沃尔玛与家乐福（精选10篇）
服务理念：天天平价、物超所值、服务卓越
核心竞争力：先进的物流管理系统。拥有自己的商业卫星，借助这个商业卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。通过这个网络,建立搞高效率的配送中心，由门店向配送中心发订单，配送中心再集中采购再统一配送。同时，也能实时监控配送车辆以及商品的位置。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛不仅能实现商店的销售、订货与配送保持同步,同时还最大限度地降低了商品库存和在途时间,有效压缩了营运成本。
1996年进入中国，总部设在深圳。采取单点进入，以配送中心为核心，采取配送中心建设于前, 店铺发展在后的方式在中国开店。
家乐福简介：
1959创立于法国巴黎，欧洲第一大零售商，世界第二大国际化连锁零售集团。
核心竞争力：本土化，人员本土化、采购本土化、操作本体化。
经营管理方面实行“充分授权，以店长为核心”的运营模式，把促销、采购、定价权、门店人事成本等下放到各门店，店长拥有相当独立的决定权，对市场反应灵活，为其快速抢占市场打下基础。
实行本地采购，依托供应商的物流或者第三方物流
扩张方式的选择，首先进入影响力最大北上广城市，抢占有利位置，实现迅速扩张。与1995年正式进入中国，以北京、上海、广州三大城市为据点，多点并进，最快占领市场。业态： 大卖场业态的首创者。
区位选择：
2004年前，中国对于零售业在业务和地域上严格限制，两者谨慎扩张。
第一阶段：2004年前严格限制阶段
沃尔玛：1996-2003年以广东为中心，受限于零售地域限制，向华南地区同一等级城市扩散。未进入上海、北京等重要市场，也未进入西北地区，全国影响力不足。
家乐福：1999-2004年以北京、上海、广州三大城市为据 点，多点并进，最快占领市场。门店主要遍布东部沿海、长江沿线重要省份。
第二阶段：2004年后全面放开阶段。两者进入快速扩张阶段。
沃尔玛：开始进入北京、上海、重庆等大城市，同时开始以等级扩散方式向二三线城市扩散。门店呈现从东南沿海向内地依次递减。
家乐福：仍然集中在京津冀、长三角和珠三角，在这些地区以蔓延式扩散为主，在沿海地区和长江流域以等级式扩散到一些二级城市。
沃尔玛战略重点已经放在二三线城市，家乐福依然将战略重点放在一线城市，沃尔玛70%以上门店集中在300万以下城镇人口城市，而家乐福50%以上门店集中在400万以上城镇人
口以上城市。这符合两个企业的公司战略，是公司战略嵌入本地化经营的很好例证。
沃尔玛在美国依靠“农村包围城市”“逆等级扩散”战略，认为低等级市场的培育有利于企业获得远期利润。家乐福是平价超市，但在国外投资时为增强自身竞争优势，会特意与东道国零售超市走差异化竞争路线，定位为“中产阶级平价超市”，主攻一线城市。
门店数
总体上，1995年-2008年间，家乐福扩张速度快于沃尔玛，尤其在2001年之前，家乐福显著快于沃尔玛。家乐福自进入中国市场就扮演一个强势圈地角色。门店数也一直远远超过沃尔玛。
沃尔玛2007年新增29家门店，远超过家乐福的19家，2007年沃尔玛受过中国“好又多”35%股份，2009年，随着收购案“循序渐进”推进，沃尔玛在门店总数和新增门店总数上均超过了家乐福。截至2013年2月28日，已经在全国21个省、自治区、4个直辖市的150多个城市开设了390多家商场。
物流：
沃尔玛：沃尔玛在美国往往开设新点钱建立仓库配送中心。坚持标准化国际运作的沃尔玛，在中国沃尔玛仍然采取配送中心建设于前, 店铺发展在后的方式，审慎选址建立配送中心，从而降低协调成本，交易成本，获取规模经济。
然而,国内的商业环境却束缚了沃尔玛高效信息系统优势的发挥。由于国内的网络环境目前远不及美国,大多数供应商也没有完全实现业务活动的数据化,加上政策上零售行业的限制，限制了门店数的发展，围绕一个配送中心密集建店来降低成本的优势无法发挥。在中国,沃尔玛的卫星通讯系统不能发挥作用,这使得中国沃尔玛不能有效共享全球采购、物流系统。鉴于物流系统的不完善，沃尔玛同时采用本地化的供应商。目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%。
原来沃尔玛在中国实行的是美国的中央集中采购体制，所有的采购都要报深圳的采购总部批准，杜绝了供应商和门店人员之间的腐败行为。但中国市场太复杂，不同区域需求差异很大，加上订单不及时，流程时间过长容易导致缺货，这些让沃尔玛的门店在区域竞争中处于被动地位。沃尔玛进行了“分权改革”。正式推行大区建制，设立华北、华东、华南、华西等大区，并分权给各个大区总监。在采购方面，沃尔玛深圳总部除了掌管100 多个全国供应商外，其他商品的进场权、定价权、促销谈判以及陈列等权力，都下放到各大区。
家乐福：与沃尔玛相比, 家乐福配送、信息系统较为落后。家乐福在法国采取的是中央采购外包物流的形式，随着门店数量增多，2002年家乐福曾经尝试在中国通过集中采购和配送，但是因物流服务体系跟不上而失败。因此采用单店采购模式，各门店自行采购，所有的商品通过供应商的物流系统或者第三方物流公司来送达。原来的店长制使得运营成本过大、门店采购灰色贿赂、陈列促销管理不
一、零供关系恶化。进行了集权改革，重点是在家乐福四个大区（华东、华中、华南、华北）下面设立以城市为单位的小区 CCU（城市采购中心），把门店原有的采购、促销、费用谈判权全部收到CCU，让 CCU 负责当地供应链管理。在收权后，店长无法像以前那样灵活地应对市场竞争，这导致部分门店业绩下滑，店长的工作压力陡增。原本在体系中起决定作用的店长，仅仅负责店里的日常管理，以及执行全国商品部、区域 CCU 的政策。手中的权力少了，但压力并没有减少，过去考核业绩的指标一点未变。在全国十多个城市建立区域性采购中心，负责中国直接采购，中国产品纳入家乐福全球采购销售网络。
采购与物流的两个极端，沃尔玛的过度集权，导致对市场的灵敏度低，而家乐福的过度分权导致渠道管理的混乱，品质不一。可以看到两者都在进行改革，寻求集权和分权的统一，沃尔玛在分权时仍然保持采购的统一性，而家乐福也做了相应的集权，但是在此过程中也存在职责与权力不匹配的问题。
渠道关系：
家乐福：终端为王, 以通道利润为核心。
家乐福与供应商关系历来较为紧张, 产生矛盾的原因主要还是家乐福凭借终端强势地位向供应商收取进店费、活动费、管理费、新品费及促销费等高额进场费, 以及名目繁多的附加费, 如条码费、节日赞助、店庆赞助、堆头费、海报费、老店翻新费、新店开业赞助等。家乐福向供应商收取的各项费用,占其营业额的36%左右。有些家乐福门店还将降价损失、损耗转嫁给供应商, 使供应商叫苦不迭。家乐福的做法引来了众多供应商的不满,但是通过提高一次性采购量来弥补。家乐福的这种模式后来竟成为国内其它连锁超市纷纷仿效的“行规”。
巨额的进店费已让供应商们不堪重负,而中国三大城市(北京、上海、广州)和商务部已经出台或即将出台的政府禁止商业企业收取进店费的法规,也使家乐福面临的压力越来越大
沃尔玛：零进场费，优化供应链。
2002年沃尔玛向中国内地供应商宣布, 所有门店不收取进场费, 以降低供应商运营成本, 与之保持良好的战略协作伙伴关系。为供应商做培训，帮助供应商进行流程改造，免费与供应商分享沃尔玛先进零售技术零售链，分享商品实时销售信息，以便供应商更好安排生产管理，降低库存。帮助供应商改进包装，提高物流配送能力；同时，将最新的消费信息和供应商分享，以便为顾客提供他们最需要的商品；经常和供应商研究如何提高效率、降低成本。
