职能部门管理服务

职能部门管理服务（精选8篇）

职能部门管理服务 篇1

Zhaobinbin513 2014/10/29 10:51

关于职能部门在一家公司组织体系中到底如何定位的问题，历来比较有争议。“主流”观点认为，职能部门应该是个“服务部门”，是为业务和技术部门（统称业务部门）提供服务的后端支持部门；也有观点认为，在现代化高效运作的公司中，职能部门已经从“后院”走向“前台”，成为间接创造财富的“利润中心”。

作为营利组织的现代化公司是一种由各个不同结构和功能定位的业务单元和职能部门共同组成的生态系统，其高效运作需要各个环节功能互补和无缝连接，任何一环的缺失都会降低组织整体绩效水平。职能部门在组织体系中具有特殊的定位和功能，是一个组织能够持续有效运作和具有强大生命力不可或缺的功能子系统。相对于业务部门（直接创造价值收入和现金流）的属性来说，职能部门的功能定位确实具有服务性质，但这种服务对于整个组织体系具有独特的价值贡献和战略意义。

首先，从服务对象看，职能部门提供服务的对象是整个公司战略目标的实现，而非服务于某个部门或个人（以下同）。职能部门的角色定位在于通过自己的专业知识或技能，为公司战略目标的实现提供强大的动力支持。市场竞争的激烈化程度日益加剧，促使职能部门的角色发生了质的变化，从传统的后勤服务向价值创造转变，由被动的服务支持向积极的变革引导转变。

例如，财务部门通过预算决算和成本分析，能够有效地降低成本、提高运营效率，从而直接提升公司资本增值能力。人力资源部门通过有效地人力资源规划、引进高端人才并优化人力资本结构，实现人才效能最大化；通过营造高绩效的企业文化和积极的公司氛围，建立利益共享、风险共担的制度机制使员工产生强烈的归属感和战斗的激情；通过培养干部队伍、提升干部的领导能力和员工的绩效水平培育公司的核心竞争力，这些工作都会对战略目标的实现产生强劲驱动力，甚至决定一家公司能否产生持续良好的业绩表现，关系一家公司的前途和命运。

虽然这种“针对战略目标的服务”有时是通过服务于业务部门的形式出现，但最终落地是促进业务部门更加有效地实现战略目标（即间接推进战略目标的实现），而非服务于业务部门本身。从这个意义上，职能部门和业务部门只是职责分工和工作形式有所不同，本质上是一样的，都是在为战略服务，有时两者为了实现统一的战略目标而相互服务。历史和现实充分证明，管理能力是一家公司能否持续、健康发展的关键因素，而职能管理和服务的战略价值能否充分体现则更具有独特和深远的意义。

其次，从“服务”的内容和性质看，职能部门的功能不是简单、被动地服从和服务于其它部门的需要，而是根据公司的战略目标，利用自己的专业知识和技能，为公司整体需要提供职业化服务，具有专业性、公共性和前瞻性。职能部门的服务在公司整体战略基础上必须具有相对独立的价值判断。在一定的时间、空间和有限的资源条件下，公司整体利益目标和个别部门利益目标有时并非完全重合，这时需要职能部门站在公司全局角度，做出相对独立的判断，保障公司始终在正确的轨道上高效运行，从而保障整体利益和战略目标的实现。换言之，它关注和追求的应该是整体利益目标，而不是各个部门利益的简单集合。如审计部门和法务部门，就有典型的“纠偏”功能，是公司法人结构治理不可缺少的重要一环。在某种意义上，职能部门就象家庭医生，“有病治病，无病强身”，不但要弥补组织缺陷，规避管理风险，更重要的是要通过专业知识增强组织抗病能力，使组织肌体更加健康，具备强大的战斗力。这些都需要职能部门站在一定的超然地位，以独立的判断、前瞻的眼光提供职业化的服务。

最后，从“服务”的形式和手段看，服务和管理有时是重合的、同一的过程，是和谐共生的货币两面。或者说，管理也是服务的一种表现形式和必要手段。例如，任何一家公司，无论企业文化如何健康、员工素质如何高尚，总难免有人违反规章制度。当个人或个别部门违反规章制度时，就需要职能部门去审查、去纠正、甚至去惩罚，以恢复正常的管理秩序，重新树立正确的价值导向。这种审查和纠偏行为既是一种管理，又是一种服务，是管理和服务的统一。因为制度是公司整体利益和最高意志的体现，任何人违反制度都是对公司整体利益的损害。职能部门通过对违反制度行为的有效防范和风险规避，可以有效降低违规机率、避免和降低风险损失；通过对违规行为的审查和实施惩罚，对违规行为进行纠正，从而保证了整体利益和战略目标的实现，保证了公司组织肌体的健康，同时也是对其它遵守规则的部门和个人的“服务”，这时的服务就带有鲜明的管理性质。当然，这种管理并非说明职能部门地位多高，权力多大，而在于它代表“法律”和制度的尊严，代表的是秩序和规则，是公司整体利益的体现。

职能部门管理服务 篇2

业务流程再造 ( Business Process Reengineering, BPR) 的概念最早由美国的管理学者哈墨 ( Michael Hammer) 在1990 年提出。 BPR认为企业是由流程而不是职能所构成的, 流程的最终目标和结果是为顾客提供满意的产品或服务。所谓业务流程是指一组在时间空间上相互联系、相互衔接的活动。通过这些活动的相互作用创造出价值, 形成价值流, 最终满足顾客的需求。流程管理是现在流行的概念, 甚至不少专家断言新流程技术将是21 世纪企业获得持续竞争优势的最主要因素。流程管理规则是执行BPR应该遵守的规范, 也是BPR成功的保障。流程管理的基本原则有:①业务流程创造顾客需求价值。 ②流程导向改变组织结构-流程型组织。 ③核心业务流程就是组织核心能力的体现。 ④建立扁平化组织。 ⑤使用信息化技术解决业务流程活动的分散与集中的问题。

2 当前高校职能科层制管理体制存在的问题

长期以来, 我国高校目前以教育事业单位作为社会角色, 不管是被动还是主动地推行了政府行政职能化的组织结构的原则和形态, 参照行政职能体制来建立和运行大学, 使大学组织结构在运行上类似于政府机构行政职能运行的制度, 在工作运行中主要表现为行政职能管理为主的体制。 从高校内部组织的纵向运行关系可以看出, 校、部门、院、系及至教研室不仅仅逐渐演化为行政等级机构, 而且变成了等级式的行政领导关系;从横向运行关系来看, 本该为教学和科研服务的职能部门或服务部门, 由于这些职能部门一定程度上掌握着教学、科研资源的权力, 致使教学、科研人员对于学术的忠诚改为不得不屈服于行政权力所带来的控制, 从而导致职能部门管理权力的行政泛化现象。

我国目前高校的运行管理体制就有科层管理模式的许多特征:严格的分工、规定的明确职责权力等级、有规章条例约束、要求个人服从于中心工作 ( 即非人格化) 等。高校的这种科层制管理模式也与科层等级体制一样有优越的方面, 也有其不合理的方面。

2.1 明确分工的部门与界限相对模糊的工作之间的矛盾

在高校工作中, 各工作部门的划分是较明确的, 不过某一项工作所需的活动划分则相对模糊, 很难有绝对的界限。 这种相对模糊的工作划分就要求各工作执行部门既要有分工也要有合作。若各部门强调明确分工和本身的职责权限而没有应有的合作协调, 则容易出现推诿和扯皮现象。

2.2 “ 官本位”思想盛行

科层体制中强调职权等级的行政权力。 金字塔分布的等级层次, 自上而下的行政权力等级体制是可以保障高校管理工作的平稳运行, 但这种注重职级权威的体制, 实则体现出了等级权威和行政权力衍生出的各种权力、经济利益, 从而容易将组织人员的关注吸引到上级职级权力, 从而就将对事负责、对工作负责的工作重心转向对上级负责、对领导负责上, 以致“ 官本位”思想在高校的盛行。

