阿里巴巴薪酬制度（共8篇）
阿里巴巴上市的时候创造了几百个亿万富翁，我们的最高市值超过3000亿美金，3000亿美金当中有百分之一二十由管理层和员工持股。行业里很多投资人都是从阿里出来的，因为公司上市后造就了上百个亿万富翁，比如你有2万股，乘600每股，就是千万富翁。阿里的上市创造了全世界从来没有的情况，员工都那么有钱。这样也带来了管理的问题，一个管理人员说“阿里的员工太难管了”，我问为什么，他说“我下面的员工是亿万富翁，已经在阿里13年了，怎么管？”。其实阿里的薪酬体系和绩效、级别挂钩，并不是独立的板块。薪酬体系首先和级别有关，P5、P6还是M序列，和人才双轨制直接相关，每个人进来多少钱是确定好的，进来之后哪个级别也是确定好的。
第二，薪酬体系和绩效相关。这个人今年工作好不好，得了3.75分还是3.5分，或者有没有超过期望等。第三，薪酬也和人才盘点直接相关，什么叫人才盘点呢？每年整个公司的董事会都会将全公司的人才做盘点，这个人的贡献、文化价值观，包括这个人在行业里的稀缺性，有没有人可以替代他，还有这个人未来的成长速度等等，最终有很多人才的表格，这个打分直接和员工绩效职级挂钩。总之，薪酬绩效和企业管理的各个模块相挂钩。
阿里的薪酬体系中比较重视：第一，定级别与薪酬；第二，年终奖金。第三，股权、期权。阿里的薪资体系非常完整，第一个地方是工资，第二个地方是奖金，然后年终会发年终奖金，70%的人发两个月，10%的人拿不到，20%的人拿十个月到三十个月，所以一年做得好，往往奖金翻很多倍，这是那么多阿里员工这么努力的原因。前三个都不重要，股份、期权才是你的财富核心，如果不上市，就是废纸一张，如果上市就是家财万贯。阿里真正留人靠的是期权。第一个环节是工资，阿里巴巴的员工工资是互联网行业中等水平。经常有腾讯、百度的人来阿里找人，基本上工资开出阿里的三倍，阿里员工的工资平均一万块钱，在互联网行业，类似腾讯、百度比我们高三倍，但腾讯、百度的人很难挖阿里的人，因为股份的原因。阿里创业的第一天工资就不高，最早的B2B，销售员5千的时候，他自己一个月花5万块钱。但销售员卖一个诚信通3万块，提成有1万块钱。所以早年做得好的员工，一个月提成可以拿到20万到50万，能拿一两百万提成的员工也很多。
因为公司的边际成本为零，多一个帐号，不花成本，一个员工卖5万，分他一半又如何。早年的淘宝员工最可怜，一直到2014年，淘宝员工拿了十年的工资，早年淘宝的员工非常羡慕B2B的员工，因为做得好有提成，而且B2B是2007年就上市了。后来B2B的员工羡慕淘宝员工，因为淘宝的员工拿的是股票，早年1万股不值钱，现在值600万。第二：奖金。奖金都是按照271算出来的，年终奖可以加持3千股、5千股，有人一年拿30万的奖金，有的人就拿两个月两万块钱。公司把80%的钱给20%的人，把他们表彰出来，怎么给他们爽，就怎么给。马总有这样的胸怀把股票分给大家，全员持股。每年过年的时候，马总都会发年终奖。年终奖的组成是13薪，过年的时候先多发一个月的工资给大家，做路费；奖金多少根据人才盘点加上绩效能力，更多的是人才盘点，你在公司人才中属于什么样位置，如果我们称之为“核心战略人才”流失的时候，就有高管过来说“这么好的人才，为什么离开公司”，所以，我们在人才中特别重视20%人才的去留问题。一旦管理层发现大量的人才流失，一定会做处理。如果从P5做到到P6、P7，工资增加的幅度会很大。偶尔碰到皇上开恩，马总说“工资要全部加一点”，所有人的工资会增加30%。特别红包的话，马总11年开始发了3年，14年突然不发了。马云不满意，因为我们没有什么东西改变了社会，结果14年公司在纽交所上市了。第三是阿里的期权。期权分两次发，第一次是进入公司分配的期权，一次是1万股，不能马上兑现，但是每年兑现25%，也就是四分之一，两年就有50%的股份。因为兑现的时候需要交税，阿里人自己的股票还没有兑现，也不能交易，就要开始交税。假设当时的市值40元美金，250块一股，一万股是250万，要交125万的税，所以阿里的人前两年非常辛苦，砸锅卖铁借钱去交税。在管理中，这种期权叫“金手铐”，因为还有很多钱拿不出来。越是高层的人越不敢离开，因为这种期权方式锁定了核心的人才。如果一个员工在公司待了五年，一个P6员工的离职，他的工资可以招一个P9的人。后来支付宝做了改革，支付宝员工离职的话，股票要还给公司。支付宝这家公司未来市值比阿里大三倍，今天阿里2千亿美金多一点的市值，而蚂蚁金服是5千亿市值的公司。
(一)1999 ~ 2004年改变命运的三次融资
1.初次融资。
1999年初,以马云为首的18位创始人集资50 万元创立了以企业对企业(B2B)的网络贸易平台——阿里巴巴。1999年10月,阿里巴巴募集到以高盛投资银行为首的多家风投公司的天使资金500 万美元,逐步使公司步入正轨。此时,马云及其创业团队完全掌握着公司的控制权,决定着公司的发展战略规划。
2.二轮融资。
2000年1月,软银、富达等六家风投公司共向阿里巴巴注入2500万美元的资金,其中软银集团投资达到2000 万美元。尽管此时软银集团占据阿里巴巴较大份额股权,但是并不干涉公司内部运营战略,马云及其创业团队依然掌握着公司实际控制权。
3.三轮融资。
2004年2月,软银、富达等风投公司累计出资8200万美元,其中软银出资高达6000万美元。而高盛等公司则在此时趁机套现,退出了阿里巴巴。通过三轮融资,阿里巴巴逐步发展壮大,在互联网领域取得了巨大成就。到该阶段阿里巴巴股权结构如表1所示。
可见,公司发展至2004 年,马云及其创业团队仍然是公司第一大股东,但由于阿里巴巴在此期间不断地融资,马云及其创业团队的股权份额已悄然跌落50%以下。如果阿里巴巴继续扩张性融资,创业团队的股权不断被稀释,其对公司的实际控制权也会受到威胁。如何在扩大融资促进发展的同时,又避免控制权的旁落,已成为阿里创始人关注的重要战略问题。
(二)2005年雅虎入股阿里——股权旁落危机
2005 年,通过软银集团孙正义的牵线搭桥,阿里巴巴和急于寻找可持续发展业务模式的雅虎进行了一系列的沟通,并达成共识,双方正式建立了合作发展关系。雅虎向在开曼群岛注册的阿里巴巴集团投资10 亿美元,外加雅虎中国7000 万美元的全部资产,除此之外,还承诺提供搜索引擎等服务。而阿里巴巴对此付出的代价是雅虎取得阿里巴巴39%股权和35%的投票权,持股比例已超过马云团队和软银集团,成为阿里巴巴第一大股东。自此,雅虎、软银、马云及其创业团队三足鼎立的股权格局正式形成,此时阿里巴巴的股权结构如图1所示。
雅虎和阿里巴巴签署的协议规定,2005 年至2010 年10月,在此期间马云不会被辞退;到2010 年10 月,雅虎的投票权将从35%上升至39%;不仅如此,雅虎也将获得董事会的第二个席位,而马云及其创业团队的投票权则由35.7%跌落至31.7%,软银集团则保持29.3%不变。这样看来,雅虎的加入使马云及其创业团队的股权开始旁落。
2007 年,阿里巴巴将旗下B2B业务注入了阿里网络,阿里网络在香港上市,融资近17亿美元。其招股说明书显示,完成股票发售后,阿里巴巴集团将持有阿里网络75%的股份,阿里股权结构再次发生改变。
(三)2011年股权整合
2005 年到2010 年间,随着雅虎与阿里巴巴合约到期时间的日益逼近,双方的冲突不断升级。2011 年的支付宝转移事件则直接导致了双方关系的破裂。在这种情况下,马云及其创业团队对公司的控制权岌岌可危,他们必须寻求策略化解威胁,否则会发生控股权旁落的悲剧。
2011 年马云对公司股权进行了一系列整合,同年9 月,阿里巴巴向云峰基金、银湖等公司出售大约5%管理层及员工的股权,融资约17亿美元。2012年6月,阿里B2B业务从香港退市;9 月,中投、中信等投资20 亿美元,国资开始入股阿里巴巴。在引进其他投资者的同时,马云以71亿美元回购了雅虎20%的股权,但协议规定,马云要想回购剩余股份的50%,阿里巴巴必须在2015 年12 月底之前在美国、中国香港或者大陆上市成功。如果在这一期限内阿里巴巴没有上市成功,控股权问题仍然会成为马云及其创业团队的隐患。而“合伙人”制度的设置巧妙合理地把控制权掌握在马云团队手中,这就是阿里巴巴宁愿远洋去纽交所上市的根本原因。根据阿里巴巴招股书显示,2014年9月阿里巴巴上市前夕的股权结构如图2所示。
二、阿里巴巴“合伙人”制度设置的诱因
(一)控制权旁落的隐忧
一个企业从初创到强大必然存在融资方面的需求,而在融资过程中不可避免地伴随着股权的变更、稀释,阿里巴巴也不例外。如何使阿里巴巴在融资扩张发展壮大的同时又不失控制权,这是马云及其创业团队需要解决的重要问题。于是在2010 这一关键年度,阿里巴巴“合伙人”制度正式推出。阿里巴巴需要新的战略来满足自己的需求,需要制定迎合企业当前发展的制度。除此之外,在2011 年未经董事会允许的情况下,马云将支付宝转移到了自己控股的公司,也是为了保证控制权。众所周知,阿里巴巴失去了支付宝,几乎公司所有业务都或多或少受到影响,马云自然清楚“支付宝转移事件”会影响阿里声誉,但是他别无选择。
(二)传统股权制度的不足
在证券市场中,传统的股权制度有两种,同股同权的股权结构与双层股权结构。为什么阿里巴巴宁愿放弃在熟悉的港交所上市,也不使用同股同权的股权制度呢?主要还是控制权的问题。我国内地和香港一直遵循同股同权的股权制度,这种传统的股权结构不能够满足处于扩张阶段公司的股权管理需求。而在美国证券市场双层股权结构已经相对成熟,互联网公司及新科技企业为了保证创始人的控制权,普遍采用双层股权结构,Facebook等公司都是双层股权结构的典范。双层股权结构是指创始人1股相当于多个投票权,而其他股东1股只有1个投票权,这样,创始人就有较多的投票权来保证其控制权不受威胁。既然如此,阿里巴巴为何也不采用双层股权,始终坚持“合伙人”制度呢?主要还是由于马云及其创业团队的持股比例比较少,采用同股同权则会完全失去控制权;采用双层股权,其投票权仍然处于劣势。所以阿里巴巴不得不坚守“合伙人”制度。
(三)文化理念的传承
企业在发展过程中总会有自己独特的经营模式、经营理念,随着日积月累,便形成了企业文化。由于对企业文化高度的认同感,每个员工都坚守自己的岗位,充分发挥自己的能力,为公司的长期发展不懈努力。马云曾经说过,他本人旨在建立一家可以生存102 年的百年企业,当前阿里巴巴的年龄不过15年,要想在未来的几十年仍屹立不倒,成为基业长青的企业,阿里巴巴必须拥有自身独特的文化理念,促使阿里人始终拥护阿里。而“合伙人”制度的建立是管理制度的创新,能够制定更加符合公司运作的决策,形成独特的企业文化,使公司沿着设想的道路前行。