业态形式：
家乐福是大卖场业态的首创者。有“大卖场”、会员店、折扣店、便利店等销售业态。家乐福主要的店铺是大卖场,且都在繁华商圈内,因而深受消费者的喜爱。家乐福的“大卖场”的销售份额占到了其总销售额的59%,超市占17%,会员店加便利店合计占15%，折扣店占9%。其中在中国家乐福开设的门店(北京方圆店、马连道店和沈阳北站店等)都是“大卖场”。沃尔玛在中国时坚持复制本国门店选址模式，选择相对城郊开设门店，经营效果不是很理想，显然,沃尔玛的选址与中国的消费市场没有达到共振。由于中国城市人口集中，汽车并未普遍进入城市家庭,因而人们购物消费多数还是集中于步行可到达的范围或是交通便利的地方。城郊结合部往往不靠近大的居民区,交通也不够方便,从而限制了客流量。尽管随着城市的发展,区域商圈有远离城市中心的趋势,但是要经过多年的培育周围商圈形成。相比之下,家乐福的选址似乎更适合当前中国城市居民的购物活动规律。后沃尔玛调整了这一区位选址，倾向于在城市中心地带开设门店。
沃尔玛的业态主要是会员店以及购物广场、社区市场。山姆会员商店是会员制仓储式商场，采用将仓库和卖场合二为一的销售方式，精选几千种高品质和最畅销的进口与国内名牌商品，为会员节省时间与精力。会员可在山姆会员商店宽敞舒适的购物环境中享受山姆会员商店提供的盛情服务。山姆会员店对中国百姓的吸引力似乎有限，由于会员制零售在中国尚未成熟,消费者并不习惯大包装的仓储式购物环境，中国消费者更多的是冲动性购物,对他们而言,逛商场是一种休闲的生活方式,并不完全是为了购物,更谈不上大宗采购。因此,沃尔玛的会员制也影响了消费者对其的认可程度。后来大多数会员店改称为购物广场形式，购物广场是在中国的主要业态，为顾客提供独特的“一站式购物”体验以及种类丰富而又具价格竞争力的商品。同时作为主力店，为相邻的小零售商、餐厅及商店等商家吸引客流。
沃尔玛的卖场也更加贴近市场，商品的种类根据区域的不同有所区别。沃尔玛社区店贴近社区，目前在全国有2家门店，均在深圳，为顾客提供方便快捷的购物体验，如果靠近居民区，加大生鲜数量。中型超市。这一新业态以新兴城市及二三城市为主，营业面积一般为3000-5000平方米。它比购物广场更灵活，更容易深入社区，为消费者提供更便捷的购物体验。配备基本的商场设施，尽量以最低的营运成本，来满足低收入家庭的需要。
关键词：家乐福,沃尔玛,中国,经营
0 引言
美国零售业巨头沃尔玛一直在500强中属于领军人物, 其销售收入早在2005年就已经是家乐福的3倍多。但是在中国市场上, 沃尔玛还不能以老大自居。虽然从门店数量来看, 沃尔玛在中国的连锁店在2009年末首次赶超了家乐福, 综合来看家乐福在中国的表现的确比沃尔玛更胜一筹。
1 经营战略的比较
同为世界零售业的巨头, 为什么两者在中国市场上会形成这样的情况, 我认为这和它们的经营战略有密切的关系。
首先, 规模效应是连锁超市盈利的第一要素, 它的核心是通过扩大采购规模、物流规模的同时优化供应链降低成本, 所以, 家乐福和沃尔玛开店的数量直接决定着它们盈利的速度与时间。在中国国内市场还没有对外资零售完全开放的情况下, 家乐福采取“绕道”、“假合资”、“借道地方政府”等非常规手段首先抢占中国一线城市市中心的繁华市场。而沃尔玛则严格遵守中国政策, 在开始进入中国市场的几年里, 老老实实在中国的华南城市发展;尔后又在中国继续沿用本土的“农村包围城市”的策略, 将店开在大城市的城郊结合部及社区, 因此, 沃尔玛对中国大城市的消费群把握上的偏差, 导致它在抢占市场上落后于家乐福。
其次, 由于店铺数量不够多, 沃尔玛在中国仅有深圳和天津两个物流配送中心, 所以沃尔玛在中国往往表现出在某一地区进行“深耕”, 比如在深圳, 沃尔玛拥有9家连锁超市。而家乐福则在中国“遍地开花”。数量上的落后又引起了沃尔玛核心竞争力———灵活高效的物流配送系统无法得到发挥, 限制了沃尔玛的盈利速度, 加大了沃尔玛与家乐福在中国商品价格的差距。
再次, 家乐福在中国利用中国市场相对不成熟的弱点, 采取多种手段降低其商品成本, 比如通过收取各种名目的高额“进场费”。据统计, 在中国要想进入家乐福, 供应商必须交纳六大门类的费用, 包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权等, 初步计算, 收取的各项进场费占到了这些商品在家乐福卖场所得到的营业额的36%左右。中国国内许多供应商为此与家乐福一直争吵不断。相比之下, 沃尔玛的表现要守规矩得多。沃尔玛不收取任何供应商的进场费, 在沃尔玛中国采购中心的办公室甚至还可见到诸如“严禁向采购人员行贿”、“严禁采购人员向供应商索贿”的警示牌。沃尔玛曾多次被商务部评为与供应商关系最好的连锁超市。虽然在舆论上沃尔玛要比家乐福有利, 但是获得赞同的代价却是营业额的落后。
此外, 沃尔玛在美国采用“二八原则” (销售最畅销的20%的商品达到80%的销售) , 直接从厂家进货。沃尔玛对供货商很挑剔, 不仅要是在同类产品中排名靠前的, 更要求“没有EDI (数据交换接口) , 就别来找我”。但是到了中国, 由于中国市场的限制, 这些手法陷于瘫痪。中国制造商数目多, 规模小, 分布广, 同时分销渠道落后、复杂, 再加上中国现有的网络环境根本不适应与供应商实现网络数据化对接。这些核心竞争力被限制直接影响了沃尔玛在中国的销售业绩。
2 发展前景的比较
2.1 选址方式
沃尔玛在中国的店铺都是与中国合作伙伴联手开发, 取得土地后自建物业。虽然在前期投入较大, 而且发展较慢, 一般从初步提出意向到最后工程完工需要2到3年的时间, 但是一旦建成, 就不需要考虑诸如地租之类的问题, 土地权完全归其所有。而家乐福在中国为了节省前期投入的资金和时间, 通常是选用与业主鉴定租赁合同, 通常时间为10至20年。地产商前期多以牺牲利益的超低租金招揽家乐福, 而一旦商圈做旺, 商业物业升值, 地产商将会提高地租, 这样和家乐福的合作将很难长久。
另外, 家乐福在中国都选择闹市社区, 开店成本较高;而沃尔玛则偏向于城郊结合地区, 开店成本比家乐福要少得多。
2.2 物流系统
家乐福在中国之所以可以做到低价, 大部分是因为它凭借其非常规的手段, 利用中国零售业不完善的弱点, 向供应商收取高额的“进场费”。虽然在短时间内发展很好, 但是一旦中国行业协会等制度完善, 供应商联合中断供应, 那么家乐福的低价将不可能再继续。而沃尔玛的低价依靠它的物流配送系统来维持。虽然目前沃尔玛在中国的配送系统, 由于店铺数量的局限, 无法发挥高效作用, 从而在“低价”方面落后于家乐福。但是按照沃尔玛总部的计划, 沃尔玛在10至20年会将购物广场、山姆会员店、社区会员店都搬到中国, 可想而知, 到那时沃尔玛就可以发挥它的低价优势, 取得在中国的成功。
2.3 售后服务
家乐福在退货方面的工作远远不如沃尔玛。在家乐福的卖场中, 经常可以看见“促销产品, 概不退换”等不符合消费者权益法的条款, 即使正常的产品的退换也需要经过很多程序。而沃尔玛在这方面的态度却完全不同, 因此在中国获得了诸如“百城万店无假货”、“百姓最喜爱的超市”等多项荣誉。
2.4 店面位置
家乐福的店多开在闹市区, 随着生意规模的扩大, 家乐福的停车场也出现了车位短缺等问题。而沃尔玛多开在城郊, 所以停车场面积更宽敞, 为此吸引了许多私家车的高消费人群。
参考文献
[1]朱勇国, 丁雪峰, 刘颖悟, 等.雇主品牌评价与管理 (中国雇主品牌蓝皮书) [M].中国劳动社会保障出版社, 2008.1-10.