2.3 规章制度和各岗位职责等机械式的管理, 限制了工作人员的积极性、主动性和创造性

当前高校行政职能管理的主要方法, 就是依靠详细的规章和细化的职责来管理组织内成员的工作行为, 从而完成本职工作。 机械式的管理从某种程度上可以加强工作秩序, 促进管理和工作效率, 保障指令畅通和快速落实。但由于工作人员自觉不自觉的服从组织职级权力和已定规章制度, 将在较大程度上限制了工作人员的积极性、主动性和创造性。 这从长远上抑制了高校的组织效率和管理效率的提高。

3 基于流程管理的职能部门管理优化设想

按照业务流程的功能及其在企业组织中的作用, 可以将业务流程分为三类:战略流程、经营流程和管理流程。战略流程 ( Strategic Process) 是指规划和开拓组织未来的流程。 经营流程 ( Operational Process) 是指那些使用资源产生企业结果的流程。 管理流程 ( Managerial Process) 是指为战略流程和经营流程的顺利实施提供保障的过程。

如果以流程来划分高校管理工作 ( 见图1) , 可以将高校管理流程划分成学校决策流程和具体职能管理服务流程, 以及二级学院、专业系的教学、科研流程。其中学校决策流程由党委书记、校长领导下的各决策委员会执行, 而具体职能管理服务流程, 如教务、科研、人事、财务等服务职能则由各职能管理部门执行, 学生专业教学管理和专业科研及社会服务则由各二级学院执行 ( 见图2) 。 本文研究对象为执行具体职能管理服务的高校职能部门管理优化。

3.1 服务观念, 以学生和二级学院教师为顾客

“ 官本位”思想与行政权威使目前我国高校管理“ 行政化”的思想盛行, 消除高校的“ 官本位”迫在眉睫。倡导高校教师追求高深学识、探求科学知识, 引导高校教师将其主要精力用于追求学术知识和学术权力上, 而不是追求行政权力和权威, 要使教师意识到行政权力是服务于学术权力的。要弱化高校行政管理体系, 倡导服务意识与服务行为, 使职能管理从为少数上级领导服务转变为广大教师和学生服务、为教学和科研服务。

需求意识和服务思想是现代企业市场竞争和企业发展的生命线, 同样也是现代高校持续发展的生命线。 所以, 树立服务观念是高校管理改革和流程优化的核心内容之一。

流程管理思想强调面向顾客, 以顾客为中心, 提供直达顾客的服务, 学校的管理流程优化也是如此。转变到“ 服务导向”, 为广大师生服务, 对广大师生的需求给予及时而有效的服务回应, 创造必要的条件、给予充分的服务, 职能部门的终极目标和根本任务是为提高高校教师素质和高校学生的多方面、全方位教育发展。 管理不是目的, 是手段, 其本质是服务, 其最终目的是为广大师生创造一种好的教与学及科研的发展环境。 管理是为了更好的服务, 是现代高校管理的艺术体现。“ 服务观念”的高校职能管理, 要求行政职能管理者由原来的控制者, 转变为服务者和支撑者。

3.2 取消科室, 建立流程管理“ 一站式”服务

高校管理流程的改进, 需要有相应科学合理的组织结构体系。 建立流程型组织是组织结构扁平化的有效方法。流程型组织结构是围绕高校核心业务流程展开工作, 以及进行人员和组织建立的一种组织形式, 以核心业务流程为导向和基础, 改变了职能等级分配式的工作安排模式, 消除部门之间的界限, 从而使资源流和信息流等在高校内部顺畅流动。

高校现有的组织结构基本上是金字塔式的“ 科层体制”, 管理层次多, 反应速度慢, 办事手续繁多, 各部门间的摩擦和协调往往通过“ 文山会海”加以解决, 工作效率低。 要建立流程型扁平化的的组织结构, 使管理幅度变大, 拉近学校领导与广大师生之间的距离。

在各职能部门中建立以广大教师和学生为顾客的“ 一站式服务”。作为改善服务质量和服务方式的重要举措, 目前已成为我国许多高校改善服务的重要措施。“ 一站式”服务, 其出发点是尽力减少师生与管理部门的接触面, 使广大师生避免“ 程序迷宫”, 获得迅捷而全面的服务, 方便地达到目的。“ 一站式”服务, 通过将本来地理空间分散的相关单位集中到一个“ 服务窗口”, 将分散程序化办公转变成“ 联合办公”, 减少了一些不必要的中间环节, 简化、集中处理相关事务, 从而提高的工作效率和办事效率。

针对目前我国高校中, 特别是一些“ 合并”后的高校职能部门处室往往是一个处长加三、四个副处长再加四、五个科长一起领导五、六个办事员的现象, 必须在流程管理思想指导下简化高校组织层次, 在各职能服务部门只配备少数领导 ( 1 至2 名) , 以下达管理决策、处理突发事件和非常规事件, 并挑选精干的人员, 作为“ 一站式”服务的工作人员 ( 见图3) , 这类人员必须能够处理本职能服务部门的所有管理服务业务以及必要的相关职能服务部门的业务。

3.3 大力发展管理服务信息化建设

建立基于现代技术的网络化的信息管理系统平台。信息化技术是高校实现管理流程优化的关键基础性工具。 在当前高校管理实践中, 计算机和网络的使用还处于初级阶段, 人们的信息交换仍然主要依靠拷贝、邮件等初级传递技术, 仍然存在“ 信息孤岛”、“ 应用孤岛”和“ 资源孤岛”, 难以实现信息及时共享, 业务有效整合, 资源协同应用, 没有充分实现信息技术的效能。这就需要建立一个能够整合业务流程的信息管理平台, 基于这样的信息管理平台, 各职能管理服务人员都可以及时有效地提供教学、科研、管理和生活服务, 形成数字化的信息管理方式和沟通传播方式, 推动学校实现教育信息化、决策科学化和管理规范化。

3.4 剥离非教学、科研等非核心业务, 将其社会化

流程管理的一个基本观点, 就是企业组织应以该组织的核心业务为中心来组织核心业务流程, 而剔除非核心业务及其对应的业务流程。以高校教学、科研的核心价值为导向, 确定学校的核心流程。

当前有些高校管理一定程度上存在教学、科研中心地位偏离, 管理服务职能偏离, 高校“ 办社会”的问题。 以流程管理思想优化和改进高校管理, 需要准确分析和明确高校核心价值和中心工作所在, 从而关注核心业务管理流程。高校流程优化首先就需要确定核心业务流程和非核心业务流程。 对于核心流程, 如教学管理流程、教师管理流程、学生管理流程、科研管理流程等必须得到充分的改进和优化, 对于那些非核心流程, 如后勤服务等, 则应坚决地予以社会化、市场化地剥离, 对于不该做的流程则加以消除, 这样可以将更多的人力、财力致力于高水平的师资队伍建设和高素质人才的培养。

3.5 简政放权至专业院 ( 系)

高校院 ( 系) 是相近专业的集合体, 高校教学、科研工作主要是在院 ( 系) 进行, 处于教学、科研等高校中心工作的前线, 院 ( 系) 对专业教师、学生的思想、教学、学习等比校级、职能部门更知情, 对自身各方面实际情况掌握更好, 拥有处理自身专业学科教学发展的强烈责任感和相应的处理能力, 由其处理自身的教学、科研一线工作, 比学校或职能部门间接处理事务更有针对性, 效果会更好。另外各专业院 ( 系) 教学、科研及学生管理工作中存在一定的差异, 这就要求学校应将有差异的决策权放权至院 ( 系) 。因此, 学校应简政放权, 院 ( 系) 一级是高等学校管理工作的基础, 将管理的重心放在院 ( 系) 一级, 使院 ( 系) 有更大的活动空间和工作自由度, 特别是要把那些过多地集中在职能部门的权力移置院 ( 系) , 而职能部门的职责要从代表学校某方面权力的执行者, 转变到多做调查研究、提交分析建议为学校决策服务;上传下达、创造条件为院 ( 系) 服务, 在此之余, 在一定范围内可对院 ( 系) 进行监督和促进。

