上海商业项目考察报告

上海商业项目考察报告（精选6篇）

上海商业项目考察报告 篇1

一、综合体要做大

目前商业综合体作为最流行、最时尚的一种全业态整合的新地产开发模式，越来越被地产开放商青睐，其不同于住宅开发的最大方面是综合体本身具备的自我盈利能力和多种资源的整合能力，开发商不仅可以通过销售物业直接获利，同时可以通过自持物业，得到融资机会和后期更大的物业升值空间。对开发商而言持有型物业是个机遇，同时也是极大的挑战，对其资源整合能力、资金实力、可持续性经营能力等都是很大的考验，最关键的问题是如何控制可销售物业和自持物业之间的合适比例。在对沪杭这几个综合体细致分析后，我们认为商业综合体要做大、做强才会有出路，因为只有做到足够大的体量才有可能做出更丰富的业态来吸引更多的客流，才会具备日后经营中进行业态调整的可能以抵御市场风险。对于中国铁建地产1－10地块而言，具备明显的做大、做强的优势：一是1-10地块本身所具有的26万平米的体量优势，加上当前的市场预期较好，开发资金不是制约地块发展的关键问题，开发商有足够的实力将开发工作做细，这是做大、做好综合体的先决条件;二是出于创建中国铁建商业地产品牌的考虑，务必以此为契机，坚持高起点、大成就，以承担深远的社会责任为已任，仿效中粮大悦城、华润万象城、万达广场和宝龙商业广场等成功案例，全国联动，走多物业形态开发的道路，做出属于中国铁建自己的商业地产品牌，以扩大社会影响力，提升品牌的价值；三是地块周边的环境日趋成熟，未来地块区域内将有非常丰富的人口资源以及较高的购买力，而类似本项目的地块资源在区域内却日渐稀缺，不可复制，应把眼光放长远。建议通过第三方顾问公司的独立市场研究，结合中国铁建地产自身的品牌诉求，谋划发展战略方针，做出明智的选择。

二、综合体要有明确的主题

这个主题不是简单而直白的类似“汽车公园”“建材家居”之类的主题，而是类似“公园里的商业，商场的公园”、“家庭购物、娱乐中心”这一类的主题，不是以具体的某类业态做为宣传口或突破口的定位，而是基于整体定位构思的主题，这个定位要高屋建瓴、气势磅礴而又贴近生活，温馨从容。浦东金桥的主题““公园里的商业，商场的公园”，正大广场主题为“家庭购物、娱乐新体验“就是较好的例子。从某种意义上讲，综合体的主题即是其灵魂所在，没有灵魂的项目便少了诸多灵性；上海仲盛商业中心规模足够大，业态也相对全，但缺乏主题，缺乏商业灵魂，结果仅仅只是各种业态的堆砌，杂、散、乱充斥在偌大的综合体中，越发显得人流稀少，了无生机。

关于综合体的个性，除了强调以华丽、炫彩的夜景效果和独到、抢眼的外立面示人外，更重要的是要挖掘项目的人为因素，要充分地将地块周边环境和开发商自身的特点，甚至所在城市的某种个性完全地融合在一起，以求得出关于综合体的深刻内涵；并对此内涵进行客观的深层建设，以充分体现人文关怀，营造宜人的购物环境，使综合体人气日趋旺盛。

三、商业综合体业态要做全

一个完整的商业综合体必须把常用的商业业态做全，只有做全业态才具备满足客户和消费者各种需求的最大可能性。同时综合体内部各种业态的比例可以较自由地调整，可以便捷地转换其功能定位，这是一个关键的问题，需要在规划中予以合理地解决。

出于未来可持续发展的需要，综合体内部业态组合要做长远计。酒店、百货等前期盈利水平较差的业态，建议以小体量进入，一方面酒店和百货业态都是品牌联姻的最好的方式，根据整体定位引进大型超市、品牌连锁百货以及世界知名酒店管理集团，其长期影响力将远远高于暂时的经济效益，对于中国铁建地产品牌影响力的提升具有不可估量的宣传作用；另一方面在经济效益暂时不好的情况下，可以通过规划先期做好精品，以较小的体量入市，同时为未来调整规划和经营方式做好准备，这需要长远而细致地规划。

四、综合体要做好长期经营的准备

综合体商业开发模式基于其盈利模式的特点，其物业价值的提升、稳定增长的营业收入需依赖其后期的持续、稳定经营来获得；在进行综合体开发时，开发商应以经营为己任，一切以未来的经营为出发点，只有未来的成功运营和持续的盈利，才是检验综合体开发成功与否的唯一标准。

1－10地块开发之初，无论将来是采取自主经营或者委托给商业管理公司经营，或者将其中的商业部分打包出售等各种方式，在前期规划时务须以后期的招商和运营为终极服务对象，要对商业综合体的运营有一个清晰的认识，通过借助各种专业机构来判知综合体运营的利润点，对未来应有充分的准备，未雨绸缪，没有可预期的盈利，无论那种持有方式，都将举步维艰。

对于1－10的开发需要制订一个长期的可靠的开发和经营计划，准备较长期的财务计划和风险管理机制，并建立完善的，可及时调整方向的运营机制。

商业综合体的运营是一个动态的长期调整的过程，不是一劳永逸的。上海的正大广场自2002年开业到2005年的3年间，一直按最初的“华东最顶级的购物场所”定位经营，运营情况非常差，开铺率只有50%，业主和商户都苦不堪言；2005年底正大广场进行重新定位，由“华东最顶级的购物场所”,变为“家庭娱乐消遣中心”，并结合该定位将内部商业业态布局进行了大刀阔斧的调整，这次调整后正大广场成功转型，迅速成为上海乃至华东的一站式家庭消费购物中心，取得了巨大的成功。

五、商业综合体要充分利用周边的交通资源

内外交通通达状况对于商业综合体而言是非常关键的因素。纵观所考察的多个综合体项目，大宁国际、浦东金桥、港汇广场、杭州大厦等无一不是处于交通枢纽位置附近或本身就与地铁、公交相关联，尤其是港汇广场，其地下一层与地铁相连，一层又专门为公交车站设置了便利的停靠站和商场快速通道，这种处理方法非常值得1－10地块开发借鉴；丰富的公交资源带来大量的客流，1－10地块距离轨道北苑站176米的便利条件和未来1－9公交车场紧邻的规划，都将为综合体的未来带来希望。一方面要在规划初期落实公交车场和轨道交通可利用资源的最大可能性；另一方面要在该可能性最大的前提下，利用科学方法使其能落到实处，并兼顾经济的合理性，以及在满足开发商利益的同时，最大限度回馈社会！

杭州大厦用一座天桥将其A、B座与C、D座相连接，这座人行天桥在赋予杭州大厦各座交通完整性的同时，也赋予这座城市一道独特而美丽的风景，设计师将实用性和艺术性完美地融合，天衣无缝。1－10综合体项目将来与公交车场和轻轨出入口的连接，以及综合体内各体块的连接，都可以参考杭州大厦的成功

经验，考虑到北方气候冷季较长的气候因素，建议利用全封闭而通达性好、视觉效果好的连廊形式，做好交通连接和疏导；同时可将通道做宽，除了满足交通功能外，还可赋予其休憩、公共交流空间等复合功能。

综合体的各业态分布中，要坚持大业态板块划分清晰的原则，坚持主力店带动的原则，坚持交通优先的原则。在交通动线上坚持客流导入甚至公寓住户回家必经之路即是商业板块地盘的原则，充分利用地块内交通动线，最大限度地又最顺畅地将客流引入商业板块，努力通过西侧南侧的地铁、公交交通优势将客流用专用流线导入1－10地块的商业板块，再穿过此商业板块进行二次分流。

另外要做好交通动线与停车场的关联，一切以方便顾客购物为出发点，项目本身设置的停车场设计必须具有远见，不仅要具备足够的以及可发展的数量，而且必须能够及时有效的疏散客流，不致于影响顾客的购物体验

六、商业综合体要注重商业氛围的营造

通过这次沪杭综合体的考察，大多运营商在对其内部商业气氛的营造上可谓颇费心思，移步换景，广告画面绚丽多彩，在顾客从看到综合体的外观一直到进入综合体的内部的过程中，无时不刻地拨动顾客购物的冲动。