2009年10月,整个零售业最刺激的新闻莫过于英国《经济学家》的一个猜测性报道:受金融危机影响,家乐福有意再次变换战略,进一步收缩亚洲和拉美战线。其中不排除转手中国市场。
最近两年,这家零售业巨头重大新闻不断,先是换了东家,接着又换上新CEO。此番要进行市场重组应该不算空穴来风。
就在家乐福重组市场的消息传出不久,老大沃尔玛做出回应,有意接手。有外电进一步报道说,两家已经进行多次接触,只是价格尚未谈拢。
虽然家乐福中国专门澄清出售传言,但这一消息对整个行业仍不亚于一个重磅炸弹,中国零售业同行们不得不认真消化这一可能的重大变局。
家乐福2009年的上半年财报显示,经济危机带来的打击相当严重,公司上半年亏损达5.83亿欧元。拉丁美洲和亚洲公司成为集团不多的亮点,卖掉则不失为舍车保帅的理想选择。
家乐福中国南区匿名人士从商业的角度,家乐福必须明确否认,但这并不意味着双方没有接触。在正式达成协议之前,否认都是合理的。
《每日经济新闻》沃尔玛一直把中国作为主要的发展市场,不会放弃一切有可能在中国一步做大的机会,收购家乐福无疑就是这样的机会。
中国大量的供应商沃尔玛的议价能力人尽皆知,已经很要命了。现在好呆还有家乐福和部分国内零售业可以与之抗衡,一旦二者并购成功,中国市场的话语权就会发生严重倾斜,大量供应商的日子将必然更不好过。
东南大学法学院张马林律师沃尔玛一旦收购家乐福,将不可避免地遭遇到中国《反垄断法》的调查。除非该收购得到中国政府部门的支持。
某些乐观人士即便双方联手,也不会垄断国内零售市场。目前国内零售卖场品牌都是区域性,并没有形成全国性品牌,但有可能形成地区性垄断。
经济学家郎咸平最让我紧张的是,沃尔玛透过我们中国农业改革,借力不少中国农业公司,进一步收购中国农地的经营权,收购之后将其变成集约式耕种,使这些农民为沃尔玛打工,进而对中国产业链造成控制。
清华深圳研究生院谢军博士前两年的法国政府辱华事件可能播下了家乐福撤退的种子。再加上经济危机的打击,以及大股东之间的分歧,都很有可能使家乐福退出亚洲市场,偏向欧洲总部。
《竞争力》沃尔玛在美国有3万多家店,中国不到300家,仅是美国市场的百分之一。其对中国市场的期望值可想而知,有10个家乐福要卖,它都有兴趣和实力买下。不管此番家乐福出售是真是假,如果应对沃尔玛的攻势,将成为中国零售业未来10年最大的课题之一。
家乐福(中国)年表 (尽量不用)
1995年 家乐福成功地开设了当时中国规模最大的超级购物广场——北京创益家店
1996年 成功进入上海和深圳
1997年 进入天津市场
1998年 成功进入重庆、珠海、武汉、东莞
2000年 配合迅速发展的需求,家乐福开设了五家大卖场
2002年 家乐福在20个城市开设了35家大卖场
2003年 家乐福在杭州开设了第40家分店
迪亚折扣店进入上海和北京
2004年 冠军超市在中国开设第一家分店
2005年 家乐福在中国重庆开设第60家分店
突如其来的暴雪切断了零售商的供应链。沃尔玛深圳总仓(配销中心)的货都堆着，运不出去。装满了家乐福货柜的车子被堵在了去武汉、昆明、成都的路上。门店出现大面积缺货，纷纷告急。
这样的景象对沃尔玛、家乐福是难以想象的，它们平时被大量供应商围绕，缺货是个新命题。在接下来的十几天，创造性的自救开始了。
沃尔玛：总仓的货运不出去
从1月28日开始，沃尔玛深圳总仓的配送压力陡然增加。
“关键是在受灾严重的湖南、湖北、江西等中部地区，公路被冰雪覆盖走不了车，北上、西去的货物受阻。有些货车堵在路上好几天都过不去，造成几百个货柜箱困在了路上。”沃尔玛中国区公关总监董玉国告诉记者。
在沃尔玛深圳总仓，很多货都堆着，运不出去。与此同时，在全国各地的门店已经出现缺货，各店纷纷打电话要货。
而总仓在沃尔玛供应链上的角色至关重要。一般情况下，沃尔玛的配送分为两部分，供应商接到订单后，先把货物运到总仓，然后再从总仓配送到各地门店。“沃尔玛所有商品中50%是通过总仓配送的，只有蔬菜、鲜食等商品由地区配送。”董玉国表示。
一位沃尔玛员工告诉记者，目前沃尔玛在深圳、天津各有一个总仓。受雪灾影响，深圳的总仓仅可以供应广东省内的门店，但是湖南、江西、云南、贵州、广西等地的门店配送就困难了;而天津的总仓可以正常供应河北、北京以及东北地区，但湖北、河南的门店就无法保证了。
情况紧急，沃尔玛物流部门每天忙得跟打仗似的。“物流部门每天都在监测天气、路况，每天开会、汇报情况并根据情况制定下一步的配送计划。”一位知情人士说。
“一切能想的办法都想了，要保证门店不断货。”董玉国表示，在公路运输受阻的情况下，沃尔玛想用空运，但是机场也关闭了，后来有些地方采取了海运。
对此，沃尔玛员工告诉记者：“实际上并没有什么办法。在外部配送中断的情况下，要么通过本地供应商直送商场，要么向周边兄弟店调货，但是区域供应商、兄弟店可能也面临缺货的窘境。”不过，由于沃尔玛的门店为春节销售旺季准备了一些应急库存，各门店出现单品断货的情况还不是很严重。
家乐福：货柜堵在了路上
直到2月4日晚上8点，上海成协物流配送有限公司还有6台货车堵在路上。这家民营物流公司供应家乐福、大润发、欧尚等超市门店，其中家乐福上海供应商70%～80%的货是由其配送的。
“到现在，武汉还有两台货车在路上，正常情况下一天一夜就到了，现在已经发车10天了还没有到;成都也有两台出发10天的货车没有到，昆明也有两台。”上海成协物流配送有限公司董事长杨文华告诉记者，而在雪灾最严重的时候，单从上海到武汉一条线上就有8台货车堵在路上。
在这次受灾严重的湖南、湖北、安徽、江苏等省份，家乐福、大润发等零售商的门店布局很多。如目前家乐福在湖南株洲有1家店、长沙有2家店，湖北武汉有5家店，而装满了家乐福货柜的车子大多被堵在了路上，
还有大润发在湖南常德地区门店受灾严重，由于从长沙到常德的公路运不过去，杨文华连货车都没有发，“与其把货堆在长沙的仓库，不如就放在上海的仓库。”
物流中断，家乐福门店供应受到影响。家乐福门店订货的原则是“小批量，多频次”，正常情况下一个星期下2～3次订单，从而尽量减少门店库存，达到少占用资金的目的。而这次的货柜延迟达到了近半个月。
家乐福为此专门开辟出了应急通道，以前家乐福为了保证准时到货率是过期不收货，这次可以通过订单号的查询，接收延迟的货柜。