参考文献

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试论企业风险管理职能部门设置 篇3

摘要:自上世纪90年代，企业所面临来自各个方面的风险数量和负责性在增大，企业风险管理被越来越多的组织所重视和接受，COSO组织2004年发布了《企业风险管理——整合框架》，本文通过在对COSO企业风险管理要素的讨论基础上，分析企业风险管理的职能，对我国企业构建风险管理部门提出建议。

关键词:风险 风险要素 企业风险管理

0 引言

随着科技水平的发展、经济全球化、企业金融环境的改变和风险的种类和复杂性的增加，公司董事会和高级管理人员更加关注来自企业各个方面的风险管理，企业风险管理(enterprise risk management ERM)被越来越多的企业采用。风险管理作为现代企业管理的一个重要部分，也具有管理的四大职能：既计划、组织、领导和控制[1]。通过对企业风险管理概念及要素的讨论，可以使我们对企业风险管理及其职能有更深的理解，以便指导企业在实践中设置风险管理部门，实施有效的风险管理政策。

1 现代企业风险管理要素

企业风险管理不同与传统“竖井”式风险管理方法，是从战略上考虑企业所面临的各种风险之间的相互作用，通过全企业视角来管理和协调各个风险，渗透于企业各项活动中，自上到下的、一体化地有效管理企业风险，以达到保护和增加股东和企业价值的目的，使的企业的风险符合股东的风险偏好。2004年COSO发布了著名的《企业风险管理——整合框架》中把企业风险管理要素分为内部环境、目标指定、事项识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息和沟通、控制等八个相互关联的要素，各个要素贯穿于企业风险管理的整个过程之中。COSO框架并没有对企业设置风险管理部门提出建议。

1.1 风险管理环境 企业的风险管理环境是进行所有风险管理活动的基础，包括COSO强调的内部环境，还应包括企业所处的外部环境。企业的内部环境包括企业的公司治理、战略目标、风险管理理念、风险容量、董事会的监督和企业核心人员的人格品性以及全体员工的的风险意识。在企业风险管理中，倡议建立公司控制体系并强调董事会和高级管理层在风险管理中的责任，从“高层”强调并培养企业的风险文化，并通过激励机制使每个阶层管理者与员工理解自己所做的工作与风险责任之间的关系。企业风险管理也应考虑企业所处的外部环境，理解外部股东的价值，建立与外部各方的沟通政策对风险管理的有效实施极其重要。

1.2 建立目标 目标设定是有效的事项识别、风险评估和风险应对的前提。企业首先制定高层次的目标的战略目标，董事会和管理层要对各个战略目标与其所承受的风险之间的衡量，企业主体的风险容量是战略目标制定的指向标,根据选定的战略目标，建立企业整体上的相关目标：经营目标、报告目标、合规目标等等。根据战略目标制定的具体目标贯穿于整个组织，细化为针对诸如研究、生产和销售等各项活动和基础职能机构所能确立的次级目标。

1.3 事项识别 COSO框架中强调对具有负面事项的识别和管理，而忽视了对企业有正面效应的事项，风险管理活动是减少企业活动的不确定性，企业风险管理的重要职能就是降低负面事项对企业的影响以及确保和增加正面事项的顺利实现。管理者根据风险事项的不同影响因素将事项归入不同的类别，并识别事项彼此之间的相互关系，通过对风险事项进行归类分级和危害性排序，以确定它们在企业风险管理活动中的重要性和相应的应对方法。

1.4 风险分析 风险分析使管理者了解潜在事项对企业目标实现的影响，对风险的评估从两个方面进行——风险发生的可能性和给企业带来的影响程度。在风险评估时，既要考虑在没有采取任何措施来改变风险的可能性或者影响的情况下的固有风险，也要关注在管理者做出风险应对之后所残余的风险，还应注意风险事项之间的相关性。同时，在风险评估中，管理者还要考虑重大非预期事项对企业可能给企业带来的风险。

1.5 风险应对 COSO框架中提出风险应对方法包括风险回避、降低风险、共担风险和接受风险单独管理方法，但企业风险管理要求从整个组织范围或组合的角度去考虑风险，我们也应该同时强调管理层拥有建立在企业整体层面上的组合风险管理观。它不应当仅仅是完全独立进行的业务交易的累积效应，相反，管理者应当“像基金经理一样行动”并且设立组合目标和风险限制以确保适当的分散化以及最佳的风险管理效果。应从企业总体层面上考虑相互关联的风险和企业的总体风险。

1.6 控制活动 控制活动是帮助确保企业的风险应对方案得以实施的政策和程序。控制活动贯穿于整个组织，涉及到企业的各个管理层次和各个职能机构。控制活动通常包括两个要素：确定要做什么样的政策和与该政策相关的相应程序。在选择控制活动的过程中，需要考虑控制活动之间的关联性，如：一项单独的控制活动实现对多项风险应对；对个控制活动应对一项风险；或者执行一个控制组合来处理相关的风险应对方法。

1.7 信息与沟通 充分、及时、准确、有效的信息是进行有效风险管理的基础之一。风险管理部门对组织的信息应有充分的接触权，与会计部门、数据处理中心、人事部门、法律部门和生产部门沟通合作，以取得风险管理所需要的相关信息。风险管理不仅是一个内部管理过程，它也应当用来改善对主要权益方的透明度，在沟通中应加入与外部客户、供应商、相关债券人、行政管理部门和股东的沟通等等，相关权益方可以为企业提供关键的风险信息。

1.8 监控和回顾 企业处在变化中的经济环境中，曾经有效的风险应对手段和控制活动可能不太有效；企业的目标也可能发生变化，监控风险管理过程的所有步骤是很必要的，这对于风险管理方法的持续改进很重要。通过持续的监控活动以评价风险管理活动的执行质量和执行情况。通过监控，风险管理的缺陷被报告给负责所涉及的职能或活动人员以及上级人员，以确保采取适当的措施。

2 企业风险管理职能

2.1 风险管理的计划职能 企业风险管理强调从战略上、全企业视角考虑企业的风险，企业在分析自身内部与外部的环境基础上，分析企业所面临所有风险，制定适合自身的风险管理计划。风险管理计划本身就是企业计划的一部分，“企业风险管理”计划旨在为整个企业增加实质性价值。风险管理计划定义在组织中风险管理的实施过程，包括具体的风险分析方法和应对计划，风险报告具体要求等，以及具体到部门在特定区域的风险应对计划和过程。企业风险管理强调风险管理活动只有融入企业的日常活动才能达到最佳效果。

2.2 风险管理组织职能 并不是所有的企业利益方都直接对风险管理活动施加影响，由于所有权与经营权的分离，使风险管理计划落实可能遇到诸多困难。可以通过有效的公司治理结构来实现对高级管理层的监督和指导。良好的公司治理结构有助于推动企业风险管理的运用和执行。企业风险管理计划需要得到董事会和高级管理层等的支持，因此需要在组织中建立一个向董事会报告并负责的风险管理委员会作为风险管理计划的有形保证。风险管理委员会必须明确规定其角色和职责。

2.3 风险管理领导职能 在企业风险管理中，董事会是企业风险管理的重要组成部分，有效的董事会能确保管理当局保持有效的风险管理，倡议建立公司控制体系并强调懂事会和高级管理层在风险管理中的责任，董事会和高层管理者对组织的风险管理负最后责任。组织中所有人对在他们控制内的风险负责并向董事会定期承交风险管理报告，并通过激励机制来强化这种投入,使每个阶层管理者与员工更好理解自己所做的工作与风险责任之间的关系。在风险管理实施过程中，风险管理部门与其他部门必须有良好的信息沟通，同时也应该处理好他们之间的关系，要注意到风险管理部门与其他部门比不是领导与被领导、监督与被监督关系，而是合作关系。

