薪酬管理相关案例分析

薪酬管理相关案例分析（推荐7篇）

薪酬管理相关案例分析 篇1

一、企业薪酬设计的相关影响因素分析

1. 外部因素。

(1) 法规政策:政府的许多政策法规对企业薪酬设计都会产生直接影响。比如对企业员工最低工资的规定, 对员工所得税比例的规定, 对安全产生的规定、以及对员工退休、养老、医疗保险的规定等。这些政策法规成为企业薪酬设计首先需要考虑的因素之一。

(2) 地区的经济发展水平:通常来讲, 当企业所在地的经济发展水平较高时, 企业员工的薪酬就会高些;反之, 当企业所在地的经济发展水平较低时, 企业员工的薪酬就会较低。由于我国各地区的经济发展水平不同, 沿海地区、一些大城市的经济发展水平较高, 而一些内地偏远地区的经济发展则较为落后。因此, 不同地区的企业薪酬高低就会有所差别。

(3) 劳动力市场的供求情况:劳动力市场的供求情况, 也直接影响着企业的薪酬设计。在劳动力市场供大于求时, 企业在进行薪酬设计时就会对薪酬进行适当的压低, 而当劳动力市场供小于求时, 企业的薪酬就会相应增加。

(4) 行业行情:受历史因素或现实需求的影响, 行业不同, 其薪酬高低也会体现出一定的差距, 这也影响着企业的薪酬设计。比如一些高端技术行业, 如IT业的薪酬较高, 而一些技术要求相对简单的行业, 如环卫行业, 其薪酬就较低。

2. 内部因素。

(1) 企业的发展程度:不同企业有着不同的发展程度和发展战略, 这就导致了企业盈利能力的差距。这样, 企业在进行薪酬设计时, 就会受到不同程度的影响。通常, 处于成长期的企业, 其薪酬设计原则为低工资、高奖金、低福利, 而处于成熟稳定期的企业, 其薪酬设计所采取的原则, 往往是高工资、低奖金、高福利。

(2) 企业文化:企业文化与薪酬设计也有着直接的关系, 企业关注的是什么、价值观如何?都能够在薪酬制度、绩效考核与岗位测评等方面体现出来。如果企业崇尚和谐、平均以及稳妥的文体形象, 那么企业的薪酬就会得到保障, 其薪酬差距也不会很大;如果企业倡导绩效、创新, 那么其薪酬就会侧重于激励, 其薪酬差距就会拉开。

(3) 职位划分:职位不同对薪酬高低自然会产生一定影响。比如, 在企业当中, 通常是销售类岗位的工资低、奖金高, 而财务经理则是工资高, 但资金较低。

(4) 员工个人因素:员工个人素质也将影响着企业的薪酬设计, 由于员工的资质、能力和工龄不同, 其薪酬高低也会有所差别。

(5) 工会:企业工会对工人的权益能够起到保护的作用, 对企业的薪酬设计自然也会产生一定的影响。

二、企业薪酬设计的方法及发展趋势

1. 薪酬设计的方法。

(1) 薪酬调查:企业为了能够保证薪酬设计更加公平、合理, 同时也为了充分发挥薪酬的激励作用。在进行薪酬设计时, 应该做好全面的调查工作。薪酬设计所需要调查的内容主要包括市场薪酬水平的调查和企业内部员工满意度的调查。

(2) 确定职位评价与薪酬等级:企业首先需要根据自身的实际情况, 成立专门的职位评价小组, 并对小组成员进行相应的培训。然后选取一个关键的岗位, 来作为标杆岗位对其进行评价, 以此来确定其它岗位相对于标杆岗位的价值, 从而形成系统而规范的岗位说明书。

(3) 固定薪酬的设计:企业在设计固定薪酬时, 首先要确定的就是薪酬的级差。所谓薪酬级差, 就是指由于级别不同, 而产生的薪酬之间的差别幅度。薪酬级差设计主要针对的是企业的最高级别和最低级别薪酬比例, 同时还需要对其它各级别之间的薪酬比例进行确定。在确定级差的过程中, 需要充分考虑到薪酬设计的激励性、成本, 以及员工的承受能力等相关因素;在薪酬级差确定之后, 需要对薪酬的浮动标准进行确定。薪酬的浮动标准, 就是在同一薪酬等级中, 最高与最低薪酬之间的差距, 或者中等水平薪酬与最低薪酬之间的差距。需要注意的是, 在级别相同时, 由于员工的资质和能力不同, 其固定工资差距也就不同;最后是对浮动工资的进行设计。在设计员的浮动薪酬时, 往往与薪酬级别所对应的固定薪酬标准作为基数。在设计股东薪酬时, 需要参考的系数还有岗位的责任、工作难度以及风险等诸多因素。

2. 薪酬设计的发展趋势。

(1) 宽带薪酬:这种薪酬结构设计方式就指对多个薪酬等级和薪酬变化范围进行重新组合, 以便降低薪酬等级、增加薪酬变动范围。这种薪酬方式, 缩小了工作层次, 注重对员工个人能力的肯定, 而非职位的晋升。这种薪酬结构比较适合专业化程度低、跨部门或技能工程的团队型组织或机构。

(2) 动态薪酬管理方式:动态薪酬就是与业绩持钩, 这种薪酬结构的前提是完善的考核体系和挂钩方式。这种薪酬方式比较适合应用于项目公司。由于项目管理模式下, 企业的机构设置往往采用的是矩阵式, 员工的职位会随着项目的变化而变化, 这样薪酬管理的特点就是动态管理。

三、结论

对于现代企业来说, 影响其薪酬设计的主要因素无非就是内部环境与外部环境两种。而形成内部环境与外部环境的因素却较多, 也较为复杂, 因此, 在对企业薪酬体系进行设计时, 必须充分考虑到各类影响因素, 以便设计出能够促进企业全面发展的薪酬体系。

摘要：薪酬体系的合理性和科学性, 不仅可以体现企业的管理水平, 也可以不同程度提高企业的凝聚力, 提升企业员工的工作积极性。本文从企业薪酬设计的影响因素出发, 对现代企业薪酬设计的方法进行了探讨。

关键词：企业,薪酬设计,影响因素

参考文献

[1]张庆莲.论企业薪酬设计的影响因素[J].中国管理信息化, 2011.