家乐福中国区总裁兼CEO罗国伟选择了在上海过年。2月5日上午，罗国伟与家乐福商品部的老总一起巡视了上海门店，了解各门店的供货情况。而在此之前，罗国伟亲自坐镇上海，负责指挥门店与供应商之间的协调工作。
“天灾是一点办法也没有。”杨文华感叹道。在这次雪灾期间，上海成协公司的运营成本上涨了20%～30%，如去南京的货车，平时5吨车的花销是1500元左右，现在最高达3500元。
基地采购发挥作用
一旦供应链中断，超市门店的生鲜供应问题就最先凸显出来。而如果出现大面积断货，消费者恐慌的感觉就来了。
家乐福中国区公关经理陈波告诉记者，“家乐福生鲜CCU(城市采购中心)采购达到90%，基本上是本地采购，这次受雪灾影响不大。”而沃尔玛的蔬菜、鲜食也是地区配送。在一定程度上，本地采购解了零售商的燃眉之急。
但是资深生鲜供应链专家告诉记者：“本地采购并不一定管用。现在超市一般都不是直接面向农业基地采购，而是在当地找供应商，供应商的货是从批发市场来的，而地区大批发市场的货又是跨地区调入的，所以一旦遇到物流中断也没有用。现在家乐福不少本地采购就是这种模式。”
因此，这次零售商应对雪灾的方案显得捉襟见肘。最常用的是零售商紧急与供应商协调，供应商再往上游要货，如有零售商向供应商要500公斤蔬菜，结果送来的只有几十公斤。还有的超市带着现金去一级批发市场，自己现场高价买货，但无法从根本上解决问题。
基地采购在这次危机中发挥了作用。武汉中商平价连锁公司的总经理朱定志告诉记者，由于公司与当地一些农产品基地签订了长期采购协议，“在市场供应最紧张的时候，中商超市的叶菜也有8个品种，没有出现断货与脱销”，而沃尔玛、家乐福等超市的叶菜品种则少很多。
据记者了解，家乐福也已经开始尝试基地采购，与个体农民种植户(种植基地)直接签订采购协议。如家乐福在湖北孝感云梦县、宜昌长阳县有无公害蔬菜基地，在武汉九峰山有蘑菇种植基地。，家乐福将大力推动基地采购项目，或许到时家乐福供应链的应急能力将提高不少。
此外，不少零售商也都在有计划地建立基地采购，补充区域资源，从而完善整个供应链。“在竞争中，商品品种基本保证，有助于提升零售商在消费者心中的地位。”一位业内人士如是说。
雪灾应急管理
大纲
摘要
第一章 家乐福简介
第二章 市场营销环境分析
2.1宏观环境分析
2.1.1经济环境分析
2.1.2政治环境分析
2.1.3 法律环境分析
2.1.4技术环境分析
2.2微观环境分析
2.2.1 行业背景
2.2.2 竞争对手
第三章 营销战略分析
3.1优势分析
3.2劣势分析.3机会分析.4威胁分析
第四章营销组合策略分析
4.1产品策略分析
4.1.1产品组合4.1.2产品采购
4.2价格策略分析
4.2.1.大规模经营
4.2.2.本土化采购
4.2.3.开发自有品牌
4.2.4.繁华的商业环境
4.3地点策略分析
4.4促销策略分析
4.4.1家乐福的促销方式
4.4.2具体的促销内容
4.5服务人员
4.6有形展示
4.7服务承诺与服务质量管理
第五章建议
第六章总结
2011年8月21日消息，宣布获得沃尔玛战略投资之后，国内综合B2C商城1号店进一步借鉴了沃尔玛的供应链整合经验，提高了仓储运营效率，其线上销售已成为与沃尔玛线下销售互补的重要渠道。1号店董事长于刚介绍，公司内部已经成立了与沃尔玛专门对接的部分，目前和沃尔玛的合作推进顺利，推进内容主要是资源分享，包括对物流、采购、自有品牌、供应商以及物流配送的分享。
在自有品牌方面，1号店目前已接受沃尔玛部分自有品牌的线上销售，线上商品定价一般遵循比线下低3-5个百分点，在保证扩大销量的同时，也不会对线下渠道产生冲击。
在仓储和物流方面，1号店与沃尔玛共享部分仓库、第三方城际运输资源。仓库管理系统借鉴沃尔玛的管理经验，提高自动化程度，形成专业的流水线运作，在成本降低一倍的情况下，1号店的平均出单时间控制在半小时左右，一个原来日订单承载量在2万单的仓库，目前日出单总量能达到5-6万单。
据了解，1号店之所以能同沃尔玛顺利开展深度合作，一个原因是快消品占据了其接近70%的销售额，同沃尔玛的营收构成有相似之处；另一个则因为沃尔玛在中国本土缺乏线上运营经验，因此可以通过1号店的线上通路来同强大的线下渠道形成互补。
不过于刚介绍，到年底1号店的SKU数预计从12万增长至20万，在这其中快消品类别占比将有所下降，未来快消品销售额仅会占总额的四成左右。目前1号店正在积极拓展服装、母婴、美护、3C、办公用品等，以实现“以家为中心，一站式购物”的定位。
于刚认为，电商领域仍然在玩规模游戏，随着规模的不断扩大，整个平台的运营效率也会提高。虽然目前各垂直领域都已经出现了一批有实力的代表，但作为平台仍然会最大程度的满足用户对品类的需求。“但是大家各有所长，就像京东的书卖不过当当，当当的3C生意也做不过京东一样”。
同时，1号店已经以“虚拟超市”的概念切入，加大对移动互联网领域的布局。于刚介绍，在虚拟超市推出之后，每天1号店掌上超市客户端下载量过万。于刚承认手机购物尚处在早期的培育阶段，由于用户不够熟悉、手机弱输出的特性不太适合直接购物下单，目前虚拟超市给1号店带来的更多是媒体关注和品牌价值的提升，对实际销售额的贡献不值一提。但1号店方面会继续加大投入，预计未来通过手机带来的销售额能占到10%左右。
但是在1号店高速运转的背后，也遭遇了来自电商人才和用户体验方面的困惑。
在人才方面，1号店木目前员工数已超过2600人，但仍然有大量的职位空缺，急需引进IT人才、产品人才、市场人才以及供应链管理人才。在1号店高管群体中，仅有不到30%的群体具备电商从业经验，近期1号店从宝洁、可口可乐等公司吸引了不少人才，“只要有学习能力、领导力的人我们现在都愿意聘用，不一定要从事过电商行业”，于刚说国内电商人才十分匮乏，这将成为未来几年各大电商企业都面临的发展瓶颈。
在用户体验方面，1号店持续吸收亚马逊的成功经验，对页面、购物流程、支付、配送等环节做出优化，但仍然会出现如产品包装受损、食品变质等问题，“在出仓之后，我们无法判断商品是在哪个环节出了问题，目前只能先下架容易受到天气、环境影响的一些品类，之后1号店会继续提高对各个环节的监控力度”。