上海商业项目考察报告 篇2

一、上海电气的改革历程

上海电气的改革历程大致可分为三个阶段:

(一) 局部整合, 分拆出部分优质资产进行组建企业集团的尝试

1987年, 按照中央“抓大放小”的战略方针, 上海市将包括闵行区“四大金刚” (上海汽轮机厂、上海锅炉厂、上海电机厂、上海重型机器厂) 在内的9家大型国企从上海市机电工业管理局 (简称机电局) 划出, 重组为以电站设备为主业的国有大集团, 即上海电气 (集团) 总公司, 成为全国首批计划单列的57家试点大集团之一。

(二) 整体整合, 机电局所属企业全部注入到电气集团, 并授权经营

为解决出资人人格化、出资人到位的问题, 推进政企分开和政资分开, 1995年5月, 上海机电局整体“翻牌”, 改制为上海机电控股 (集团) 公司, 1996年又与上海电气 (集团) 总公司联合重组, 成立新的上海电气集团。这一阶段明确了上海电气的3大功能 (即管战略、管资产、管干部) , 相继建立了8大事业部 (即电站、输配电、机床、通用、重机、工程动力、基础件、家电) , 制定并实施了财务监管的5项措施 (全面预算、财务总监、信息监控、一头结算、随机稽查) , 承担起国有资产保值增值的核心使命。

(三) 重组上市, 彻底实现了投资主体多元化, 完成了股份制改造

2003年下半年至2004年, 上海电气在集团层面实施了以核心资产上市为目标的整体改制改组, 以总公司充当出资人, 股份公司发展核心产业, 管理公司整合存续企业。2004年3月, 上海电气集团有限公司成立;2004年9月, 引入5家战略投资者, 有限公司变更为股份公司, 迈出了上市进程的重要一步;2005年4月, 上海电气集团股份公司在香港挂牌上市, 2008年12月, 又在上海证券交易所挂牌上市, 成功实现了A股回归。

二、上海电气重组改造过程中遇到的问题及破解对策

(一) 理顺了体制、产业和管理三个核心矛盾

1. 彻底破解了困扰企业的体制机制性障碍。

上海电气 (集团) 总公司通过核心资产重组, 首先组成了有限责任公司, 引进了战略投资者, 建立了具有激励机制和约束机制的现代企业制度, 之后变更为股份公司并成功上市, 打通了企业的融资渠道, 壮大了资本实力和融资能力。两个阶段的重组过程科学合理, 即“先内后外、先私后公” (先境内后境外, 先私募后公募) 。

第一步:2004年3月, 上海电气集团有限公司成立, 原始投入57.1亿元, 引入5家外来战略投资者 (福禧投资控股有限公司、广东珠江投资有限公司、申能集团、汕头明光投资有限公司、西门子公司) , 私募资金27.5亿元, 实现了存量对接增量、国资对接民资、长三角对接珠三角, 以多元、混合的产权结构取代了国有资本一股独大的产权结构。

第二步:2004年9月, 为实现上市融资目标, 有限公司转变为股份公司, 2005年4月在香港联交所挂牌上市, 首次招募H股29.7亿股, 每股发行价1.7港元, 共计公募资金53.5亿元。2008年12月开始了A股回归, 在上交所以每股4.78元的价格, 招募6.16亿股, 又募集资金29.5亿元。

2. 优化了产业结构, 突出了核心主业。

在产业结构调整上, 上海电气以“符合国家产业导向、能发挥集团现有优势、体现国内先进水平、具有一定国际竞争力”为标准, 通过反复研究, 筛选出“电力设备、机电一体化设备、交通运输设备 (城市轨道交通等) 、以及环保设备”四大核心业务板块, 明显提高了产业集中度。这四大核心板块均由其股份公司经营, 其中电站集团销售收入占股份公司的50%以上, 是集团四大核心产业板块的重点和龙头。集团目前核心产业定位于电站成套设备, 发展目标直指电站工程总承包能力 (EPC) , 包括工程设计 (Engineering) 、材料和设备采购 (Procurement) 、工程施工 (Construction) 等环节, 由此带动相关配套产业。在重点发展电站设备生产及服务能力的同时, 根据比较优势, 培育其他优势产业, 形成产业经营与资本经营互动、装备制造业与生产性服务业互补的产业发展新格局。

3. 解决了大企业的组织管理难题。

上海电气组织运作架构分为三个层面:第一层面是总部层面, 简称“三总部”, 即总公司、股份公司、管理公司。总公司负责战略管理、预算管理和班子建设。股份公司囊括了集团总公司的核心产业, 包括电站设备、输配电设备、机床、轨道交通、环保设备、印包机械、重工、电梯等生产企业集团。管理公司主要负责未纳入股份公司的其他企业续存资产、债务和人员等历史遗留问题的整合工作。第二层面是产业集团+管理部, 逐步形成产业集团管控工厂 (成本中心) , 管理部管控企业 (利润中心) 的运作格局。目前, 上海电气初定11个产业集团, 作为集团主业和发展主体, 其中属于股份公司的有8个 (电站、重工、输配电、机床、电梯、印包机械、轨道交通、环保设备) , 属于管理公司的有3个 (集优股份、海立股份、自动化仪表股份) ;另外管理公司还设有3个平台型的管理部, 是管理公司内部按下属企业的相关性和管理的便利性划分的非独立法人分支机构, 代表管理公司对划定范围内的企业群实行整合、消化和管理。第三层面是企业实体, 负责具体的生产、经营。这些企业通过不断深化企业改革、转变发展方式, 提高了企业健康程度, 增强了竞争能力和盈利能力。

改造重组后上海电气集团管理架构如图1所示:

(二) 破解了资金、债务、人员三大历史遗留问题

上海电气将核心产业重组上市后, 存续企业的整合由管理公司全权负责。在整合过程中, 重点解决的就是国企改革普遍存在的“钱从哪里来”、“人往哪里去”、“债务怎么办”三大问题。

1. 放开产权链, 破解“钱从哪里来”的难题。

(1) 资本运作, 股权转让。对股权多元化合资企业和部分经营状况尚可的国有企业, 经过管理业绩提升和“主辅分离、精干主业”式的整合后, 将股权转让。一部分由上海电气集团股份有限公司定向收购, 一部分进行市场化转让。其中, 仅股份公司就收购了20户企业, 股权变现收入10多亿元。 (2) 行业重组, 上市募资。将行业特点鲜明、产品配套能力强的机械基础件行业的8家企业 (如上海工具厂、上海轴承厂等4家轴承企业以及上海标准件进出口有限公司等) 进行重组, 组建了上海集优机械股份有限公司, 经业绩提升和整合包装后, 于2006年4月在香港主板市场成功上市, 共募集资金15亿元。 (3) 产权交易, 资产变现。对资产规模小、整体资产质量较差、但部分产品有市场的国有中小企业, 放开产权、“国退民进”, 由民营资本并购、控股, 共引资20.3亿元。 (4) 盘活存量, 开发资源。对所有土地、房产、设备等资源统一进行集约化经营、租赁、管理和开发, 降低了成本、提高了效益, 共实现收入44.3亿元。

2. 整合资产链, 破解“债务怎么办”的难题。

(1) 企业破产核销。对列入国家计划内破产的3家企业 (上海轴承公司、上海大隆机器厂、上海砂轮厂) , 积极争取政策, 进行规范操作, 共核销坏账约51.4亿元。 (2) 债务重组清偿。通过各种方式, 以25亿元的重组成本, 清理了金融债务总额达101亿元 (平均清偿率为24.7%) 。债务重组的方式主要有三种:一是由管理公司以集团的名义与金融资产管理机构对原债转股债务和政策性剥离债务进行协议重组;二是与商业银行通过诉讼终结、以物抵货和还本免息等方式进行重组;三是对压缩应收账款、减少库存积压实行严格考核。

