职业经理人沟通（共11篇）
http://info.china.alibaba.com 时间：2004-12-01 07:00
沟通并不是包治一切劳资关系问题的灵舟妙药。
如果认为只要通过组织渠道将更多的信息灌输下去，你与雇员的关系问题就会迎刃而解，那就太天真了。然而，我的确在最高层见到过这种天真。认为只要将公司的问题告诉雇员，只要将具体事实告诉他们，他们就会理解，那真是妄想； 这恰巧是他们显然做不到的，而且总是做不到。
在充满不信任的组织内，自上而下的信息沟通运动总是：被雇员们看成是公司的宣传和洗脑子。雇员们会怀疑是圈套。他们会说：“他们又来哄骗我们了。”或者说：“他们又在想方设法软化我们了。”
卓有成效的沟通必须具备信任。要取得信任，你必须创造一种环境，使得雇员们能够真正地与你沟通，你必须真诚地倾听他们的意见，并随后采取相宜的行动。
因此，在进行沟通时，优秀经理从另一头开始。他让部下与他交谈，鼓励大家就各种感兴趣的事提出问题。他不惜对此花费时间。如果有入对来自尼日利亚的汇款感兴趣，他会告诉他，但他不会将这种信息强加于人。
然而，行动胜似语言。你可采取你喜欢的所有沟通方式，但如果没有相应的行动，那就谁也不会相信。危险在于只会喊“狼来了”，或怀着“且看明天”的心态。在沟通问题上，优秀经理从不说他不相信的事，也不会言不由衷。除非他真的相信，他决不会说：“如果我们不能将成本削减10%公司将会破产。”他的一言一行都令人确信不疑，这就是为什么他的部下相信和信任他。不仅如此，当他们与他交流时，他们知道他确实在倾听，并会随后付之以适当的行动。
行动
而作为与设备直接接触的基层员工无疑是最为关键同时对于
度化的激励措施鼓励员工认真分析本岗位的作业活动、设备设施、工作环境存在的不符合项, 使之明确自己周围存在的危害和风险, 从而达到“事前预防”的目的。例如在对油库进行危害识别与风险辨识时, 可以像以前推广的班组岗位练兵活动一样鼓励基层员工自己组成小组, 承担本岗位的危害识别与风险辨识, H S E管理部门进行协助, 以及技术支持, 使各基层小组自主选择多种、合适的评价方法, 最大限度找出危险源。
这样将H S E管理部门从繁杂的具体事务中解脱出来, 由原来的“渔夫”转变成为打鱼顾问, 这种角色的转变带来的直接效果是基层员工成为H S E基层管理的主体, 而H S E管理部门则成为主导力量, 促进H S E管理与日常管理的融合, 给H S E管理体系注入生命力, 最终解决“两张皮”现象。
三、营造HSE文化
H S E管理理念, 体现了石油企业生存发展的客观要求, 是企业高效管理的自身追求。营造H S E文化, 就是从思想、观念上形成一种习惯, 一种指引正确行动地规范。开展危害识别的目的是控制风险, 风险又和日常工作中的人和事相伴, 因此所形成的管理方案及风险控制措施必须融入到日常工作中, 一项一项抓落实, 与日常工作有机融合, 否则会变成空中楼阁, 体系只是应付上级检查的幌子而已。为避免HSE管理体系与日常安全、环保、健康工作脱节, 在将H S E体系的理念渗透到日常安全管理工作中的同时, 要从人的主观能动性入手, 使员工由“要我安全”向“我要安全”转变, 通过采用形式多样, 内容新颖, 通俗易懂, 便于接受的文化教育, 从而形成一种把HSE管理文件落实到程序上, 把对HSE的认识和理解牢记在头脑中, 使HSE真正成为一种信念、一种企业文化的全新H S E管理理念。这也是国外先进石化企业的宝贵经验。
四、结论
对于油库这样一个要害部位, 除了按照细节管理的理念严格执行各项规章制度和进行设备维护外, 平时的安全教育、培训也必不可少。同时要以制度化的形式充分调动基层员工对风险评估和危险性分析, 对典型事故举一反三地学习的积极性并行成P D C A循环。针对单位检查出的问题, 不能只停留在纸面上, 而应下决心整改, 以实际行动来解决隐患, 确保安全。持之以恒, 以落实责任和严格考核为主线, 坚持持续改进, 将H S E管理融入基层的基础管理之中, 形成具有中国石油销售企业特色的H S E文化。
参考文献:
[1]马永红王晓秋:浅谈国内与国际石化企业中HSE管理的差异[J].集团经济研究, 2007年1月下旬刊 (总第219期) 296
[2]于风清:夯实体系基础避免“两张皮”现象[J].安全、健康和环境, 2006年第6卷第5期7~9
[3]李华伟:HSE危害识别与风险评估过程中的几点感受[J].安全、健康和环境, 2003年8月第3卷第8期23~24
[4]金利锋陈红:油库发油过程中的HSE管理[J].石油库与加油站, 第15卷第4期, 2006年8月出版13~17
[5]辛恬:壳牌公司HSE管理经验分享[J].安全、健康和环境, 2007年第7卷第6期9~11
朱柏青南京工程学院
一、概述
项目沟通管理如是说:“管理者要用7 0%的时间用于与人沟通, 而项目经理需要花费9 0%或更多的时间沟通”。作为一名项目经理, 不应该埋在一大堆的技术、管理工作中, 而应站在较高的角度审视整个项目, 必须花大量的时间去做沟通工作, 使自己既能准确地把自己的意图传递给项目相关人员, 同时又能及时正确地去理解项目相关人员的需求, 达成一种共识, 使他们理解你、支持你、帮助你, 那么项目就成功了一半, 否则就很难成功地组织完成这个项目。因此, 良好的沟通不但是提高项目完成的质量和效率、降低项目成本的必由之路, 更是关系到项目成败的关键因素之一。ISO 10006-2003《质量管理—项目质量管理指南》、ISO/IEC TR 16326-1999《软件工程--项目管理ISO/IEC 12207应用指南》、GB/T 19016-2005《质量管理体系—项目质量管理指南》等对项目管理及其沟通提出了规范性要求, 为便于理解和实施, 笔者拟把多年的项目管理的实践经验体会与读者共享。
二、项目沟通的对象与时机
项目管理的过程包括项目启动、需求确认、计划安排、项目实施、项目验收、项目收款等各阶段, 在各个阶段都需要有项目经理围绕项目的进度、成本、质量等要素与客户、项目组成员、供应商、上层管理者及其他相关项目经理等进行沟通、协调和控制。与项目各相关方之间持续、有效的沟通, 是促成项目成功的诸多因素中最重要的一项因素。