2月8日, 绿地集团宣布, 美国、英国、韩国、澳洲4大海外直采中心揭牌, 进军“大消费”领域。尽管目前绿地旗下上海中山公园, 以及徐汇滨江正大乐城全球直销中心的开业基于客流控制考虑延缓, 但绿地集团从地产切入商业零售的意图已十分明显。
据新华网报道, 根据绿地集团的计划, 其全球商品直销中心将在2015年进入南京、苏州、杭州、宁波、北京和武汉等地, 5年内实现全国开业50家以上门店。
值得注意的是, 同日, 上海市外高桥进口商品直销中心 (DIG) 旗下徐汇店已正式开业。据悉, 其目前已拥有14家门店。据悉, 放开加盟的DIG, 合作方不仅有绿地, 还有其他一些房地产商。“只要能认可我们理念, 共同扩展市场的都可以成为合作方。”
在业界看来, 目前零售业需要全球供应链来激活转型, 由于可复制性强, 进口商品直销这样的概念适合全国推广。绿地集团的跨界路径符合发展趋势, 但受制于零售管理经验、人才及同业竞争等问题, 亦存在不少挑战。
准备不足, 上海两家门店暂缓营业
2014年底, 上海宝山区首家全球商品直销中心正式运营后, 绿地集团2月8日宣布进军“大消费”领域, 其全球商品直销中心和美国、英国、韩国、澳洲4大海外直采中心揭牌。与此同时, 其位于上海徐汇滨江正大乐城的门店也开放营业。不过, 原本计划一同“面世”的中山公园店, 当日并未开业。
据《解放日报》报道, 绿地全球商品直销中心在徐汇正大乐城刚一揭幕, 就受到消费者追捧, 进口水果、水产、饼干和巧克力等产品柜台前人头攒动, 第一个小时营业额就轻松突破10万元。
绿地集团方面表示, 希望通过海外直采中心, 建立全球采购海外优质商品的直接通道, 确保进口商品达到1.5万种以上, 占比超过80%, 构筑价格和差异化优势。
不过, 有业内人士表示, 从2月9日开始, 绿地的徐汇门店已经暂缓营业。据其表示, 暂缓营业的原因是绿地全球商品直销中心的消防安全行政审批尚未完成。
9日下午, 绿地集团一位人士表示, 由于考虑到大人流的安全问题, 其门店的开业确实已经延缓, 包括已试营业的徐汇滨江正大乐城店, 以及还未露面的中山公园店“暂时都不开了”, 超市的相关问题目前尚不接受采访。
上述绿地集团人士表示, 海外直采仍旧会按正常程序推进, “目前还在采购阶段, 海外直采涉及到商务谈判过程及大量的检验检疫。”
他还表示, 这些采购的商品未来将供应绿地所有可能会开业的门店, 但目前还没有具体时间点, 要看后续推进情况, 如果直采未来有比较好的市场, 公司会打造自己的全球直销中心。
事实上, 绿地这一“全球商品直销中心”模式并非其首创。
2014年12月, 隶属于上海市外高桥国际贸易营运中心有限公司的首个外高桥进口商品直销中心自贸区体验店试运营, 而后一度受到消费者热捧。在布局两家直营门店后, DIG放开了加盟, 绿地旗下的宝山店就是DIG的加盟店。彼时, 绿地集团表示, 该门店的开业是其实施大消费战略的一个重要节点。
自有品牌与DIG会出现竞争
一名业界人士表示, 此前商品放在保税库并不能进行展示, 目前作为第一步的政策开放, 商品可以在自贸区内的保税库展示甚至销售;而第二个突破在于, 具备展示和展销功能的地方不一定要在自贸区内, 而产品在区外销售的过程中, 关税和增值税有可能是采用分送集报 (分批出库、集中保税) 方式进行月结。在他看来, 对于商家来讲, 经营的商品没有完税, 这部分的现金流就可以减少, 给商家带来资金压力亦小很多。
资深零售专家丁利国表示, 在自由贸易的大背景下, 怎么利用全球供应链激活线下零售业, 这是中国零售业得以突破的一个路径;绿地走的路子是比较正确的。一方面, 进口食品的市场需求较大;另一方面, 进口食品的价格还是偏高。对于目前不少看重进口商品直销的企业来说, 可以通过保税节省财务成本, 还可以结合跨境电商在税收上获得优惠政策以降低成本。
事实上, 绿地集团已与上海跨境通平台达成合作意向, 海外直采商品可采用保税网购的跨境电商模式, 按个人行邮税征收关税, 海外商品成本因此降低。
丁利国表示, 目前, 很多地产商都在考虑从招商进入商业。“以前直接进入商业的就只有百货, 但是百货归根到底还是招商, 要进入到采购、经营这才是真正经营商品和品牌, 这也是一个比较明显的趋势, 地产商跨界进入商业领域。”
在业内人士看来, 尽管DIG在进口商品直销这一概念上算得上首创, 但其并不可能垄断这一市场, 毕竟模式的门槛并不高, 可复制性也强。未来, 一旦规模相当, 绿地的自有品牌同DIG之间最终会出现竞争关系。
对于同业竞争, DIG方面表示, 其原则是专注百分百纯进口商品, 其合作方中也有竞争方, 就看大家是否认可自己的理念, 具体不便评论。
【关键词】 家乐福 连锁经营 问题 对策
1. 连锁经营基本理论概述
1.1连锁经营概念
连锁经营是现代商业化的一种组织形式和经营制度，一般是指若干个企业用经营同类的商品或服务的形式形成一个联合体，使整体进行专业化分工，从而实施集中化的管理，把独立的经营活动组成整体的规模经营，实现了规模效益，是一种经营模式[1]。
1.2连锁经营的特点
1.2.1连锁经营具有管理的统一性。它可以把分散的经营主体组织起来，从而提高企业的竞争能力。
1.2.2连锁经营容易使消费者在心理上产生定向的消息信任或依赖，从而维护顾客对其产品的忠诚度。
1.2.3连锁经营能够使企业迅速实现国际化，集团化。这样可以加快扩展企业的经营组织，迅速使企业在市场中树立良好的形象。
1.2.4连锁经营可以让消费者在商品的质量上得到保证，从而保护消费者的利益。
1.3连锁经营的三大形式
1.3.1直营连锁
直营连锁又叫公司连锁、正规连锁，是连锁经营的基本形式。连锁企业总部通过独资、控股或兼并等途径开设门店，发展壮大自身的实力和规模。并且连锁企业的所有门店都是在总部的直接领导下统一经营，总部对各门店实施人、财、物及商流、物流、信息流等方面的统一管理。
1.3.2特许连锁
特许连锁又称契约连锁、合同连锁、加盟连锁。是总部与连锁店之间依靠契约结合起来的一种连锁形式。风靡全球的“肯德基”、“麦当劳”就是特许连锁的典型代表。
1.3.3自由连锁