2.4 风险管理控制职能 风险管理控制活动确保企业的风险应对方案得以实施。控制活动贯穿于整个组织，涉及到企业的各个管理层次和各个职能机构。控制活动通常包括两个要素：确定要做什么样的政策以及相应程序。企业需要根据风险管理计划设定风险管理的控制目标，通过风险管理使的企业风险控制在企业所能接受的风险偏好和风险容量内，通过对风险管理过程的所有步骤进行监控和回顾，衡量和分析各部门的风险管理执行情况，进行差异分析，对不再适合企业的风险管理方法进行持续的改进，对随时可能出现的新风险进行评价和监管。

3 企业风险管理职能部门设置建议

企业风险管理对风险管理部门的设置提出更高的要求，由于ERM对能力、独立性以及客观性的要求，人们开始意识到组织结构和报告渠道在实现风险管理有效性的过程中扮演重要角色，国资委风险管理指引要求企业建立风险管理组织体系、风险管理信息系统和风险管理文化，对企业设立风险管理组织提出非常清晰和明确的要求。恰当的风险管理组织与企业战略、业务运作、文化等保持一致，因此我们对风险管理职能部门提出以下几点建议：

3.1 成立了风险管理委员会（Enterprise risk council ERC） 在组织中成立风险管理委员会已经达成共识。ERC一般包括：董事会成员、投资部门主管、财务总监、信息部门、法律和商务部门等高级管理人员，董事会在企业风险管理中处于核心地位,风险管理委员会的设置保证了企业风险管理计划可以得到来自董事会和企业高层的支持，同时也强调了董事会在风险管理过程中的责任和义务[5]。ERC主要职责包括：建立企业的风险文化；定义企业的风险倾向和风险容量；确保公司拥有业务战略的风险管理技巧和风险吸纳能力；建立合理的风险管理组织结构，确定风险管理人员（包括CRO）的作用和职能；根据风险管理部门提供的信息，作出经营和战略方面的决策并付诸实施，并向董事会提供定期的风险管理报告。

3.2 风险管理委员会下设立ERM工作小组 有效的风险管理部门必须具备两个准则：必须具备高度的独立性，以提供客观的风险管理策略；风险管理部门不具有或只具有非常有限的风险管理策略执行权。风险管理部门规模取决于公司规模以及风险的规模、复杂程度及不同风险类别的差异性而定。风险管理部门对企业的信息有全面的接触权利，具有明确的报告路线，以及与业务部门很好的沟通和合作，而非管理与被管理的关系。

ERM工作小组成员通常由风险管理专家和来自各个部门风险管理代表组成，工作小组核心职能是风险信息的收集、分析和报告，根据董事会和风险管理委员会的风险管理政策设计企业活动中具体风险管理结构；风险管理政策的陈述；明确各部门在风险管理过程中的责任和义务；风险管理方法的开发和风险控制实行的监控；风险文化的教育和普及；企业内部风险管理咨询顾问，分析和解决业务和管理人员提出的风险管理相关问题；组织企业内部各职能部门和业务单位识别、评估风险，就特定和关键风险推荐相应的对策；定期向风险管理委员会和董事会做出风险报告。

参考文献：

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职能部门管理服务 篇4

深XXXX总字【201X】第XXX号 签发人：XXX

职能部门办公费用控制管理暂行办法

职能部门办公费用管理归口总裁办公室。办公费用管理坚持多办事、办好事、少花钱，厉行节约、精打细算的原则。

一、办公费用范围

1、人员工资、福利、住宿房租、电扇（空调）、床、桌、椅、柜、扫把、拖把、撮箕等支付配置费。

2、办公室房租、水、电、空调、电扇、照明设施等支付配置费。

3、办公室桌、椅、文件资料柜、电脑、电话机、打印机、传真机、复印机、扫描仪、过塑机、照相机、投影仪等配置费。4、1-3相关设施设备维修保养费。

5、电话费、传真费、网络费及电脑相关软件等支付配置费。

6、日常办公用品费包括个人办公用品或低质易耗品（如笔、笔芯、订书针、回形针、信封、信纸、胶水、橡皮擦、N次贴、软面抄、笔记本、订书机、计算器等）和公用办公用品（如、档案袋、打印、复印、传真纸张及其耗材、凭证打印纸、多层打印纸、各种印刷表格等）。

7、相关会务、招待费。

8、相关学习培训、资料购买费。

9、相关宣传费、业务书籍费。

10、交通工具开支费用。

11、员工误餐费、市内交通费。

12、安保、卫生、环境美化费。

13、其它相关费用支出。

二、办公费用预算

1、职能部门办公费用由总裁办公室会同各职能部门于年初拟定预算，由资财部汇总、审核，报经总裁、董事长审批通过后执行。

2、职能部门办公费用预算应留有余地，并根据实施情况做出适当调整。

3、原则上，各项费用开支不得超出年初预算的额度。

三、办公费用审批权限及程序

（一）、属于职能部门年初费用预算内的审批程序如下：

1、费用当事人申请。

2、部门总监（经理）审查确认。

3、总裁办公室审核。

4、资财部审核。

5、总裁审批。

（二）、属于职能部门年初费用预算外的，一律报请总裁、董事长审批。

四、办公费用控制

（一）、人员控制是办公费用控制的主要途径。各职能部门应严格控制人员编制，除非必要，一般不应因人设岗。

（二）、增加人员时，应首先考虑现有人员相关住房、办公设施设备的合理使用，减少浪费和闲置。

（三）、添置的办公用品属固定资产核算范围内的，由总裁办公室及时登记固定资产明细账，并注明保管人员姓名，各职能部门要确定专人管理，以免丢失和损坏，否则，视其情况，照价赔偿。职能部门人员调离本单位时，需先办理财产移交手续，再予办理调动手续。

(四)、除属于固定资产范围内的办公设施设备年初预算临时购买外，其余办公用品由总裁办公室按季度编制采购计划，交公司采购部统一采购入库，资财部仓管员验收入库保管。各职能部门需要时前往总裁办公室填单签字登记后，到仓库领取，仓管员凭单发货。总裁办公室会同采购部门每月对仓库的进货单和发货单进行对账。同时，对各职能部门按人头消耗进行评价，以便为进一步制定人员消耗定额提供依据。

（五）、凡属于公用办公用品，如打印、复印、传真纸张及其耗材、维修维护管理等费用。其成本分摊按其领用的A4纸张进行分摊（A3纸按A4纸2倍计算）。

（六）维修费用控制。

1、各职能部门的设施设备出现质量问题时，报总裁办公室处理。

2、对于在保修期内的设施设备，由总裁办公室直接联系厂家进行维修，超过保修期的设施设备，总裁办公室接到报修后，与维修厂家进行联系，商定修理费用。维修费用确定后，报经总裁、董事长审批后实施。其费用由报修部门承担（不包括以上第四

（五）项）。

（七）、费用控制检查。总裁办公室依据各职能部门年初费用预算方案，每月会同资财部对各职能部门费用支出进行检查，对超出预算的且无特殊情况经总裁、董事长特批的，则在此后的月份里严加控制，直至恢复到正常预算范围内。

五、费用报销。除由总裁办公室按季度编制采购计划，交公司采购部统一采购的外，其他相关的办公用品（相关设施设备维修保养），一律按先申请后实施的程序办理。未经申请，擅自实施的，资财部不予报销。