[2]盛雪芬.企业薪酬设计初探[J].湖北农机化, 2012 (4) .

薪酬管理相关案例分析 篇2

关键词：上市公司；高管薪酬；净资产收益率；高管持股比例；公司规模；国有股比例；赫德芬指数

中图分类号：F224.0；F276.6文献标识码：A文章编号：1008-6439（2008）06-094-05

Analysis of related factor influencing CEO wages of listed companies

HOU Jin-liang

(Post-graduate School, China Academy of Social Science, Beijing 100102, China)

Abstract: By using net asset earning rate, CEO shareholding rate, company scale, state-owned share-holding rate and Herfindahl index as interpretive variables, by using descriptive statistics, regression analysis and relativity analysis, this paper analyzes CEO wage influencing factors of listed companies in Shanghai and Shenzhen, the results show that there is relation between CEO wage of listed companies and average net asset earning rate, CEO share-holding rate, company scale, state-owned share-holding rate and Herfindahl index. Equity split reform should be an opportunity to accelerate and promote long-term incentive mechanism construction based on CEO stock option and so on and to consolidate company management structure construction.

Key words: listed company; CEO wage; net asset earning rate; CEO share-holding rate; company scale; state-owned share-holding rate; Herfindahl index

对上市公司高管薪酬相关影响因素，中外学者都有大量深入的探讨，研究内容涉及公司业绩、公司规模、股权结构、高管持股水平、经济制度、社会文化、市场成熟度、行业竞争程度、高管层人力资本水平、公司治理结构和管理人员市场化程度等，但研究结论可谓是五花八门，许多问题未成定论。在《2006—2007年度经理人员薪酬报告》（2006—2007 Report on Executive Compensation）中，华信惠悦咨询公司的研究表明，经理从给定时期获取的期权激励薪酬数量（未必已经到手）与公司的业绩强相关，说明美国经理人员薪酬模式是有效的^［1］。在成熟的西方市场经济国家中，经理人员的薪酬与公司业绩的高度相关已成为共识。在我国，由于选取的样本不同或者研究的区域不同（沿海与内地在市场化程度上有明显差距），关于经理人员薪酬与公司业绩的相关性研究得出的结论不仅不同，有时甚至截然相反。陶金元、魏祥迁和李鹏^［2］（2007），胡婉丽、冯书昆和肖向兵^［3］（2004），郭福春^［4］（2006）等对我国上市公司的研究结果表明，高管薪酬水平与企业业绩显著正相关；黄蓉和黄伟麟^［5］（2006）的研究发现，在我国上市公司中，经营者薪酬和公司绩效之间不存在显著的相关关系；闫丽荣和刘芳^［6］（2006）的研究结果表明，国有企业经营者薪酬与公司绩效之间没有显著的正相关关系，而民营企业经营者薪酬与企业绩效之间有显著的正相关关系；上市公司经营者持股对经营者的薪酬没有显著影响，而公司规模对经营者薪酬有显著影响。

本文基于2006年年度报告数据，采用线性模型对广州市28家深、沪上市公司高管薪酬及相关影响因素进行分析和评价。

一、描述性统计分析

1．数据和变量说明

本文以广州市深、沪上市公司为研究对象，样本公司由2006年底以前广州市在深、沪两市的所有上市公司组成，合计28家，其中，在深交所上市15家，在上交所上市13家。在上交所上市的三家公司的净资产收益（ROE）在数据处理上需要说明：（1）新太科技因负有巨额债务，已被辽宁省大连海洋渔业集团公司申请破产，广州中院已受理破产申请，新太科技的ROE计算已不适用；（2）南方航空2006年扣除非经常性损益的净亏损为5.58亿元，净资产收益率（以扣除非经常性损益的净利润为基础进行计算）为–5.54%；（3）S宝龙2006年亏损2.2亿元，净资产收益率为–204.89%。由于其他25家公司的ROE均为正值，所以南方航空和S宝龙的ROE在散点图上表现为奇异点。

本文有5类研究变量指标。（1）经营绩效（1项）：扣除非经常性损益后的（摊薄）净资产收益率ROE，源于年度报告。（2）高管激励水平指标（2项）：高管年度薪酬水平XCH，金额最高的前3名董事（含董事长）的报酬总额与金额最高的前3名高级管理人员的报酬总额的平均值（绝大部分公司所披露的薪酬为税前所得，个别公司披露的为税后所得，对于税后所得的薪酬由于调整为税前所得有一定的难度，考虑到不调整对分析不会构成实质性影响，因而对税后所得不再调整为税前所得；在获取高管薪酬数据时，对于披露区间数据的情形，取区间的平均值作为样本值）；高管持股比例CHG，上市公司董事、监事、高管所持有公司股份占公司股份总额的比例，源自对年报相关数据的处理。（3）公司规模指标（1项）：公司年末总资产的自然对数ASSET，总资产直接源自公司年报。（4）股权结构指标（3项）：国有股比例GYG，上市公司总股本中国家股所占比例；法人股比例FRG，上市公司总股本中公司法人股所占比例；其他内资股比例QTG，上市公司总股本中其他内资股所占比例；数据直接源自年报。（5）股权集中度指标（3项）：第一大股东持股比例TOP1HOLD；前三大股东持股比例TOP3HOLD；前三大股东的Herfindahl指数HER，指前三大股东持股比例的平方和再取自然对数，用来解释股权集中度。

2．统计结果分析

通过对广州市上市公司数据的描述性统计分析（见表1），可以发现下列情况：

（1）广州市上市公司高管薪酬较高，公司间的差距巨大。广州市上市公司高管薪酬平均值为35万元，最高年薪108.3万元，最低年薪7.2万元，两极相差15倍。据广东省门户网站发布的消息，2006年广州市职工平均工资3.6万元。可见，广州市上市公司高管的平均年薪是广州市职工平均年薪的近10倍， 是全国上市公司高管平均年薪(16.28万元)的2.1倍。