3. 重组产业链, 破解“人往哪里去”的难题。

(1) 企业改制吸纳一批。规定在国有中小企业改制中, 任何一家民营企业出资来收购或控股 (包括经营者收购) , 都必须至少吸纳原国企40%以上的职工 (实际达70%以上) , 并以此作为国有产权转让的必备条件。 (2) 技能培训转岗一批。上海电气人力资源公司一手抓岗位开发、一手抓转岗培训。举办各类培训班, 提高离岗职工就业技能;先后与多个用人单位进行合作, 吸纳了1000多名离岗职工;组织了数十场招聘会, 推出了2万多个就业岗位, 录用数千人。 (3) 发展服务业安排一批。如发挥上海电气特有的设备安全监测资源的优势, 创办了“立足业内、面向市场”的生产性服务业新载体———上海电气安全生产监测中心, 为转岗职工提供新的就业岗位, 已安排了数百名职工上岗。 (4) 自谋出路放走一批。对自谋出路的职工, 在经济补偿上给予优惠政策, 鼓励职工走向市场。四年来自谋出路的职工共达2万多人。

(三) 更加突出了技术创新这个企业发展的核心战略

上海电气特别强调, 核心竞争力是不可复制的, 关键技术是核心竞争力的关键, 是企业盈利的关键。解决技术人才问题是解决技术来源的关键, 加大技术投入是解决技术人才和技术来源的关键。基于这种理念, 上海电气不断加大研发投入, 从2004年起, 每年的研发投入都超过15亿元, 占销售收入的比重一直保持在4%以上。2009年上海电气集团股份有限公司计划投入研发资金更是多达30亿元。在加大研发投入的同时, 上海电气也加强了创新管理。一是重点项目推进的统一计划。上海电气围绕提高设计技术和集成技术研发能力, 各有关单位在集团战略规划部的统一组织下, 实施了专人负责、专门攻关的研发管理模式, 技术领军人才和广大职工共同参与, 形成了很强的创新合力和执行力。二是资金的统一平衡管理。通过实行统一的科技项目预算管理体制, 进一步发挥股份公司和管理公司的作用, 加强了集团研发资金筹措和资金使用的统一管理。三是资源的统一配置。在集团统一部署下, 上海电气打破产业板块之间、企业之间的壁垒, 按照有利于项目推进的原则, 进一步加强了研发、试验、人才、成果的共享, 实行统一的资源配置机制。四是科技成果的统一管理。上海电气中央研究院作为集团科技服务管理平台, 承担着为企业科技项目提供支持和服务、深化细化知识产权工作、实行专利、技术资格认证等科技成果管理任务。

在创新路径上, 上海电气不拘一格, 引进技术二次创新、集成创新 (产学研相结合) 和自主创新三条路同时走。在引进技术上, 以海外并购提升核心技术能级。收购日本秋山国际, 使印刷包装机械进入世界一流行列;收购德国沃伦贝克机床、控股日本池贝公司, 大大提高了机床的国际竞争力。在产学研合作上, 通过与高校和科研院所合作研发、联合培养研究生、与海外研究机构合作以及设立院士工作站等项目, 取得了良好的创新成效。自主创新方面, 组建中央研究院, 以共性、关键、超前技术的开发研究为主攻方向, 并与各产业集团及各下属企业的技术研发机构一起, 逐步形成了“三位一体” (集团总公司战略性技术研发+产业板块的技术研发+企业技术中心) 的自主创新体系。

三、上海电气集团重组对辽宁的启示

上海电气重组过程是我国国企改革的缩影, 也是国有企业由分散到集中、由单一所有制到混合所有制转变的成功尝试, 对辽宁的国企改革具有很强的示范意义。

(一) 启示一:集中改革, 整体重组, 从根本上破解政府与企业的关系难题

上海电气的改革重组一直是沿袭机电工业局管理下的集中式改革和整体重组。市机电局整体“翻牌”成为机电控股 (集团) 公司, 实现了由政府主管部门向企业的身份转变, 紧接着与原来的电气集团联合重组为上海电气 (集团) 总公司, 随后便进行整体改制重组, 成功实现主业上市。在上海市装备制造业的地方企业中, 除上海汽车公司外, 几乎所有的装备制造企业都重组到上海电气集团中, 这样, 政府就可以集中精力, 扶持发展好上海电气这一个企业, 就等于管好了整个上海装备制造业。

近年来, 辽宁的部分企业也实施了重组与整合。如沈鼓集团凭借品牌和管理优势对沈阳水泵股份有限公司、沈阳气体压缩机股份有限公司进行了战略重组和重大技术改造, 组建新的沈鼓集团。沈阳重型机械集团和沈阳矿山机械集团合并重组成北方重工集团。大连重工·起重集团是由我国重机行业两大重点骨干企业——大连重工集团和大连大起集团重组而成。沈阳市将原来的三大机床企业合并为沈阳机床集团, 并将核心资产实施了上市融资, 行业整合重组取得了初步成功。沈阳变压器厂被新疆特变电工股份有限公司收购并控股, 形成了多元化的产权结构。

从总体上看, 辽宁的企业整合目前呈现出分散重组的特征, 大都局限于同一行业内的、小范围的重组, 且重组后在所有制上的变化并不大, 比如北方重工仍然是国有独资企业。辽宁的企业重组还更多着眼于企业规模、产品结构上, 一些深层次的体制问题并未触及, 现代企业制度尚未建立, 企业的股份制改造及上市融资进展较为缓慢。这种一家一户式的改革虽然取得了一定成效, 但并未从根本上理顺政府与企业之间的关系。一家一户的改革不但极大浪费了政府的资源和精力, 也疲惫了企业的神经。同时, 分散于各行业、各企业间的技术力量也得不到整合, 不能形成技术集成创新能力, 制约了大型成套设备以及新产品的研制开发, 特别是制约了工程总承包能力的形成。因此, 从技术集成能力角度看, 企业整合重组的好处也是不言而喻的。

目前, 沈阳、大连两市都各有很多属于不同行业的装备制造企业, 在原来政府的各行业管理部门撤销以后, 统一归口国资委管理, 但面对众多的国有企业, 国资委也仅仅能做到配备干部和充当出资人的角色, 没有能力从全局的角度筹划企业的发展。从上海电气的重组效果看, 合并重组最直接的效果是减少了企业数量, 而更重要的则是减轻了政府管理国企的负担。通过重组, 企业建立了现代企业制度, 形成了激励机制和约束机制, 政府就可以更多地授权于企业。这样, 企业管理层就可以根据市场经济规律和公司发展需要自主决策, 提高决策能力和效率。

(二) 启示二:大企业集团的组建壮大了企业综合实力, 形成了国际品牌, 塑造了一个地区产业的整体形象

品牌是软实力的重要构成部分, 是企业综合实力的标志。世界一流的企业正是通过品牌以及品牌战略来创造商业神话的。一个成功的企业品牌又会在很大程度上代表国家或地区的产业形象, 如通用电气、西门子和三菱重工就分别是美国、德国和日本装备制造业的典型标志。

辽宁号称中国的装备工业部, 一些企业已经在国内外有了一定的知名度, 如沈阳机床、大连机床、北方重工、大连重工·起重、大连船舶重工、沈阳鼓风机、瓦轴集团等, 这些企业在各自的行业内都具备了一定的国际影响力, 但仅属于产品品牌。这些品牌目前尚无一个够得上世界级, 而且是分散的产品品牌, 只是一些“点”在闪光, 还未形成代表辽宁装备制造业整体形象的品牌。

上海电气在这方面又已先行一步。如果说提到中国的装备制造, 就会想到辽宁和上海, 那么提到上海的装备制造就一定只会提到上海电气这一家, 而想到辽宁的装备制造业, 则是一个个似乎彼此不相关的企业。上海电气正是要通过塑造公司的整体品牌来扭转各种产品品牌的劣势, 在整体装备制造业方面创造持续的不可模仿的竞争优势。通过上海电气这一整体品牌, 竖起上海整个装备制造业的旗帜。

辽宁已经拥有了一批在行业内举足轻重的装备制造企业和著名的装备产品, 如今需要做的正是进一步整合有形资产, 提炼无形资产, 打造出能代表辽宁装备制造整体形象的品牌标志。

(三) 启示三:

重组合并带来了产业结构的优化, 激发了企业的发展潜力和动力, 规模和效益都实现了高速增长, 效益增速高于规模增速

上海电气将符合国家产业导向、处于国内先进水平、能够体现集团优势的产业作为主营业务注入股份公司, 目标直指产业的国际竞争力。股份公司整合了集团总公司旗下与电力设备、机电一体化设备、轨道交通设备、重工设备等相关的几十家生产企业, 组成了几大核心产业集团, 形成了设备的成套能力, 避免了内部竞争, 降低了交易成本, 提高了产品的市场竞争力, 主要产品价格上升、成本降低, 直接导致规模和效益双双高速增长。公司的电力工程总承包能力初步形成, 根据麦克劳·希尔公司 (McGraw-Hill) 发布的2007年度ENR全球最大225强国际承包商排名, 公司位列第148位。

从规模上看, 股份公司营业收入从2002年的121亿元增加到2008年的589亿元, 六年间增长了3.9倍, 年均增长30%;从效益上看, 营业利润从2002年的7.57亿元增长到2008年的107.5亿元, 六年间增长了14.2倍, 年均增长55%, 实现了规模和效益都快速增长、且效益增速快于规模增速的大好局面。产生这种局面的主要原因是重组带来的产业结构优化, 具体表现为产业链条延长、产品成套能力加强、技术水平大幅提升、产品市场竞争力增强。

2008年虽然遭受国际金融危机的巨大冲击, 股份公司仍然取得了历史上最好的经营业绩, 其中:电力设备板块实现营业收入340亿元、营业利润63.4亿元, 毛利率达到了18.6%。汽轮发电机、汽轮机、锅炉三大主设备产量分别实现28680兆瓦、27030兆瓦、24860兆瓦。工程总承包 (EPC) 业务继续得到快速发展, 报告期内实现收入逾人民币100亿元。承接的海外发电设备订单总金额逾人民币200亿元, 海外市场竞争力不断显现。

机电一体化板块维持了稳步的增长, 实现营业收入130.7亿元, 营业利润24.8亿元, 毛利率为19%。电梯业务继续领跑中国电梯市场, 公司子公司上海三菱电梯有限公司成为全球率先实现单一工厂年产销3万台电梯和累计销售20万台电梯的企业。电梯出口业务再上新台阶, 整机出口量同比增长超过30%。

重工设备板块已进入快速发展阶段, 实现营业收入逾人民币51.43亿元, 同比增长逾50%, 利润7.16亿元。公司与德国KSB公司合资后, 成功进入了核电泵阀设备制造领域, 核电核岛设备产业链已经基本形成, 市场竞争优势将逐步显现, 囊括了国内市场所有的堆内构件及控制棒驱动机构核电设备订单, 同时承接了红沿河、宁德、方家山、阳江、海阳等核电百万千瓦级蒸汽发生器、压力容器、稳压器项目的订单。

交通运输设备板块实现营业收入44.78亿元, 利润7.4亿元, 毛利率为16.4%, 其中城市轨道交通车辆销量为148辆, 上海市场占有率约为27%。同时, 公司在重庆、深圳等地已经获得城市轨道交通机电工程业务订单。环保系统板块实现营业收入31.1亿元;面对金融危机的负面影响, 公司积极调整板块业务结构, 夯实产业基础, 并继续培育垃圾焚烧、污水处理等业务领域的运营能力。

毫无疑问, 上海电气在短时间内取得如此成就, 与其整合重组带来的产业结构优化直接相关。主业突出, 相关业务又相互配套, 使得企业综合实力和效益迅速提高。辽宁装备制造业虽然门类比较齐全, 但众多相互关联的产品却分散在不同企业中, 难以形成系统集成能力和成套优势, 导致整体效益不高。因此, 辽宁装备制造业需要在产业发展方向和企业组织形式上重新进行审视, 借鉴上海电气整合经验, 选择若干具有战略性的产业, 将分散的优势资源汇集到几个主导方向上, 通过重组再造形成合力, 从而优化结构、提高效益。

(四) 启示四:

通过重组合并, 解决了人才不足、特别是优秀企业家严重不足的问题

人才是公司做大做强的根本, 包括开拓型经营管理人才、创新型研发设计人才和高级技能人才。中国的装备制造企业普遍面临人才不足的问题, 特别是高级人才缺乏。由于区位等原因, 与上海相比, 辽宁在吸引人才方面还存在一定劣势。高级人才已经成为稀缺资源, 为各个企业所争夺。上海电气作为一个整体, 在吸引、招纳和使用人才方面, 无疑更能集中力量和节约资源。这也正是企业合并重组带来的好处之一。与其让各个企业为他们共同都需要的高级人才进行竞争, 不如将这些企业合并为一个整体, 集中力量来吸引高端人才。既在人才的使用和管理上更节约资源, 也给了人才更广阔的施展空间, 从而达到企业和人才之间的双赢。

辽宁在人才方面的一个严峻问题是特别缺乏能够使企业做大做强的优秀企业家。鉴于这种形势, 与其多个企业配备多套领导班子, 倒不如学习上海电气集团, 组成一个大企业, 这样就可以优中选优, 组成一套有战略眼光和进取心的领导班子, 管理好这个企业, 实现1+1>2的效果。同时, 由于组建大企业集团整合了省内 (国内) 的企业, 企业的整体实力增强, 那么企业就会减少内耗, 而将主要精力用于参与国际竞争, 这样更有利于培育或招募最优秀的企业家。

(五) 启示五:

通过重组上市, 改善了资产质量, 做到了国有资产的保值增值, 解决了困扰企业发展的资金问题

国企改革的一个目标就是要做到国有资产的保值增值, 只有如此, 国企才能生存和发展。任何一个企业, 要做大做强, 就需要源源不断地开发新产品或进行规模扩张, 就需要注入资金, 而资金的来源渠道必须依靠自身的利润积累或外部筹措。企业自身盈利有限, 外部筹资渠道不通, 是阻碍辽宁装备制造企业做大做强的主要因素之一。

上海电气在这方面的改革则尤为值得借鉴。重组核心产业, 引进外来战略投资者, 把国有独资的所有制结构转变为多元的、混合的产权结构, 再将有限公司变为股份公司, 在香港和上海挂牌上市。这一改革, 不但从根本上解决了企业的深层次体制性矛盾, 增强了国有资本的控制力和影响力, 而且也打通了国际国内融资渠道, 为企业的一系列重大扩张举措筹集了充足的资金, 为企业进一步的改革注入了强大动力。同时, 两次在证券市场IPO都是溢价发行, 以57亿元资本引入81亿元外部资本, 上海电气集团总公司实现了55.7%的绝对控股地位, 实现了国有资产的大幅度增值。有了资金保障, 上市当年就投入15亿元研发资金, 研发项目覆盖了100亿元的销售收入, 研发投入占销售收入比重达到4.3%, 接近国际知名企业的标准。

目前我省装备制造企业中还有很多没有通过上市融资, 如北方重工、沈鼓集团、大连机床、大连重工·起重等企业, 由于其产品技术水平低于国外企业, 企业盈利水平普遍不高, 资产负债率居高不下, 影响了企业的授信能力, 改变这种被动局面的有效办法就是尽快推进企业上市融资, 一个好处是IPO的溢价发行将大大增加企业的实收资本, 降低资产负债率;另外, 一旦上市成功, 意味着彻底打开了融资渠道, 可以通过配股和增发等手段进行二次融资。

(六) 启示六:

整合了技术研发资源, 破解了应用科学、基础技术、共性技术研发的难题, 有利于核心竞争力的培育

技术创新能力是反映企业软硬实力的重要指标。上海电气在重组改造过程中, 花大力气整合了属下的技术资源, 形成了多层次分工明确的研发体系。上海电气的创新体系, 可分为集团总公司层面的中央研究院、产业集团层面的研发中心、企业层面的技术中心三个层面。中央研究院作为总公司的研发机构, 一方面充当科技管理平台, 统一管理和引导集团的创新;另一方面也进行长期的、超前的共性技术以及集团急需的应用技术研发;同时, 还负责协同社会上的研发资源, 如各种形式的产学研合作等。产业集团层面, 侧重于加强设计技术和集成技术等应用技术的研发, 提高技术集成能力, 以推进产业集团向设备集成供应商地位的转变, 提高在设备成套和工程承包领域的竞争优势。在企业层面, 则侧重于围绕主导产品, 积极解决技术发展中的瓶颈问题, 进一步提高产品的技术含量和质量水平, 向精、专、特、优发展, 以推进企业成为主设备供应商和零部件供应商;在各技术中心层面, 则以在专业技术领域内形成核心技术和核心专长为目标, 力争在某些方面超过竞争对手, 占据本行业技术前沿。