三、阿里巴巴“合伙人”制度设置
(一)阿里巴巴“合伙人”制度的产生
阿里巴巴“合伙人”制度即湖畔合伙人制度,诞生于阿里巴巴的创建之地——湖畔花园,它代表着阿里精神和阿里文化理念。2009 年9 月10 日是阿里巴巴创建十周年之日,包括马云在内的18位创始人由“创始人身份”转变为阿里巴巴集团的合伙人,在内部试行三年后,“合伙人”制度于2013 年正式对外宣布。根据2014 年9 月6 日阿里巴巴向纽交所提交的最新的招股说明书显示,阿里的合伙人由27名增至30名。要成为阿里巴巴的合伙人,必须符合以下几个条件:第一,在阿里巴巴工作至少五年,对公司发展有积极性贡献;第二,领导能力极其优秀,能够制定正确的战略决策并带领员工有效地实施;第三,对公司文化有强烈的认同感,愿意竭尽全力传承公司文化、履行使命。
合伙人每年选一次,每次不限定名额,由现任合伙人向合伙委员会提名,一人一票,但必须得到75%以上同意才可当选;另外,阿里巴巴要求每位合伙人必须持有一定的阿里股份,这便注定了成为阿里巴巴合伙人的都是通过股权激励机制获得阿里股权的高管。当选的合伙人没有明确的任期限制,直至离职或者退休。马云和蔡崇信两人为永久合伙人,其他成员为普通合伙人。普通合伙人到60岁时,必须退休,退休后可以成为荣誉合伙人,而离职的合伙人则自动失去合伙人身份。
(二)合伙人的权利
1.董事会成员的提名权。
“合伙人”制度的核心特点是,通过合伙人拥有的董事会过半数董事的提名权来实现对公司的控制。在一年一度的股东大会上,被提名的董事需要得到一半以上赞同票才能成为阿里巴巴的董事会成员;但如果股东大会没有为被提名的董事投赞同票或者董事要离开董事会,那么合伙人可以指定临时过渡的董事来填补董事会成员的职位空缺,直到下一年度股东大会召开选举新的董事会成员为止。另外,最新招股说明书还阐明:不论什么时间,也不论是因为什么事情,如果董事会的成员比由阿里巴巴合伙人所提名董事人数的一半要少,则阿里巴巴合伙人可以行使指定不足的董事会成员的权利。阿里巴巴合伙人就是通过上述权利来控制公司半数以上董事,以保持其在公司的话语权。只有如此,当管理层制定公司发展战略时,才会以多数的赞同票通过;而不是举步维艰,重重否定。
2014年9月6日阿里巴巴的招股说明书中显示董事会成员4人,其中雅虎代表占有董事会一席,但是依据阿里巴巴和雅虎之前的协议,如果阿里巴巴成功上市,雅虎就会退出董事席位。目前,阿里巴巴已经成功上市,按照协议约定,董事会不再存有雅虎的席位,控制权的威胁大大降低。
2.奖金分配权。
阿里巴巴的招股说明书显示,每一年阿里巴巴都会向包括合伙人在内的管理层发放奖金,不同于股东的分红,对合伙人与管理层发放的奖金可在税前列支,计入管理费用;而股东分红则是以税后利润分配。
(三)阿里巴巴“合伙人”制度的特征
1.合伙人不等于股东。
阿里巴巴的招招股说明书显示,成为阿里巴巴合伙人的条件之一是必须持有阿里巴巴一定数额的股份,但除马云和蔡崇信为永久合伙人外,其他合伙人60岁退休或者是离开阿里巴巴就失去普通合伙人的身份。而股东则是只要持有股份就享有股利分配的权利,拥有股东身份,股东之间地位是平等的,原则上同股同权、同股同利。
2.合伙人不等同于董事。
阿里巴巴的招股说明书显示,合伙人具有提名董事的权利,掌握着阿里巴巴的人事控制权,但是并不能直接越过董事会控制公司的运营。合伙人旨在给公司经营运作提供支持,加强管理层之间的凝聚力。与合伙人不同,传统的董事会主要负责公司战略决策、重大方针的制定,以及定期向股东报告工作。
3.合伙人不需要承担无限连带责任。
马云表示,阿里巴巴合伙人要传承和发扬阿里巴巴文化,以“为客户、员工和股东创造长期价值”为使命,能够以正确的决策运营公司,建设公司业务,但是并未涉及财务等方面的问题。而法律意义上的合伙人定义为:共同出资、共同管理、对公司债务承担无限连带责任。可见,阿里巴巴“合伙人”与法律意义上的“合伙人”之间有明显的区别。
四、阿里巴巴“合伙人”制度评价
(一)“合伙人”制度的优点
1.“合伙人”制度有利于创业团队掌握控制权,防范控制权旁落。
目前,从股权上看,软银持股比例34.4%,雅虎持股22.6%,马云及其创业团队的股权比例总计不超过13.5%。仅从股权上来看,马云团队持股比例低于软银与雅虎,丧失了控制权。“合伙人”制度避免了“同股同权”原则下大股东董事把持决策权的弊端,并通过对公司股权的设计达到掌控控制权、强化巩固管理层权利的目的。除此之外,合伙人利用提名权和任命权将尊崇自己的管理理念的人安排在董事会,使公司的发展与创始人的意志相一致。“合伙人”制度的设置能有效地防范控制权旁落。
2.“合伙人”制度有利于传承和发扬阿里的理念和企业文化。
企业文化是一个企业最重要的精神支撑,是无法复制的软实力。马云在2013 年9 月的公开信中阐述,合伙人意在建立一个具有生态化、有思想的公司,而不仅仅局限于有组织的商业公司。一个生态化企业的运营如果单纯地依赖管理和流程是不够的,还需要创立共同的文化及创新机制的支持。“合伙人”制度的建立为阿里巴巴注入了新鲜的血液,推动了整个企业的升级,使其充满活力。
3.“合伙人”制度有利于公司稳定和可持续发展。
一个成熟的管理系统能够防止内部分裂带来的不良影响。阿里巴巴“合伙人”制度赋予了合伙人提名董事等权利,使其具有很高的决策权,合伙人既是管理层又是股东,削弱了股份变动的影响。合伙人的强大使命感可以确保公司长期稳定的发展,保障员工、股东的长远利益。
(二)“合伙人”制度的弊端
1.违背“同股同权”原则,造成股权不平等。
通常情况下,公司的股票制度为“同股同权”,即一票一权。然而阿里巴巴的“合伙人”制度规定,阿里巴巴上市后,董事人选不是按照股权比例投票选举,而是由合伙人提名。显而易见,这是阿里巴巴为了确保控制权的战略。也正是因为“合伙人”制度违背了“同股同权”的原则,终究没能在香港上市。
2.在一定程度上损坏了小股东的利益。
目前,软银、雅虎、马云团队三足鼎立,持股比例总计超过70%,阿里巴巴的董事会成员大都是由管理层组成。在这种情况下,合伙人制度无法完全保证所有股东的权益。小股东可能由于没有发言权或者有发言权但是被全盘否定,导致自身的利益受到不同程度的损坏。
3.大股东可能重新获得控制权。
就“合伙人”制度来看,管理层仍然有绝对的控制权。然而,合伙人制度只是规定马云、蔡崇信为永久合伙人,那么阿里未来的接班人怎么产生?合伙人核心如何产生?如何保证控制权始终保留在管理层手中?这些问题都有待解决,除非创新出新的制度,否则很有可能在多年之后仍然会出现大股东夺取控制权的问题。
4.管理透明度比较差。
合伙人的产生、权利和义务等都是公司管理层根据自身的发展需求而设置的,没有明确的规章制度进行约束,其他人只能接受,而没有权利来推翻、质疑管理层的决策。“合伙人”制度在整个行使过程不被所有人熟知,透明度相对来说比较差。
五、关于民营企业股权制度设计的启示
企业成长的关键是创新,阿里巴巴“合伙人”制度正是创新的体现,它一方面保障了马云及其创业团队的控制权,另一方面希冀以员工使命感来捍卫阿里巴巴文化。通过“合伙人”制度的设置,阿里巴巴可以使公司始终保持生机和活力,从而带来长期回报。当前,我国像阿里巴巴这类的民营企业发展迅速,“合伙人”制度的设置对其股权制度的创新极具借鉴意义。
1.建立类似于“合伙人”制度的双层股权制度。
伴随着融资扩张,股权稀释是众多民营企业不得不面对的问题,公司创始人想方设法地防止控制权旁落。例如京东在纳斯达克上市就采用了双层股权结构(公司的股份设置两种不同的投票权,一种是一股一票,一种是一股多票)来确保控制权。在美国,20 世纪80 年代后,收购兼并的浪潮袭来,上市公司中无表决权和限制性表决权股票的兴起迫使纽约证券交易所动摇了原来“同股同权”的态度。管理层或者原来的大股东为了掌握对公司的控制权,防止恶意收购带来的威胁,开始普遍接受双层股权制度。随着经济的发展,法律的完善,美国双层股权制度日益成熟。
事实上,阿里巴巴“合伙人”制度是双层股权制度的升级,集体决策使“合伙人”制度比双层股权制度更加民主,避免了权利高度集中于1 人。我国民营企业完全可以把“合伙人”制度和双层股权结构的优势结合起来,创新出符合公司实情的股权制度,既可达到融资促发展的目的,又保证了创始人的控制权。
2.完善内部员工激励制度。
目前,中国的民营企业,尤其是中小型的企业,掌握决策权的一般是一两个管理人,或是家族企业中的核心人物,内部员工激励制度并不完善。尽管公司逐渐把股权分配作为激励员工的方式,但由于我国经济制度不够健全,法律环境还不完善,所以真正实现内部人持股的民营公司并不多。阿里巴巴实行受限股作为主要的激励方案。阿里巴巴对具有突出贡献的员工进行奖励,培养员工的使命感,促进公司长期稳定发展。民营企业要明确激励模式,完善激励对象和考核指标机制,通过鼓励和引导内部人持股,培养有利于公司发展的管理人才。
3.创新治理模式。
在我国经济发展中,民营企业是社会变革、技术革新的中坚力量,他们敢于推陈出新,从股东至上的单边治理到利益相关者的多边治理,从内部治理到外部治理,顺应时代发展潮流,创新出适合自身长远发展的治理模式。阿里巴巴创造的合伙人治理机制使合伙人拥有较大的战略决策权,保障了控制权,确保了客户、公司及股东的长期利益。尽管大众对“合伙人”制度的态度褒贬不一,但也充分体现了业界对制度创新的深刻反省。民营企业必须通过不断探索,创新治理模式,使决策更加科学,同时形成自己独特的治理风格。
4.为民营企业上市拓宽渠道。
随着经济以及资本市场的发展,越来越多的民营企业选择上市融资,比如京东、聚美优品。在上交所、深交所和港交所不允许违背“同股同权”原则的情况下,民营企业既想上市,又想保证创始人的控制权,就可以效仿阿里巴巴的“合伙人”制度,在此基础上创新出符合本公司的制度,在接纳创新制度的纽交所或者纳斯达克上市,募集资金的同时企业创始人可以继续掌握控制权。
综上所述,随着时间的推移和行业周期的潮起潮落,传统的商业模式已经不能满足民营企业发展的需求,民营企业需要对新商业模式进行探索。阿里巴巴“合伙人”制度作为一种制度的创新,在控制权方面和激励机制的设置方面,对于扩张成长型的企业具有借鉴意义。然而,“合伙人”制度仍存在诸多不足。随着阿里巴巴的发展,马云及其团队必须不断完善现有的制度以确保各利益相关主体权益的持续性。民营企业不能僵化理解法规条例,固守原来的公司治理结构,必须在现有制度的基础上不断优化、创新,提高在资本市场的竞争力,促进企业稳定发展。