XXXXXXXXXXXXXXXX有限公司

二零一一年七月二十八日

主题词： 职能部门

办公费用

控制管理

暂行办法 报：董事长、总裁 送：

发：各职能部门

存档1份 拟稿： XXX

校对： XXX

职能部门管理服务 篇5

对于连锁企业而言，总部与门店关系的准确定位及管理是困扰每一个企业的老大难问题，特别是对于市场化程度不高的医药连锁企业，总部与门店关系的准确定位及管理在很大程度上影响着企业的发展动力以及方向，从而对企业在市场上的表现产生重大影响。总部各个部门如何管理？管理什么？总部的作用如何最大化的发挥呢？

自1998年国家准许个人经营药店以来，药品零售市场迅猛发展，在一定程度上满足了公众对药品的需求，随着平价药店概念营销的推展，借助于国外超市连锁经营模式，单体药店探寻连锁经营模式也悄然出现，为药品零售业创出了一条新的发展之路。当期的药店大多是医药批发企业下属的零售药店，但随着SFDA强制实施《药品经营质量管理规范》（GSP）认证，药品零售连锁经营逐步扩大化，单体药店自行采购销售管理，逐渐被以“六统一”为经营管理的连锁集中采购与销售分离模式所替代。

背景

最初只是经营几个药店，店经理除了管经营以外还处理药店的日常事务，与各药店还能保持有效的沟通，能够及时处理门店出现的问题，但是随着门店数增多，店就像脱缰野马，似乎掌控起来也困难重重，门店的迅速扩张与提供服务的总部管理职能不相适应。尽管总部的职能组织部门的名称不尽相同，但是其功能作用是一致的。如最

初配送中心不只是负责在库药品的管理，还负责药品采购业务，尚没有细分出商品部、门店管理部、微机信息中心等职能部门。

随着药店多元化发展，非药品的销售占比在强化。在原有的化学药品、中成药品、中药饮片之外，保健品、医疗器械、个人清洁护理的化妆品、日常生活用品等非药品逐渐改变了药店经营品种结构。品类管理概念开始引进，总部的职能管理部门逐步在细化，除了质量管理、配送中心、财务部、办公室职能部门以外，相继成立了业务部（商品部前身）、市场企划部、门店管理部、人力资源部、微机信息中心、财务中心等为门店经营服务的职能部门。

药店总部的现状

随着经营品类结构的调整和职能部门职责的分割，门店背负了沉重的经营压力。伴随连锁药店畸形超速扩张和超平价市场的扩展，促生了高毛利品种，撼动着连锁的核心，由于经营牵涉到销售额、毛利额、费用预算，业绩考核、商品绩效、人均效能等，这些因素相互影响又相互连接，加之各部门主管专业知识不足，造成各部门自行其是，结果形成了总部各职能部门之间与门店之间的拉锯战。

举例：总部面对问题的作用

门店单品种销售问题，门店一出现缺货，商品部、门店部、配送中心往往从自己部门利益出发，门店部责怪商品部购进不及时；商品

部责怪门店部没有真正了解缺货的原因，是门店没按时作计划还是为了控制库存而造成缺货原因不一；门店部责怪配送中心配送不及时，配送中心认为商品部开票不及时和不按照包装规格开票造成无法按批号出库等等，均在检讨其他部门责任，而不是检讨自己。

门店的缺货管理，应该是各职能部门之间相互协作，各自履行自己的岗位职责，积极配合其他部门，尽快解决门店缺货。商品部门应检查断档缺货原因，如确实为缺货则及时联系供应商调整供货周期，保持供应不断档。门店部应及时查实缺货原因，通知其他门店是否有缺货品种，将品种及其原因进行汇总，积极与商品部、配送中心商讨解决方案，保障商品供应。配送中心则应查实缺货品种，具实向门店部、商品部说明缺货库存流转情况，为商品采购调整采购周期提供流转及仓储容量信息。

门店也应在广泛收集顾客需求的药品信息基础上，按规定填写缺货记录，有的连锁企业是直接报送配送中心，先查看在库品种是否有库存，然后开具配送单；有的是提交到采购开票处进行处理。对于库存为零的品种，则汇总提交到门店部，由门店部统一交由商品部做采购计划，采购确定供应商，然后通知财务部做好付款准备；药品到货后，由配送中心凭配送单及时配送到门店。

以上是门店－总部－门店的物流流程，这里第一个涉及总部的配送中心，其职能就是做好在库药品的管理，确保在库药品的质量，做

好验收、养护、保管、出库复核环节工作，确保药品的按批号管理；还涉及采购部门，如何确保所购进药品的批次准确度，配送中心仓管即与采购相合作又与采购工作相监督考核，同时还与门店相联系，批号管理还涉及微机管理中心，电子商务提高了工作效率，也确保了数据的准确性。

数据分析在总部发挥的作用

从经营数据上分析，单品种的毛利涉及采购进价、零售价格的确定、配送中心的配送费用、财务部门资金占用比，在库天数、周转天数、销售让利、客单价等。综合销售数据则可用双ABC法，计算出销售额、毛利额，则由商品管理员测算这些数据，为商品绩效和门店经营绩效提供准确的数据，以改善经营效益和品类结构，获取最大的利润。

由此看出，连锁药店营运管理涉及采购管理、配送管理、门店行政管理，门店销售管理、促销管理、财务管理等内容。连锁药店极度细化了总部管理职能，但是需要做的是部门之间的协调沟通例会制，不少连锁总经理总是在整合执行力与裁决谁是谁非，许多企业管理症结都集中于总经理身上，有的总经理喜欢大权在握，事事由自己决策，但是企业的发展能力就受到限制，高薪聘请来的部门主管，要不习惯于内耗之中，要不就壮志未酬卷铺盖走人。对企业而言，营运组织管理运作没有环绕核心定位，当然也就无法将定位体现于消费者之上；

也必须解决这样的问题，才能面对未来多元化发展及规范竞争环境。

总部各部门统一战线及作用

要使营运管理从单兵作战调整回组织运作，除了总经理的领导力外，必须在岗位职责之外，建立各部门协同运作的管理流程。如商品采购流程体系—商品储运流程体系—门店销售流程体系—以及与以上相关的流程。举例商品采购流程体系包括：采购订货管理流程、新品引进流程、购销合同的制定与审批流程、供应商结算流程等。商品储运流程体系包括：商品入库流程、商品验收流程、商品退货流程、商品配送流程等。门店销售体系流程包括：门店定货流程、门店收货流程、门店退换货流程、报损流程、盘点流程、中药调剂流程、药品销售流程、收银流程等等。这些工作流程的设计，重在规范工作操作规程，保障及时与各部门沟通工作进展，更好的服务于门店。再如人员与培训管理，同样是总部产生经营效益的重要部门。公司人才发展战略的具体实施部门，除了做好基层员工的岗位技能考核以外，更大的一块是各级主管的考核，还有就是专业技术人员的管理。

首先员工的招聘录用由各职能部门做出招聘计划，人力资源部门负责定期招聘，收集汇总应聘者信息，定期汇总及时提交有招聘计划的职能部门，并确定初试时间和参加人员，这里要注意受聘者的工资期望值和实际岗位工资的差别，岗位与绩效是不同的概念。再有确定录用员工后，就要实施培训计划，这里就涉及到培训费用，教材费、授课师的工资、水电费用、误餐补助、办理上岗证、健康证等，人均培训成本需要精细计算，大型企业人均培训成本是一年上万元，小企业也在千元左右。看似简单的人员培训管理，如何使人尽其才，让每个人的能力大于他的薪资，由一人单能到一人多能发展。

人事部门是公司运转的人才输出中心，各职能部门应该从自己的专业入手，整理本岗位环节的应知应会，统一交由人事部门汇总登记入档案室，进行人事行政管理操作，像人员调整等任免令应有门店管理部下发各门店，成“漏斗式管理”，涉及到质量管理、商品绩效、配送中心等内容的通知下达门店，须经部门主管审核，统一归口管理，提高人均效能，相对固定岗位人员设置，培养忠诚员工，让每一个员工忠于资本、义于老板、信于客户、礼于同事、勤于工作。改善店员流动率造成培训的成本不断增加且效益不佳的现象，提高人均效能。