上海电气这样多层次互补的创新体系, 很好地解决了企业长期、中期和短期多方面的技术需求, 覆盖了应用科学、基础技术、共性技术和产业应用技术等各个层次的研发活动。

研发投入不足, 技术创新能力不强, 特别是不掌握一些产品的核心技术和共性技术, 严重制约了辽宁装备制造企业核心竞争力的形成。要解决这一问题, 最需要的就是中央研究院这类进行长期和超前研究的机构。根据这一需求, 进一步推动辽宁企业的重组, 则无疑会整合各个企业的研发资源, 从而集中力量解决一些共性核心技术难题。

(七) 启示七:

专门成立资产管理公司, 负责剥离出来的人员、债务和资产, 妥善解决了遗留问题

国企改革不可避免地要处理比较沉重的包袱问题, 如富余人员的安置、历史债务的清偿、改革中剥离出来的业务的处置等。上海电气通过对集团的整体改造, 将核心业务重组上市, 对于其余的存续企业以及改革过程中产生的人员安置、债务偿还、资产增值等问题, 则由专门的资产管理公司, 并联合政府、金融等有关机构, 进行统一处理。通过产权改革、资产整合、产业重组、技能培训等手段, 不但根本性地解决了这些问题, 而且为公司创造了新的价值, 还维护了社会稳定。

辽宁国企改革所面临的此类问题要比上海大得多。一家一户的改革会遇到这些问题, 整体改革也同样会遇到。与其每重组一个企业都处理一次这类问题, 不如另辟蹊径, 通过推进大企业集团的组建, 将各企业面临的共同问题归类合并, 通过整体性、系统性的方案彻底予以解决。

(八) 启示八:

实施由制造业向“制造业+服务业”的产业模式转变, 主营业务由装备制造向装备系统解决方案过渡

装备制造业的做大做强, 已不仅仅是这一产业本身的问题, 现代制造服务业对装备制造业发展具有越来越突出的促进和保障作用。国务院颁布的《装备制造业调整和振兴规划》明确将发展现代制造服务业作为转变产业发展方式的一项重点工作。

鉴于此, 上海市在大力推进国资国企改革中, 已将现代服务业的发展考虑在内。如上海市国资委监管的企业主要是制造企业, 但他们却在努力探索这些工业集团如何做服务业, 如何在先进制造业和现代服务业之间寻找“接口”。上海电气这一大企业集团的组建, 一方面可以在装备制造领域将其核心产业做大做强, 依托这些核心产业, 进一步在工程承包、系统集成、设备租赁、提供解决方案等方面提供增值服务, 由生产型制造向服务型制造转变。另一方面, 可以将一些辅业剥离出集团, 在全市寻找同类企业进行整合, 从而创造更多、更大、更强的专业化的生产性服务企业。

辽宁也已经提出要大力发展现代服务业, 其中重要的一块就是制造服务业。装备制造企业的整合重组不仅利于集中优势资源做强优势产业, 而且还能为现代服务业向专业化、大规模的发展创造巨大的空间。

四、辽宁装备制造业整合的必要性及建议

(一) 整合的必要性

近年来, 辽宁在企业整合重组方面有了良好开端, 如沈阳机床、北方重工、大连重工·起重、沈鼓等企业都实施了小规模重组。但这种重组的范围和规模都不及上海电气的力度, 我们的重组都仅限于行业内生产同类产品企业的合并, 合并后的企业产品结构比较单一, 各企业自成体系, 协作性较差, 对大型项目工程总承包能力较弱。重组后企业的销售收入一般都在100亿元左右, 和上海电气集团总公司这样销售收入近800亿的超大型综合性企业集团相比, 规模还是太小, 难以形成整体合力, 更无法与国际上的大企业集团对等竞争。

纵观几个主要世界级装备制造业基地, 都有几个世界500强的大型装备制造企业集团作为支撑。近些年, 国内的一些省份也在纷纷加大企业整合力度。山东省为打造千亿“巨象”, 于今年6月将潍柴控股集团、山东工程机械集团、山东省汽车工业集团等大型企业进行整合重组, 成立了山东重工集团有限公司。这个多元化的大企业集团, 已经引起国内众多省市的瞩目。

辽宁拥有众多地方国有装备制造企业, 这些企业由于受到资金、技术和市场等因素的制约, 都在寻求与国内同行业或产品用户进行纵向重组, 如沈鼓集团引进了中石油和中石化, 北方重工引入了中国建材集团, 沈阳变压器厂已经被新疆特变电工收购控股, 随着这种纵向重组的不断进行, 关联方将越来越多, 产权结构日趋复杂, 就更不利于辽宁装备制造企业的横向重组。作为国内装备制造大省, 我们必须有自己的标志性企业, 不能任由别人来重组我们, 当务之急是必须主动开展横向重组, 将辽宁地方装备制造企业整合出一两个多元化、国际化的大企业集团。

(二) 辽宁装备制造企业重组的建议

1. 先以沈阳、大连两市为试点, 由各市政府推动企业重组, 各组建一个装备制造集团。

如何组建综合性的大企业集团, 有两种思路可作为参考, 一是由沈阳和大连两市政府推动, 按市场机制, 选取具有行业代表性、资产状况较好的重点装备制造业企业, 以企业现有资产为股本, 同时吸收战略投资合作伙伴, 组建大型集团股份公司, 然后争取上市。二是由省政府推动, 在全省层面上对装备制造企业进行整合, 组建超大型集团股份公司。根据上海电气的重组经验, 考虑到我省主要装备制造业资产仍隶属于沈阳、大连两市政府, 我们认为首先由沈阳、大连两市各自整合较为稳妥, 各自依托自己的装备制造业优质资产, 再引进5个以上的战略投资者, 分别组建大型、多元化的装备制造集团公司, 争取率先打造出进入世界500强的中国装备制造企业。

2. 借助振兴东北和辽宁沿海经济带上升到国家战略的机遇,

重组要一步到位, 方法上分两步走, 第一步吸收战略投资者, 组建股份公司, 第二步推动企业上市。在重组的路径上, 可以借鉴上海电气“先私募, 后公募”的资本运作理念, 借助辽宁沿海经济带上升到国家战略和新股发行重启的有利时机, 分两步进行辽宁装备制造企业重组。第一步, 首先成立集团股份公司筹备机构, 集中核心资产和优质资产, 以私募方式吸收外部国有资本、外资、民资等战略投资者, 组建集团股份公司。考虑到我省一些装备制造企业战略地位的特殊性, 这一私募过程应保持我省国有资本60%左右的控股地位;第二步, 股份公司申请上市, 公开募集资金。这一公募过程将形成股本稀释, 最后应保持我省国有资本51%以上的控股地位。

3. 在重组的做法上, 优质资产和不良资产分离, 分开运作, 统筹管理。

可以借鉴上海电气成立三总部的办法, 用核心业务等效益较好的优质资产组成主营业务集团股份公司 (主营业务经营总部) , 准备整体上市;依托剩余资产, 组建另一个管理公司 (续存资产管理总部) , 统筹规划解决重组后的存续资产、待岗人员、债权债务等历史遗留问题。主营业务经营总部和存续资产管理总部由集团总部统一协调和管理。□

上海无锡考察报告 篇3

读万卷书，行万里路。作为高校教育工作者，尤其是“两课”教师，不仅要注重加强理论学习，多读经典著作，勤于思考研究；更要加强社会实践，真正做到理论联系实际，用理论来指导实践，在实践中进一步丰富和发展理论，并进一步充实和提升教学。为了实现这一目标，积极推进思想政治理论课的课程建设，不断提高教师的授课水平，学院组织了上海——无锡学习考察，在短短的4天时间里，我们参观了中共一大会址（上海兴业路76号）、嘉兴南湖红船，进一步了解了中国党成立的历史背景，中国共产党早期组织的成立及其活动，中国共产党第一次全国代表大会召开的全过程；参观上海浦东自贸区、共产主义新农村华西村，考察了无锡的经济发展，看到这些地方突飞猛进的发展和日新月异的变化，耳目为之一新。