自由连锁又称自愿连锁，其原意是指自发性连锁或任意性连锁[2]。自由连锁是企业之间为了共同利益而结合的事业合作体，各成员店是独立法人，具有较高的自主权，只是在部分业务的范围内合作经营，从而实现规模效益共享。
2. “家乐福”连锁经营的模式及特点
2.1家乐福连锁经营的模式
家乐福集团成立于1959年的法国，它是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
2.1.1连锁店的选址
现如今，家乐福拥有11000多家营运零售单位，业务范围遍及世界的30个国家和地区，拥有了自己的大型超市、超市、折扣店、便利店等等多种的经营业态。家乐福有这么多的连锁店，其连锁店的选址问题是至关重要的。
家乐福的英文是carrefour，它的法文意思是“十字路口”。而家乐福的选址也确实做到了。家乐福的连锁店大多数开在了中心商业区的十字路口，这里是城市商业网点最密集的购物区，吸引着来自整个市区的消费者，包括所有阶层的人，而家乐福也就抓住了这些特点，在这里开发和经营，交通便利、设施齐全也为自己节省了大量的开销。
2.1.2连锁店的经营
家乐福自1959年成立以来，就开始采用直营连锁的形式，进而对连锁店进行统一的管理。
家乐福的连锁经营，使管理权高度集中化，总店进行统一调度资金，统一经营战略，统一管理人事，统一开发和利用企业整体性的资源，这样不仅使自己具有了雄厚的实力，而且也易于同其他的金融机构、生产厂家打交道，同时也充分规划了企业的发展规模和速度，使自己在新产品开发与推广、信息管理现代化发面也能发挥整体优势。
2.2家乐福连锁经营的特点
2.2.1连锁店之间的联系性
家乐福在一个地区的几个连锁店之间的经营有着密切的联系。例如在大连市的三家连锁店：大连中山店，黄河路店，新华绿洲店。如果中山店里顾客想要买的大型家电没有货，中山店便可以申请向黄河店或者绿洲店调货，但这一过程中也必须得到店长的批准，然后店与店之间在进行联系，填写相应的手续才可以进行调配。这也就说明了连锁店之间的联系密不可分。
2.2.2一站式购物
家乐福的每个连锁店都尽量满足顾客的一站式购物，而且家乐福的一站式购物也成为了一种普遍的消费方式[3]。随着连锁店的不断增加，这种方式也受到广大消费者的认可，家乐福的分店因地理位置的不同，营业面积也不同，但大多数都在6000平方米左右，上下两层，品种达8400之多，大至家电器，小至食品、杂货，絕大部分均能在此买到，既方便了顾客，又使自己增加了效益。
2.2.3低价和优惠政策
家乐福是跨国经营的连锁集团，它的商品价格一般整体低于同行业的其他商家。它拥有全国性的加工、配货网络和超大规模的销售系统，拥有经营零售业丰富经验的专家队伍，并且它运用现代化的统一管理，统一核算的经营手段，使经营成本降低，从而使商品的价格具有很强的竞争力。
家乐福每逢在节假日期间，都会有很大的优惠活动。在家乐福消费一定的金额就会相应的赠送福利券，这样的活动不仅增加了消费者的购物欲望，也大大增加了销售的利润。
3. “家乐福”连锁经营中存在的问题
3.1连锁经营中员工素质问题
家乐福最近几年的连锁经营中，因为员工素质屡屡出现问题而让消费者对家乐福的信誉产生了很大的怀疑。以2011年7月18日北京家乐福天通苑连锁店员工李某因存在重大违纪事项而被辞退个案进行分析，据了解，李某在任职期间，在店里进行盘点时，严重违反了盘点程序，从而导致盘点的结果出现重大的差异。而李某却说，家乐福天通苑店存在虚报实际上与他无关，因为家乐福的盘点程序中明确指出，应该是店长对整个盘点的质量和结果负责的。
这个案例说明家乐福在连锁经营中存在的一个重要问题：招聘不到充足的合格员工，现有员工素质低下，员工没有从根本上认识到自己的责任，没有领会到公司利益和自己利益的相关性。员工素质的低下，不仅对企业的形象造成了很大的影响，而且也会给企业的利益造成很大的损失。
3.2连锁经营中开店选址问题
家乐福今年来出现了一些连锁店连续退出市场的现象，出现这种现象的主要原因是连锁店的选址不当。例如2005年，家乐福在日本国内的超市就被日本本土的竞争对手永旺集团所收购，并且售价仅为这些超市2004年营业额的25%。从此，家乐福退出理日本市场。不仅如此，1999年家乐福在香港的连锁店在经营三年以后，也宣布退出香港市场。
具体分析一下家乐福在日本的选址就会发现家乐福忽视了日本特有的消费环境和消费习惯，日本的家庭住宅面积一般不大，不适合一次性购买很多的商品放在家中。特别是鱼肉、蔬菜和制成品，并且日本人十分讲究食品的新鲜度，基本上都是随买随吃。此外，日本妇女大部分婚后不工作，在家照看孩子，料理家务，平时也有时间到附近超市选购新鲜食品。所以，日本的大部分超市都设在交通流量大的车站附近或比较集中的住宅区和闹市区。而家乐福却把连锁店全部开在了中心城市郊区，这就显然难以满足日本消费者的需求。家乐福在香港的失败存在类似的原因。家乐福连锁店的选址不当，直接影响了企业整体的发展，损耗了企业的大部分资金，导致企业的销售利润下降。
3.3连锁经营中产品质量问题
质量是企业的核心。而家乐福却在近年来频频发生质量问题，这也就影响了企业在消费者心中的形象[4]。2012年7月24日家乐福的北京望京连锁店出现了“蟑螂苏打水”事件。据了解，杨先生于21日下午在北京的家乐福连锁店购买了一箱四瓶装的苏打水，回家后就放进了冰箱。当晚上打开包装时竟看见纸盒里有几只活蟑螂，把杨先生吓了一跳，于是他便带着“蟑螂苏打水”来到家乐福望京店要求赔偿。近年来家乐福的商品质量事件接二连三的发生，不仅是员工素质的原因，也反映了家乐福管理上的漏洞。质量问题是全社会关注的问题，所以做好质量这一关是至关重要的。而家乐福却却频繁出现质量漏洞，这也为以后的连锁事业蒙上了厚厚的阴影。
4. “家乐福”连锁经营策略建议
4.1加强人员的培训，加快提高人员的综合素质
加强人才的培养，提高员工的素质，是发展连锁经营的重要条件。家乐福的连锁经营中，员工的企业管理专业知识和丰富的管理经验对企业的管理和发展至关重要[5]。家乐福应该在每个地区的连锁店都建立一个相应的培训基地，每个地区都进行统一的培训，培训的过程中不仅要提高员工的素质，而且也要让他们清楚的认识到企业领导层提升员工素质的信心和决心，但是绝对不能为了培训而培训，培训的目的是提高，结果是使用，培训的规划和计划也一定要符合员工队伍的现状和公司的规定。只有提高了员工的综合素质，才能塑造企业的良好形象，才能使连锁经营顺利的进行。