1. 与客户的沟通
客户是项目成果的使用者。因此, 在项目的全过程中都应与其决策层、业务部门保持及时有效的沟通, 以便获得他们的支持、参与和推动, 特别是项目的启动期间更为重要。良好的沟通能使双方对于项目目标、范围达成共识, 保证项目健康的进行。如果项目初期就没有得到客户的支持和认同, 很难想象该项目能成功。
为了达到获得支持的目的, 沟通必须做到以下几点:
首先, 培养客户对项目的价值与战略重要性的认同感。形成双向交流, 以保持信息的一致性, 增强项目进度的透明度, 并确保双方了解项目的进展。
其次, 必须通过良好的沟通就客户的需求达成一致, 否则会给项目带来无穷的隐患, 甚至会使项目前功尽弃。笔者负责的部门曾经承接了一个小型项目, 安排A作为项目经理, 由于项目不大, 忽视了与客户的沟通, 在项目的细节需求方面没有主动去和客户达成共识, 开发人员花了许多精力进行开发、测试, 结果客户在试用时认为不能满足他们的需求, 既耗费了人力, 延长了工期, 增大了成本, 同时又影响了客户的满意度。
再次, 还要与客户在管理思想、管理理念上要达成一致, 争取客户的理解和支持。
2. 与项目组成员的沟通
项目组成员是项目实施的主力军, 他们对项目的认识、对项目的投入状态, 以及团队成员间的和谐程度, 都会对项目成功造成不容忽视的影响。如果项目中一些重要信息没有进行充分有效的沟通, 如在制定计划、实施情况、技术问题等方面与相关人员沟通不足, 就会造成各行其事、重复劳动、甚至造成不必要的损失。
与项目组成员的沟通, 要注意把握以下三点:
(1) 项目经理不但自己要把工作重点放在沟通上, 还要引导整个项目团队进行有效的沟通。
(2) 作为项目经理, 为调动项目组成员的的工作热情、提高其效率, 还应充分了解项目成员的个性、喜好等, 并采取不同的沟通方法, 使项目组成员的工作协调一致, 从而保证按时、按质、按量完成预期的任务。
(3) “有人的地方就有冲突”, 作为项目经理, 应尽可能地避免项目组成员之间发生冲突, 当冲突发生后应采取积极的态度和适当的方法解决, 以维持项目组的和谐氛围。解决这类冲突有两个很重要的原则:一是不能全部采用正式、生硬的方式去解决, 应该多寻求一些非正式渠道来沟通;二是要倡导互相理解和尊重。
3. 与供应商的沟通
对于系统集成项目, 项目经理必须考虑供应商这一重要环节。因为供应商所提供的产品或服务的质量、交货期等将直接影响到项目的质量和进度。因此, 要保证供应商能按项目计划进度及时地提供符合要求的产品, 当质量出现问题时能及时有效地处理, 既不影响工期又能保证质量, 就必须进行良好的沟通。
4. 与上层管理者的沟通
上层管理者往往更加关心的是项目的工期、成本、质量等等。作为项目经理, 就应该经常主动地与上层管理者保持沟通, 及时地反馈信息, 特别是将可能会延期、将增加项目费用、可能会产生质量问题的苗头等等提早汇报, 使上层管理者能及时并适时调整工作计划, 在人力、物力、财力等方面给予支持, 保证项目的顺利进行。
5. 与其他相关项目经理之间的沟通
对于大型的项目, 项目经理还应与项目的其他方的项目经理保持良好的沟通, 因为其他方所负责的项目的进度、质量等也将会对本项目的进度、质量和成本等产生影响。比如, 系统集成项目会与建筑施工队或装潢公司有配合问题, 系统集成方何时入场最佳, 都必须与建筑施工队或装潢公司进行及时有效地沟通。
三、实现有效沟通的途径
沟通管理的目标是及时并适当地创建、收集、发送、储存和处理项目的信息, 以增强沟通的有效性。项目经理应从以下方面考虑。
1.取得项目相关方的信任
项目经理应该清醒地认识到自己的职业来自多方的信任和委托, 因此必须保持自己的个人魅力, 在知识、技能、个人品德、洞察问题、分析问题、解决问题的能力上胜人一筹, 使自己能够得到他人的认同, 树立必要的威信, 这是保证有效沟通的前提。
成功的项目经理应具有良好的沟通技巧, 包括能够有效地阐明工作内容、倾听反馈并采取行动, 在团队成员之间培养融洽的气氛, 坦诚地和相关人员沟通, 使所有相关方形成一个共同体。
2.制定切实可行的沟通计划
一个有效的沟通计划将会促进团队的发展, 实现客户的同步, 实现项目文件的减少。
有效的沟通计划应该考虑以下几点:
(1) 确定项目相关文件保存方式。对于收集到的不同类型的信息, 应制定统一规章制度, 将与项目有关的重要文件进行建档、保存。
(2) 建立项目组织联系方式。项目涉及到多方人员, 为提高工作效率, 应该建立一个专用于项目管理的所有相关人员的联系方式名册, 做到简洁、明了。
(3) 确定工作汇报方式。明确表达项目组成员对项目经理、项目经理对上级和相关方的工作汇报方式, 包括汇报时间、汇报形式。比如项目组成员每天通过E M A I L向项目经理汇报, 项目经理每周通过E M A I L向直接客户和上级汇报, 紧急汇报可通过电话及时沟通, 每两周项目组进行一次项目工作沟通会议等等。
(4) 统一项目文件格式。对于项目统一文件模板, 是规范管理的一项措施, 所以必须统一各种文件模板, 并提供编写指南, 以保证项目沟通的效率。
(5) 沟通计划应简单实用。沟通计划是用来执行的, 要保证项目相关人员已经正确理解, 避免为计划而计划, 使其束之高阁。
3.采取多种有效的方式进行沟通
优秀的项目经理知道如何计划沟通工作, 了解每一个团队成员需要什么类型的信息, 并在项目工作中根据不同的目的采用不同的沟通方式。
(1) 书面材料。对于一些重要的、需双方确认的信息可以采取这种正式的方式进行沟通。
(2) 电子邮件。通过这种方式可以方便地传递与客户、供应商、项目团队成员之间、上层管理者之间的文件, 比如项目计划、备忘录、会议纪要、工作报告、项目文档等等。
(3) 提供一个正式的论坛。在此上面可以公布用来沟通的政策和工作程序。
(4) 即时消息。可通过电话、短信平台等使项目各方可以实时地沟通。
(5) 项目会议。通过项目会议沟通项目状况、存在的问题, 以及解决的方式等。
(6) 电视电话网络会议。为身处异地的团队成员提供一个参与沟通的方式。
(7) 内部网、互联网留言板。可与全体成员进行正式地沟通项目状况, 进展和目标。