通过此次学习考察，思想上受到很大的触动，心灵上受到极大震撼，开阔了视野，解放了思想。党的十八大提出，倡导富强、民主、文明、和谐，倡导自由、平等、公正、法治，倡导爱国、敬业、诚信、友善，积极培育和践行社会主义核心价值观。这就要求，一方面，把培育和践行社会主义核心价值观融入国民教育全过程；另一方面，把培育和践行社会主义核心价值观落实到经济社会发展实践和社会治理中。此次考察在感受华东经济飞速发展的同时，也切实体会到我们的社会发展离我们所要构建的社会主义和谐社会差距之大，中国梦的实现不仅需要我们的党不断加强自身建设，不断提高科学执政、民主执政、依法执政的水平，推进国家治理体系和治理能力的现代化；更加需要各类社会主体的共同努力。主要有以下几点思考：

1、中共一大会址留给我们的思考：党的建设是一项长期系统的工程，积极开展党的群众路线教育实践活动，不断推进社会主义廉洁政治建设意义重大。

从上海兴业路76号到嘉兴南湖的红船，中共一大的召开标志着中国共产党的诞生，她是中国工人运动与马克思主义相结合的产物。自成立之日起，中国共产党代表的是无产阶级和广大人民群众的利益，也正视因为她始终坚持贯彻全心全意为人民服务的宗旨，才能得到广大人民群众的支持和拥护，一步步发展壮大，并最终取得了中国新民主主义革命的胜利，成为执政党。然而时至今日，腐败问题就像党的肌体上的一个毒瘤，不少党员干部滥用权力，以权谋私，严重违反了 党的纪律，更背离了党的宗旨。为了保持党的先进性和纯洁性、巩固党的执政基础和执政地位，解决群众反映强烈的突出问题，党的十八大明确提出，在全党深入开展以为民务实清廉为主要内容的党的群众路线教育实践活动，这是新形势下坚持党要管党、从严治党的重大决策，是顺应群众期盼、加强学习型服务型创新型马克思主义执政党建设的重大部署，是推进中国特色社会主义伟大事业的重大举措，党风廉政建设和反腐败斗争不断推进。如今的反腐势头如火如荼，“打老虎”、“拍苍蝇”成为常态，王岐山同志关于反腐的新说法阐明了党和政府与腐败势不两立的坚定决心和态度，从而真正实现干部清正、政府清廉、政治清明。

2、太湖水危机的深刻教训：全面建设小康社会、构建社会主义和谐社会不能以破坏生态环境为代价片面追求经济增长。

无锡是江苏省的一个直辖市，东靠上海，西靠南京，南邻太湖，北靠长江。总面积4700平方公里，其中市区面积1600平方公里。下辖江阴、宜兴2市和7个区。总人口452万，其中市区人口220多万，江阴117万，宜兴110多万。

改革开放以来，无锡一直是江苏经济高速增长的火车头城市，早在2005年就在全国率先达到小康水平。但是，长期工业经济的发展也让无锡环境容量达到了极限。尤其是2007年太湖水危机的爆发，让无锡人痛定思痛：发展经济的目的到底是什么？如果连干净的水都喝不上，怎么能叫小康？从此以后，太湖治理成为无锡生态建设的头号工程。无锡举全市之力，先后投入数百亿资金，展开太湖治理和生态重建行动。

无锡以及环太湖城市为此付出了高昂代价：从2001年起，太湖开始年年爆发大面积蓝藻，每年因污染造成的经济损失约在50亿元左右；2007年夏天太湖蓝藻提前爆发，导致无锡上百万人出现用水危机，无锡城内家家水臭，人人自危。这就是震惊全球的太湖水危机事件！

无锡市环保局宣传处副处长汤小健在2011年接受记者采访时透露，在太湖治理的漫长过程中，市区不得不从严控制快速内环50平方公里内的工业项目，停止新批工业项目，重点污染企业一律退出。已累计对市区166家企业实行搬迁，关停“五小”及“三高两低”生产企业1700多家。仅宜兴一市就关闭上千家污染的化工企业。

然而，即使是现在，当我们来到太湖边时，那首耳熟能详的《太湖美》虽然 2 歌声依旧，但已不见“水边芦苇青，水底鱼虾肥”的迷人美景了，经过多年的斥巨资整治后，整个太湖依然漂浮着一层厚厚的蓝藻，“太湖美美在太湖水”的胜景荡然无存。有专家断言，太湖已经积重难返，就算现在所有的污水都不排到太湖里，也必须让太湖休养生息20年才有可能回到上世纪80年代的水平！

太湖蓝藻暴发的背后，是环太湖区域长期经济和社会发展矛盾累积的危机。因此，各地在借鉴江南经济高速发展的有益经验的同时，也一定要吸取沉痛的教训，坚持科学发展，避免走“先污染，后治理”的老路。

早在2005年2月19日，胡锦涛同志在省部级主要领导干部提高构建社会主义和谐社会能力专题研讨班上的讲话中明确指出：我们所要建设的社会主义和谐社会，应该是民主法治、公平正义、诚信友爱、充满活力、安定有序、人与自然和谐相处的社会。建社会主义和谐社会、全面建设小康社会，就要转变经济增长方式，建设资源节约型、环境友好型社会，统筹人与自然和谐发展，增强可持续发展的能力，推动整个社会朝生产发展、生活富裕、生态良好的方面发展。党的十八大报告更是明确提出：建设中国特色社会主义，实现社会主义现代化和中华民族伟大复兴，要全面推进经济建设、政治建设、文化建设、社会建设和生态文明建设，实现以人为本、全面协调可持续的科学发展。

3、昆山“8·2”爆炸事故的警示：构建社会主义和谐社会要坚持科学发展，要始终做到以人为本，这不仅依赖于生产企业的自觉，更需要建立有效的监管体系，加强政府治理能力的现代化。

就在我们刚刚结束行程回到武汉，8月2日，昆山中荣金属制品有限公司发生重大爆炸事故，截至2014年8月6日14:30时，共75人死亡，185人受伤。2014年8月4日晚，国务院昆山爆炸事故调查组对事故作出判定，并总结出5大原因，认为昆山爆炸事故是一起重大责任事故，事故的责任主体是中荣公司，原因在于企业存在问题和隐患长期没有解决，粉尘浓度超标，遇到火源，发生爆炸。爆燃是由爆炸粉尘被引燃引发，这些物质附着性较强，裹在人身上难以甩脱。事故导致大部分人烧伤面积超过90%，伤势最轻的烧伤面积也超过50%，几乎所有人都是深度烧伤。主要责任人是企业董事长吴基滔等。当地政府领导责任和监管责任落实不力。2014年8月7日，昆山市公安局以涉嫌重大劳动安全事故罪，正式对该企业董事长吴基滔、总经理林伯昌、经理吴升宪刑事拘留。

发生如此严重的爆炸事故，企业责任重大。然而安全生产不能仅靠企业“自觉”，必须重视并建立长期有效的安全监管机制，让企业生产始终处于政府职能部门的监管之下。作为生产经营主体，企业本身具有逐利性，为了追求利润最大化，很可能减少对安全生产资金和设施的投入。监管部门在任何时候都不能放松，规范企业经营，及时发现企业的违法生产行为并对其进行约束和处罚，也才能从源头上降低事故发生的几率，保证劳动者的人身和财产安全。

因此，相比于追责，建立有效的监管体系才是防范安全隐患的关键。昆山粉尘爆炸事故实际上是敲响了警钟——在多部门综合管理的语境下，相关职能部门应理顺权责关系，做到权责明确，一旦出了问题，可追查到部门以及具体责任人，以此倒逼监管部门把监管工作落到实处。

昆山粉尘爆炸事故已进入调查处理阶段，不仅要严惩忽视安全生产的企业责任人，更要让失职的监管部门感受到切肤之痛，并由此建立起能够有效约束监管者的问责机制，避免再次发生类似事故。