（2）广州市上市公司经营绩效基本达到了全国平均水平。据上海证券报2007年5月16日《上市公司（2006年度）风云榜综述》一文报道，2006年沪深两市加权平均净资产收益率为10.623%，而广州市28家上市公司中25家盈利公司的平均资产收益率为10.139%(见表2)，两者基本持平。在采集净资产收益率数据时，采用了数值较小的摊薄平均净资产收益率，这样使得计算结果较加权平均净资产收益率要小。净资产收益率略低于全国平均水平，而高管平均薪酬是全国高管平均薪酬的2.1倍，除了反映出改革开放窗口城市——广州整体收入水平较高外，也表明广州市上市公司中存在着过度激励问题。

（3）高管持股比例过低，无法发挥股权对高管的长期激励作用，不利于公司的可持续发展。广州市上市公司高管的平均持股比例仅为7.17%，且分布不均衡。大于1%比例的共4家，分别为海鸥卫浴72.59%、七喜控股65.98%、金发科技44.76%和达安基因8.43%；另有7家高管未曾持股。剔除上述4家，高管平均持股仅为0.37%；若再剔除高管未持股的7家公司，高管平均持股也仅为0.53%。在广州市上市公司中有几家董事、监事和高管未持股，而年龄接近60岁，但薪酬远远大于高管的平均薪酬，这反映出“59岁现象”尚未能根除。从完善公司治理机制的大局出发，应加大高管的股票期权激励比重，减少高额现金激励，这样可以实现高管和股东利益的趋同，避免高管利用内部人控制侵害股东的利益。

（4）广州市上市公司股权相对集中，一股独大现象普遍。第一大股东平均持股比例为41.5%，前三大股东平均持股比例为58.6%。28家上市公司的第一大股东控股比例均在20%以上，其中8家公司的第一大股东控股比例超过50%，即28.6%的公司第一大股东为绝对控股，另外71.4%的公司第一大股东为相对控股。在一股独大的情况下，若公司治理不规范，容易发生母公司利用关联交易、资产重组、提供担保、投资等方式直接或间接侵占上市公司资产，这在我国上市公司中已屡见不鲜。克服一股独大是强化公司规范运作的一项重要手段。

二、相关和回归分析

1．研究设计

（1）研究假设

基于上述分析，本文运用线性回归方法及模型影响评价理论来论证广州市上市公司高管薪酬与公司经营绩效、公司规模、高管持股比例、国有股比例和赫德芬指数等之间的相关关系。在建模之前，首先提出以下五项假设，拟通过建模加以验证。

假设1：广州市上市公司高管年薪与公司经营绩效之间存在显著的正相关关系。根据委托代理理论，公司董事会为了实现股东利益最大化，应与高管签订合同，高管按照公司绩效获取薪酬，公司绩效越好，高管薪酬越高。

假设2：广州市上市公司高管年薪与公司规模（ASSET，公司期末总资产的对数形式）之间存在显著的正相关关系。一般说来，公司规模越大，管理的复杂程度越高，对管理者的能力要求较高，管理者要求的薪酬也相应较高。

假设3：广州市上市公司高管年薪与国有股比例之间存在负相关关系。由于我国大部分公司上市初始的一个主要目的是为大中型国有企业筹集经营资金，致使多数上市公司是国有控股公司，且多数公司的高管由党政组织部门任命，而非来自人才市场，不少高管任职期满可以重返党政机关。这使得国有控股公司高管年薪不能代表市场上高管的年薪。

假设4：广州市上市公司高管年薪与其持有的股份存在正相关关系。高管持有公司的股份越多，其利益与股东利益越一致，其管理行为越趋于实现股东价值最大化。在西方市场成熟的国家，高管持有的股票期权约占其年薪的30%，高管年薪与其所持股份之间有强相关关系。

假设5：广州市上市公司高管年薪与赫德芬指数之间存在正相关关系。一般说来，赫德芬指数越高，公司市场控制力越强，公司获取的经济利益也就越多，公司高管的薪酬也就越高。例如，金融、电信、石油、钢铁、电力、航空运输、烟草等行业高管的薪酬均较高。

2．研究模型

根据上述五项假设可以建立下列模型^［7］：

XCH=β

企业薪酬管理案例分析 篇3

让一个企业实现员工下降50%，人均劳动力增长80%，而销售收入增长20%。办法其实很简单，核心就是“减人、增效、加薪”。企业一定要牢记这六个字。

由工资倒推任务

很多企业做预算的时候，总是给下面的人安排任务，这等于“逼着”他去做。

华为的做法则截然相反。就一个规定：首先给他一个工资包，他拿多少工资，按比例倒推他的任务。比如：给他500万的工资包，他拿的工资是30万，那么他必然为这30万去想办法完成绩效。

企业最核心的管理问题是，一定要把公司的组织绩效和部门的费用、员工的收入联动。这样一来，最重要的是将核心员工的收入提高。而给核心员工加工资，可以倒逼他的能力增长。

企业要考虑员工怎么活下去，要考虑员工的生活质量不下降。员工有钱却没时间花，这是企业最幸福的事情。而企业最痛苦的是什么呢?低工资的人很多，但每个人都没事干，一群员工一天到晚有时间却没钱。

所以在华为，强制规定必须给核心员工加工资，从而倒推他要完成多少收入。每年完成任务，给前20名的员工加20%工资，中间20%的员工加10%的工资。每超额完成了10%，再增加10%比例的员工。此外，即使部门做得再差，也要涨工资，不过可以减人。

很多企业经常犯一个错误：部门绩效越差，就越不给员工涨工资。如果工资不涨，优秀员工肯定要走，剩下的都是比较差的。对于中小企业而言，不能像华为一样每个员工工资都很高，但你可以让核心员工工资高。在这种情况下，核心产出职位的薪酬要增加成为必然。

总之，要留住核心员工，给少数优秀的员工涨工资，来倒推你的任务，这就是增量绩效管理。

提高人均毛利

但是，很多员工不会为了销售收入的提升而努力，所以一定要有毛利，这个数基本上在30倍到100倍。

华为首先将毛利分成六个包：研发费用包、市场产品管理费用包、技术支持费用包、销售费用包、管理支撑费用包、公司战略投入费用包。而且要找到这六个包的“包主”，让这个“包主”去根据毛利来配比下面需要几个人。

任何一个企业，人均毛利是唯一的生存指标。人均毛利35万元，是一个企业最低的收入水平。若人均毛利35万元，60%即21万元是人工成本，还有35%是业务费用，15%是净利润。目前，在北上广深一线城市，如果说企业里的员工，一个月拿不到8000块钱薪资，大家就没法生活。

华为之所以一定要实现人均毛利100万元的目标，是源于华为规定，员工必须拿到28万元的固定工资。

这个问题对于中小企业同样适用，一定要注意将人均毛利提上去。人均毛利率的增长，决定着工资包的增长。如果中小企业的工资包上不去，一定会成为大企业的黄埔军校，掌握优秀技能的人才就会被别人挖走。

减人，也要增效

一个企业最好的状态是，让一个人干很多事，不养闲人。比如：四个人的活儿，由两个人来干，能拿3倍的工资。这就涉及一个问题：要减人增效，这是绩效管理首要的目标。

所以，华为人力资源部经常定招聘需求的时候，第一是一定要搞明白为什么要招这个人?第二是他独特的贡献是什么?第三是能不能把这个岗位给别人做，给别人加点工资?