4.2连锁店的选址要准确
地址是制定经营战略及目标的重要依据，是经营战略和目标的确定。而作为欧洲第一大零售商的家乐福连锁店是的选址更是关系到企业的发展，首先就是要方便消费者购物，连锁店的位置应该可以让消费者容易到达，而且连锁店的主要商圈是最接近商店并拥有高密度顾客群的区域。其次要方便货品运送，家乐福连锁店应该拥有统一的配货系统，这样既能保证及时组织所缺货物的供给，又要能与相邻连锁店相互调剂、平衡。最后要有利于网点扩充，这也是零售商取得成功的关键。在网点布置是要尽量避免商圈重复，在同一区域重复建设。否则相隔太近，势必造成自己内部相互竞争，影响各自的营业额，最终影响总店的发展。此外，在海外市场选址时，一定要注意到当地独特的消费文化和消费环境，做好做足市场选址调查工作，不要盲目追求扩展速度。
所以家乐福连锁店的正确选址可以让企业在规模逐渐扩大的同时，避免重蹈覆辙。
4.3一定要保证销售商品的质量
质量就是企业的核心。家乐福近年来的商品质量问题更是被社会所关注，所以出售的商品质量一定要得以保证。质量的问题要抓根本，所以供应商是抓质量的第一关。连锁店在确定了供应商以后，收货组要对进入市场的商品进行严格的检查和监督。特别是对散装商品，更是要进行严格的检查。对于当天剩余的蔬菜要进行及时销毁，以免让不新鲜的蔬菜流入市场，对于鱼肉类的产品更是要进行严格的检测和检查，以免对消费者的健康造成影响。家乐福的连锁经营中质量是至关重要的，只有把商品的质量提高上去，消费者才会去消费，才会替你做出好的宣传。
参考文献：
[1]陆强华，连锁经营原理 [M]，北京：中国工人出版社，（2001）：13-29.
[2]肖怡，零售学[M]，北京：高等教育出版社，（2011）：401-404.
[3]钱铮铮，家乐福库存管理案例研究 [D]，北京：电子科技大学，2008.
[4]孙平，我国零售企業信息化建设存在的问题及对策 [J]，中国管理信息化，2006，13，（2）：48-68.
[5]汪旭辉，于秀娟，我国零售业未来发展对策研究 [J]，财经问题研究，2002，7（1）：178-186.
作者简介：张建华，女，汉族，1990年出生，黑龙江省大庆市人，绥化学院市场营销专业学生，研究方向：零售企业发展问题。
合作
策
划
书
2011.08.1
2前言
正值靖边经济处于蓬勃发展阶段，超市产业发展前
景异常美好。然而行业竞争激烈，对有远见的商家来说，提早行动，在竞争中取得绝对的优势，才能争得先机，抢占市场份额，增加营业额。
超市的区域局限性的特点抑制超市的发展，靖边县
共有六家大型超市，“全家福”四家大型超市分别坐落于靖边县城的东南西北四个方位，“全家福”也是利用超市的区域局限性特点，在靖边市场占据很大的份额。（超市的区域局限性：超市的销售范围以超市为中心向外辐射的一个有限的圆形销售范围。）
“奇迹个人、家庭、公司助理”帮助“民生家乐”
超市解决超市的区域局限性的弊端，建立一个庞大的稳定的客户群，使销售的范围涉及到全靖边。
具体合作方案
1，“奇迹个人、家庭、公司助理”与“民生家乐”超市建立合作关系：“民生家乐”超市中全部（部分）商品对“奇迹”的客户都以标价的95%出售；
2，我方拉拢第一批顾客：在管理层的人脉中建立第一批客户，包括管理自己家、亲戚、朋友。先建立150 – 200户顾客。这样拉拢的顾客形成“奇迹”的第一批顾客，这批顾客不仅仅会实现消费，更是一种无形的宣传，若取得他们的认可，潜在的客户的数量更是不用说！
3，宣传：张贴海报，由我方负责张贴宣传海报，或者各种温馨提示。发传单，挨家挨户、大街上放发传单，这样具体宣传使很多人迅速对“奇迹”形成一种初步认知。
4，拉拢顾客：宣传的效果达到一定的层次的时候，迅速走家串户，让他们成为“奇迹”的顾客。同时向各个单位推荐“ 奇迹”，环保局的局长是管理层某人的姨夫，宝龙大酒店的老板是管理层某人的二舅舅，这两家单位我们有很大的把握能搞定，其他的单位用各种手段进行协商。
5，一旦拉拢了顾客，我们将提供优质的服务，稳定客户，客户的几乎所有的消费都会在“民生家乐”超市。
6，超市信息反馈与我们的调节：超市及时做销售信息反馈，我们将根据超市反馈的信息，用底层宣传、促销、引导消费等方法满足超市的销售需求。
7，我们提供详实的信息：我们将建立一个庞大的详细的信息库，对超市的进货以及其他的营销策略给出明确的信息服务。
我们的管理团队以敏锐的洞察力视察靖边县的超
市产业，因为贵公司的强大发展潜力与广阔的发张空间我们选中了贵公司，我们希望帮助贵公司做强做大，同时我们也收到利益，实现双赢。请您认证考虑“奇迹个人、家庭、公司助理”想与“民生家乐”超市合作后的广阔前景，希望我们能合作愉快。
------因时间有限有很多未尽之处，很多地方还不
是太详细，请见谅。
制作人：“奇迹个人、家庭、公司助理”管理层
一、发展现状和主要作法
ＸＸ城郊农村紧靠中心城区，山场面积大，植被保护好，生态环境优良。随着城市空间的日趋紧缩和市民生活质量的不断提高，假日游、郊区游、生态游迅速风靡盛行。区委、区政府敏锐地把发展“农家乐”作为破解城郊农村“灯下黑”问题的突破口，组织开展调查研究，借鉴成都等地的发展经验，出台了支持“农家乐”发展的意见，制定一系列优惠政策，成立领导小组和工作专班，加大扶持力度，形成了发展合力和氛围。从2001年“农家乐”开始起步，在短短三四年时间里，“农家乐”如雨后春笋般兴起，得到了迅速的发展。至目前，全区共发展“农家乐”106家，2005年“农家乐”接待游客86万人次，实现旅游收入1800多万元。
1、明确定位，找准“卖点”。把农村特有的人文风情和自然山水、蓝天绿树、空气阳光当作资源来经营，以提供价廉、舒适、随意的消费为经营策略，以原汁原味的农家饭菜为经营特色，以参与体验、融与自然的休闲方式为活动载体，引导业主找准定位，形成个性和特色。目前大致形成了民俗民居型、自助农庄型、风景游览型、休闲娱乐型等四种发展形态，成为伏龙山旅游背景下的一道亮丽的风景和众多市民耳熟能详的品牌。