摘要：自2014年9月19日阿里巴巴在纽约证券交易所正式挂牌后,伴随着大规模的融资,公司创始人控制权被稀释的难题横亘在马云及其创业团队面前。为破解该问题带来的困境,马云及其创业团队设置了“合伙人”股权制度。本文正是基于此来探究阿里巴巴“合伙人”制度设立的背景、具体内容,以及该制度存在的利与弊,并从中得到一些促进民营企业股权建设的启示。
关键词：合伙人制度,股权稀释,民营企业,股权制度优化
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十年中，邓康明看着这家公司从不足千人发展至数万人，见证了后来引起广泛关注的阿里合伙人制度形成的整个过程。
以下为邓康明在黑马营课堂上的口述：
合伙人概念变迁
每个人都是一本书，书中故事可能波澜壮阔，也可能清澈如小溪，但这些都不重要，重要的是这本书是由你自己写还是由别人写。很多事情，出发决定了未来，成败全在个人选择，无须抱怨，也无需感慨。
当年离开微软时，我说，今后服务对象不会再是跨国公司，而应转向民营企业。所以，我在阿里做了近十年时间。
合伙人制度是个很有趣的话题。众所周知，阿里因所谓非同股同权的合伙人制度，曾被港交所拒绝，几经周折才完成上市。现在，中国很多创业公司也在寻找合伙人，那么合伙人到底是什么，大家想象中的合伙人和最终应该实现的合伙人到底有什么差别，创业企业合伙人制度的形成有何经验分享？这是我要跟大家探讨的问题。
其实，合伙人并不新鲜。合伙本来就是人类协作方式之一，很多年前就有了，中间经历过几次演变。原初合伙人就是有钱的出钱，有力的出力。这是一个很重要的概念，第一是利益共同体，第二是资源互补。
最早的合伙人诞生于10世纪前后的意大利、英国等国。当时海上贸易很赚钱，有人说，我想做这事，但我不懂航海，我可以出钱，另有人说，我懂航海，但我钱不多，我可以出力。于是，两者展开了合作，利润各半。自然而然地，这就逐步形成了资源互补下的利益共同体。
无论是原初合伙人还是有组织合伙人，都离不开以下两点：第一，利益共享;第二，各有所长 。
创业者寻找合伙人，股权分配是比较关键的。在今天互联网环境下，最重要的是那些出力的人，因为他有思想，能把产品做出来。另外，创始人梦想的种子会吸引一些志同道合的人。需要什么样的人加入进来，此为核心问题。一定要资源互补或专长、能力互补，这样的团队设计，在创业早期就应考虑。
中国合伙人制度建设背景与国外不同：第一，中国缺乏训练有素的产业大军，很多企业没有一个强烈的组织目标、好的训练体系以及清晰的责权利制度。第二，由于工业化、市场化的不完善、不充分，中国还没有形成成熟的职业经理人群体，今天很多所谓的职业经理人，既不“职业”，也不够“经理”。整个社会缺乏建立良好合伙人制度的资源供给和制度基础。不过，任何事情都有两面性，这也许是我们缩短差距和创新的机遇。
如今，购买选择权已转移到消费者一方，用户至上、屌丝翻身是一个必然和自然的过程。在互联网等新技术的影响下，我买什么、在哪儿买，均由我自己决定。消费者的翻身、中产阶级的出现和成长，是社会文明进步的标志。
不难发现，很多公司消亡的原因在于，他们认为自己能够提供满足消费者任何需求的产品，而未能努力了解消费者并和消费者互动。诺基亚有无数SKU，而苹果只有一个，但市场最终选择了一个而不是无数。
数百年来的工业化发展，都是资本主导的，出钱的人很重要，他们或者控股，或者是大股东，他们雇佣劳动力，而劳动力只能出卖劳动时间。但现在，出力的人越来越重要，他们懂得很多专业知识，了解客户，知道怎样满足客户需求，因此他们已成为整个生产环节的核心要素。当然，资本还是很重要，但作用已在下降。市场变化带来的压力作用于企业内部组织，这就构成了新合伙人制度诞生的社会基础。
此外，所谓新合伙人或称有组织合伙人的出现，是新技术和互联网决定的：首先，我觉得，互联网的本质是将资源无限化，人人可有。此前所谓牛人，是指拥有机器设备或土地，拥有自然资源，但经济学告诉我们，资源是有限的，所以必须将资源效益最大化。今天有些不同，无论赚不赚钱，资本都会追着你，只要你有梦想、有团队、有创意。游戏规则已在改变。
阿里模式缘起
滴滴打车是阿里的一个区域经理做出来的，年仅三十出头，但已身价数亿。但他的公司赚不赚钱？还在亏损。所以互联网时代，商业形式已发生根本改变，现在是“羊毛出在猪身上，狗来付钱”。互联网让普通人也拥有了几乎零成本的“土地”，创业者可据此生产、制造或提供服务。作为基础资源，互联网具备无限性、公平性和普遍性，这就打破了垄断和权威。同时，信息获取的即时性和对称性也获得了极大的改善。网络是平的，只有节点，而节点是为了支持信息的传递而不是为了阻碍或获利。
任何一个对用户有所感知且略有一定社会责任感的人，都可在这一状况下去搞点事情。有意义的梦想或发现在当下时代弥足珍贵。这是一个快速迭代的过程，团队战斗力决定了公司未来。
资本和人本之间的关系已发生很大变化。虽然资本的逐利本性没有变，但资本已在通过购买创业者的梦想和激情，以及创业团队来实现这一目标。过去主要是投资传统资源，现在则更多投在创业团队上。如果创业者在互联网形势下融不到资，或许是因为，你的创业团队还不够厉害。
我们无须屈从于资本，因为互联网资源无限，而生生不息的创业者与资本角力的过程已与工业化时代迥然不同。如果你有一个好的团队，如果你真的有一点梦想，如果你有关于用户、产品的好想法，那么你与资本对抗的力量就会强大很多。面对资本，创业者不要低估自己。
初创企业需要融资，而融资后由于股份被稀释，创始人和团队核心成员可能会逐步丧失或减弱控制权，这时团队或将与投资方博弈。传统方式是同股同权，而今天，出力的人在左右企业和产品的发展，生产力的发展需要创业者的声音越来越大，不管我的股份被稀释到什么程度，我的团队必须能够把握住航船前进的方向，以及组织梦想和企业文化的传承。而类似西方职业经理人的“代理人”制，在中国既无基础，目前也无必要。但逐渐显现的生产力和生产关系之间的矛盾，必然有人去解决。
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阿里这几年的探索，或对创业者有所启发。阿里一方面在融资稀释股权，另一方面将企业管控权紧抓不放。管控权不是单一的控制，而是没有人比管理团队更了解当下市场和用户，以及该组织的梦想、文化和灵魂。在此过程中，阿里试图用一个新的合伙人制度解决融资后的管控、团队保留以及文化传承等问题。此为阿里合伙人制度的诞生背景。
就同一问题，华为走的则是另一条路，即虚拟股权制度。华为模式同样可为创业者们带来启发。
创业成果需要分享，因为分享可吸引优秀员工和优秀投资者进来。在同股同权原则下，这意味着控制权的削弱甚至丧失，而一旦失去控制权，创业者将不得不向资本屈服，行为会变得短期、变形。
当然，创业者也可始终让自己和团队作为大股东，但那可能会牺牲发展速度，在今天快鱼吃慢鱼、赢者通吃的市场环境下，这极有可能导致企业的夭折。所以，任何一个有梦想有雄心的创业家、企业家，在这一过程中都不得不面对这样一个两难状况，不得不思考通过创设新机制来解决这一矛盾。人本和资本角力大戏就此上演。
应以初心为纽带
谈及阿里合伙人制度，为了避免与原始或原初合伙人混淆，我将其称为新合伙人制度或有组织合伙人制度。这个制度是在生产力和生产关系的矛盾中诞生的，其核心目的是解决发展、管控与传承问题。虽然阿里团队只占10%多一点的股份，但合伙人组织拥有董事提名权，9个席位中可提名5个。同时，独立董事由合伙人指定，而且，雅虎和软银已签署文件，做出了对投票权的安排。
谷歌也一样。谷歌上市后，他们用ABC股解决了这一问题：B股的投票权是A股的十倍，C股没有投票权。这完全是一个算术方法。虽然谷歌两位创始人并非绝对控股，但通过ABC股的方式，他们拥有的投票权在53%左右。
在当今互联网形势下，创业者大多坚信他的公司和他们的团队最了解消费者，能够带来消费者真正需要的产品甚至能够改变后者的生活。苹果、谷歌、阿里、华为，莫不如此。
阿里合伙人制度是典型的东方人的解决方案。与谷歌的算术思路不同，这是一项制度探索。当然，与所有新生事物一样，它存在很多问题，并不完善。但至少它做出了对于新的生产关系的探索，为在新的生产力下的公司治理，找出了一个新的思路和模式。你也可以在原有体系中玩，但那样你或将被原有框架左右。
能够卖个好价钱的公司或上市后能够持久健康发展的公司，基本都有一个宏大的初心。GE的初心是“我要用灯泡照亮所有的人”，福特的初心是“让所有人买得起汽车”，强生的初心是“解除人类的病痛”，而阿里巴巴的初心是“让天下没有难做的生意”。
创始人的初心以及由此形成的价值观，对企业发展有很大影响，包括融资、寻找合作伙伴等。不要以为这些东西是形而上的说教，它其实基本决定了你能吸引什么样的人和资本，以及你能走多远。
合伙人制度的建立，不是一蹴而就或想要就有的，而是在组织成长中不断完善形成的，需要数年甚至更长的时间。阿里合伙人制度是在原初的“十八罗汉”基础上发展起来的，经过了培养子弟兵、招募空降兵、淡化创始人、内化职业经理人等重要组织建设阶段，正式建立是在2010年。其实，在2007年B2B公司上市时，阿里已有此构想，到2009年已可见雏形。
阿里第一批合伙人大概十几个人，到2014年9月纽交所上市前，合伙人已发展至30人。这30个人，是由各种各样的人组成的：有来得早的，有来得晚的;有负责产品和运营的，有负责技术和服务的，也有负责人事、法务、财务的;有总裁级别的，也有总监级别的。和马云一起创业的“十八罗汉”，最终只有7个人成为了合伙人，阿里自己培养的子弟兵有近20人，还有一票外来的，近10人。这个合伙人团队是多元的、有组织的。
阿里空降兵战术
马云和“十八罗汉”的故事大家都听过了，这里讲讲组织建设和空降兵。
自2004年，阿里开始引进空降兵。在这一阶段，阿里的产品和服务在不停地多元化，B2B、淘宝、支付宝、阿里软件、阿里云等;人数在不断增加，每年新进员工2000～3000名，其中新干部200多名;区域也在不断扩张，从国内60多个城市已发展到了日本、印度、美国、英国等。
这是组织建设的重要时期。业务流程如何改造，协作沟通机制如何确立，决策权和利益如何分配，新老员工如何融合，用什么人，不用什么人，怎样训练人，怎样考核、评价、激励、晋升、淘汰等，建立这些机制，既要继承，也要扬弃，既要保持刚性，又不能官僚化、流程化，既要解决今天，还要适应明天。这是个艰苦和充满乐趣的过程，而这一过程，是今天有组织合伙人制度形成的基础。
