 富于竞争性, 有较强凝聚力, 有效发挥了企业文化的目标导向、员工激励、保持创新等方面的积极作用。众所周知, 优秀文化也是相对与绝对的统一, 就发展方向而言, 肯定有它闪闪发光的方面, 就其发展状态而言, 它又是相比较而优秀, 此时, 两种优秀文化应实行互补, 借鉴和吸收各自的优秀文化成果, 形成包含双方优秀文化要素的混合文化, 从而造就更优秀的新型企业文化。
第四, 并存模式。在企业重组过程中, 有时也会遇到这样的情况:一方面并购双方是不同国家、不同行业, 行业差异较大;另一方面重组企业文化本身属于多元文化, 被兼并企业的文化又有很强的影响力和凝聚力, 不愿接受重组企业的文化, 总是极力维护和保留自身文化的存在, 并且这种维护和保留也不会给重组企业的经营管理活动带来消极影响。在这种情况下, 应采取两种文化并存模式。这样既能够很好地避免可能的冲突, 又能够同时发挥两种特色文化积极作用。如“美国通用电器公司控股日本五十铃公司时, 通用公司并没有向五十铃公司输入自己的文化模式”, 而是采用了文化并存模式, 巧妙地避免了可能的冲突。
参考文献
[1]、金起文, 于海珍.论企业文化的整合[J].商场现代化, 2007 (4) .
[2]、郑金芳, 武士勋.企业并购中的文化风险与整合[J].企业文明, 2002 (7) .
关键词：企业档案企业文化关系
0 引言
改革开放30年来，随着社会主义市场经济体制的不断完善，经济与文化融合发展的趋势越来越明显。企业档案作为企业活动中形成的原始资料，它一方面记录和反映了企业文化的建设历史，可为新时期企业文化建设提供借鉴和依据；另一方面，对企业档案加强管理的本身就是企业文化建设的重要组成部分。企业档案管理与企业文化建设已经相互融合，相互作用了。本文作者将立足实际，对企业档案和企业文化建设之间的关系进行探讨。
1 企业文化与企业档案的内在联系
1.1 企业文化是指企业在长期的科研、生产、管理文明建设等方面中形成的，能为全体职工普遍接受和共同遵循的理想信念、价值观念和行为规则。企业文化的内容主要包括：第一，企业的价值观和道德观；第二，企业精神；第三，企业形象。具体地讲，企业的价值观和道德观是企业文化的基石，是企业追求的方向和目标；企业精神是企业文化的本质特征和核心组成，是企业的发展之魂，企业形象是企业文化的综合反映和外在表现，是企业的无形资产。
1.2 企业档案工作是企业管理工作的重要组成部分，是维护企业经济利益、合法权益，记录企业文化和历史真实面貌的一项重要的基础工作。
2 企业文化对企业档案工作的影响
2.1 从核心的精神层次分析，许多企业缺乏服务社会和公众并被全体员工认同的企业价值观，削弱了档案工作发展的基础。总体上看，目前我国企业文化的发展水平仍较为滞后，企业文化的层级和企业发展的速度存在着不相协调的现象。企业文化作为一种组织文化，反映了企业整体的共同追求、共同价值观和共同利益，规定着企业发展的战略方向，引导着员工的行为选择。因而，目前我国的许多企业在狭隘的价值观念的支配和引导下，管理者和广大员工的精神、作风及其他方面的行为，都受到消极的影响和制约。管理者和员工根据价值关系去选择规范和引导自己的行为，致使许多企业的运行长期处于一种“唯我”状态，缺乏共同信念和崇高目标的设定，以追求利润和财富为根本目标，处处以眼前的得失为重，很少从企业的长期利益或企业员工的利益出发考虑问题，把责任感远远“抛在身后”，不顾自己的社会责任和“企业公民”良好形象的塑造。这种功利色彩浓厚的价值观念危害严重，左右了许多企业管理者的思维方式和决策方向，在他们的观念里，档案工作至多只是一种资料整理工作，并不直接参与企业的利润创造过程，也没有直接为企业核心竞争力的培育提供资源，纯粹是只投入不产出的赔本买卖。因此，很多企业管理者缺乏基本的档案意识，本能地排斥档案工作，没有建档的自觉性和动力。即使在外界的宣传和推动下做了一些工作，但还是虚与委蛇，流于形式，仍坚持认为档案工作并不能为企业带来直接的效益，不应包含在企业的管理流程之内，属于可有可无的附属行为。概而言之，我国企业档案工作先天基础薄弱，缺乏原动力和主体积极性，极大地制约和束缚了档案工作的顺利发展。