(8) 实地沟通。与你的团队、客户、供应商等面对面地沟通。
(9) 非正式沟通活动。如联谊活动、聚会、个别交流等, 都可使其与项目相关方关系更加融洽。
(1 0) 使用先进的项目管理软件工具。可提高沟通的效率和有效性。
4.保证信息的正确传递
信息的传递一定是双向。首先, 必须保证你所传递的信息是正确的信息, 而不是给他们提供过量的不相关的或是重复性的信息, 也就是说传递的信息质量要高;其次, 必须保证信息被接收者收到了, 即所有的沟通方式, 必须有回馈机制, 以确认接收者已收到;再次, 必须保证对收到信息的理解是正确的, 以免给项目带来或大或小的损失。对于一些重要的信息, 在可行的情况下采用双方的会谈可能会更快更准确地让人接收。
项目管理中涉及到众多的项目相关方, 而项目经理与项目各个相关方之间建立良好的沟通是非常必要的, 同时为保证项目沟通的有效性, 项目经理应采取适当的沟通方式、规范的沟通行为, 保证信息传递的准确、及时、理解无误, 只有这样, 才能为项目的成功提供保证。
摘要：本文通过分析在项目管理各阶段项目经理与相关方进行良好沟通的重要性, 论述了项目的成功离不开项目经理良好的沟通, 并提出了为保证沟通的有效性应采取的方法。
任何争议性决策都会引发流言、员工的焦虑和抵制。最佳的方式就是提前与相关人员一对一地面谈，了解都有谁在反对，为什么反对。
关于变革的决策是最容易引起争议的——公司结构的重组，目标的变更以及关键员工的离开都会带来不确定性，而不确定性又会使人焦虑。
为了不让员工感到焦虑，可以事先开门见山地和他谈：“这次重组与以往不同，可能让你觉得不安了。”然后根据他的反应，分别强调某些方面：
他对未来感到不确定?告诉他这次重组的前景如何；
这次重组会影响到其他项目?告诉他公司相应的对策都是什么；
要表现出你对他的理解。最好用身体语言而非口头的谈话强调你的情绪，传递对他的关心。
2，说谎
有时候谎言和对真相的遮掩是善意的。还在讨论中的话题必须对外保密，但要注意保密的方式。要是让别人知道你在撒谎，你就会失去他人对你的信任。
你也可以不必说谎，当被问到需要保密或敏感的话题时，你要学会说“我不便透露相关情况”或者“这个事情我还不能说太多”，而且要牢记：一定要做到前后一致，不要自相矛盾。
3，忽视权力背后的力量
你有没有因为从未听到过坏消息而惊讶，但当一切发生时却为时已晚?希望你没有。你手中的权力越大，你能听到的问题也就越少。如果你想听到对某一问题的诚恳意见，就主动去听听坏消息，接受坏消息，并让人觉得你并不讨厌听到负面的事情。
反过来，在消息自上而下传递的过程中，一般都会被放大。也许你只是觉得某次报告的形式不好，但大家却都会“知道”你讨厌这次报告(甚至是讨厌作报告的那个人)。
运用平实、简单的语言就能遏制流言的产生。在每次会议的结尾都发表一下你的意见，说明下一步要做的工作。比如说：“克里斯，你的分析很到位，不过销售趋势那部分可以省略掉。咱们周三再碰头。”
4，低估下属的智商
以“大家听不懂”为理由来跳过某些话题是极富挑衅意味的。
如果用一张示意图就可以说明问题，何不向大家把类似“重组”这样的情况解释清楚呢?当然，仅仅这么做可能还不够。一线的员工也许对组织结构设计了解不深，但他们理应知道变革背后的原因，因为这关系到他们的生活。你以为他们听不懂，但请记住：让他们弄懂是你的职责。
5，混淆过程和结果
在设定工作目标、员工补偿和价值评估的过程中，经理们很容易把过程和结果搞混。
比如你跟你的团队说今年的增幅目标是7％，但公司董事会却根据目前经济不景气的情况，把目标定在3％。你通过拼命地游说，最后把目标提高到了4％，但你的下属却不会因此而领情，相反地，他们会对此极为不满。
为什么他们不能体谅你的辛苦游说呢?道理很简单：你的游说只是过程，而你之前向他们承诺过一个结果。你希望他们能体谅你，但他们却只想要一个具体的数字。一旦愿望得不到满足，他们就会对此耿耿于怀。
没错，谁都希望能得到别人的体谅，但当我们评价他人的时候，总是会以结果作为准绳。有些时候，员工办事的过程是正确的，但大多数的公司还是会因为错误的结果而处罚他们。相应地，虽然有些人没有完全按照规则办事。却会因为得到了正确的结果而受到嘉奖。
6，沟通方式选择不当
E-mail是很好的信息传递工具，但千万别把个人情绪表达在里头，因为这样最容易引发误会。
如果你读电邮的效率不高，干脆抛开电脑，当面或通过电话与对方沟通。同时，电话通知和面对面的会议虽然在散播消息方面效率较低，但却可以更好地沟通细节问题。
另外，有的人是天生的倾听者，有的人却擅长从文字中领会精神。所以不要怕麻烦，问一下每个人乐意接受信息的方式，很多人都能明确地给你答案。要是他们不能告诉你，你就只能在平时的交流中注意观察了。
7，对不作为视而不见
你的沉默也许能比你的讲话传递更多的信息。如果你不表扬员工，他们会觉得自己没有得到你的欣赏；如果你不对决策背后的原因进行解释，大家会觉得你不信任他们；如果你不告诉大家公司未来目标的方向，下属就不知道自己该做些什么。
一般情况下，产品经理和程序员沟通困难大概的原因：
1、得到信息不对称
产品经理得到的信息一般集中在：商业需求、商业策略、战略方向、产品规划、运营数据、整体营收、目标任务等方面。产品经理往往在根据公司现阶段的情况，以及市场的竞争情况，做一些产品策略或者一些产品的方案的策划、发起、实施。
所以这个过程中，产品经理扮演的角色是翻译：“市场需求、商业需求”，成为：“产品需求”，所有的信息全部围绕需求本身。为什么要做需求?怎么做需求?先做什么需求、后做什么?基于怎么样一个思路去推送产品进行实施、从一个利益平衡获得空间增长指标后达到另外一个利益平衡。
程序员不一样，很多时候程序员得到的信息是：有一个需求，可能是小需求、产品需求、或大到项目需求，然后得到一系列需求列表，然后产品经理会让程序员看：“需求”哪些通过code改改就可以实现，哪些是需要开发可以实现，哪些是技术或构架或因为成本的原因不能实现。
所以在这个过程中，程序员扮演的角色是翻译：“产品需求”，成为：“技术语言”的评估，所有的信息全部围绕开发需求本身。如何开发这些需求?是沟通数据库增加字段?调用接口?开发新的接口?需要开发组件?重新构架引擎?来实现满足或支撑这些需求?