战略、运营、文化是阿里取胜的重要因素。空降兵里比较容易活下来的是专业人员，因为专业的人不会被说三道四，技术就是技术，会计就是会计，懂就是懂，不懂就是不懂。而做业务的人，通常比较头大，因为仁者见仁、智者见智。所以，阿里合伙人外来的一票，大部分是技术、财务、法务这些所谓专业人士。
在组织建设和梯队建设过程中，创始团队要一视同仁，行就行，不行往后退一点，要敢于让一些阻碍企业发展的早期创始人退出，让新来的人有一定的呼吸空间和利益空间。人都有弱点，一定要建立相应机制予以弥补。这一过程，牙打碎了吞下去，也得完成，否则组织很难长大，很难健康。
BAT中，好像只有阿里是这么走过来的，与腾讯、百度不同。腾讯、百度很早就形成了“空降职业经理人+创始人”这一模式。这或许跟两家公司的基因有关，他们是产品、技术驱动，比较硬，仁者见仁、智者见智的扯淡会少一些。对于初创公司创始人来说，到底该选择哪种方式，首先你要想想看，你的特色是什么，你到底准备以何取胜。
就阿里经验而言，合伙人队伍的形成是需要相当一段时间的。一般说来，初创团队，包括引进的一些专业人才，经3年左右，会有一部分人突出出来;创业3～5年时，要策略性地引进人才，开始进行组织机制建设，使内部人才滚动起来;发展到第七年时，该机制应可以在内部跑起来，谁上谁下、谁进谁出，培养和训练体系自然滚动;到了第九年，一定会沉淀下一些你所需要的、靠得住的核心人员。
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现在，这一周期可能会更短，估计五年左右就得完成这一过程。此中核心在于，每年需沉淀下来一两个人，这样五年后可沉淀下来7个人左右。这些人你不要想着去买、去找、去空降，没有，你必须在你的企业内部完成。同时，你要做好砍掉一些人的准备，包括与自己一起创业的兄弟，以及从外面招进来的人。这一过程无法回避。
阿里合伙人的沉淀标准很简单，共三个：第一是组织性，第二是事务性，第三是人性。组织性是什么？你要相信并实践这个组织的使命、愿景、价值观，服从组织需要。你能力强，但你不相信，也可以，只是别进我这个圈。事务性即对组织战略的理解，以及把战略能够落地并拿到结果的能力。人性指的是能够带好队伍，并能设计机制，以限制人性弱点、避免公司政治。
阿里合伙人每年都有进出。新人进来前，三十个现任合伙人中间必须有人提名，然后必须取得三十个人中的大多数同意。
合伙人不是一个独立于组织机制运作之外的特权阶层。比如，你是合伙人，同时你更是淘宝的运营总监，或者聚划算的总裁，或者阿里云的CTO，每年下来，你的业务做得好不好，不会因为你是合伙人而影响到大家对你业务的评价，你的绩效同样可以被打不合格。这也就意味着，你不能完成本职工作，这时如有合伙人提议，而且多数同意，你就得退出。如果犯了错误，最大的错误就是跟愿景、使命、价值观相关的东西，那你就更得出局。
前三年最关键
在互联网时代，创业者与合伙人应目标一致、利益捆绑，以客户和价值为依据，求大同存小异。所谓大同，指的是对事业使命和价值观的认同，而不只是对某个人的认同。不要苛求合伙人都跟自己一样，性格、习惯、方法不同未必是坏事。但合伙人之间必须有一个机制，在这一机制下，大家可以争吵，但争吵完了以后，哪怕你的意见被否决了，你也得像执行你自己的主意一样忠诚于最终决定。
更重要的是，早期创业团队必须集权，过多讨论、争论是有害的，必须有人拍板。因为在这一刻，生存是最重要的。决策速度和执行力度会让一个公司和另一个公司立刻产生不同。发展是一个不断试错的过程，无人能够说清和准确规划未来，而当公司陷入争论时，世界已经发生变化。所以，创业早期，公司就像一个团伙，必须有一个拍板的伙头，大家应有一个江湖的信任和感情。
当公司发展至9～18个月时，组织元素开始出现。这时资金进来了，产品上线了，有了一定客户基础，员工规模增加到了近百甚至数百人，决策、协作、沟通、信任、评价、分配等工作开始变得复杂起来，难以处理。这是组织建设的开始，要把利益分配和权利分配这两个机制建好。
在利益分配机制中，最重要的是股权分配。对此，创始人应该想清楚，或者找专业人士帮你想清楚、设计好。另外，这时应开始引进更专业、更有能力、更有资源的人。
组织建设过程非常纠结，属于做了痛苦、不做更痛苦那种。公司既要有体系、制度，又要克服官僚主义和公司政治，同时还要保留灵活性和感情。
创业到这一阶段，矛盾多发，涉及老人、新人、早期创始人、自己培养的队伍、外面引进的人才等。创始人需具战略眼光，应在战术上明辨阶段性重点，准确做出取舍。不要试图让所有人都满意。三年中，你应让不同群体在不同阶段成为你的关注重点。第一个重点，通常是新人、外来的人，他们具备的往往是你的组织缺乏的，同时他们此刻是弱势的，理应得到更好的对待。
创始人应在三年内完成组织矛盾的解决，逐步去掉创始人、空降兵、老人、新人等群体标志。这是完成公司由团伙向团队或组织转变的最关键时期，你在化解和融合几股不同的真气。如果不能很好地完成这一步，很难想象后面的路。很多公司死在这个地方，党同伐异、权力争斗、决策盲目，不一而足。所以，此时必须完成组织建设这一步。
能不能招一些合伙人进来？不行。不能这么简单地去想问题：第一，合伙人是剩下来的，不是招进来的，他们是跟着你打出来的，已不断证明了自己的能力，并通过长期磨合，相互建立了感情和信任;第二，合伙人不是选出来的，是自己跑出来的，业绩说明一切;第三，合伙人不是固化的，而是变动的，流水不腐、户枢不蠹。
合伙人就是这样在企业发展过程中，慢慢一两年一两个人地积累出来的。如果你能最终形成一个由8～10人组成的合伙人团队，那你和你的公司就已经很牛逼、很了不起了。
——整理/案例中心 张九陆
企业的竞争归根到底是人才的竞争，因为人是企业能对自身进行变革以适应环境变化的唯一动力。如今，中国已经加入WTO，涌入中国的跨国企业的本地化趋势越来越明显，人才争夺战在各行各业展开。西方的人本管理观念也逐渐深入人心，给我国传统的人力资源管理制度带来了巨大的冲击和挑战。如何获得人才，留住人才，用好人才已经成为企业首先要考虑的问题。而薪酬制度正是从根本上保证人力资源的竞争优势，从而带来市场竞争中的巨大优势。因此，如何设立一种适合企业发展的薪酬激励制度，就成了企业在竞争中获胜的必要保证。
一、我国企业要真正树立以人为本的人本管理观念
人力资本是企业资源中最为活跃和最为重要的因素，是第一资源。不管是操作机器，运作资本，还是掌握技术都要靠人，物质资源和资本的拥有量已经不再是现代企业生存发展的决定性因素。
1、企业员工满意度对实现企业价值最大化起着重要的作用。
以顾客为中心的经营理念已经被越来越多的企业所接受，这里的顾客不仅仅是指企业的客户，还包括内部职工。通过服务利润链我们可以清楚的看出企业员工的重要性。
从下图的服务利润链可以看出，企业内部服务质量受企业利润和增长潜力的影响，而企业的利润增长来自于忠诚的顾客，顾客忠诚度又来源于顾客满意，顾客满意受到外部服务价值的影响。而外部服务价值又是由那些满意的员工创造的，员工的满意度来自于企业内部的服务质量，这是一个环环相扣的服务链条。
留住员工
员工的生产效率
营业额增长
获利能力
2、树立人本管理观念。
企业要真正树立以人为本的人力资源管理观念，就必须做到：
首先，以人为中心，把人力资本因素放在中心地位。人本管理重视对人的开发激励，调动人的积极性，挖掘人的潜力。了解员工的需求，通过良好的薪酬激励制度予以满足。
其次，爱护员工，主动改善员工的工作条件和生活条件。只有从关心、爱护、尊重员工的角度来设计薪酬制度，才能激发员工的工作热情。在我国实际情况中，大部分企业没能做到这一点。很多企业面临减员增效、提高竞争能力的压力，很少设身处地为改善员工的工作和生活条件努力，造成员工队伍的凝聚力和向心力不强。
最后，要让制度去适应人，而不是人去适应制度。人本管理的核心就是要求尊重人、保护人、激励人，让企业制度去适应人，使每个员工都能达到自我管理。这样才能激发出员工的工作热情和高层次需求。人对于金钱的追求欲望是一致的，但对于文化修养和文化素质较高的人来说，单纯的物质激励作用变弱，精神追求增强。因此，企业的薪酬激励必须从事业发展、感情沟通等方面入手，充分尊重并考虑员工的不同需求，留住优秀的人才。
二、传统的薪酬激励制度存在的问题。
我国传统的薪酬激励制度从根本上说是以企业（雇主）导向为中心的制度，存在着许多与现代化经营相背离的问题。
1、片面理解薪酬的含义和构成。
我国企业对薪酬的理解还停留在工资等物质激励的层次上，其实工资只是薪酬构成中的一部分，只能满足员工最基本的生理和安全的需要。大量的内在的薪酬激励，例如对工作的满意度、提供良好的培训和晋升机会、吸引人的企业文化、相互配合的团队合作精神和企业对个人的表彰、谢意等等，这些都是薪酬的有机构成。它们属于非货币化的隐性薪酬激励因素，可以显著的降低企业的人工成本，而且还可以对货币化薪酬激励起到有力的补充。在我国企业中，长期以来大量使用工资这一单一的激励形式，对员工的各种需求不加区分。因此，这种激励制度对于年轻的、刚参加工作的员工可能会起到作用，但是对于事业已经小有成就的员工来说，作用并不明显。
2、传统薪酬激励制度的导向不清，激励作用不足。
我国大部分企业目前实行的薪酬激励制度是以岗位技能工资为主体的工资分配制度。这是在20世纪90年代国企改革的背景下实施的，当时这种制度确实对调动职工积极性和促进企业发展起到了重要作用。但是这种单一的薪酬激励制度越来越不能适应现代企业经营和管理的需要。在目前的企业员工构成中，各种人员的分工越来越细，专业化和科学化已经成为目前企业分工的特征。如果针对不同的企业高级经营管理者、科技研发人员、营销人员采用单一的岗位技能工资形式的薪酬激励制度显然是起不到有效的激励作用。因此建立科学的、合理的、针对不同专业分工的薪酬激励制度已经势在必行。
三、建立整体薪酬回报激励体系，真正做到以人为本。
200x年春，ACA（美国薪酬管理协会）颁布了一个人力资源管理的新名词——整体薪酬回报（TotalRewards）的定义手册，规定整体薪酬回报包括三个主要的内容：薪水、福利和工作经验的丰富。
1、整体薪酬回报的组成要素。
（1）直接财务酬劳。包括基本工资、现金津贴、奖励、以及企业股权等。这部分是整体回报中最基本的组成部分。
（2）间接财务酬劳。包括健康和福利提供、带薪休假、退休计划、额外补贴、以及个人赏识。
（3）工作内容。这代表了工作自身的质量，包括工作提供的多样性、挑战性、重要性以及其意义，还包括了员工工作表现的反馈和影响。
（4）职业生涯价值。包括了个人成长机会、能力提高、组织团队进步、以及雇佣关系的稳定安全。