职能部门管理服务 篇6

【关键词】精细化管理;绩效管理;职能部门

医院职能部门是协调部门，它对医院经营与发展起到至关重要的作用，有效实施绩效管理是医院发展中的首要任务，因此，加强医院职能部门精细化绩效管理，在医院内部建立有效的约束机制，才可以引导医院办医方向的正确性，从而提升医院专业化的管理水平。

1绩效管理简述

1.1绩效管理概述

绩效管理是先进的管理思想，它通过个人目标与整体战略的有效结合，挖掘个人工作潜力，通过提高个人业绩来完成医院战略目标的实现，而这一过程循环不断，形成一个完整的系统，主要内容：计划、辅导、考核、反馈及沟通等。医院实行绩效管理对医院整体考核、评估，目的在于让员工正确做事，不断推动医院管理整体持续改进、实现战略目标[1]。

1.2医院职能部门精细化绩效管理重要性

职能部门管理服务 篇7

1深度选拔,把控源头公选优选职能干部

为了营造优秀人才脱颖而出的良好环境,保障职能部门负责人队伍的活力,提高选人用人的公信度,医院干部选拔采用岗位竞聘的方式,以3年作为任期制度。竞聘前面向全院公布 《职能部门负责人岗位竞聘办法》, 其中详细 解读了竞 聘工作的 指导思想 、 岗位设置 、 竞聘条件 、 岗位职责、权利待遇等,相关程序包括公开报名、资格审查、民主测评、PPT述职测评、考试考核、组织考察审定、任前公示等[1]。

公平的择优选拔理念和严谨的竞聘选拔程序,让所有竞聘者无论职位辈份高低,都站在同一起跑线上公平竞争。2014年初完成的职能部门负责人岗位竞聘,有92位条件符合人选竞争55个负责人岗位,而55位上岗的负责人中有18人年龄在40岁以下,竞争性选拔干部的方式,破除论资排辈、 平衡照顾等用人观念,竞聘成功者干劲十足,落聘者心悦诚服,给干部队伍整体活力产生了积极作用,真正深度地挖掘到德才兼备的优秀人才,为组织提供“广纳群贤、人尽其才”的渠道,使职能部门负责人队伍永葆生机与活力[2]。

2广度提升,管理理论培训指导实践工作

为了更好 地指导临 床工作的 开展,不断总结管理经验,提高管理效能,苏北人民医院多年来一直加强对全院中 层干部进 行管理工 具培训 , 2012年又邀请了耶鲁大学刘宇博士来院授课,让大家对PDCA循环、鱼骨图、平衡记分卡、甘特图、愿景传达等相关管理工具有了更深层次的理解。后通过发放学习资料、会议集中学习、优秀管理工具展示等相关措施来促使 管理干部 熟悉并掌 握管理工 具。2013年江苏省卫生厅对三级医院重新进行评审,评审标准对管理工具的使用提出了更高要求,借着这股东风,全院上下掀起了一股学习管理工具的热潮,在医院质量点评会议上, 医院职能、临床、护理、医技科室均能按照各种管理工具查找问题,加以改善,并能通过图表等形式将问题和解决方案进行展示[3]。所有职能部门负责人每月还需就本科室工作情况, 应用管理工具来进行分析,并书面汇报,2013年底医院在职能科室负责人、科主任、护士长范围内各评选出前10名优秀的管理工具案例,将其汇编成册,并在职代会上给予表彰。

如护理部应用鱼骨图进行跌倒原因分析,找出可控主要因素,制定可行性的预防意外计划,按照PDCA循环模式,改进防跌倒护理工作,使得跌倒事件明显减少;药学部成立追踪评价组,应用追踪方法学追踪药品从进入医院到贮存、流转再到患者使用及不良反应上报的全过程,对质量缺陷进行持续改进;感染管理科运用甘特图制定科室年度工作计划,明确项目内容、进度目标和责任人,并在执行过程中进行监管,既反映出每个项目的时间进度,又同时反映项目执行的实际进度,实现项目的科学管理和控制,逐步达到感染控制行动计划的工作目标。

浓厚的管理工具应用氛围,让管理干部尤其是职能部门负责人对医院管理工作有了更为明确的方向和系统的规划,善用管理工具,也让医院管理工作相对容易考量和评价,使得问题本质更为透彻、直观地表现出来, 提高了整改的执行力。

同时医院每年年初都会制定管理干部的培训计划,其中包括每年8次针对管理干部的培训讲座,如执行力提升、危机管理与媒体应对、风险防范与管理创新、医德医风培养等精选的专题课程,既有思想政治方面也有技术能力方面,主要致力于提高中层干部解决问题的水平,较有针对性。为了增强中层干部培训的效果,医院建立健全了中层干部培训的激励约束机制。每次培训严格考勤,课程中要发放学习效果测试卷,培训结束提交学习心得。考勤与学习情况记入其个人档案,在年终作为管理干部考核的重要依据。

3横向巡查,深入一线科室解决各类诉求

为了疏通各种阻塞环节,协调一线科室的各类诉求,让职能部门真正成为一线科室的大后方、供给站,苏北人民医院从2014年起制定了职能部门巡查制度,将医院一线科室划分为门诊诊区、服务窗口、医技科室及住院病房四个部分,每天由一位职能部门负责人带领3位职能部门职工巡查相关区域,要求通过观察法、访谈法、 资料查阅法等方式,结合医院实际, 对门诊、临床、医技等科室的具体困难、工作中的薄弱环节有针对性地进行帮助和指导,帮助其制定解决方案或直接参与“排困工作”。

每天参与巡查的职能部门负责人要填写《职能部门负责人日巡查及服务记录表》,表格中需填写巡查所得的亮点工作、医患诉求、存在问题、 需多部门协调解决的问题及处理反馈情况,同时还要在次日早会交班时进行情况汇报。

从2 0 1 4年7月开始实 施这项制 度,两个月一轮,现在已进入第7轮, 每天巡查深入到一线科室排忧解难, 解决小问题如病区缺少插座、电脑速度慢等,大问题如科研水平需提高、 人力资源缺乏等,只要有需求,巡查人员当场反馈给相关职能部门,而相关职能部门会在第一时间帮其解决, 如当场解决不了或需要各职能部门协作解决的问题,也会把问题反馈给院领导,由院领导协调解决。一些多次反映的,如标牌标识不清、自助设备使用率不高、病房分时供热水不方便等问题,院领导组织相关科室专题调研,力求最快最合理的解决问题,满足一线需求。实在暂时无法解决的, 如职工机动车停车难、诊室不足等, 也要求做好解释工作,等待医院条件改善。目前为止提出大小问题1627条,实际解决问题1248条。

4纵向指导,针对强化临床医技工作落实

为进一步 密切联系 干群关系 , 利于最快速度上情下达、下情上达, 切实提升医院职能部门负责人的管理水平[4],2011年苏北人民医院推出了 《职能部门负责人定点联系临床医技科室暂行办法》的制度,2014年在原文件的基础上进行了修订,要求每个职能部门负责人定点联系一个临床医技科室,每半月参加一次联系科室晨会;每月参加一次联系科室学习日活动;月工作计划要有明确的定点联系工作内容;参加联系科室的每次院领导查房。要完成的相关任务指标有: 及时宣传 医院方针 、 政策及管 理制度;督促联系科室制定年度工作计划及长期发展规划,帮助联系科室完善内部工作制度和内部考核及绩效分配方案等;督促联系科室定期进行科室运行及质量指标的分析等。医院希望通过这一系列措施来强化职能部门负责人为临床一线服务的意识,有力推进医院各项管理制度、工作部署的有效落实。