那这个时候问题来了，很多情况下我们只是把程序员当做一个写代码，通过编程语言来操作计算机完成需求的工具了。
2、沟通语言不对称
说到两者沟通的语言，这肯定是困扰产品经理本身的。产品经理的语言是：“描述“、”形容“，我也见过很多产品经理，很多人的需求文档就是漫天飞舞的文字，一整段的描述+描述，不要说程序员看不清，可能过段时间连自己都看不清楚。除了书面语言，产品经理的沟通语言也是含糊的，没有太多的逻辑去组织，很多时候总是试图去述说一个需求，被程序员的一个计算机术语而打断。
程序员的语言，更偏向于技术化。很多产品经理做过技术，有技术背景，但是还有很多产品经理不懂得技术。所以在这个时候，程序员在解说或回答一个需求的时候，会把自己习以为常的变量、函数、实现方式说出来。于是很多产品经理听到：“Sdk、webshell、select、api、组件、插件、控件“等等的时候会云里雾里，那这个时候问题来了，很多情况下我们总站在自己的立场上、自己的世界里认为别人也懂自己在说什么?实际呢?大家都是听得一半一半，沟通没有彻底到位。
3、思考角度不对称
产品经理思考的角度在于产品本身，对技术的细节、技术的性能没有太多的发言权。很多产品经理要是的实现的业务逻辑，不管程序员是采用：c++、java、php、Python、找开源代码改的，还是自己写的都没有关系。程序员只要在约定的时间里，把约定的业务逻辑开发出来就可以，产品经理不去会考虑目前服务器的配置、程序员手上任务的配置、技术能力的情况，要的是结果。而且很情愿的认为团队中的工程师都是世界上最好的工程师，想做什么都可以做，对因为技术原因而不能支持实现需求不能接受。
程序员思考的角度有点区别，我也看到不到程序员本身对产品追求完美对需求的背景、意义去研究了解;但很多程序员还是停留在自己接单子任务一样来一个做一个的境界，做好了自己玩自己的。程序员考虑程序实现的方式同样的一个请求是get还是post，程序员考虑代码的性能，从而采取不一样的方案去实现需求，考虑请求并发量压力和安全性。但是很多情况下，程序员对技术的理解会导致有一些业务需求满足不了，不是因为不能实现，是因为实现了觉得是废代码，或者构架不完美了。
那这个时候问题来了，很多情况下到底倾斜谁的立场上思考问题?我之前也会碰到很多情况程序员就程序的角度说业务需求不合理，产品经理说程序员消极罢工、霸得蛮。
4、考核标准不对称
谁也不尿谁，哼!你能把我怎么样。产品经理和程序员有为完全沟通或误会的时候，极端情况下，有一方会罢工。这个时候主要是2个角色的各个考核标准不一样，所以在很多情况下显得非常的无奈。
产品经理很可能考核的是方案和上线的时间、产品上线后的数据;而工程师考核的是程序的性能、很多时候产品经理催的急要的急，但程序员每天的时间有限，还是得慢慢构架慢慢开发，程序员开发时间少了，未知的执行BUG没考虑过是要负责的。
这个时候问题又来了，产品经理天天干着急!咋办?
以上是我结合几年来的工作经验总结出来的，当然这4大因素把很多共性的因素概况进来了。当然过程中还是会因为很多产品经理或程序员本身(个性)的沟通技巧、态度、情商等因素导致的沟通不倡，影响了彼此之间的默契。
解决办法
其实仔细的分析一下，产品经理和程序员打交道的过程中不管是共性的因素还是个性的因素，也不是想象中那么困难。通过一些努力之后，我们总是会找到一些快速和程序员建立沟通桥梁的办法。
我个人观点如下：
1、要看到项目层面，不要只看需求本身。
上面说到的几点不管是：“信息不对称“、”沟通的语言不对称“、”思考角度不对称“还是”考核的标准不对称“是我们常见的几个客观隐私。把几个因素抽取出来剖析，发现还是由于我们站问题的视角的高度不一致造成的。
产品经理只是看到自己得到了商业的需求，策划了产品的需求，接下来会把很多事情抛给程序员做了，那还是站在需求方的角色中。那如果真正的是站在意识层面的项目经理的角度，这个时候看待问题的视眼会广很多。
这个时候你就想着为了做这个项目这个需求，程序员是不是明白了为什么要做?是不是对这哪些需求的优先级有了重要的认识?作为产品经理我用怎么样一种表达方式程序员更明白?是不是需要把时间点等划定?目前程序员的资源和服务器情况允许他们能做的空间是多大?怎么样才能拉动他们的积极性更好的完成这个项目?适当的时候，需要帮助程序员做哪些申请或让步?