（5）从属关系。代表了员工因为与企业之间的联系而衍生出的归属感。来自于员工所服务的企业自身享有的良好声誉，或者企业所提供的员工与员工、员工与团队之间的良好氛围。
2、整体薪酬回报的优点
整体薪酬回报是以员工为导向的薪酬激励体制，它符合现代企业顾客导向的经营观念，这是对传统的以企业（雇主）为导向的薪酬激励观念的重大变革。它关注当今社会企业管理层次减少，管理岗位数量下降所带来的晋升机会不足的现象，在薪酬中提供了发展机会的激励。整体薪酬回报突出了将企业的利益和个人利益协调起来并使之最大化的共赢思想，运用了系统管理的思想，扩充了薪酬的内容，不仅使企业对于人力资本的投资和激励更加具有竞争力，也真正体现了以人为本的人本管理思想。与传统的薪酬激励相比较，整体薪酬回报具有以下的优点：
（1）、整体薪酬回报可以满足人们不同层次的需求，更能激发出员工的内在潜质。人本管理的本质就是要以人为中心，满足职工不同层次的需要。随着人们对价值感认同的转变，员工对于工作以及它能给员工个人带来的回报有了更多、更高层次的价值诉求。如果按照马斯洛对需求的划分，传统的薪酬激励只能满足职工生理和安全等低层次的需要，整体薪酬回报所包括的内容涵盖了马斯洛需求论的各个层次。传统的薪酬激励存在着种种弊端，包括高强度的紧张工作、令人压抑烦闷的工作环境、事无巨细一把抓的管理方式、对员工长期投资重要性的忽略、大锅饭式的奖励制度和虚假空泛的工作评价。而整体薪酬回报则可以从各个方面来发挥人员的潜能，例如根据个人需要制订的灵活的工作时间安排、提供并且肯定准确的工作反馈、根据个人情况制订的福利制度、有规律的员工会议、突出员工个人绩效的重要性、有利于提高效率的工作环境。
（2）、整体薪酬回报可以在抑制薪酬成本支出的同时提高员工的忠诚度。整体薪酬回报包括了企业的一项重要成本支出，而且对于许多企业而言，这项成本存在不断增加的压力。一个完善的整体薪酬回报方案使得企业在薪酬方面的成本支出摆脱了与企业发展缺乏联系的因素，而指向与企业发展和提高工作效率更加密切的因素。许多企业都在想方设法一方面减少财物支出、另一方面提高员工忠诚度。将薪酬重新定位为员工通过为企业工作所能得到一切东西是一个很好的切入点。
（3）、指导企业制定策略，加快反应速度。随着经济发展和环境竞争的加剧，企业越来越关心内部运作中能否传达清晰准确的信息，并且消除那些模糊不清、甚至自相矛盾的信息。而整体薪酬回报方案则成为了一个关键信息中转人——企业可以通过它将各项有关员工的因素结合起来，并向员工传达信息。同时，整体薪酬回报可以帮助企业借助薪酬这个最直接的手段，理清对于企业发展而言，员工的哪些工作是需要的，哪些是不需要的。而细节指标也可以帮助各个层級的管理人员迅速对其管理的员工工作内容要求做出反应，从而提高整个组织的反应速度。
上一篇 / 下一篇 2007-04-03 11:46:58 / 个人分类：人力资源
查看(2925)/ 评论(2)/ 评分(0 / 0)深圳市XXXX新型建材有限公司 《薪酬管理制度》 第一章 总 则（计酬原则）
第一条 本制度依据XXX公司总体经营管理目标和人力资源战略规划，并遵照《中华人民共和国劳动法》及国家相关劳动管理政策规定，结合公司有关人力资源政策制定。
第二条 按照价值分配的原则，根据个人实际能力及所在岗位的风险、责任、贡献，结合公司整体效益和个人工作绩效，确定固定工资等级，以岗定薪，薪随岗变；绩效工资遵循有利于调动员工积极性，有利于提高管理水平和经济效益的原则，依据对经营业绩、工作质量、管理成效的考核结果进行浮动发放（或依据个人绩效指标完成情况浮动发放）。
第三条 保证薪酬水平与公司的发展阶段及效益相适应，与本地区同行业及国内主要竞争对手的薪酬水平相比，具有一定的竞争力，能吸引和留住优秀人才。
第四条 企业发展的利益与员工个人利益相结合，体现薪酬体系的外部竞争性、内部合理性、员工发展性、团队公正性，体现绩效、态度、能力的统一。（适用范围）
第五条 本制度适用于深圳市XXX进出口有限公司、深圳市XXX新型建材有限公司及深圳市XXX公司全体员工。本公司顾问及特约人员、特殊关系人员、临时人员，视实际另行约定或参考本制度执行。第二章 薪资体系（薪酬体系）
第六条 本企业的薪酬体系依据经营管理需要具有：月薪制与提成工资制（营销人员）（月薪制）
第七条 适用于公司签订正式劳动合同的除采用提成工资制以外的所有正式员工。
第八条 月薪制采用月固定工资+绩效浮动工资制，即员工每月工资总额中有一部分为绩效浮动工资。详见下表：（绩效考核系数的确定请参照企业《绩效管理制度》。级别
岗位
固定薪资(人民币:元)浮动薪 备 注
初级 中级 高级
一 总经理 6000 8000 10000 见股东分红协议 考核
二 部门经理/总经理助理 3000 4000 5000 企业季度销售额*20%*8%*2%提成*绩效考核系数 营销部经理见《营销人员绩效管理方案》
三 区域经理 1500 2500 3000 见《营销人员绩效管理方案》 季度考核 四 部门主管/会计 2000 2500 3000 企业季度销售额*20%*8%*0.4%提成*绩效考核系数 每月考核,季度汇总计算绩效考核系数，有一个月未及格取消当季浮动薪
五 电子商务 2000 2500 3000
六 部门经理助理//人事助理兼前台/出纳/工程监理 1500 2000 2500 七 仓管员/物流员 1000 1500 2000 第九条 月薪制工资结构为：月薪=月固定工资＋绩效浮动工资
1.固定工资包括：基本工资、职务（岗位）工资、各项补贴。固定工资按月度发放；
2.浮动工资参照绩效考核结果与企业季度毛利而定，详见上表。通常在下个季度的第一个月与工资一同发放。（提成工资制）
第十条 提成工资制适用于企业一线销售人员，销售经理。
第十一条 提成工资制模式采用浮动定额制，即：将该类销售人员的收入分为固定工资及销售提成两部分，根据企业每年的销售任务下分后，每位销售人员有一定的销售定额，如果某员工的个人实际完成租售额没有超过设置指标，则当月只能得到基本工资即底薪，如果完成的租售额在定额以上，则超过定额部分按比例提成，外加基本工资。公式表示如下：
个人收入=基本工资+（当期销售额-销售定额）×提成率
第十二条 具体的提成办法可作为专案，由相关单位与人力资源部另行制订。
第三章 福利体系（福利补贴）
第十三条 公司严格按照国家有关规定给员工有薪休假，并在法定节日以外，如“三八节”“中秋节”等额外每人补发过节费50-100元现金，或者以节日礼品形式发放。
第十四条 公司倡导“家”文化，员工过生日或者婚嫁等个人重要节日，公司将以现金或礼品形式表示关怀。
第十五条 在企业服务每满一年，底薪递增50元/月。（服务满十年，不再调整底薪，可考虑签订无固定期限劳动合同或者入股分红等形式）
第十六条 在企业工作满一年可享受带薪年假。详细规定见下表。工龄范围（年）年假时间（工作日）1 ≤ 工龄 < 3 经理级以上7天，其他职员5天 3 ≤ 工龄 < 5 经理级以上10天，其他职员8天 5 ≤ 工龄 < 10 经理级以上15天，其他职员10天 10 ≤ 工龄 经理级以上20天，其他职员15天 1.年休假是以公历一月一日至十二月三十一日计算；
2.年休假不予累计，必须在当年休完，也不予以折算薪资，但可与病、事假抵消； 3.员工工作未满一年不得申请年休假；
4.员工辞职时，不得将当年未休完的年休假代替辞职通知期，也不予以折换成薪金。
第十七条 公司人力资源部将每年规划培训费用5-20万元，用于员工素质与技能提升。（详细规定见《培训管理制度》）
第十八条 公司根据盈利状况，每年至少安排一次跨省团队旅游活动；
第十九条 公司根据每年深圳市下达到企业的指标，再根据员工个人具体情况，无偿给优秀的员工调动户籍。
第二十条 公司每年评优一名超出公司目标30%销售额以上的销售冠军，公司颁发荣誉证书，且额外奖励现金2万元，并享受7天有薪休假。
第二十一条 连续三年获得企业销售冠军且连续三年超额完成公司目标的30%（每年），除可以享受第二十条规定内容以外，还可享受10万以内的免息代款购房或购车的福利。
第二十二条 被评为企业最佳职业经理人的管理人员，企业颁发荣誉证书并可获得奖金5000元，并享受7天有薪假。连续五年被评为企业最佳职业经理人，可享受10万以内的免息代款购房或购车的福利。
第二十三条 被评为企业优秀员工的人员，企业颁发荣誉证书，且可获得奖金500元，并可享受3天有薪假。（在招调入户时予以优先考虑）
第二十四条 公司福利以人民币形式支付的项目，包含住房补贴、社会保险、通讯费用补贴、交通费用补贴、特殊岗位津贴等。
1、住房补贴：以现金形式转入员工工资，如有住公司宿舍，则扣除相应费用。
2、社会保险：公司按深圳市社保局规定为入职三天后的员工购买保会保险，并缴纳由公司承担的部份。
3、伙食补助每人每月120元，公司有饭堂，每餐扣除5元。
4、差旅补贴：公司崇尚勤俭节约，原则上深圳本地出差，只报销交通费，不报住宿费用，详细市外报销标准见下表：.远途差旅费报销标准
职位 住宿标准 伙食标准 飞机 火车 汽车 招待费
总经理助理/部门经理级以上 150元/人/天 100元/人/天 普通 软卧 视情况而定 总经理核定
区域经理/部门主管 120元/人/天 80元/人/天 普通 软卧 视情况而定
普通职员 80元/人/天 30元/人/天 普通 软卧 视情况而定
1)如有地域原因，可予以30%左右浮动，但需要征得上级领导同意。
2)原则上不允许个人乘坐的士，如有客户陪同则可（需有客人在车票后签字方可报销）。另有其它特殊情况，需征得上级领导同意方可。
3)两人以上同行，如为同性，则按房间大小合住。
4)如果实际消费未达到公司规定标准，则按现金形式补计入员工当月工资。
5、通讯费补贴：根据企业规定最高话费，未超出者按实际报销，超出部门由个人承担。
6、特殊岗位津贴：仅适用从事特殊岗位的员工，需要专项呈报核准。第四章 工资调整（试用定薪）
第二十五条 员工的入职定薪依据面试考核结果，对照该岗位相应工资级别的中低档薪资待遇进行，紧缺职位人员的招聘可适当偏高，但最高不得超过上表中最高级别标准。（转正定薪）
第二十六条 新员工试用期满后，进行转正考核，考核通过的即转正并定薪。
1、定薪依据：依据试用考评结果并结合“级别工资表”中相应工资级别予以定薪。
2、上限限制：原则上，转正人员的调薪幅度只能在本职级工资级别范围内拟定。如果转正调薪需要突破工资标准，必须有超出公司要求的实际工作业绩为佐证。（异动调薪）
第二十七条 异动工资调整是指因员工具体职位、岗位发生变化而相应进行的工资调整，可随时进行。包括：