2、政策扶持，强化引导。在发展初期，为引导农民发展“农家乐”，“农家乐”业主享受与招商引资同等的优惠政策，实行手续从简，税费减免，从土地、税收、电力、信贷各方面给予支持，区领导和区直各单位开展结对帮建，发挥示范、引导作用，增强了农民的发展信心。随着“农家乐”的日益红火，外地投资者、城市下岗职工也把眼光投向这一新兴领域，使“农家乐”的开发日趋多元化。全区属农户利用现有的房屋设施开设的“农家乐”达78家，如二堰街办的“听竹园”、“归真独一家”等；属业主投入的有28家，如伏龙山沿线的“桃花湖”、“紫薇岛”、大川镇的“留春庄园”、“青瓦寨”等。全区“农家乐”产业总投资达5200万元，其中盘活存量资产783万元。
3、规范发展，提档升级。“农家乐”以农民或业主自我投入、自主经营、自负盈亏的经营模式为主，大多实行独家经营，以吸纳家族内部或邻里、亲属解决用工问题。家庭经营的局限性和开放的旅游服务形成的反差，成为制约“农家乐”发展的主要因素。区委、政府适时组织成立了“农家乐”行业协会，制订了行业服务规范标准；每年组织开展“星级农家乐评选”，定期对“农家乐”从业人员进行轮训，开展“农家乐”厨艺大赛、乡土采风等一系列推介、造势活动，大大提升了“农家乐”的服务质量和水平。经过几年的培植和引导，“农家乐”经营者正在从自然人向通过工商注册的法人转变，从零星经营向产业化经营转变，从无序竞争向规范化服务转变。
4、珍惜资源，保护生态。“农家乐”的发展，让农民尝到了保护环境、发展旅游的甜头，靠山吃山、开山砍树已成为历史。区有关部门也出台保护生态的相关措施，实行严管与重罚并举，实现发展“农家乐”旅游和保护自然环境的良性循环。督导马家河、百二河沿线38家“农家乐”完善了污水三级沉淀设施，实现达标排放；鼓励引导“农家乐”业主开展庭院绿化、美化，共种植风景树、果树6万余棵；在伏龙山、大川等地完善垃圾处理设施，加强环境整治；规范“农家乐”经营行为，制定了严禁乱砍滥伐、不得经营野味等一系列管理办法；同时，充分考虑资源和环境的承受能力，严格控制“农家乐”发展数量和规模，实现和谐、可持续发展。
二、“农家乐”发展成效
从这几年的发展看，“农家乐”的发展起到了小村庄联结大世界，小经营开拓大市场的作用，体现了农村一、三产业相互融合。
1、促进了农村劳动力的转移，带动了农民收入的稳定增长。“农家乐”旅游经营机制灵活，有游客时可商，无游客时可农，从事旅游服务和务工务农两不误，不但利用了闲散劳力，而且农副产品可就地消费，在既不离乡也不离土的情况下实现了增收。全区106家“农家乐”共吸纳农村劳动力1789人，特别是为解决农村妇女劳动力盼转移、难离家矛盾找到了出路。2005年，“农家乐”共转移农村妇女劳动力1050人，其中最高年收入达到1.6万元。2005年，“农家乐”带来的收益使城郊农村人均增收260多元。
2、促进了农户间新的产业分工，带动了农村产业结构调整。“农家乐”把生态农业和休闲旅游结合在一起，使农户之间形成了新型的产业分工，一部分农户经营“农家乐”，一部分农户则发展加工业和种养业，专为“农家乐”提供配套服务。如大川村23家“农家乐”年需求土鸡2万余只，年销售额20余万元，带动本村发展成为了养鸡专业村。全区土鸡年产销量达30万只，收入500多万元。同时还涌现出一批特色蔬菜生产户、特种畜禽养殖户，如赛武当保护区的野猪、东城开发区的鸭子养殖、大川镇的蔬菜种植实现了“农家乐”经营户定点收购、生产户定向供应，带来农村产业结构形态的新变化。
3、促进了农村基础设施建设的发展，带动了农村居民综合素质的提高。为加强“农家乐”发展，达到“环境优美、交通便捷、食宿卫生”的要求，区委、区政府着力实施了与之配套的新农村建设工程、人畜饮水工程、农村电网改造工程、村村通公路工程、生态保护工程以及有线电视、信息通村入户工程等，极大地改变了农村脏乱差环境、改善了农村公共服务。“农家乐”业主也纷纷对农家院落进行改造升级、绿化美化、发展花卉园艺，进行配套沼气池建设，全区“农家乐”共建设“一建三改”沼气池56口，刷白房屋3万m2。城市卫生、文明的生活习惯也正在逐步向农民延伸，改变着农村传统的生活习俗。
4、促进了城乡统筹发展战略的实施，带动了城市对农村的反哺和投入。2001—2005年，“农家乐”旅游收入从185万元增加到1800多万元，增长了近10倍，在带动一方百姓致富的同时，也促进了地方财政收入的增长。2005年，全区“农家乐”共提供税收155万元，大川镇在2000年税收几乎为零基础上，通过发展“农家乐”，2005年达到35万元，成为地方经济发展的新增长点。
三、“农家乐”发展对策思考
ＸＸ有发展“农家乐”的优越条件，有这几年发展中探索的成功经验，为“农家乐”的健康发展奠定了良好的基础。同时，也要高度重视并解决好“农家乐”发展过程中面临的诸如重“吃”轻“乐”、缺少参与性项目、服务不够规范等不足和问题，下一步应着重予以解决。
1、科学规划，加强引导。按照“因地制宜、合理布局、突出特色”的原则，充分考虑生态环境的承载能力和区域旅游总体发展等因素，使“农家乐”发展与旅游总体规划相协调，与新农村建设规划相衔接。在房屋建筑、环境营造、活动设计等方面弘扬特色、大做文章，逐步形成一个村庄一种风格、一条道路一道风景，做到朴素、自然、协调，杜绝贪大求洋、追求豪华、大兴土木。
2、强化管理，规范服务。通过建立和完善上下连贯、高效有序的管理和服务体系，强化安全、卫生等日常管理工作，加强对从业者的安全教育，购置必要的卫生消毒设施，落实各项卫生防范措施，为游客创造一个良好的旅游和生活环境；为“农家乐”业主提供及时准确的旅游信息，对本地风土人情、典故传说、农业生产知识等进行统一包装和推介，增强趣味性和吸引力。加强对“农家乐”经营者和从业人员的培训，促其自觉遵纪守法，诚信经营，提高水平。
3、突出个性，形成特色。发挥城郊农村独特的自然禀赋和交通、区位优势，重点在民俗游、休闲游、生态游上做文章，努力把“农家乐”打造成市民城郊游的首选地。引导经营者在“农”、“家”、“乐”上下工夫，在“农”字上，要尽量做到“自产自销”，要创造让游客动手采摘、加工菜品、果品的条件，满足游客不同层次的需要；在“家”字上，要善于营造“家”的气氛；在“乐”字上要改变“打牌”唱主角的现象，开发新的娱乐项目。