对产品经理来说，同样张罗一件事情，同样会了得到一个结果，但是中间的过程很可能是完全不一样的。所以因为思考角度仅仅从做完一个需求死磨硬泡上升到，站在项目的角度去考虑各个关节的风险点、时间点，得到的效果是完全不一样的。
2、从理解程序员开始，换位思考会更好。
一直在问一个问题：“程序员是什么一群人?“就和问自己：”产品经理是什么一群人?“一样，有点好笑、有点幼稚。从小工到专家，从CSDN到走出软件作坊，发现很多很多非常优秀的程序员的心声。
程序员是什么样一群人?像切西瓜一样一刀一刀切：
写php的
写Java的
写windowsC的
写liunxC的
写C++的
编程水平一般的
编程水平还行的
编程水平牛逼的
编程水平大师级的
构架牛的
数据库牛的
勤奋的
懒于思考的
为拓宽领导与员工之间的沟通渠道，建立公司内部沟通的长效机制，方便广大员工对公司经营管理提出合理化建议及意见，营造和谐、民主的工作氛围，公司决定即日起开通总经理绿色沟通通道，旨在为员工提供一个与总经理及时、直接沟通的平台，欢迎各位员工踊跃为公司的发展献计献策。
一、沟通方式
可采取邮件、电话、面谈等方式，匿名、实名均可。总经理手机：Email：
二、有关要求
1、员工必须本着实事求是、客观真实的原则，及时将个人对公司管理、部门管理、技术研发等方面的合理化建议、意见等与总经理沟通。
2、为有效发挥总经理绿色沟通通道的效率，员工在反映情况时，要力求简明扼要，抓住事物本质，避免拖沓。在指出存在问题的同时，应提出解决问题的办法及措施。
三、奖励
分类：图片新闻发布时间：2011-05-16 00:00:00阅读次数：42
3分公司关怀青年员工成长，促进企业健康发展。5月13日，分公司总经理陈朝晖、副总经理兼工会主席田均等亲切与近3年入职的部分青年员工交流座谈，聆听心声，沟通零距离。
陈朝晖总经理关怀青年员工成长，认为年轻人是企业的希望，成长得好对企业及其人生的成长都是很关键，他认真地询问、聆听青年员工工作中遇到哪些难题，希望得到那些改善，并创造一些平台与机会让青年员工把“十年寒窗”的学习与收获在工作中发挥出来。
青年员工围绕自己工作上、生活上的感受和想法畅所欲言。有的谈到做销售支撑工作时对其它运营商竞争举措的所见所闻；有的说到渠道的协同合作，流程存在值得优化地方；有的表达市场竞争激烈，压力较大，期望多思想交流，多组织些有益身心的活动等进行压力舒缓等；有的关心职业规划和工作中遇到的问题……总体上，青年员工对市公司领导能创造沟通交流平台并细心聆听心声共同关注企业发展深表欢迎。
陈朝晖总经理表示，听到青年员工所思所想很有感触，听到很
多好的建议，回去好好地研究。他指出，企业围绕着战略目标其工作方式也在不断的改变，需要大家共同努力和提高，从大学毕业出来，进入企业有层级的管理，可能会很难适应，工作的前三年非常重要，心理承受能力不强的很容易悲观，有压力。陈朝晖总经理还坦诚、推心置腹地与大家分享自已初出来工作的切身体会，也有过被劈头盖脸的指责，甚至当时忧虑“这一骂，是不是这一生就毁了。”在人格上、精神上经历很大考验。但工作中没有压力，就没有成长，别人严格要求，会自已对自已要求也很认真。
(1) 人力资本理论。
第一个将人力视为资本的经济学家是经济学鼻祖亚当斯密, 而对人力资本作出卓越贡献的是诺贝尔经济学奖得主西奥多·W·舒尔茨, 他第一次系统提出了人力资本理论, 并使其成为经济学一门新的分支。职业经理人作为一种特殊的生产要素, 是一种特殊的人力资本。职业经理人在企业从事管理工作, 就是人力资本和货币资本的结合, 作为资本, 他是能带来新价值的价值。经理人职业化是将其卓越的管理才能、丰富的实践经验和优秀的职业品质作为人力资本投入企业生产经营活动中的过程。在企业层面, 他是一种商品, 有价并可交换和流通, 所以说人力资本理论是经理职业化的理论基础。
(2) 委托——代理理论。
现代意义的委托代理的概念最早是由罗斯 (Ross.S, 1973) 提出的:“如果当事人双方, 其中一方代表委托人的利益行使某些决策权, 则代理关系就随之产生了。”现代社会中形成委托——代理关系是由于个人资产和经营能力上存在的差异性和社会生产力高度发展和管理职能的专业化分工。在委托代理关系中, 委托人将资产的控制权委托给代理人, 代理人对资产增值承担责任, 职业经理人就是一定意义上的代理人, 对企业的资产增值保值承担风险和责任。
2我国职业经理人发展的现状
(1) 职业化现状。
目前我国职业经理人的年龄集中在35-50岁之间, 其中私营企业的职业经理人相比国有和外资企业更加年轻化。职业经理人中67%为本科以上学历, 外资企业中硕士及硕士以上高学历的职业经理人比国有和私营企业略多。职业经理人长期面对各种外界压力, 是一群高压群体。企业普遍看重职业经理人的行业经验、管理经验和管理能力, 普遍认为职业经理人最核心的能力应该是经营决策能力, 目前职业经理人普遍认为自己缺乏的是财务运作能力。整体来看, 职业经理人获得了较大的发展空间。
(2) 市场化现状。
职业经理人市场化衡量的标准为企业与职业经理人接触的所有环节, 包括引入、授权、激励、考核。随着越来越多的企业进行转型, 职业经理人的市场需求旺盛, 但由于目前我国还没有形成规范成熟的企业和职业经理人之间的双方市场, 对于连接市场供求双方的中介和行业协会组织还处于起步阶段, 大部分企业, 特别是央企公司中大部分还采取任命形式, 但是影响职业经理人市场化的体制有望破冰。对于能够使用职业经理人的企业, 就能够认识到职业经理人的主观能动性, 因此授权都比较充分。激励方面不够充分, 基本在短期激励和物质激励的层面上。在认证和测评方面, 认证体系没有完全建立, 大部分企业能够认识到通过对职业经理人的测评来进行选拔, 不过测评方式有所不同, 没有科学规范统一的测评体系。
(3) 国际化现状。
国际化的人脉网络和职业网络是支持职业经理人拥有国际化视野和跨国经营基础的决定性因素。我国企业国际间的交流程度比较低, 职业经理人的国际行业视野狭窄, 企业没有国外合作伙伴, 职业经理人国外的朋友普遍不多, 因此导致职业经理人对于“国际组织对行业的新规定”和“国际商业运作的潜规则”不了解。对国外贸易态势的掌握和跨文化间的管理能力是我国职业经理人函待增强的能力。需要加强同国际间的交流合作, 包括企业内部交流与外部商务论坛交流, 交流的对象可以更多的延伸到国际交流, 目前我国企业及协会组织等为职业经理人创造这样的机会还不是很多。