1、晋升调薪：员工职务晋升后的工资调整依据考评结果并结合“级别工资表”中相应职务的工资级别予以定薪。
2、降职调薪：因为工作能力不胜任现职，经人力资源部考核确认，工作职位降低、岗位调整后的人员其工资待遇随职务、职能调整而降低。
3、转岗调薪：由于工作需要或员工个人因素发生岗位变动，根据公司制度需进行工资调整。（调薪）
第二十八条 公司在每年三月份随薪酬制度的检讨对员工薪酬需要调整的进行例行调整。主要依据：公司绩效目标完成情况、外部工资水平变动情况及员工个人绩效、能力、任职的实际情况。（自动降薪）
第二十九条
1、公司在经营不景气时期以及事业发展暂时受挫阶段启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关；
2、自动降薪只降低员工现有工资待遇，主要针对管理职级以上的员工。若公司启用自动降薪制度，人力资源部会发出书面通知。（薪资调整相关规定）
第三十条 对员工薪资调整作如下规定：
1、入职或提升未满一年的员工一般不予调薪（试用转正或晋升调薪及表现优秀者不在此限）；
2、一年之内受两次通报批评或一次记过以上处分的员工不参加调薪；
3、薪资调整不满一年的员工一般不予调薪（特别调整不在此限）；
4、请病、事假达30天的员工不参加调薪；
5、公司其它规章制度规定不予调薪的，不参加调薪；
6、对考核为不合格或严重失职、损害公司利益的员工将予以降薪或辞退。
7、员工每次调薪幅度原则上不超过“工资级别表”中相应岗位的调整幅度（特别岗位不在此限）；
8、在非薪资制度调整期内，员工除上述所列的转正、异动及薪资调整外，任何员工提出的额外调薪要求均不予受理。
9、工资调整必须注明生效（执行）日期，经权限内最高领导核准后执行。第五章 工资计发（发薪月数）
第三十一条 企业财务报表显示，若处于盈利期，原则上执行十三个月工资制，即发放年终双薪。（双薪不包含浮动工资部分）（发薪日期）
第三十二条 每月15日前发放上月（从上月1日起至上月月底止）薪资，并扣除当月预借款及其他应扣款，如遇节假日则相应提前或推迟发放。（工资计算）
第三十三条 应发工资=固定工资+浮动工资 固定工资=基本工资+岗位(职务)工资+补贴(交通、通讯)固定工资计算方法： 工资总额
×实际出勤天数×100% 当月应出满勤天数
浮动工资=提成工资*考核系数（考核成绩/总分）实发工资=应发工资+补杂项目－扣除项目（缺勤扣除）
第三十四条 员工缺勤时，则依下列方式处理：
事假：如有两小时以内请假，当月累计不超过三次，不扣薪； 其它按下列计算方法从当月工资中扣除
工资总额
×请假天数（小时累计换算为天）×100% 当月应出满勤天数
病假：员工请病假除须填写请假单外，还需提交区级以上医疗机构出具的有效病假证明。当月一天以内（含一天）的病假按全薪发放；一天以上三天以内（含三天）的病假，按基本工资的70%发放；三天以上十五天以内（含十五天）的病假，按基本工资的50%发放。工伤：依照国家及特区有关规定执行。迟到、早退：按公司考勤制度执行。
旷工：按下列计算方法从当月工资中扣除
工资总额
× 旷工时数×300% 当月应出满勤天数×8（加班工资）
员工依据公司安排并经人力资源部门认可在法定节假日工作或在工作时间以外从事非本职工作一小时以上的视为加班。员工加班后应安排补休，经人力资源部门核实确实无法补休的，按规定支付加班费（员工工作时间内未完成本职工作需延时作业的，不计为加班）。
（中途任用、离职或退职的工资）
第三十五条 在工资计算期间，中途任用、离职或退职的工资，按当月员工实际出勤情况，按日计算于一周内发放。（试用期工资）
第三十六条 新进人员工作不满五日者同时又未办理交接者，不发薪资。（工资扣除项目）
第三十七条 下列规定的各项金额须从工资中直接扣除：
1、个人工资所得税；
2、社会保险费（法律规定个人应承担部分）；
3、缺勤扣款、押金、借款、罚款、代缴房租水电费及管理费等其它法律允许范围内应扣款项。上述各项金额扣除后,员工工资通过银行卡形式交予本人。
第三十八条 职员工资发放如有错漏，将在下月工资“补杂”项补发。第六章 奖金激励体系
第三十九条 公司将建立健全奖金激励体系，例如：年终奖金、特殊贡献奖、优秀员工奖等。（年终奖金）
第四十条 公司的效益奖已按季给予员工在浮动工资中体现，但如果公司盈利状况良好，可根据员工当年总体表现额外予以奖励。（特殊贡献奖）
第四十一条 特殊贡献奖用于奖励对公司有特殊贡献的员工，由公司总经理提名发放，如销售人员超额完成销售任务等。（优秀员工奖）
第四十二条 优秀员工奖是通过评选为获得优秀称号的员工颁发的额外奖金，以鼓励员工继续努力为公司创造更优异的成绩。（可按月或按季奖励）（其它奖励措施）
第四十三条 其它临时性奖励如：培训讲师课程开发费、完成临时性工作获得的奖金及投稿公司企业文化期刊获得奖励等等。第七章 保密要求（保密规定）
第四十四条 公司工资报酬政策、制度、办法公开，人力资源部组织培训宣传，使每个员工了解公司价值导向、价值评价、价值分配原则。
第四十五条 公司每位员工基本工资及浮动工资是保密的，从部门经理起，对上透明，而对下、对平级保密。
第四十六条 员工个人工资属保密范畴，所有员工均应遵守下列规定：
1、不得以任何方式向他人泄露自己的工资待遇；
2、不得以任何方式打听别人的工资待遇。（处罚规定）
第四十七条 违反上述保密规定任意一条者，一经发现，则给予降薪或罚款（1000至3000元）处理，对造成严重不良影响者予以开除。第八章 附 则
第四十八条 本薪酬制度每年三月份检讨修订一次，由人力资源部根据外部环境变化、公司内部实施情况提出修订方案，本制度的修订、终止权归公司办公会议。第四十九条 本制度的解释权归公司人力资源部。
第五十条 本制度经总经理签字后，自二〇〇柒年一月一日起试行一个月后无修改则立即执行。公司原有薪酬相关制度及文件有与本制度相冲突的，均按本制度办理。
深圳XXXXXX有限公司 二〇〇六年十二月三十日 目 录
第一章、总则.................1 第二章、薪酬结构.................2 第三章、固定工资.................2 第一节、基本工资制度.................2 第二节、司龄工资制度.................2 第三节、岗位工资制度.................3 第四节、资历工资制度.................3 第四章、绩效薪酬制度.................4 第一节、季度奖金制度.................4 第二节、奖金制度.................4 第三节、项目奖金制度.................4 第四节、总裁特别奖制度.................4 第五节、其它奖金制度.................4 第五章、附加薪酬制度.................5 第一节、加班工资制度.................5 第二节、行车津贴制度.................6 第三节、午餐补贴制度.................6 第四节、驻外津贴制度.................6 第六章、保健薪酬制度.................6 第七章、试用期薪酬制度.................7 第八章、兼职特约人员薪酬制度.................7 第九章、工资级别确定.................7 第十章、薪酬调整制度.................7 第十一章、工资的支付制度.................8 第十二章、薪酬组织与发放制度.................9 第十三章、附则.................9 附表一：各类人员薪酬组成表.................11 附表二：职务序列工资等级表.................12 第一条 本制度是公司依据国家法律、法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体现了企 业效益与员工利益相结合的原则； 第二条 本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作兴趣和热情，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制；
第三条 本制度以集团战略为导向，强调薪酬的竞争性，通用人才薪酬在福州市有竞争力，骨干人才薪酬在全国有竞争力；
第四条 本制度适用于三木公司所有正式员工，但不适用于以下人员：
公司总裁、副总裁、总会计师等高级管理人员 本制度适用人员分类如下：
职能部门负责人类：指集团公司总部除房地产综合事务部、房地产营销策划部、房地产项目部以外的各部门主要负责人；
职能部门普通员工类：指各职能部门中除勤务系列员工外的所有普通员工；
业务部门负责人类：指总部房地产综合事务部、房地产营销策划部的部门负责人和房地产项目部的主要负责人；
薪酬管理制度
一、总则 1.目的
（1）建立一种以岗位为基础，以工作绩效考核为核心的正向激励机制。（2）把员工的薪资收入与岗位责任、工作绩效密切结合起来。（3）实现薪酬管理与分配的制度化，规范化。2.适合范围
（1）适用于公司全体员工（计件制除外）。（2）非公司所属的外联人员除外。3.管理职责
（1）董事长（总经理）
根据公司的战略发展规划，提出本制度的制订与修正原则，以及本公司收入分配的原则方案。
组织讨论并批准本制度的实施。（2）人力资源部
负责组织本制度的修订和实施过程中的解释，负责本制度的执行和监督。 负责按各部门上报的考勤、考核等资料，计算员工工资与奖金。 拟订薪资预算，提出员工薪酬调整议案。（3）财务部
负责对人力资源部提交的员工工资表进行复核及最终发放。
二、薪资的构成 1.薪资划分
（1）按各部门的具体职责划分为五大系列：生产、营销、管理、技术、后勤服务。（2）根据公司的性质，集团以岗位标准工资为主体结构的薪酬制度。
（3）基于激励的需要，将薪酬体系划分为固定工资与浮动工资两大部分，固定工资包括岗位工资、学历工资、工龄工资及各项福利津贴;浮动工资包括绩效工资、加班工资及年终奖金。
（4）基于岗位价值设定的是岗位标准工资（由岗位工资和绩效工资构成），基于个人价值设定的是有补偿性工资（包括学历工资、工龄工资、加班工资以及福利津贴）和奖励工资（奖金）。