上海会所考察报告 篇4

一、天然优势

1.地理位置：

桂林公馆；桂林公馆有一个无法复制、难以再造的环境位置、历史背景和文化底蕴。湘鄂情：闹市边沿，交通便利

2.建筑风格

桂林公馆：古色古香的建筑风格，优雅静谧的小林公园，悠闲高雅的游客

湘鄂情：现代的建筑，相对较高的楼层高度，塑造出气派的包间门廊和宽敞的内部空间。3.二、服务细节

1.服务员

桂林公馆：服务员女的漂亮、男的帅气，文化素养相对较高，属于内敛型

湘鄂情：服务员青春靓丽，口齿伶俐，充满活力，服务意识强

2.特色

桂林公馆：展厅展卖，增强文化氛围，增加文化气息，获得额外收入；

菜品味道清淡，加入有机蔬菜，切合现代人健康养生的需求

融入西式就餐元素，多采用分餐形式，量少而精细

湘鄂情：川妹子歌舞小组，手机座，手机充电器，菜品味道厚重，更符合重口味的消费人群

将再生纸巾浸湿用圆形器皿挤干水分，不断分发给客人使用，一餐共更换过四次

3.餐中更换餐盘：

桂林公馆：每换道菜都要换一次餐盘，一顿餐要换6-10次餐盘

湘鄂情：服务员餐盘更换比较主动，及时，4.三、餐具用品

桂林公馆：白色的系列瓷器，优雅、干净、四、设计风格

桂林公馆：依托历史遗留建筑，古色古香

湘鄂情：现代、大气

五、特殊的经营思路

1.用收取门票的方式减少入园游客的数量，控制繁杂的同时又显生气

上海商业项目考察报告 篇5

1、杭州金色年华

目前国内老年退休生活设施最完善的生活社区。远眺群山连绵，景色极佳。社区老年生活活动设施齐全，空气清晰，环境优美。是浙江首家严格参照“国家老年住宅建设标准”，具有国际化老年社区标准的金色年华退休生活中心。建筑面积为10万平方米，园区建有居家式公寓、护理式公寓、养生公寓、酒店式度假公寓。配套设施有：浙江省人民医院医疗康复中心、餐饮中心、国际交流中心、悠闲娱乐中心、老年大学、门球场等。是一个集居住、养生、医疗康复、旅游度假于一体的，专为退休人士建造的多功能园林式生活中心。地址：西湖区转塘金家岭188号（杭富公路中村）电话：0571-850990152、上海亲和源

地址：上海市南汇区康桥镇 电话：021-58136872 基本概况：亲和源会员制社区位于上海市南汇区康桥镇，住在集生活、医疗、商业、活动为一体的大型社区，占地83680平米，总建筑面积10万平米，共16栋建筑，12栋公寓以及会所、怡养院、配餐中心、商业街、管理及活动中心。沪上首个集居家与机构养老为一体的大型老年社区。占地约105亩，共包括910套老年住宅，可提供约1600张养老床位。

3、杭州惟康老人公寓

地址：杭州市近江南路2号 电话：0571-28919316（直拨）

唯康老人养生文化公寓是经浙江省民政厅批准设立，由上城区人民政府与唯新食品有限公司共同建造，在全省率先引进海外老年公寓的服务理念和管理模式，是一所品位高雅、设施先进、服务一流、与国际接轨的老年公寓。

4、上海保利·西塘安平老年健康生活社区

地址：嘉兴市嘉善县西塘镇和干窑镇交界的牛头汇镇。电话：021-58893282 基本概况：总投资4亿元，占地150亩，建筑面积1万平方米，在运行、管理和运作模式上实现经济效益与社会效益的双赢，将西塘安平老年健康生活社区打造成具有国际化水平、深受老年人欢迎的健康养老社区。

5、绿地21城孝贤坊

地址：上海周边昆山花桥镇绿地大道555号。上海与昆山交界。电话：021-52418388/69743118 基本概况：距上海市中心35公里，距昆山18公里，占地面积165000平方米，总建筑面积101015平方米。，包含4大社区，尊老社区、国际社区、度假社区、商务社区。以国际级视野铸造长三角文化社区。古典西班牙、英伦、北美等五大组团规划洋溢异国风情，绿地幼儿园、社区巴士、邻里中心、规划绿地酒店让业主足不出户，拥享完善社区配套。内部拥有老年的疗养医院，老年活动设施和公园，方便老年人活动。2004年推向市场以来，受到热烈追捧，一路畅销6000余套。

6、苏州建屋乐龄公寓

项目电话：400-888-2200 转 10497 项目地址：苏州工业园区方洲路与星塘街路口

基本概况：建屋乐龄公寓占地面积3.5万平米，总建筑面积6.2万平米，容积率1.29绿化率50%。项目整体包括320套精装公寓，由230套一室户、80套两户及少量三户组成项目于2011年5月动工，计划2013年竣工。建屋集团携手国际知名的养老公寓专业管理团队--新加坡宜康集团共同管理,力争将该项目打造成针对老年需求的集公寓、医疗、健身娱乐、文化教育、家政服务等一体的,国内知名,国际一流的老年服务项目 文化地产

1、保利原乡

保利原乡位于项目现场德清城东新区杭宁高速、德清大道口。距杭州30KM，项目总体量约1800亩，目前开发用地约283亩，总建筑面积约47万㎡，规划有高层、排屋、别墅、五星级酒店、甲级写字楼等物业形态。保利置业将于莫干山下，开启中国传统居住文化的寻根之旅。电话：0571-87966663

2、海上海

位于上海市杨浦区与虹口区交汇处的大连路。海上海”是由住宅、LOFT、商业三大物业形态及海上剧场、海上展馆、海上讲堂三大文化建筑组合而成的国际创意摄取，完成的是国际创意文化在一个社区内的兼容与交响。“海上海”由创意商业街、创意商居LOFT和创意生态居三种建筑形态组成，而由海上讲堂、海上剧场、海上展厅三大文化设施构成的“海上海创意中心”是各种文化、科技、艺术活动不断演绎的魅力舞台。电话：(021)65015499

3、中信太湖城

位于苏州太湖国家旅游度假区，以太湖文化论坛为中心的3公里核心区域内。项目总投资36亿元，建筑面积76万方，其中商业相关面积30万方。电话0512-66569999 售楼地址：吴中区太湖国家旅游度假区环太湖大道128号

4、上海新天地

以上海独特的石库门建筑旧区为基础改造成的集餐饮、商业、娱乐、文化的休闲步行街。中西融合、新旧结合，将上海传统的石库门里弄与充满现代感的新建筑融为一体。上海新天地及所处的太平桥改造项目，是由香港瑞安集团开发的。上海新天地坐落在市中心，淮海中路南侧、黄陂南路和马当路之间，毗邻黄陂南路地铁站和南北、东西高架路的交汇点。上海市卢湾区太仓路181弄。电话：400-606-6969

5、上海万科第五园

上海万科第五园位于浦东金海路3333号，一个占地面积为10万方的大型纯别墅社区，共规划有300席现代中式庭院别墅，倡导中国传统文化理念和情结。电话：400 813 0000转56038

6、万科城花新园

项目坐落大虹桥枢纽核心区域，位于中春路以西、沪松公路以北生活配套成熟的板块之一，七宝板块。闵行中春路8889弄55支弄。

作为后世博时代重点建设区域，大虹桥板块被作为“上海西大门”崛起的象征，同时也是上海沟通世界的重要窗口。依托大虹桥综合交通枢纽的强势地位，这里正在建设的面向全国总部经济的商务区，即将成为未来上海国际贸易中心的核心功能区之一。

电话：400 620 6688 转 56524

7、上海星河湾

闵行都会路3799号

项目物业管理，由星河湾自有的物业公司担当，引入“金钥匙”管理标准，把家政服务和五星级服务标准融入社区的物业管理，构建以“服务零干扰，服务无边界”为核心的大管家物业管理服务体系。电话：400 620 6688 转 60116

8、绿地公元1860 位于上海宝山区顾村板块，距离1号线共富新村站约900米，紧邻外环出口与南北高架交汇处。绿地公元1860是上海绿地集团载誉之作，首创第三代石库门建筑，经前两代新老石库门基础上，传承、简化、升级而成。目前已荣获上海世博会指定“海派传统民居示范基地”资格。