这是什么逻辑呢?其实问题也很简单：优秀的员工晚上都会加班，招一个月薪3000块钱的员工，每年的人工成本是8万，这还不如给核心人员加块钱的工资，他晚上还会加班干。所以，精简人员很有必要。

在华为，一个部门经理只能干三年，第一年的任务就是精简人员，将很多岗位合并。企业一定要记住这几条：管理岗位和职能岗位越合并越好，一个岗位的职能越多越好，产出岗位越细越好。

产出岗位是什么?就是研发经理、市场经理、客户经理。对于产出岗位，最好不要让他“升官”，而是要“发财”，要对产出职位“去行政化”。也就是说，企业一定要提升产出职位的级别，让他们只干产出的事情，但是可以享受总裁级的待遇。

顺丰速运薪酬管理分析 篇4

题 目姓 名

学 号

专 业

入学时间

指导教师

完成日期

毕 业 论 文

顺丰速运薪酬制度分析

人力资源管理 年3月 年5月

2014 2016内容摘要

薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和挑战的动态管理过程。

是人力资源管理中软性和刚性兼具的特性，企业的长足发票，必须配套一个完善的薪酬体系，这样才可以让员工无可争议的踏实工作。员工为企业创造财富，企业与员工分享发展成果，向员工提供内部公平，具有市场竞争力的薪酬以及多样化的福利，既是员工发展的需要，也是顺丰发展的需要。

目录

一、公司简介..........................................................................................................................................4

二、薪酬管理制度..................................................................................................................................4

（一）、薪酬理念.....................................................................................................................4

（二）、薪酬构成.....................................................................................................................4

（三）、薪酬变动部分的确定...............................................................................................5

（四）、薪酬调整.....................................................................................................................5

（五）、工资发放与代扣代缴.................................................................................................5

（六）、薪酬保密原则.............................................................................................................6

三、福利..................................................................................................................................................6

(一)、法定福利........................................................................................................................6(二)、公司自主福利................................................................................................................6

四、绩效管理..........................................................................................................................................7

(一)、绩效管理原则................................................................................................................7(二)、绩效考核........................................................................................................................7(三)、绩效员工的识别............................................................................................................8(四)、绩效员工的培训............................................................................................................8(五)、绩效员工的留用............................................................................................................8(六)、绩效员工的退出............................................................................................................8

五、职业发票与员工培训......................................................................................................................9

(一)、职业发展与晋升............................................................................................................9

六、结束语............................................................................................................................................10

顺丰速运薪酬管理分析

一、公司简介

顺丰速运（集团）有限公司于1993年成立，总部设在深圳，是一家主要经营国内、国际快递及相关业务的服务性企业。

自成立以来，顺丰始终专注于服务质量的提升，不断满足市场的需求，在国内（包括港澳台地区）建立庞大的信息采集、市场开发、物流配送、快件收派等业务机构，建立服务客户的全国性网络，同时，也积极拓展国际件服务，目前已开通韩国、新加波、马来西亚、日本以及美国业务。

长期以来，顺丰不断投入资金加强公司的基础建设，积极研发和引进具有高科技含量的信息技术与设备，不断提升作业自动化水平，实现了对快件流转全过程、全环节的信息监控、跟踪、查询及资源调度工作，促进了快递网络的不断变化，确保了服务质量的稳步提升，奠定了业内客户服务满意度的领先地位。

二、薪酬管理制度

（一）、薪酬理念

公司实行以职位价值为基础，以绩效为导向的薪酬体系，根据不同人才类型策略制度不同的薪酬策略，向员工提供内部公平、具有市场竞争力的薪酬

（二）、薪酬构成

员工薪酬构成为岗位工资、奖金、补贴和福利之和。

1、岗位工资反映职位对公司创造的基本价值，受市场薪酬水平以及任职者个人知识、技能和能力变化的影响；

2、奖金指各类绩效奖金，主要由月度/季度/半年以及绩效奖金组成，绩效奖金的发放周期根据相应职位的考核方案而定；

3、补贴包括职务补贴、生活/福利补贴及运营补贴等三类；不同职位根据其职位性质、所负有职责不同而享有不同的补贴。

4、福利包括保险、假期以及其他福利等。

（三）、薪酬变动部分的确定

1、一线员工的薪酬变动部分根据其工作量和收件收入核算，实行计提工资制；

2、二线员工的薪酬变动部分根据工作效率和工作质量确定

3、三线考核岗位薪酬变动部分根据相应职位的考核方法计算，奖金根据绩效等级确定；

4、三线非考核人员的薪酬变动部分根据个人绩效考核等级决定

（四）、薪酬调整

公司的薪酬调整有以下几种，调薪，职位/职务/专业等级变动的薪酬调整，转正调薪，工作地变动进行的薪酬调整。

1、调薪：公司根据上一业绩情况，所在区域物价指数水平、上一年人工成本支出情况及本人工成本实用计划综合确定当年调薪额度，根据员工绩效水平确定调薪名单及调薪比例；

2、职位/职务/专业等级变动的薪酬调整：员工的职位/职务/专业等级发生变动后，将其薪酬做相应的调整；

3、转正调薪：员工试用期结束时，根据其转正鉴定情况、试用期工作能力等确定其转正后的工资水平；

4、工作地变动：公司采用“城市系数”反映各城市间的工资水平，员工工作地发生变动后，将根据新工作地城市系数进行薪酬调整。

（五）、工资发放与代扣代缴

1、发放时间：公司每月在规定的时间内向员工支付工资

2、代扣代缴：个人所得税、社会保险等由公司代扣代缴

3、若员工对该月所得存在任何疑问，可直接在其银行账户收到公司发放的薪酬之日起30天内向公司人力资源部咨询，如对答复仍不满意的可以在其银行账户收到公司发放的薪酬之日起60天内向有关主管部门申请裁决