（5）岗位工资、绩效工资、学历工资、工龄工资、加班工资以及福利津贴共六个项目构成月薪资总额： 月薪资总额
固定工资 补偿性工资
福利津贴 工龄工资 学历工资 岗位工资 绩效工资 加班补贴 奖金 补偿性工资 岗位标准工资 补偿性工资 奖励工资 2.岗位标准工资
（1）岗位标准工资=岗位工资+绩效工资。（2）不同系列岗位工资与绩效工资比例不同。3.绩效工资
（1）绩效工资体现员工在某一考核期内的工作成绩，以员工考核评估确定的等级结果为依据，确定绩效工资额。
（2）绩效工资分为A、B、C、D、E共五等，A为最高等，C为绩效工资基准，E为最低等。
（3）绩效工资等级计算标准（设绩效工资基准为N）： 绩效工资等级 A等 B等 C等 D等 E等 计算比例 N×120% N×110% N N×70% N×30%（4）在绩效考核实施前，可统一按C等绩效工资与岗位工资构成的岗位标准工资进行定薪。（5）绩效工资额由员工在考核期内的考核评估结果（分A、B、C、D、E五等）确定。考核评估结果由考核得分按照规定的等级分布比例强制确定： 绩效工资等级 A等 B等 C等 D等 E等 人员分布比例 5% 20% 65% 5% 5% 4.工龄工资
（1）公司为了激励长期为本公司工作的员工而设定的工龄工资。（2）公司中层以上人员，不再计算和发放工龄工资。（3）工龄是指进入本公司后连续工作的年限。（4）具体数字 5.学历工资
（1）学历以国家承认的学历为准，一个人同时拥有多个学历时，取其最高学历发放相对应的学历工资。
（2）员工试用期满后开始享有学历工资（专业要与工作相关或对口）： 学历工资等级表
学 历 博士 硕士 本科 大专 工资（元）600 400 200 100 6.加班补贴（1）员工加班须由本部门负责人审核，经批准的加班需提前报人力资源部办理加班手续，未按规定办理的人员不计付加班补贴。
（2）员工加班分延时加班、休息日加班与法定假日加班。
（3）原则上安排加班的，当月尽量安排补休，如当月不能补休的，则计算加班补贴，标准如下：
延时加班，补贴按 计算;休息日加班，补贴按 计算;法定假日加班，补贴按 计算。7.福利津贴（1）社会保险津贴
公司根据国家有关规定为员工办理社会保险。（2）假期津贴
全公司员工统一享受国家的法定节假日，不扣工资。（3）住房补贴 根据公司规定，（4）伙食津贴
公司免费提供全公司员工的午餐。（5）职称津贴（6）特殊津贴
对为公司技术创新，管理创新作为特殊贡献的人员，经公司评审通过后，可享有500-2000元不等的津贴。8.奖金
奖金分为一次性奖励、特殊贡献奖、项目奖和年终奖四部分组成，以货币形式给予奖励。9.薪资扣款项目
个人所得税、代扣社保费、住宿水电费（住宿人员）、罚款及其他代扣应扣事项。10．补杂
员工薪资发放如有错漏，将在下月薪资“补杂”项中补发补扣。
三、定薪 1.新进人员定薪（1）新员工试用期为1-3个月，试用期薪资级别为该岗位正式薪资级别往下调1-3级。（2）对于较优秀式特别稀缺的人才，可以根据市场价格给予破格定级，但须报总经理批准。（3）新进员工入职薪资确定的岗位权限见下表： 新进员工
所属岗位 提交试用意见 申请 批准
经理级以上（含）试用岗位直属上司 人力资源部经理 总经理 经理经以下 试用岗位直属上司 人力资源专员 人力资源部经理 2.内部员工定薪
（1）规范定薪，根据员工个人表现，部门及公司的综合评价，按照新制定的薪酬体系等级确定现有人员的薪资等级。
（2）人员调整：每年1月份，各部门根据上一年的人员绩效考核成绩及新一年的工作目标、任务对人员进行优化组合，对于被优化出来的人员及新一年的人员缺口，以书面形式报人力资源部备案。
（3）对胜任岗位工作的人员，可根据胜任程度按薪酬等级表中相对应的工资标准上下浮动2-3个薪级确定薪资等级。
（4）对不胜任本岗位工作的人员，而本部门、班级又无其他岗位合适的，原则上作为待岗处理;待岗时间至劳动合同期满，待岗期间只发放基本生活费，标准参照当地最低生活保障额;在合同期内出现空缺岗位的，待岗人员可申请参加竞争上岗，在同等条件下，优先录用。
四、薪资调整 1.个人薪资调整（1）薪等薪级调整说明
升级：按照从低到高的顺序依次提高，当需要跨等调级时，则调为上一等中比起调级高的对应级。
降级：按照从高到低的顺序依次降低，当需要跨等调级时，则调为下一等中比起调级低的对应级。
升等：直接升入上一等中比本等级高的对应级。降等：直接降入下一等中比本等级低的对应级。
（2）岗位或职称无变动的个人薪资等级调整（每年第12月调整，次年1月实施），以每年12次考核为准，若未完成12次考核，则按未完成考核次数对应比例减少绩效等级数： 条件：绩效等级 控制幅度 调级 全年至少8个A +2 全年至少8个B +1 不符合上面或下面的条件 0 全年8个D或E，或连续3个E-1 全年8个及以上E 待岗
（3）由于岗位或职称变化的个人薪资调整： 调整事因 薪等 薪级
职位晋升 对应晋升后所在岗位的薪等 重新评估，一般为该薪等的较低薪级，但必须确保薪资总额不低于晋升前的水平
职位平调 薪等不变 依新的职位重新评估薪级
职位降级 对应降级后所在岗位的薪等 重新评估，但必须确保薪资总额不高于调整前的水平（4）薪资调整后的计算方式：每月15日以后生效的，当月按原等级计算，15日之前生效的，当月按新等级计算。
（5）个人薪资调整的岗位权限见下表： 调整类型 提交建议与申请 批准 岗位变化 人力资源部经理 总经理
岗位不变化 部门经理提交上一绩效考核成绩和调整建议 人力资源部经理 2.全公司普调
（1）薪资普调：指公司根据每年同行业的薪酬调查情况以及国家物价上涨指数而对公司薪酬体系全部或部分内容进行的调整。（2）有下列情况者，无资格参与薪资普调： 病假、事假、工伤假、产假等累计超过一个月者。 该受到重大行政处罚或记大过一次以上者。 加薪实施目前离职者。
五、薪资计算、审批与发放 1.薪资计算（1）薪资计算项目
员工月薪资总额=岗位工资+绩效工资+工龄工资+学历工资+加班补贴+各种福利津贴+补杂-应扣款项。（2）考勤管理
薪资计算的考勤期间为自然月，在每月的前3个工作日内，劳资人员把人员考勤情况以书面形式通知各部门经理确认。
考勤确认的时间不得超过1天，劳资专员在每月的第5个工作日前回收考勤确认表。（3）计件工资的计算
每月的前5个工作日为各部门计算计件工资的时间，必须在第6个工作日将计算好的计件工资表提交到人力资源部。
每月第6-10个工作日为劳资专员汇总、计算计件工资时间。（4）绩效工资计算
每月的前5个工作日为各部门绩效考核评估时间，并于第6个工作日汇总到人力资源部。 每月第6至第10个工作日为人力资源部专员汇总绩效考核结果并确定绩效工资等级的时间。
每月第13至15个工作日为劳资专员计算工资并制成“工资表”的时间。（5）薪资计算时，各项目一律以元为单位计算，若有小数产生，一律四舍五入。2.工资审批
（1）薪资必须由总经理或总经理的特别授权人批准后方能发放，以下称工资批准人。（2）劳资专员完成薪资计算并形成“工资表”后，一并提交人力资源部经理、财务部经理审核，然后交工作批准人审批，审批完毕后交财务部出纳员。
（3）所有中间审核人，批准人的工作完成时间最长不得超过2个工作日。
（4）如每月27日前工资批准人因出差不在公司，“工资表”由财务部审核后征得工资批准人同意可先行发放，待批准人返回后补签。3.薪资发放
（1）薪资发放日期：每月30日发放上月薪资，如遇周末/节假日，则顺延发放，如提前发放，必须经总经理批准。
（2）试用期内员工须取薪资时，必须由本人携带厂牌亲自提取。（3）因计算错减造成员工薪资不符的，将在下月发放的薪资中补扣。（4）年终奖金发放日期为每年春节前。
六、说明 1.员工对薪资产生异议时可以提出书面申请，行使薪资请求权，但自发生之月起六个月内未行使则视为弃权。
2.本制度规定的薪资为税前薪资。
3.对于本制度未规定的事项，依本公司人力资源部管理的相关制度办理。4.本制度于试行3个月后将进行一次总结，做必要的修正。
5.本制度自颁布之日起开始执行，其他类似或有冲突的规定自行失效，将以本制度为准。
销售提成制是销售人员根据销售业绩完成情况获取相应比例的薪酬，其实质是销售人员在事前与公司谈定薪酬核算与支付的方式，待付出劳动取得销售业绩后，根据预先谈定的比例获得回报。销售提成薪酬制度是销售激励的一种重要手段。
与年薪制薪酬相比，在销售提成制度下，销售人员获得的薪酬不确定，所获得的收入和完成的业绩具有正相关性，完成业绩越高，获得的收入也越高。企业可以根据提供的产品、服务，采用的渠道等特点，选择不同的薪酬方式。
从产品特点来看，购买者比较集中、购买频率低、产品同质化高的产品，或者适宜采用营销人员与用户“面对面”的销售形式进行销售的，宜采用销售提成薪酬制度。大众化日常消费品，产品金额低、购买频率高、营销网点分散、渠道长的产品销售，或者营销人员难于面对终端用户，适宜采用年薪制的薪酬方式。如果需要鼓励团队合作，注重过程管理，强化服务意识，重视市场的长期培育，也适宜采用年薪制，或者采取以底薪为主、提成为辅的薪酬制度。
从企业规模或者企业在不同的时期来看，中小企业生产规模比较小，产品市场竞争力较低，产品销售量趋于不稳定状态，市场的变化对产品销售具有较大影响，这样的企业适宜采用销售提成制度，通过提成的激励作用，促使营销人员加强销售力度。当企业处于成长期，需要快速的抢占市场，适宜采用高激励的销售提成制度。当企业规模比较大，产品销售量变化较小，产品市场占有率比较稳定，或者企业重视本身的发展，保持发展的长期性、稳定性和可持续性时，宜采用年薪制，或者采用底薪为主、销售提成为辅的薪酬制度。
目前比较常用的销售提成薪酬制度分为两个大类，一类是无基本工资的销售提成制，另一类是保底基本工资与销售提成相结合的薪酬制度。无基本工资的销售提成的本质是假设各个销售区域具有均匀的销售潜力。营销人员所获得的薪酬完全不确定，根据销售业绩获得对应的收入。在这种方案中，营销人员没有保底销售量，所获得的收入也无最高限制。
保底基本工资与销售提成相结合方式中，营销人员获得的薪酬包括两部分，第一部分是销售人员所得到的基本工资，这部分工资作为营销人员的保底薪酬，第二部分是对销售人员的奖励，该奖励部分是售提成，属于可变部分，根据销售完成额度计算。即：报酬总额=基本工资+销售提成。无基本工资销售提成薪酬制分为以下四种方式，一、固定销售提成比例模式；
二、销售提成比例递增模式；
三、销售提成比例递减模式；
一、公务员薪酬制度改革的现状及其必要性