电话：400-60-96828

9、绿城上海玉兰花园

绿城上海玉兰花园位于上海东郊门户之地，荣踞东郊国际商务社区核心位置；毗邻东郊国宾馆，坐拥上海顶级别墅区；邻近露德圣母大教堂与唐镇行政中心，人文底蕴深厚；平层官邸产品甄选欧洲皇室建筑专用石材德国莱姆石，完美重现法式宫殿建筑的尊贵流韵；美国LSI大师亲自设计景观，将欧式宫廷的华丽尊贵与整体有序的庭院布局、灵动的喷泉叠水完美表现；居家定制奢华考究的生活文化概念；世界一线家居品牌，成就礼仪生活的极致细节文化。电话：021-50906666

10、苏州玩美天地——首创文化主题公馆；

位置：苏州吴中区北港路198号、东南环交汇向南1000米 电话：0512-66056333 开发商：苏州永盛房地产有限公司

上海商业项目考察报告 篇6

1 上海黄鸡产品市场确定产业联盟发展模式

(1) 上海地区全年优质黄鸡的消费量在1亿只左右, 平均每天约25万只, 但上海本市地年产出栏量不足3000万只。主要原因是上海没有特别规模的良种黄羽肉鸡生产企业, 加上生产场区、劳动力等成本居高不下制约了黄羽肉鸡产业的发展。为此实施种、供、养、加、销封闭产业链联盟, 开始进入上海黄鸡产业化发展的快车道。

(2) 为了确保上海家禽自给量, 提升上海家禽业综合竞争力和可持续发展能力实施产业配套集成联盟, 完善我国精品黄羽肉鸡保种、选育与配套开发, 包括申浦1、2号三元配套系选育、示范养殖, 并在周边省市推广父母代种鸡和商品肉鸡生产, 并收购、加工、上市一体化, 实现城乡优势互补, 致富于农民, 将安全健康优质家禽产品供应城市居民。

(3) 同时, 运用国家科技攻关成果, 发明专利技术及延伸特殊品种京凤鸡 (品系) 制种, 提高其肉蛋品质;提高繁殖性能;降低饲料消耗。在节能减排, 满足国内需求的前提下, 还可以出口创汇, 特别是面向东南亚国家, 以及国际华人地区出口。为上海研发具有中国特色的种鸡资源, 不断提高申浦黄鸡品质及风味, 拓宽国内外市场, 为社会经济发展做出新贡献。

2 发挥企业党支部“实干兴邦”的核心堡垒功能

(1) 在各级政府和各地同仁的关心支持下, 企业党支书记陈印权同志, 团结依靠了5位大学畜牧兽医专业本科毕业校友, 共同带领着大家, 以人为本, 以场为家, 敢于担当, 敢于创新, 勇攀高峰, 创国家农牧业示范龙头产业, 目前家禽产业链的发展进入了快车道。现公司拥有中国黄鸡育种场一个、父母种鸡场四个、孵化场二个、规模化商品肉鸡场二个。同时, 联盟饲料厂一个;联盟合作发展四川地震灾区京凤鸡 (北京宫廷凤凰鸡) 种鸡场两个等等;各代次种鸡饲养总规模达10万套, 计划年销售种鸡及商品雏鸡1200万只, 年出栏商品肉鸡及屠宰肉鸡100万只。

(2) 公司下属企业有:上海旺园家禽养殖专业合作社、上海旺园农业科技园、上海季桥鸡场、浙江海盐叶盛禽业公司、上海小林家禽加工有限公司 (合作经营) 。公司已于2005年5月在国家商标局注册“申浦”企标。公司已通过上海市“节约资源、保护环境”承诺单位, 区农业标准化龙头企业, 上海市国家级安全食品生产基地, 上海市诚信企业, 上海交通大学教学科研基地。公司经营多年来, 严格的管理、先进的技术、稳定的质量、良好的服务羸得了广大客户的信赖。

(3) 公司种鸡场为上海市级标准化生态型养殖基地, 商品肉鸡场为上海市唯一的市级标准化生态型养殖基地。公司现在是长江三角地区优质肉种鸡饲养及销售量较大的企业之一。公司技术力量雄厚, 80%以上的管理和技术人员为相关专业的大中专毕业生, 公司同时拥有一支从事多年鸡雏销售经验的销售队伍以及遍布全国各地的鸡苗销售网络, 公司的鸡肉已定点为上海振鼎餐饮有限公司的白切鸡供货商, 并联盟100多个加盟店, 实施电子商务, 可以直接送到客户餐桌, 初步适应舌尖工程需求。

3“家禽良种是根本”与“产品加工上市是龙头”

(1) 公司根据市场发展需求, “抓两极带中间”, 充分运用国内黄鸡品质优秀, 抗逆性强, 受广大消费者欢迎等特殊优势, 同时引进国外快速黄肉鸡血缘, 包括安纳卡、红宝鸡等, 公司正在繁育受市场青睐的申浦1号黄鸡、申浦2号麻鸡等配套系列。

(2) 为了公司的进一步发展, 于2007年5月注册成立了“上海小林家禽食品加工有限公司”;于2009年成立“上海旺园家禽养殖专业合作社”。上述两家企业的成立为公司向家禽产品的深加工领域迈进走出了坚实的步伐。其产品基本实现了全面检疫更安全;全过程记录可追溯;全冷链储运保品质。

(3) 实施产、学、研一体化:公司育种、保种、制种、生产、加工、上市等系统繁育工作已经9年。公司技术人员来自于转制前的市属上海华青集团曾祖代种鸡场, 具有黄羽肉鸡的育种经验并与市农业科学院、上海交大农业与生物学院、中国农业科学院等单位的专家长期合作。已经新建申浦鸡育种基地———上海市奉贤区奉城镇卫季村1154号上海申浦家禽育种基地, 计划2014~2015年实现核心选育群配套品系2万套, 预计今明两年繁育肉鸡父母代配套系6万套。申浦1号 (祖代) 、申浦2号 (祖代) 三元配套进入生产性试用。

(4) 2014~2015年, 申浦1号 (父母代) 、申浦2号 (父母代) 将由农业部家禽品种 (配套系) 测定站, 进行生产性能测定。

(5) 沪农委[2011]198号“关于上报上海申浦家禽育种有限公司改扩建项目”作为2012年农业部养殖良种工程储备项目, 并正在全面实施过程中。

(6) 目前已经拥有核心选育群品系6个, 肉鸡配套系2个。在制种中, 采用生态优选育种方案及双选育种法, 进行系统选育。“联合选育法”已经申请了国家发明专利。

(7) 公司已初步建立了肉鸡产业化十大体系: (1) 专家服务体系; (2) 良种繁育体系; (3) 饲料生产安全加工体系; (4) 疫病防疫体系; (5) 设施设备维修体系; (6) 产品安全加工体系; (7) 动物福利体系; (8) 市场营销体系; (9) 环境卫生体系; (10) 企业经营管理体系。

(8) 公司已经获得:上海市无公害农产品生产基地, 上海家禽行业协会副会长单位, 中国畜牧业协会理事单位, 中国畜牧业协会常务理事单位, 上海餐饮烹饪协会会员。

(9) 连续两年取得市级畜牧标准化生态建设项目。种禽生产经营许可证[2010]编号:沪090007, 孵化生产经营许可证特级[2010]编号:沪孵许0004。计划在长江流域优势地区建立申浦黄羽肉鸡配套系 (父母代) 繁育基地3处和申浦黄羽肉鸡商品代养殖基地60家。

4 社会效益和生态效益测算

4.1 社会效益

长江流域各省优势地区, 组建联盟集团公司, 计划平均每年销售26万套父母代, 如生产4000万只商品鸡, 每只增收6元计, 全年产生增收效益2.4亿元。其中, 上海地区全年销售1000万只商品雏鸡, 全年种鸡可节约饲养成本1040万元。上海市场占有率提升到30~40%。公司计划平均每年自养父母代种鸡6万套, 平均每年销售父母代种雏20万套。每年计划生产商品肉鸡1000万只, 实施生态循环经济, 提升相关产品附加值, 并加工上市总产值达2500万元, 税利200万元。

4.2 生态效益