（六）、薪酬保密原则

薪酬属于公司商业机密和员工自己的个人隐私，员工不得向他人泄露自己的薪资状况。同样，你也不能打探，讨论他们的薪酬状况。如果你对自己的薪酬有疑问，可以直接咨询公司的人力资源部门。

三、福利

(一)、法定福利

公司按当地政府的规定对员工办理相应的社会保险。(二)、公司自主福利

1、商业保险：公司针对员工岗位工作性质，视工作需要为员工购买商业保险；

2、节假日津贴：按国家传统习俗，每年春节，三八妇女节，端午节，中秋节等等，公司视情况需要提供专项津贴组织员工活动，或提供礼品

3、员工活动经费：公司视情况需要为员工提供相应活动经费，以用于组织团队活动；

4、员工生日礼物：在员工生日时，公司为每位员工准备生日礼物或其他形式的生日问候和祝福

5、住院探望费：在员工因受伤、患病住院时，公司将可以组织人员探望，送上关怀

6、住房补贴、交通（车辆）补贴：若你满足申报资格，你可向公司申请住房补贴，交通（车辆）补贴，满足你住房与出行的需求

7、高温补贴：对于出于高温作业环境中的员工，公司将为你提供高温补贴

8、人才异地调动福利;对于因公司安排调动的中层及以上管理人员和地区调入总不得中级及以上人员，符合享受条件的，公司将为你提供探亲假，探亲交通补贴，免费内部件等福利。

四、绩效管理

(一)、绩效管理原则

1、有效落实企业战略，保持个人目标与组织目标相一致

2、绩效管理兼顾结果和过程，绩效标准与岗位职责密切相关

3、绩效评估突出相对贡献概念，形成良性的内部竞争文化

4、员工绩效与回报密切关联(二)、绩效考核

1、考核内容：月度、季度以业绩考核为主，半年、主要对工作业绩和能力进行综合考评

2、考评周期：根据岗位性质特征，分别采取月度、季度、半、考核、补贴岗位考核周期可能有所不同

3、考核方式：

1）业绩考核：按指标的实际完成情况进行考核

2）综合考评：被考核人部门领导根据其业绩达成情况，个人能力表现对呗考核人进行全面评价，确定被考核人的绩效结果。为保证评价的客观公正性，对综合考评结果突出者（最佳或最差者）,严格实行三级评价机制，即员工自评，直接管理者评价，间接管理者评价。

4、考核流程

各岗位根据考核方案的不同，考核流程也有所区分，具体考核流程可参见该岗位的考核方案。

5、考核结果运用 员工绩效考核结果作为其奖金发放，薪资调整及其员工职业发展的主要依据之一。

(三)、绩效员工的识别

如果你在考评中绩效考核等级为绿灯或黄绿灯，那么你就是我们要寻找的绩优员工，绩优员工资格有效期为一年，自获得绩优员工资格之日起一年内有效（如果，你被评为2015绩优员工，那么你将在2016享受相应的待遇；如果你再次被评为绩优员工将继续享有该资格）(四)、绩效员工的培训

除常规培训外，对绩优员工另外增加奖励性培训。你将有机会参加公司统一组织的专项培训或个性化外派培训，在培训内容设置上递进(五)、绩效员工的留用

1、建立关怀责任制，公司将定期或不定期与你进行沟通

2、福利：公司将奖励你带薪假期2天（非年假）

3、奖励

1）包括绩优名单公布、刊物宣传 2）流动基金奖励：200元/人 3）公司定制纪念奖品：1份/人(六)、绩效员工的退出

纳入绩优员工管理资格者，获评受到三类责任及以上行政处罚或行政分累计扣满10分（含）以上，取消其当年管理资格。

五、职业发票与员工培训

(一)、职业发展与晋升

1、公司为员工提供职业发展四通道

1）管理发展通道：指通过带领和管理团队、提升管理和专业能力，从而获得管理职务晋升，取得自身的发票。在顺丰，当出现管理岗位空缺时，同等条件下公司将优先考虑内部员工

2）专业发展通道：指在某类专业领域内，持续深入发展，追求专业技能的提升，通过专业等级的晋级取得的一种发展。公司定期对专业人员的专业任职资格进行任证，通过一套较为科学、客观的评审办法，为每位员工确定专业等级。

同时公司还设立了技术通道和操作通道。

你可以在直接上级的指导下，结合个人能力特点，选择适合自身的职业发展通道，通过学习在顺丰速运取得不断的进步与发展。

2、公司建立了完善、系统的发展与晋升机制

1）在管理晋升方面，主要通过提前选拨储备管理人员并对其进行专项培养，在培养达标后晋升到新管理职位。

在管理晋升具体操作中，公司就选拨的职位公开发布内部竞聘通知，你可以自荐报名，也可由组织推荐报名。依据不同层级岗位的能力模型，公司通过公正、公平的选拔流程选择出竞聘优胜者，并确定其储备管理人员资格，然后对其进行统一培养，在岗位出现空缺时，从储备管理人员中提名晋升人选，经评估合格后正式予以晋升。

2）在专业晋级方面，你可以每隔一年申请一次专业等级晋级，申请专业等级晋级的主要依据是你最近一个绩效考核周期的考核结果及专业提升培训中的各项相关考试的结果。

公司通过公平、公开的评审程序进行评审，确定是否予以晋级。同时，公司还将根据各专业等级人员的特点以及专业任职资格标准的要求，设计不同专业不同等级的培训课程，明确你的培养方向