3我国职业经理人机制的缺陷
(1) 信用机制。
我国现阶段的职业经理人的诚信机制还没有建立起来, 究其原因, 一是职业经理人本身的道德因素, 二是相关的约束机制不够完善。在现代公司制度下产生的委托——代理关系下, 职业经理人和企业所有者的目标不一致, 信息不对称, 再加上契约的不完备, 相当数量的职业经理人本身的道德品质让人质疑, 现有的相关的约束机制不能够约束一些损害企业所有者的行为, 导致了企业所有者对职业经理人的信用危机, 信用体制的缺乏使这种趋势会恶性循环。信用机制的建立要依赖于职业经理人职业道德的建立, 同时政府、社会、企业要通过建立相关的制度来规范职业经理人的行为, 重塑职业经理人和企业所有者之间的信用关系, 使其健康发展。
(2) 激励机制。
职业经理人对于自身的人力资本使用具有自主性。目前我国的普遍存在的情况是企业所有者、出资人没有对职业经理人充分地授权, 没有提供更大空间进行施展才华, 信任度不够, 对产生的公司绩效得不到合理的预期收益。我们在考虑职业经理人激励是不是充足时, 要考虑他创造的新价值最后归属于自己的比例。激励制度很不完善, 薪酬结构不合理, 目前的主要方式是以年薪制加奖金为主的短期激励模式, 缺乏长期激励。据调查, 近半数以上的职业经理人不拥有自己经营企业的股票, 在西方国家普遍实行的股票期权激励, 虽然大家对此激励方式表示认同, 但在具体实施中还存在着很多制度上的问题, 正在探索阶段。激励机制的缺陷是我国职业经理人发展的最大的障碍之一。
(3) 约束机制。
职业经理人本身“经济人”的特点, 使得职业经理人比一般的劳动者更加难以监督。因所有权与经营权分离而产生的经理人与企业所有者之间目标的矛盾, 当企业所有者面对直接、直观风险无法回避, 而职业经理人却可以选择逃避风险。正因为这种风险的不对称性, 因此对职业经理人的约束就格外重要。然而, 我国企业现阶段对于职业经理人的约束机制明显不足。企业内部约束仅仅是一些简单的公司章程和合同约束, 职业经理人往往可以很容易的回避开, 并且这些约束很少有直接涉及职业经理人经济利益的;外部约束比如法律约束、市场约束、媒体约束等等都很不完善。而我国职业经理人才市场的中间组织, 如企业家协会、企业家业绩评估和行为跟踪机构、企业家人才流动机构以及企业家人才信息库等还很不健全, 而工商、会计、审计、税务等社会中间机构对企业的监督也很薄弱。
(4) 评价机制。
职业经理人的评价是对其进行激励与约束的手段, 更是联系企业与职业经理人之间的纽带。虽然我国目前对职业经理人的评价已经不是单纯的重学历轻能力、重资历轻业绩的状况, 但评价模式还是比较单一, 其评价指标还是以财务指标为主, 人才测评还处于比较浅的层次上, 对测评工具的选择还存在盲目性。职业经理人的评价体系应该是多维度的, 如实际工作能力、组织协调能力、资本运作能力, 更如本人的个性特征、心理素质等等, 只有在科学合理的评价基础上才能够对职业经理人实行激励和约束。
4对于职业经理人机制发展的建议
(1) 建立现代企业制度。
现代企业制度的基本特征是:产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。现代企业制度的建立, 是企业所有权与控制权分离, 企业为所有权与经营权在形式上分离提供了可行的组织基础, 坚持所有权与经营权相分离的理论观点和职业化管理企业的核心理念。现代企业制度的法人治理结构, 采取董事长与总经理分设的体制, 总经理由董事会聘任。这种体制最大好处是容易调整, 如果总经理经营管理能力不适应企业发展的要求, 领导力明显下降, 董事会可以对其解聘而另选他人。实行这种治理结构, 经理任期制就会成为主要聘用方式, 职业经理人在相关企业间流动就会成为必然。
(2) 完善职业经理人的市场化机制。
职业经理人市场的建设和完善依赖于市场规则的建立和完善。加强职业经理人行业协会的建设, 建立市场中介服务体系, 通过行业自律来维护权益;同时还要加强舆论监督, 增强职业经理人市场交易活动的透明性;要建立和完善职业经理人信息系统, 形成地区、部门分工协作、纵横交错的职业经理人信息网络, 通过各种传媒渠道, 定期发布信息, 从而保证职业经理人市场充满活力, 健康有序发展。
(3) 建立科学完善的评价机制。
我们应借鉴发达国家的经验, 建立起职业经理人的测评机构、考核标准, 建立基本的规范和秩序, 建立职业经理人的注册制度和档案资质认可。还要借鉴国际通行的科学方法, 多层次对职业经理的智商、情商、世界观、人生观、兴趣、能力、性格等个性特征及事业心、责任感、道德观念等评价指标进行综合量化的评定, 建立多元化的评价体系和科学化的评价方法, 发展专业化的评价机构。
(4) 完善职业经理人的激励机制。
职业经理人需要的是一个多层面、多维度的激励组合。我们应建立结构合理的薪酬结构体系, 实现短期激励与长期激励的结合, 精神层面激励和物质层面激励的结合。完善和健全公司治理结构, 规范市场运作, 加强资本市场和股票市场的建设, 将经理业绩与资本市场相联系。提供更多学习和培训的机会, 从各个方面来完善职业经理人激励机制的内部和外部环境, 从而形成有效的激励, 达到企业人才的良性循环。
(5) 健全职业经理人约束机制。
构建社会法律体系来形成职业经理人发展的外部框架, 建立专门的职业经理人法规, 健全相关联的法律法规, 对职业经理人的地位、权利、义务、责任、资格、待遇、培养、考核等作出明确规范, 既要保障职业经理人的合法权益, 提高专业素养, 推动职业经理人阶层的发展壮大, 又要对其行为进行指导、监督, 使其受到有效的法律约束。
(6) 进行职业经理人的战略管理。
进行战略管理能够降低职业经理人的道德风险和机会主义行为发生的概率, 能够为企业赢得核心竞争力和持续竞争力, 职业经理人以企业战略为出发点, 能够正确制定和实施企业发展目标, 充分整合各种资源来参与竞争。因此, 职业经理人的战略管理要从企业的战略管理出发, 以战略的高度进行职业经理人的获得、激励、绩效评估等活动, 职业经理人同其它利益相关群体关系进行规范化、系统化、科学化的管理。
参考文献
[1]赵士德, 钱丽萍, 邓洪伟.职业经理人激励制度探析[J].长江大学学报 (社会科学版) , 2006, (4) .