全院40个临床医技科室都有职能部门负责人与其对应联系,职能部门负责人深入挂钩联系科室,通过参加联系科室晨会、学习日活动,查看科室各项运行指标,走访、收集职工、 病员意见和建议等方式,了解和掌握科室建设和工作情况,围绕医教研、 人员培养和学科建设、行业作风、绩效收入等诸方面,帮助科室制订具体措施,指导工作,并不断创新,改进工作流程,提高社会满意度。联系科室也主动汇报本科室管理情况、临床绩效和职工的思想情况。这项措施的开展,使职能部门和临床医技科室的联系更加紧密,开拓了职能部门负责人的工作思路,更有效地推动了临床医技科室对院部精神的理解和执行情况。

5向外帮扶,以医联体形式辐射管理理念

2011年医院成立了“苏北人民医院医联体”,其覆盖扬州市及周边县市的基层医院、社区卫生服务中心, 还有对口 支援的新 疆伊犁州 友谊医院、陕西省铜川市人民医院、江苏省建湖县人民医院等158家医疗机构, 主要采用技术帮扶、经营托管、远程会诊、信息资源共享等方式,在城乡医院对口支援中建立起联动和支援模式,其中尤其重视对医联体医院职能处室干部的管理效能培养。

医院通过开授讲座、座谈交流、 定向培训、来院进修等方式,向医联体医院送去多年来积累总结的管理经验,如医疗质量内涵建设、精细化管理、优质护理示范工程、服务模式创新、人才队伍和学科建设等,帮助医联体单位制定中长期发展规划,修订规章制度和管理流程,定期组织各医联体单位之间医疗、护理、医技、康复和公共卫生服务质量的学习交流和督导检查,提高了医联体单位管理干部的政策理论和业务管理水平,同时也提升了苏北人民医院职能部门负责人的实践指导应用能力[5]。

从2012年起,苏北人民医院每年举办一至两次“医院精细化管理高端论坛”,每次为期两天,邀请业内的医院院长、管理专家,为医联体医院管理干部进行授课,主题围绕“优化流程、信息化建设、医疗安全、学科建设和人才发展,以及新形势下公立医院管理出现的新焦点、新问题”, 多场讲座让大家有机会了解到国内有关公立医院改革发展的最新资讯,学习国内一流医院精细化管理的先进经验,聆听国内外著名医院管理专家的前沿理念,为医院的改革发展和科学管理带来新的启发和思路。

6向内考核,严谨评价体系促进效能发挥

绩效体系 是考核干 部工作最 有效的管理手段。每个职能部门的工作目标不同,人员数量不等,因此每个职能部门完成工作目标的难易就有差别,需要通过绩效系数来加以界定。 在每届职能部门负责人上岗之初,通过全院管理干部层面发放表格进行测评,根据各职能部门得分高低将其绩效系数分为5个等次。

医院每季度要组织管理干部的述职会议,职能部门干部需要通过PPT述职的方式,向全院管理干部陈述每季度的工作实绩和下季度的工作计划。 同时在述职会议上向参会人员下发职能部门干部测评,及相应科室工作目标完成情况测评共两张表格。职能部门负责人通过德、能、勤、绩、廉5个指标进行考核,科室工作目标完成情况通过工作实绩、管理能力、工作作风、团结协作、队伍建设5个指标进行考核。考核层面包括上级领导、职能部门负责人、临床医技科室主任及护士长3个群体,按照各考核层面的权重比例算出得分,再乘以该科室的绩效系数,即是其职能部门负责人及所属科室的最终得分,也决定了该季度职能部门负责人及所属科室的奖金等次。

这样的考 核评价法 对医院职 能部门负责人从不同角度、不同层面进行绩效评定,克服了过去考核主体单一、针对性差的缺陷,也提高了职能部门负责人工作的积极性和工作的效率和质量[6]。

职能部门 负责人是 医院的中 流砥柱,是各项政策的有力执行者,医院通过深度选拔、广度提升、横向巡查、纵向指导、向外帮扶、向内考核这些较为先进的管理手段,打造了一个360度全方位、立体化的职能部门管理维度,使得职能部门负责人的整体素质有了大幅度提升,管理理念和管理效能都有了质的飞越,最终实现为临床服务,推动医院更好更快发展。

摘要：苏北人民医院近几年通过系列措施,加强对职能部门负责人的选拔、培养、任用、评价、考核等工作,深度选拔从源头保障干部素质,广度提升加强管理理论学习,横向巡查解决一线科室诉求,纵向指导推进临床工作落实,向外帮扶辐射医院管理理念,向内考核以绩效促进干部实绩,这一系列措施构建了全方位、立体化的职能部门管理维度,有效保障了职能部门负责人的管理效能提升,更好地为医院临床一线服务。

档案信息服务部门的服务机制研究 篇8

关键词：档案信息服务机制

0引言

随着社会实践活动信息化的开展，档案工作领域也呈现出档案信息化的趋势，然而传统档案信息服务在方式、制度等方面都出现了滞后的情况。档案信息服务工作在其中发挥了重要作用。因此，调整传统的档案信息服务模式使之走出封闭、与社会实践相脱节的信息服务状态以适应社会实践发展的要求，建立信息化社会背景下，档案信息服务部门的服务机制的构建成为档案工作者必须面对的问题。

1档案信息服务的界定

1.1档案信息服务的含义从广义上讲，档案信息服务指的是档案信息机构整个的业务工作，即所有为了促进档案信息流通，加快档案信息传播，提高档案信息利用率，便于利用者获取档案信息所进行的各项活动。狭义上讲，是指档案馆（室）工作人员根据利用者的档案信息需求，组织利用者获取和利用档案信息的工作。本文研究的档案信息服务从狭义理解，是档案部门为了最大限度的发挥档案信息的社会效益、经济效益，在服务理念支配下，通过健全的制度、合理的程序，特定机构而将档案信息通过各种方式提供给利用者利用，并为社会大众创造良好的档案信息利用氛围、环境，以发挥档案作为人类活动记录的作用，提高社会整体的档案信息服务水平，并通过档案信息服务工作的成功开展带动档案工作其他环节的发展，以提高档案事业的社会地位。

1.2档案信息服务系统构成要素档案信息服务系统由档案信息服务对象——利用者、档案信息服务人员——档案工作者、档案信息服务设施、档案信息服务方法、档案信息服务资源构成。具体的，利用者是档案信息服务的客体，是档案信息服务存在的原动力；档案工作者是档案信息服务的主体，包括相关的业务人员与服务人员；档案信息服务设施是档案信息服务工作的物质条件；服务方法与信息资源分别是档案信息服务实现的前提与工作对象。这些要素相互依存，共同构成了档案信息服务系统。档案信息服务系统是档案信息服务模式运行的先决条件，它与档案信息服务模式共同构成档案信息服务工作的基本框架。此外，从档案工作系统本身来看，档案信息服务系统还要受到档案鉴定、检索、档案信息开发及公开等诸多环节的影响。

2信息化社会档案信息服务机制的组织保障——服务机构的变革

信息化社会下，改变传统封闭式、分散型的运行机制，建立起开放式的、协作型的运行机制非常必要。我国传统档案信息服务模式是用户直接面对档案信息服务部门（如图1），这种服务机构垄断的状况随着政府体制创新的推进，转化为新型服务模式（如图2）：可见，传统档案信息服务模式由档案信息服务机构垄断着档案信息及其供给的情况，使行政与服务效率低下、资源浪费的问题突出。而新型服务模式出现了中间环节，利于改进档案信息服务质量，提高档案机构运作效率，同时也为档案信息服务机构同其他部门、中介或企业等合作带来了可能。一方面，档案信息服务机构与各类信息服务部门合作，可以通过建立网络信息中心实现。档案机构与各类信息服务部门的合作基础是基于网络环境。钱学森的《论系统工程》中指出：“从系统工程的技术角度来看，情报资料、图书、文献和档案都是一种信息，系统工程的目的是信息存储，信息的检索、提取、传输和显示。”网络环境下，档案机构同各类信息部门一样，成为社会信息系统的一个节点和信息资源的集散地。