3、公司建立了体系化，阶梯状的人才培养机制 1）无论你出于管理岗位还是专业岗位的任何层级，都能找到对应的学习内容

①晋级包，职业生涯纵向跃迁的学习包，如果你具备上一级岗位的储备资格，它将帮助你更好的适应更高层次工作

②轮岗学习内容：在不同岗位间转换学习的内容，帮助你更好实现新岗位工作

2）无论你处于管理岗位还是专业岗位的任何层级，都能通过多种方式实现职业发展和晋升、主要包括：工作指导，个人发展计划，培训等

参加公司提供的各类培训，是你在顺丰的职业生涯过程中获得任用和晋级的重要条件，也是实现职业发展的重要途径。

六、结束语

薪酬管理相关案例分析 篇5

一、引言

我们正处于机遇与挑战并存的21世纪，在市场经济和全球经济一体化日益深入的大背景下，企业界均认可这样一个难题：如何保持人才的竞争优势。面对愈演愈烈的人力资源竞争，建立完善的企业薪酬制度，是当前企业面临的一项紧迫任务。但是目前企业中在薪酬管理方面还存在很多问题，本文分析了薪酬管理中的一些常见问题，进行了一些分析，并就此提出一些对策。

二、薪酬相关概念

薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。

所谓薪酬管理就是企业管理者对企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行 确定、分配和调整的过程。

三、薪酬管理中存在的问题

（一）职位价值没有量化、薪酬的内部公平性不足

很多企业老总们会注意到薪酬管理中公平的各层次——各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。

（二）薪酬制度不完善

首先只有在基本薪酬方面建立了考核，而在辅助薪酬方面却没有一整套完善的考核机制，而且既有考核也是偏资历而轻能力的工作业绩。其次考核过程和机构也没有做到透明化.从而使得许多人员靠拉帮结派或者走关系上了较高的领导职务。

（三）薪酬体系不健全

现有的薪酬体系主要是以岗位为基础，没有和能力及个人的业绩连在一起，造成的结果是很多人为了获得相对较高的收人，注意力放在如何谋取更高的职务上，从而使自己的工作精力分散。

（四）薪酬的激励作用难以发挥

现行的岗位工资标准起点低，而绝对差额小。岗位之间的差距小，使得责任大、贡献大的关键岗位不能多得，不利于关键岗位人才的确定。

（五）薪酬设计缺乏战略思考 薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。

（六）绩效评估方面的问题 首先，绩效指标效度较低。企业绩效评估指标的设计是否科学合理, 直接关系到评估的准确性和有效性。其次，绩效评估方式陈旧、单一。再次，评估人的非专业化和评估过程的形式化。最后，绩效管理功能严重缺失。

四、薪酬管理中产生问题的原因分析

（一）没有建立一套完整的项目薪酬分配体系 许多员工，尤其是对企业薪酬分配起决定性作用的人员对薪酬的理解仍然停留在按劳取酬，不能够理解和接受重要岗位管理人员和专业技术人员的薪酬能根据实际作用的大小提高到合理的水平，这给薪酬改革带来了巨大的阻力，这样的结果使一些贡献比较大的员工、核心员工失去了积极性。

（二）薪酬管理理念滞后

一些管理者认识不到现代薪酬管理基本理念之一就是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环，而这也是企业兴旺发达的重要标志。

（三）现代薪酬管理方法与技术导入不足

在企业创业阶段，规模小、人员少、结构简单，薪酬单一，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，管理者们要管理、监督成倍的员工，面对瞬息万变、难以琢磨的复杂市场，加上他们平日事物缠身及对管理培训的偏见，自身素质已经明显不能适应形势发展的需要，尤其在现代薪酬管理方法和技术的把握上更显无奈，急需专业人士为其出谋划策，提供系统的现代薪酬设计方案。

（四）绩效考核的缺失

通过绩效评估可实现企业对员工工作的指导和监督，又可通过双向沟通找出企业管理工作中存在的薄弱环节和管理缺陷，从而有效地确定企业管理改进的方向和措施，进一步规范企业管理行为，还可以提升员工工作能力，推动员工职业生涯重新规划，促进员工个人事业的全面发展。

五、薪酬管理问题的对策

（一）建立合理的薪酬管理制度 建立完善的薪酬管理制度，有利于企业各部门和岗位分清职责和权限，各种制度有章可循。奖惩分明，制定公开透明的业绩评价制度，工作评价要科学合理，由此建立起来的报酬制度才能公平合理。

（二）增加薪酬的透明度 公开的薪资信息，不仅使员工了解薪酬制度和计薪标准等内容，更利于他们判断自身绩效与所获薪酬之间的关系。这种开放式的制度将更容易获得员工的支持和信任。

（三）充分重视薪酬激励的重要作用 应根据企业内外的特点，建立完善的薪酬管理制度和富有竟争力的薪酬体系，使其逐步科学化、系统化和规范化，真正起到调动企业员工积极性和创造性的作用。

（四）导入动态的战略导向原则 薪酬上的战略导向，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来。此原则强调薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。

（五）建立“以人为本”薪酬体系

领导者必须对下属进行认真分析、找出差异，从而实施不同的领导方式，才能取得最佳的领导效果。对薪酬系统的设计也是如此，员工需求是有差异的，不同的员工或同一员工在不同时候需求都可能不同。

（六）完善绩效评估体系

绩效评估考核的结果与员工所得的报酬是直接挂钩的，绩效评估的客观性、公平性也就直接影响到薪酬体系的合理性所以要建立公开民主的多重评估体制。

六、结束语

薪酬管理相关案例分析 篇6

委托代理理论认为, 委托人和代理人之间存在广泛的信息不对称, 委托人较容易观测到代理人的绩效状况, 却很难观测到代理人的努力水平, 因此为了降低代理成本, 企业应将高管薪酬同企业绩效结合起来, 实行绩效薪酬。近年来国内外很多学者对高管薪酬与企业绩效的关系做了大量研究。周兆生选取1999年前在A股市场上市的公司样本进行回归分析, 结果表明高管年薪、股权激励均与企业绩效变动存在正相关性。唐奇展等通过对100多家上市公司数据的分析, 发现高管年薪与企业绩效存在一种负相关关系。Duffhues and Kabir以荷兰1998-2001年上市公司数据为样本, 研究发现高管会运用权力自定薪酬, 而与绩效不相关。从以上研究结果可以发现近年来关于高管薪酬与企业绩效关系的研究结果不尽相同, 甚至还出现了截然相反的结果。2008年经济危机以后, 我国上市公司高管薪酬与企业绩效的关系到底是怎样的呢?本文正是在此背景下结合2008-2010年的最新数据对高管薪酬与企业绩效之间的关系进行进一步的研究, 以期获得更多关于上市公司高管薪酬与企业绩效相关性的实证支持。