[2]宫秀芬.中国职业经理人机制缺陷分析[J].企业技术进步, 2005, (10) .
循规蹈矩地做了四年中学教师、娶妻生子，虽然有一摞获奖证书摆在我的面前，也有领导给予的拔尖人才和副校长职位的许诺，但我真的厌倦了每天哄孩子。毕业后第二个年头我自学了一年的外贸知识，第三个年头又开始学习当时还是DOS系统的电脑，第四个年头高考结束后我拒绝上班。就这样，我得以进入一家工厂新成立的外贸部。
当时做的是人造板，国外进口生产线也不多，产品在国内市场供不应求。虽然老外主动上门，领导们并不大热心。国际长途电话需要人工台转，有时一天也打不出一个电话。产品要用火车运到大连，由仓储代理负责接货、保管。发货时常常是站在硬座车厢里，而补一张硬卧车票，要付出100元的“小费”也未必成功，回来核销费用时更是挖空心思。从仓库到码头，需要坐"摩的"在集装箱车中穿梭。几百立方米的货常常折腾大半天，夏天更是赤膊大战。那时的班轮不准，我最多的时候一人在旅馆里等过30多天。有一年的元宵节就是在旅馆里过的，吃的东西几乎买不到。寒风袭人，只好在旅馆里把自己灌醉，大睡一场。到银行议付和到海关报关时受到的冷遇至今不愿回首。
由于我的业绩不错和没有复杂的背景，我被选拔到销售公司做了一年的计划员和业务经理，这在当时的国有企业中是令人眼红的差事，我的对座就是老板娘。就在我要被提升为公司副经理时，老板做了书记。我知道按照惯例，我可能也要被调到其他岗位。
我主动推荐了一位继任者后，出任总厂的项目办公室副主任，干了8个月跑政府、站座角、说小话的工作。到哈尔滨和北京出差成了家常便饭。我开始想到跳槽了。在领导发现并表示不满之后，我用了一个月的时间，举家迁往山东。
5年前的鲁南小县城破破烂烂，集体性质的集团也没几个子公司，看起来还不如原来单位的车间有实力。打动我的是高大温和的老板几句真诚的话语，”现在企业不撑看，但有发展前途，我需要你这样的人；跟着我干，不会亏待你，也没人敢背后捅刀子；我对你寄予厚望。“在没有业务人员、没有客户、没有外销渠道等困境中，我苦熬了近5个月，跑广交会、去香港参展、跟外贸公司争客户、学习和应用电子商务，终于第一笔业务顺利做成了。我同时做了外贸和技术负责人，所谓的白领生涯也就是从此开始的。
老板是个话不多但眼亮心明的人，他看清了你，就很放心地给你机会。企业在短短三年内大手笔的运作下，发展到统领三千余众、下辖十几个子公司的集团。我也做了总经理助理。之后不久改制时，我不仅做了股东，还被选为监事。我的工作是负责几个有出口权的子公司的外贸业务。从1999年开始，我不仅跑下了广交会的摊位，每年还去德国科隆参加国际五金展。2001年从德国回来后又去了日本东京参展。由做业务到业务指导，对管理的思考逐渐有了自己的深度。2002年8月出任新成立的工艺品公司董事长，2003年6月改派投资4800多万元的新建BOPP薄膜公司董事长兼任总经理。2004年1月我在集团的职位上升为副总经理。我的工作从外贸业务因此完全过渡到企业高层管理。
在当地有了一些小名气，生活和工作也稳定了，我的思考却从未停止。21世纪的第一年的元旦，我许下一个心愿——做一个优秀的职业经理人。
职业经理人是职业领导者吗？ 如今，许多国内企业从创业期步入成长期，加强企业管理成为大家的共识。我们也越来越多地听道“职业经理人”和“职业领导者”的说法，但两者是否是一回事，它们有什么区别？以下是一些企业界人士的看法。
万科老总王石认为，职业经理人与职业领导者是有区分的。一个优秀的职业经理人不一定能成为好的职业领导者。好的职业领导者首先必须是决策者。他决定的是企业的发展方向和发展战略，他必须做出决定，并有足够的心理承受力和责任感来承担责任。而一个优秀的职业经理人首先要是好的执行者，他只有在接受了足够的锻炼，拥有了领导者必备的眼光和素质后，才有可能成为优秀的职业领导者。
中正公司的哲为认为，“领导者”是个“自然人”，他的本色可以是多彩斑斓的，那是个人魅力，很吸引人；“经理人”是个“职位”，他的本色是黑色，那就是权力，没有吸引力，但有威胁力。他同意“领导者”与“经理人”有区别，但不可以此分工。在人力资源管理中，可根据人的能力将管理人才分为四个层次：决策、管理、执行和操作。一个好的经理人一定是一个好的领导者，而一个成功的良性运作的企业，一定是一个每位员工都是一个优秀的管理者、领导者的企业。
通用电气中国公司的金林立提出：一个职业领导者，首先要有全局观，一方面不仅要意识到企业文化的建设并亲力亲为，还要意识到其它不可或缺的重要要素，如资源、市场、团体结构等，并正确决策；另一方面，在今天，全局观还表现在全球观，即立足全球市场考虑企业的发展。
职业领导者往往是一个富有人格魅力的角色。实际上也只有领导者才能散发出其独特的个人魅力。职业经理人囿于位置与角色的关系，其个人魅力常被掩盖或自我内敛，但这也是职业经理人应该做到的。