2.2 从中间行为层分析，由于长期缺乏积极稳定的企业价值观，许多企业制度层的建设难以达到规范和统一，使得管理结构不堪一击，最终殃及档案机构的生存。目前，许多企业管理者只注重财务目标和企业的赢利能力，要求任何企业行为都能跟企业的利润直接挂钩。而企业生存空间的艰险往往使企业疲于应对内部纠纷和外部挑战，发展缺乏连续性和稳定性，无法形成积极稳定的企业价值观。因而，许多企业在发展过程中，经常屈从于外部压力，频繁改组企业的内部管理机构，导致企业的管理结构缺乏稳定性和规范化。在这种情况下，档案工作由于它的投入与产出倾向于一种隐性和长时段的状态，效益的产生又具有潜在性，难以具体量化，更难以进入企业管理者的视野，容易被忽视，本能地被剔除于企业的管理框架之外。有的企业即使配备了档案人员，也还是属于兼职性质，在企业的管理架构中处于边缘位置，缺乏足够的权力和资源，无稳定性可言。有些企业虽然建立了档案机构，但一旦面临所谓的组织结构设计优化和管理体制重新安排，在利润杠杆面前，档案机构也经常成为重组的牺牲品，不是被裁撤就是被合并到其他部门。在这种环境当中，企业档案工作难以得到企业管理者的重视，缺乏包容的企业文化和稳定的组织基础，档案机构也自然无法在企业的管理架构中稳固立足和强化发展。
2.3 从表面的物质层分析，许多企业过于强调物质层建设，忽视精神层建设，未能深入理解档案工作的本质要求目前，许多企业偏于强调物质层建设，追求表面效应，企业文化培育度肤浅，内容单一，往往陷入各种误区，将企业文化口号化、文体化和表象化。企业文化最常见的培育方式就是宣讲和培训:喊几句口号，挂几幅标语，开几次晨会，编几本手册，谱一首企业歌曲和统一员工制服，或者举行几次员工素质拓展活动等，而不是认真落实企业的日常行为。至于企业精神、企业理念、企业价值观以及创新精神等更是无人问津，结果只是形式上热闹，内涵上空洞，根本达不到实际效果，忽视了对企业文化内涵的挖掘和体现。即使有的企业的企业文化有所培育和发展，但也多是千篇一律，人云亦云，缺乏个性，“拿来主义”现象明显。同时，企业“伪文化”的现象也广泛存在，即企业所宣讲的企业文化与本身所具有的文化相去很远，往往只是嘴上说一套而实际工作中又是另外一套。一旦遇到利益权衡，更是将所标榜的企业文化远远抛之脑后。因此，看起来好像企业的企业文化建设搞得轰轰烈烈，有模有样，但其实很多都是徒有其表。企业的这种“实用主义”作风和浮躁的心态对档案工作产生了很不利的影响。譬如，有些企业虽然意识到企业档案有一定的利用价值，有必要开展档案工作，依样画葫芦地建立了档案室，购置了设备，安排了相应的工作人员，但结果却往往走形变样，蜻蜓点水走个形式，档案工作并没有制度化、经常化地开展起来，仅仅成了企业文化建设的道具和装饰品。企业管理者没有真正理解档案工作的本质要求，也缺乏落实和完善档案工作的诚意和决心，导致企业员工也错误地理解档案工作，以为档案工作只是“作秀”而已，纯粹是应景之事，没有必要真抓实干。可见，在许多企业里，上至决策层，下层普通员工，一开始就没能深入理解开展档案工作的必要性和重要性，纯粹是一种功用和应付的心态，致使企业档案工作处于一种尴尬的位置。
3 企业档案对企业文化建设的作用
企业档案管理对于企业文化建设的作用，表现在真实地记录着企业文化以及企业发展过程中的点点滴滴。企业的企业文化从企业的创建就开始产生，不管是有意识的还是无意识的，主要在于我们是否用心去发现、收集并进行整理。企业的档案管理工作就是要善于去发现企业每个方面的每一个瞬间及点点滴滴。通过真实的记录，精心的保存，把企业文化这种无形的东西归化为有形，把平常看不到、摸不着的东西以文字、图片、影音资料、实物的形式展现出来，直观而明了。
企业档案管理对于企业文化建设的重要性作用还表现在对企业文化的归纳、梳理。“以史为鉴，可以知兴衰”，企业档案管理对于企业的文化的记录不是一种简单的记录，而是通过分类与分析使员工和领导能更好的认清企业文化建设成就与不足。同时，通过档案管理员的梳理和价值判断，可以“留其精华，去其糟粕”，从而更好地服务于企业的发展战略。
参考文献：
[1]傅群，侯静波.开发企业档案资源.服务企业文化建设[J].黑龙江档案. 2008.(05) .
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