二、研究设计

(一) 样本数据收集

本文以2008-2010年在上海证券交易所发行A股的全部上市公司作为初始样本, 剔掉以下样本: (1) 金融类公司; (2) 同时发行B股、H股的公司; (3) 变量数据不全的公司; (4) 所有ST类的上市公司。最后共得到研究样本1808个, 其中2008年601个, 2009年565个, 2010年642个。本文运用Excel对基础数据加以处理, 用SPSS软件对数据加以综合分析。

(二) 变量指标选择

为了简化财务指标, 减少计算量和分析问题的复杂性, 下面我们利用因子分析法对财务指标进行降维处理。

**.Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed) .

如表2显示, 绝大部分财务指标之间存在较强的相关性, 符合主成分分析的前提条件。KMO检验值为0.686>0.5, 巴利特球度检验的统计值为0<0.05, 因此比较适合进行因子分析。

从表3中可以看出因子1和因子2解释了总体方差的84.755%, 解释效果较好。我们采用计算因子加权总分的方法, 以两个因子的方差贡献率作为权数, 构造综合绩效指标P=54.822%*f1+29.933%*f2 (f1, f2代表因子1和因子2) 。

(三) 研究假设

根据委托代理理论, 本文从高管薪酬结构的两个方面—高管年薪、高官持股比例出发, 结合前人的研究结论提出以下假设:

假设1:高管年薪与企业绩效之间存在正相关关系, 且高管持股比例越高, 高管年薪与企业绩效的相关性越强。

假设2:高管持股比例与企业绩效呈正相关关系。

三、实证检验与分析

首先, 针对假设1我们构建方程:P=β0+β1LnMAC+ε。其中β0为截距项, β1为回归系数, ε为随机误差。

**.Correlationissignificantatthe0.01level (2-tailed) .

表6显示P和INMAC的相关系数是0.357, Sig.值为0<0.01, 说明高管年薪与企业绩效的相关系数在概率为0.01水平上是显著相关的。从表3-2可以看出, 回归方程的显著性检验值F为263.681, Sig.为0<0.05, 可知方程通过了F检验。Durbin-Watson为2.022, 接近2, 可以认为回归模型的残差不存在自相关。企业绩效和高管年薪的回归系数为0.303, 其t统计检验值为16.238, sig.为0<0.05, 通过显著性检验, 说明企业绩效和高管薪酬存在正相关关系。表3-3显示, 高管持股比例在0到0.1之间时, 高管年薪和企业绩效的相关系数显著增加, 即高管持股比例越高, 年薪和企业绩效的相关性越强, 当高管持股比例超过0.1后, 高管年薪和企业绩效的相关性却减弱了。

其次, 针对假设2, 我们设立方程P=β0+β1 MSR+ε.。其中β0为截距, β1为系数, ε为随机误差。

表8显示P和MSR的相关系数为0.033, Sig.值为0.088>0.05, 说明高管持股和企业绩效并没有显著的相关性, 即假设2没有通过验证。表3-5显示Durbin-Watson为2.008, 接近2, 可以认为回归模型的残差不存在自相关。F检验值为1.658, sig为0.198说明方程没有通过F检验。

四、结论

(一) 高管年薪与企业绩效正相关, 高管持股比例影响高管年薪与企业绩效的相关性

高管为了增加收入, 就必须努力提高企业绩效, 从而提高自己的薪酬水平。而股东要想提高企业绩效, 需要与高管签订薪酬-绩效契约, 以减少由于信息不对称所导致的代理成本, 使高管薪酬与企业绩效挂钩, 以达到激励高管的目的。高管持股比例越高, 高管受到的长期激励就越强, 那么高管年薪受到绩效的影响应该越突出, 即高管年薪和企业绩效的相关度也越高, 但研究发现高管持股比例在0-0.1时高管年薪与企业绩效的相关性随着高管持股比例的增加而增强, 当持股比例大于0.1时高管年薪与企业绩效的相关性却开始减弱。

(二) 高管持股和企业绩效之间存在相关性, 但不显著

依据委托代理理论, 高管持股比例越大, 越能使得高管倾向于付出更多的努力, 从而使得企业绩效越好。但是本文研究结论却发现高管持股与企业绩效之间仅存在非常微弱的相关性, 这可能与我国上市公司高管持股比例普遍偏低有关, 因此要使高管持股发挥它真正的作用, 就必须给予高管合适比例的持股, 以达到激励高管的目的。

参考文献

[1]Jeffrey L.Kerr and Leslie Kren.Effect of relative decisionmonitoring on chief executive compensation.Academy ofManagement Journal, 1992 (2)

[2]周兆生.中国上市公司总经理激励的实证研究[J].改革, 2003 (3)

[3]唐奇展, 黄豪.管理层年薪与上市公司绩效的实证分析[J].广西大学学报, 2003 (6)

[4]Pieter Duffhuesa, Rezaul Kabirb.Is the pay-performancerelationship always positive?Evidence from the Nether-lands.Journal of multinational Financial Manaeement, 2008 (18)

薪酬管理相关案例分析 篇7

关键词：煤田地质单位；薪酬管理体系；措施

当前，我国煤田地质单位的薪酬管理体系存在许多弊端，其不仅影响了煤田地质单位的管理和发展，也对国家煤田地质单位的进步和创新产生了影响，建立更为完善的煤田地质单位薪酬管理体系新模式迫在眉睫，实施更为科学、合理和可行的薪酬管理体系，对于煤田地质单位员工的发展和工作都起到了至关重要的作用，因此，了解煤田地质单位薪酬管理体系现状，并根据具体情况作出正确措施，才能促进煤田地质单位的有效发展。

一、煤田地质单位薪酬管理体系的现状

（一）薪酬制度的不完善。我国薪酬制度存在一定的不完善，缺少一定的激励作用，在煤田地质单位中，其中薪酬管理体系包括工资的分配制度，在煤田地质单位中，奖金和福利多存在一定的平均分配主义，并不注重多劳多得、奖勤罚懒，传统的考核模式实际并未和真正意义上的奖金和福利联系在一起，实际上只是对煤田地质单位人员的素质水平的考核，并没有实际意义，一些多劳动、多工作、多贡献的员工没有得到所对应的奖励，更多的是实施一定的平均主义，降低了员工的积极性，从而使员工形成长期的惰性，降低了工作效率，不利于煤田地质单位整体工作效率的提高，同时，也使员工失去了对于煤田地质单位的信心，缺少必定的安全感，对于煤田地质单位的发展产生一定的影响。