改变传统封闭式、分散型的运行机制，建立起开放式的、协作型的运行机制。可在国家档案行政管理部门内建立一个全国档案信息资源开发的规划协调小组，负责全国档案信息资源开发项目的调研和立项工作，制定有关的规章制度。通过公开招标的方式，择优确定项目负责单位和负责人。由负责单位组织有关档案馆实施项目内容，并开展服务。开发资金的来源，除向国家中请专项基金外，还可以吸引一些私人、社会团体等的捐赠。形成档案信息服务的经济实体，以保证档案事业发展与档案信息服务有充足资金。

3信息化社会档案信息服务部门的服务机制构建

档案信息服务机制是存在于档案信息服务系统正常运行的内在各部分之间的必然联系和规律。对档案信息服务机制的构建，可以在实践中减少消耗、取得更高效益。同时，应该看到，服务机制也是档案信息服务部门把档案信息资源同社会需求、社会发展有机结合的桥梁和纽带。档案信息部门服务机制的构建应该从以下三方面进行：

3.1引入竞争机制，提高信息资源利用的效率我国传统档案信息服务工作是由政府出资，是一种社会资金的再分配形式。按理说，档案部门完全可以利用这笔投资以更好地为社会服务，但是，由于档案部门并不直接对这笔投资自负盈亏，这部分资金的投资效果如何，到底是取得正效益还是负效益，都是由社会来共同承担，因此，投资的目的并非为了让档案部门去创收赢利，向国家上缴利润，而是要让它利用这些投资更好地开发档案信息资源，发挥档案部门的社会效益。但是，应该看到，这种方式会抑制信息增值服务市场的竞争，形成政府信息资源的垄断性经营，而减少竞争必然带来信息资源建设的低速度和应用的低效率，信息资源利用的低效率必然导致政府信息服务的低水平。

因此，为了克服信息服务投资主体单一、服务方式单一、服务效益不高的弊端，满足社会信息需求的全面性与多样性，需要政府把市场机制引入档案信息服务部门中，充分利用市场竞争所具有的积极性与活力，通过各类档案信息服务部门的相互竞争和对信息内容的创造性经营，提升信息服务的质量和效益。同时，政府要通过立法、质量评估等措施加大对信息服务市场的宏观监管力度，确保信息服务竞争的有序性和规范性。

此外，档案信息服务机构内部引入竞争机制，还利于调动档案人员积极性与创造性。要建立健全科学的管理体制和激励机制，关键是调动人的积极性与创造性，使档案服务岗位没有闲、懒人员；多劳多得，通过经济杠杆启动竞争机制。市场经济条件下，竞争无处不在，只有通过竞争档案工作者才能发挥最大积极性、创造性与主动性。档案信息服务工作者要勇于竞争、参与竞争，既要有开拓创新的能力又要有独当一面的魄力，更要有多种技能，通过竞争使档案队伍年轻化、知识化、专业化，这样才能使档案信息服务机构充满活力。因此，竞争机制的引入可以为档案信息服务部门带来了一系列变化尤其是形成了市场检验、优胜劣汰的局面，进而促使档案信息供给的效率与服务水平提高。

3.2建立反馈机制，保持档案信息服务工作快速发展反馈就是根据过去的活动情况去调整未来的行为。如果没有反馈，那就无法了解档案管理工作的实际状况与目标之间的不一致或不协调，也就不能修正和调整档案管理工作中不科学、不合理的行为和现象。档案作为一种信息资源，不仅要开发利用，而且要注意掌握利用效益信息的反馈，这样才能取得档案信息资源开发利用的最佳效果，进而探索出档案信息服务的规律。档案信息服务反馈系统，按照范围可分档案服务工作的外部信息反馈与档案服务工作的内部信息反馈两部分。前者是一个开放系统，需要档案工作者主动去收集，以便针对客观现实而采取相应的对策；后者是一个封闭系统，是指档案信息服务系统内，各组成要素或环节的不协调应及时反映给档案利用部门，以便其及时调节达到新的平衡。反馈系统之中还可以采用档案信息服务测评方式，建立测评指标体系、选择测评的时间与空间以及测评结果等。

建立反馈机制应注意以下几点：①保证需要决策的各个环节或组成部分得到最必需的、切实可靠的信息资料；②信息的收集、处理、贮存和传递，都应密切结合档案服务活动和组织机构建制进行；③在档案信息服务工作系统中，应考虑到各类档案服务工作系统的不同规模以及服务活动的组织和管理水平的差别等；④在档案服务工作系统内部也要从实际出发，先从问题较多、影响力较大的方面着手，先抓点，取得实效，总结出适合自己特点的系统设置模式和方法后，再逐步扩大服务反馈系统的范围。

具体的档案反馈机制可以应该做到以下几点：①有必要成立档案利用信息反馈协作小组。改协作小组首先要以档案馆馆长为核心，其成员可以由档案馆各个部门负责人、档案法规宣传部门有关人员、利用档案较为频繁的相关单位负责人等组成。②有必要定期地召开档案利用的信息反馈工作会议。在档案利用中出现的问题和用户反映的意见，它们成为档案利用工作中的薄弱环节，档案利用会议的定期组织，可以集中研讨利用工作中出现的问题，以及时化解矛盾，纠正工作中的失误，更好地为用户服务。③有必要设立档案信息反馈员专报制度。档案馆可与社会有关部门建立联系，聘任该部门档案人员或办公室人员为信息反馈员，直接倾听和搜集社会对档案部门的呼声和要求，对于及时反馈信息并为档案部门提出合理化建议的工作人员给予一定的物质或精神奖励。

反馈机制可以便于档案信息服务部门提供回应性服务。传统的档案信息服务抹杀了公众的积极性、主动性和创造性，无效率地提供档案信息，对利用者提出的要求不敏感。造成档案信息供给的高成本、低效率和浪费。而回应性服务，通过用户参与管理、征求他们对服务的意见和要求，并测量其满意程度，可以满足利用者的不同需求。

3.3运用转化机制，实现档案信息的潜在价值转化机制是指信息服务经过消费的转化或增值的过程，它是信息服务市场特有的运行机制。转化机制对于信息服务市场的作用在于：充分的转化能促进生产的发展，促成更新更高层次的信息服务需求，并促进信息服务市场的深化和发展。

档案信息服务部门有必要建立起多形式、多渠道的信息服务转化方式：为公众提供指导和帮助，以提高公众对档案信息的认识，刺激其信息消费能力，便于档案信息服务的价值充分实现；对于某些科技信息成果，档案信息服务人员可以深入到用户有关科研、管理和生产决策等课题的攻关和研究环节中去，根据课题需要进行档案信息的专供服务，直到课题完成或某个关键性问题得以解决。转化机制只有包含了服务人员与用户更多的交流与沟通，才能更圆满地完成服务。为了切实保障转化机制的规范运转，档案信息服务部门对“售后服务”问题应该加以重视，以便使供需双方在信息服务的转化过程中各负其责、有序操作，从而吸引更多利用者关注档案信息。

终上所述，我们应该看到的是，档案信息服务体系的构建除了需要信息服务部门之外，还需要理念、制度、方法等各方面的密切配合，这样档案信息服务系统才会更有生机和有效。

参考文献：

[1]薛四新，彭荣.陈永生.档案信息化应用系统建设[M].北京:机械工业出版社.2006.

[2]薛四新，杨艳，黄存勋.现代档案管理基础[M].北京:机械工业出版社.2007.

[3]白桦.提高档案服务创新水平[J].黑龙江档案.2005.(06).