通用电气塑料中国公司的邓庆安则认为：职业领导者和职业经理人在现代，其实已经无法明确的区分开来。因为无论是在哪一个层次上的职业经理人，都必须具备有优秀的领导能力（Leadership）。这当中包括：有能力为整个团队决定和指明清晰明了的方向和目标，并将此传递给团队的每一位成员，使他们领会了解。这里的团队可以是指整个公司，也可以是指某一小的部门；有能力发动和激励所有的团队成员，鼓励他们承担责任，包括在困难的情况下做出决定的`责任；善于学习、接受和吸收新的观念和事物，对于任何新的事物和变化非常敏锐，有能力洞察新事物和新变化可能带来的影响；永不满足现状，敢于迎接甚至发起挑战。
邓庆安的看法是，职业经理人，无论其处在哪一个层次上，都是决策者。一个业务部门的经理，必须为本部门决定业务的发展方向和战略，一个职能部门的经理，也必须为本部门决定工作的方向和战略。当然他们的决策都必须和整个公司的方向和战略相一致。但决不意味他们只是一个执行者。其次，无论哪一层次的经理人，都必须敢于承担在困难的情况下做出决定的责任。公司的领导人也要鼓励他们承担这个责任。当然，一个职业经理人如果能够不断地培养自己的领导能力，获取更多的经验，经过磨炼，是可以成为职业领导人的。
要有远见卓识
远见卓识是演讲者、交谈者、论辩者必须具备的一种素质。我们不论是演讲，还是谈话、论辩，面对的都是人，或是广大的听众，或是单个的个人。但不论是人多，还是人少，谁都不愿意去浪费时间听那些老掉了牙的、人人皆知的陈词滥调。如果你总是人云亦云，从没有自己的见解，自己的观点，那么你永远也不会成为一名受人尊敬、受人欢迎的演讲者、谈话者、论辩者。你永远不可能征服你的听众。而要想自己的见识超群，见解独到，就要站得高，看得高，高瞻远瞩，言别人之未言，说别人之难说。但是，我们千万记住决不要去追求华而不实的噱头，决不要去哗众取宠。
“五一”期间与一位昆明的老总电话谈业务，也不知是通讯信号的原因，还是对非典过于敏感，每每提及“风险”两个字，这位老总总是听成“非典”，笑谈之余，深感非典影响之至深至远。
不过仔细分析一下“风险”和“非典”倒颇有相似之处：非典作为一种突发性传染病，对任何人都是一种潜在的风险。正如经理人在职场上总要面临种种风险一样，特别是有些风险对经理人职业生涯的影响远远不亚于非典对人的生命和健康的影响。
有一个全部由自然人投资设立的有限责任公司，其中占注册资本85％的最大股东担任公司董事长。出于信用的考虑，董事长聘用了自己的老同学为总经理，负责公司的经营管理工作。公司为拓展其赢利空间，拟投资设立子公司。出于某种特殊考虑，经董事长口头授意，由公司出资，以总经理的名义另行投资设立子公司，经营业务与母公司同类。这样，在董事长的安排下，总经理以自己的名义、并利用母公司的资金设立了子公司，总经理成了子公司的股东、董事长和总经理。出于信任，总经理没有收集、保存董事长授意的任何证据。此后不久，“同窗”危机爆发，母公司董事长举报了自己的老同学，检察院以涉嫌侵占公司财产罪逮捕了这位总经理。理由是这位总经理母未经公司和投资人同意，私自利用公司资金，另行设立经营与其任职的公司同类业务的公司，牟取私利。同时，母公司也以同样的理由对这位经理人提起民事诉讼，要求经理人赔偿因其犯罪行为给母公司造成的损失，并要求将其因违反竞业禁止规定的所得收入归母公司所有。后经法院审理，认定总经理侵占罪名成立，判处有期徒刑，将总经理名下的股权变更为母公司，总经理在子公司的所有所得归母公司所有，并赔偿母公司其他损失共计20万元。
本案中总经理的职业命运令人震惊，而这种震惊又怎一个“冤”字了得。仔细分析本案，其所折射出来的职场法律风险和陷阱，着实有必要引起经理人的注意，正如有必要认真研究和防范非典一样。因为这种风险不在于你已经知道自己的头上正悬着一把利剑，而在于你不知道这把利剑会不会落下来、什么时候落下来以及落下来的后果是什么。因为，这把利剑始终掌控于投资人手中，也就是说主动权不在经理人手上，而是在投资人手上。这时的经理人完全被控制于投资人的掌股之间。
这种致经理人于“回天乏术”境地的“职业非典”在现实中有多种“临床表现”，如： 症状一，投资人对经理人的承诺不兑现。动机：既让马儿快点跑，又不给马儿吃草。风险等级中级。表现形式：拒绝向经理人兑付曾经承诺的薪酬待遇，甚至矢口否认曾经有过任何承诺。这种情况往往发生在双方没有合同也没有任何其他证据的情况下。
【职业经理人沟通】推荐阅读：
高级职业经理人11-04
如何成为职业经理人09-11
职业经理人标准简历12-27
专家谈职业经理人01-04
职业经理人个人简历05-25
如何做一名职业经理人01-15
职业经理人的12种习惯06-23
塑造职业经理人的个人魅力10-02
职业经理人聘任协议书12-25
职业经理人走进餐饮业02-03