（二）人才的大量流失。在煤田地质单位中，工作人员的固定工资过低，然而其相应的住房补贴、医疗保险等支出更多，在固定工资上，更多采取平均分配的原则，从而导致煤田地质单位中人员的工资收入差距过小，支出多于收入，更多高级的部门和人员所获得的收入高出其应有的价值，导致在煤田地质单位中，工作人员之间缺乏一定的竞争力和积极性，导致许多高级的人才流失，同时，对于煤田地质单位的整体结构产生了影响，降低了员工之间的积极性和竞争性，导致煤田地质单位内部分配的失衡，同时也影响了外部分配机制缺乏一定的公平、公正，使更多的煤田地质单位工作人员不能很有效的提高工作效率，更多的关注薪酬分配，对于工作效率和成果的提高产生了阻碍。

（三）分配制度的不合理。煤田地质单位的分配制度不合理，比较单一，许多煤田地质单位对于知识、资本、技术和劳动要素的重视程度并不够，更多的注重员工的经济薪酬，并不注重员工的非经济薪酬的发展，并没有为煤田地质单位人员的工作进行一定的职业生涯规划，同时并没有进行一定专业、规范的人员培训，降低了煤田地质单位对于员工的激励效果，在员工的福利制度上，没有充分考虑员工的取向，没有从员工的实际需求出发解决问题，在员工的利益激励体制方面仍存在许多问题，员工提高薪酬的方式较为单一，更多的只能通过权力导向的方式，阻碍了煤田地质单位在薪酬管理体系的发展和进步。

（四）市场机制调节作用的不明显。煤田地质单位并没有注重市场调节的作用，对于煤田地质单位的薪酬体系并没有进行一定的市场调查，所建立的薪酬自我约束体制并没有依据于市场的薪酬水平和具体情况，同时，煤田地质单位没有对员工进行全面、仔细的调查，并不了解员工的具体情况，员工并没有满足其生活的最低保障，使煤田地质单位员工缺乏一定的安全感，煤田地质单位的薪酬管理体系缺乏一定的整体性，薪酬价值与市场价值并不一致，在薪酬结构和薪酬水平存在着许多的问题，煤田地质单位还应对薪酬管理体系进行不断的改革和创新，建立更有效的薪酬管理体系模式，促进煤田地质单位的有效发展。

二、煤田地质单位薪酬管理体系新模式的措施

（一）实行绩效年薪制度。煤田地质单位的管理者应实施一定的绩效年薪制度，将薪酬与个人经营管理的绩效相联系，将管理者的薪酬与其绩效相联系，增加了煤田地质管理者和煤田地质单位的联系性，不仅提高了管理者的绩效，同时也体现了按劳分配的原则，不仅对于煤田地质资源进行了相关的保护，将权利和义务互相对等，同时又将收益和风险相匹配，不仅提高管理者的积极性，同时也促进管理者进行不断的创新提高煤田地质单位的整体效果，促进了煤田地质单位薪酬管理的发展。

（二）实行利润分配制度。对于煤田地质管理单位的中层管理人员，应实施一定的利润分配制度，将工作人员的工作效果和煤田地质单位的工作目标联系在一起，同时将煤田地质中层管理人员的薪酬收入与煤田地质单位的经营利润相匹配，提高中层管理者的创造力，同时为煤田地质单位贡献更多的个人力量，同时，促进团队合作，制定更有利于煤田地质单位发展的相关计划，建立更为完全的薪酬管理体系，同时，提高中层管理人员的个人成就感，提高管理人员对于工作的热情和态度，保证煤田地质单位的持续发展。

（三）员工收入与付出相一致，建立健全薪酬管理体系。煤田地质工作人员是煤田地质单位的主要人员，将工作人员的收入和其付出的劳动想联系，保证工作人员的收入和付出相一致，保证按劳分配为原则，同时对于相关项目可进行一定的分成，对员工进行一定程度的激励，建立健全员工激励体制，提高员工工作的动力，将更多的利润进行分成对员工进行激励，考虑员工的实际情况，进行一定的市场调查，满足员工对于薪酬的必要需求，同时建立健全薪酬管理体系，充分考虑员工，为员工着想，对员工的实际需求和实际情况进行一定的调查，创新薪酬管理体系，不断总结经验，建立更适合煤田地质单位自身发展的薪酬管理体系新模式。

（四）实行岗位绩效工资制。在煤田地质单位中，仍有一些不能量化的工作人员，切实保证工作人员的自身权益，需要煤田地质单位根据具体情况实施岗位绩效工资制，将不同岗位的工作职责和工作技能和相应的薪酬目标相联系，一定程度上减少平均主义现象的出现，坚持依岗变薪的原则，根据工作人员的具体劳动付出和工作人员对于煤田地质单位的贡献确定工作人员的具体薪酬目标，满足工作人员对于薪酬的不同需求，同时提高员工之间的竞争性和积极性，使员工将注意力放在对于煤田地质单位工作效率的目标上，提高工作人员对于煤田地质单位的信任程度，提高工作人员的安全感，从而提高员工的工作效率，提高煤田地质单位整体的工作效率和工作效果，促进煤田地质单位的薪酬管理体系新模式的全面发展，

总结：煤田地质单位的薪酬管理体系新模式的不断发展和进步，是煤田地质单位发展的不竭动力，同时也是煤田地质单位提高工作效率的重要管理体系，随着薪酬管理体系的不断改革，煤田地质单位不断调整薪酬管理体系，不断吸取国内外薪酬管理体系的经验，正确应用薪酬管理体系的相关管理制度，创新薪酬管理体系新模式，为国家薪酬管理贡献自身的一份力量，同时，也为新时代煤田地质单位的经济效益的提高和整体单位的全面发展发挥了至关重要的作用。

参考文献：

[1] 杨威.地勘事业单位员工薪酬管理研究[J].人力资源管理，2013，（10）：92-92.