由于政府具有强制力、公益性、服务性,社会公众对公务员的“加薪之争”未曾停息,而公务员对工资低的抱怨更是引来了广泛争议。一方面,公务员收入分配制度是我国收入分配制度改革的切入点,它为整个社会确定工资基准,也是影响公众公平感的重要来源。但由于市场经济本身固有的分化机制,加上转型期配套制度缺失,大幅度增加公务员的薪酬容易造成社会不安定。另一方面,从政治价值的高度来看,国家公务人员的言行举止都有鲜明的政治含义,体现着社会主义意识形态的核心要素。公务员的行为失当将直接影响全社会的公众心理,摧毁政府的合法性、正当性基础。
此外,薪酬本身的功能也增加了改革的紧迫感。公务员薪酬功能主要包括以下几个方面:第一,补偿功能,公务员薪酬是对公务员在工作过程中体力和脑力消耗的补偿,也是对公务员承担家庭责任和其他家庭开支的补偿。第二,配置功能,设置合理的薪酬可以起到引导人才流动的作用。第三,协调功能,国家通过建立公务员工资的正常增长机制,确立合理的职务和职级相结合的原则,保持不同职务、级别之间合理薪酬差距,使之尽量体现德、能、勤、绩等因素。第四,激励功能,根据公务员劳动付出量和贡献值合理核发的薪酬,将起到调动工作积极性并提高工作质量和效率的效果。
二、我国现行公务员薪酬制度存在的问题
我国目前公务员薪酬改革存在一些亟待解决的问题,改革缺乏系统性、协同性,薪酬功能没有得到有效的正向激发,使得现在的社会公众误解多多。
第一,未被纳入法制管理的轨道。首先,我国的公务员薪酬制度的基本原则和依据未能以法律的形式系统、完整地表述出来。比如工资设计、调整、福利补贴等,只是在劳动法中笼统模糊地予以体现,其科学性和合理性受到质疑。其次,政府一直垄断着公务员工资福利的决策权,工资制度、工资标准、福利制度、福利项目、福利标准等等。而在某些国家,公务员工资标准、福利支出等方案,必须经代议机构批准成为法案后,才能实施。
第二,公务员薪酬结构不科学,补偿功能未能实现。具体有如下3点:
1.白色薪酬,即合法收入偏低,全国公务员职务工资、级别工资之和,即基本工资大约只占全部工资的近30%,其余70%多为各种津补贴。灰色薪酬,即由单位统一发放但是不符合国家规定的收入偏乱。公务员的职务工资、级别工资由中央财政支付,实行全国统一标准,而津补贴由地方财政安排,具有一定的浮动区间和灵活性。此外,还存在“黑色”薪酬,即腐败收入。有一些公职人员利用手中的权力贪污腐败获得了大量非法收入。
2.工资标准起薪点过低,不同级别、职务公务员之间工资级差小,工资设计上出现“平台”现象,对能力、技术水平要求高的公务员起不到有效的激励作用。而且,职级工资结构和标准过于固定,缺乏一定弹性,“平均主义”倾向严重。
3.级差幅度的地区间差距明显。根据《中国统计年鉴》统计,我国机关工资平均水平最高省与最低省在2001年的平均差距达到近3倍,而且经济发达地区津贴补贴多为主要收入来源,以基本工资为主的薪酬主系统和以奖金福利为主的薪酬辅系统倒挂严重。但中西部省级机关、省会等发达城市和财政困难的地、县以下地区的经济发展水平和物价差距更严重。
第三,激励导向作用难以有效发挥。具体如下:
1.增资机制具有很强的随意性和非制度化缺陷,实践中缺乏正常调整机制。公务员在经济地位方面的“相对剥夺感”最强烈,因此公务员普遍追求工资外收入、非合理收入。在德国,公务员的工资标准每年都进行调整,并列入国家预算,增加的幅度没有法定的比例,主要参考私营企业的工资增长率,根据每年的经济增长以及物价情况来确定。
2.薪酬制度设计中缺乏可操作的量化考核指标和科学的考核程序,只涉及领导职务的工资制度考核设计,对专业核心技术人员缺乏必要的职业发展规划和薪酬提升路径。核心技术公务员,这里指政府内的技术高管,他们具有公共政策水平,同时在指导经济建设、社会建设和公共服务外包等工作中,可以管理公司的技术高管,其补偿应当具有纠正韦伯悖论的效果(注:韦伯认为政府具有垄断知识和高效率的特征,但又设计了公务员等级工资制,用自己的设计扼杀了自己的目标),给予较高的绩效补偿。总之,考核制度的规范化、科学性、定期性仍然有待完善。
第四,内外部平衡比较机制不健全,公务员和组织之间以及公务员之间关系不协调,矛盾激化。根据亚当斯的公平理论,员工不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量,也关心自己的报酬和其他人的报酬之间的关系,即员工根据自己的投入产出关系和他人的投入产出关系的对比来判断自己所获得报酬的公平性。
一是薪酬的外部公平性。“公务员的薪酬到底应该处于社会收入水平中的什么位置?”这个问题迟迟没有得到合理的解答和落实。现代公务员工资制度没有满足市场经济的发展要求按市场效率和贡献提供相应的报酬,工资标准缺乏竞争力。当前政府部门仅将公务员的薪酬与国企职工就笼统的平均数字进行比较是不科学的。二是薪酬的内部公平性或内部一致性。行政机构的工作人员薪酬水平明显高于“服务机构”。这客观上诱发了机构升格等问题,也在一定程度上强化了官本位意识。公共机构内部的分配不公不均,大幅降低公共服务质量和效率,从基础上破坏了实现“服务型政府”建设的价值目标。
三、正确激发薪酬功能的公务员薪酬制度改革对策
(一)依法治理、形成共识与秩序。公务员薪酬法律是政府及其公务员与社会各界就公务员劳务价值、补偿方式、水平达成的社会共识。例如,只有建立工资报告法律制度,才能为工资调整和比较奠定操作基础和数据平台;再如,依法制定薪酬结构,避免混淆工资、津贴和福利的界限。
(二)完善公务员薪酬结构,使薪酬的补偿功能最大化。1.明确界定公务员薪酬各组成部分的比例和作用。包括明确工资主导地位,充分发挥作为工资的重要补充——津贴的物价补偿、劳动补偿、收入调节的作用,在实践中真正落实对公务员劳动奉献的货币化物质补偿与职级、年功和绩效考评结果相挂钩。此外,奖金和福利可以借鉴新加坡的“全现金”薪酬支付模式,逐步实现福利货币化改革、社会化管理、商业化运作。2.中央政府统一规定公务员劳动的内容和标准。无论在什么部门和岗位,在经济发达地区或欠发达地区,公务员所付出的劳动都是同质的,理应获得相同的补偿。为降低行业、地域间的不公平,应设定公务员津贴国家控制线,并通过征收超限基金和财政补贴低收入地区的方式进行调节。此外,要对处于艰苦岗位、艰苦地区的公务员溢出劳动和生活质量损益进行补偿。
(三)实现公务员薪酬合理化配置。具体如下:
1.采取动态调整的方法。将各薪酬等级的限值根据国家人事部或者独立的专业评估机构建议,按照当年通货膨胀情况并参照企业相应职位的薪酬水平进行浮动,从而实现了政府部门劳动力价格与市场价格的接轨。
2.采取“跟踪”原则平衡比较公务员工资标准,即通过对在企业中就业的与在政府机关工作的同类型、同层次人员工资标准的调查,得到市场工资水平信息。然后,以这种信息为参照系,跟踪调整公务员的工资标准。并且建立对企业相当人员薪酬水平调查比较制度。
3.推行职务职级并行改革。据山东省济南市委组织部近年组织的一项调查显示,近81%的被调查者认为职务晋升是对公务员最有效的激励,其中领导职务的晋升比非领导职务的晋升更具吸引力。公务员谋求职务不是为了承担责任,而仅仅是为了获取权力。职务的有限性使得靠职务晋升提高待遇对绝大多数公务员来说是不现实的,也是不公平的。2015年中央全面深化改革领导小组第七次会议指出,在职务之外开辟职级晋升通道,有利于调动广大基层公务员的积极性。实质是使职级真正成为那些不能晋升职务的公务员的一条独立的职业发展通道,从而获得合理的待遇和尊严。
(四)充分发挥薪酬的激励功能。具体如下:
1.建构公务员薪酬制度,要建立绩效激励考核体系,以度量公务员作出贡献、价值大小作为公务员的薪酬收入的主要依据。将工作按照费用效率、灵活处事能力、工作状况、工作的数量与质量等因素加以细化分解和量化处理,并与社会经济指标一起构建测算模型。公务员考核体系应该与公务员的薪酬制度形成“三位一体”的格局,将绩效评估、薪酬等级与薪酬结构置于同一体系中。按照目标管理的思想,将目的和期望传递给公务员,以便作为将来实施考核依据和基准的一种方式。同时运用360度和平衡计分卡的考核方法建立公务员的绩效考核体系。
2.坚持民主协商原则,最大限度调动公务员的积极性和参与感。西方国家在确定和调整公务员工资时,政府要听取咨询机构的意见,与公务员工会进行协商谈判。公务员薪酬制度改革方案的制定应在广泛借鉴其他国家先进经验的基础上,征求社会各个阶层的意见和建议,并应当逐步建立法定的咨询机构和公务员工会组织。
(五)实现与公务员薪酬制度完善配套的一体化改革。作为一项复杂的系统工程,公务员工资改革的推进需要多个部门齐心协力、强化协同才能完成。各分管部门应加快制定初次分配、二次分配、农民增收、规范分配秩序各领域的具体政策并抓好落实。中国劳动学会副会长苏海南认为,公务员工资配套改革分为几个层次:一是公务员工资、福利、社保等制度的配套改革;二是与财政体制等的配套改革;三是完善公务员制度等方面的配套改革;四是与其他方面的配套改革。总之,整个收入分配制度改革推进得越及时越到位,公务员工资改革的环境条件就越好,矛盾就不会聚焦。
综上所述,公务员薪酬制度革新应该以公务员薪酬功能实现为突破口,有策略地建立起与社会主义市场经济体制相适应的薪酬管理体制。采取相应配套措施,多部门齐心协力,为公务员工资改革创造良好的环境,形成科学合理并具有持续活力的公务员薪酬制度。
摘要：近年来,公务员贪污腐败等负面新闻频频曝光以及“加薪之争”的未有定论,使得公务员薪酬制度革新势在必行。虽然改革在渐进调适,但仍然存在一些亟待解决的问题,使得薪酬功能没有得到正向有效的激发。本文主要从薪酬的四个功能,即补偿功能、配置功能、协调功能、激励功能的角度浅谈目前存在的问题并且提出相应的解决措施。
关键词:项目管理薪酬
中图分类号:F239文献标识码:A文章编号:1674-098X(2011)05(b)-0191-01
1 建筑工程项目薪酬制度设计中存在的问题
1.1 薪酬制度制定程序不合法、内容不合理
《劳动合同法》明确规定,企业在制定薪酬制度等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时,应当经职工代表大会或者全体职工讨论通过。然而,随着企业薪酬“自主分配权”的逐步下放,许多项目部的薪酬制度制定随意性越来越强,缺乏战略眼光,缺少必要的协商和沟通程序。
项目部的薪酬制度在薪酬结构设计上过于简单,不同岗位(专业、部门)之间的薪酬差异制定缺乏依据,没有经过认真的工作分析。这样的薪酬制度必然引起员工对企业或项目部的不满,对岗位(专业、部门)之间的协作性产生不良影响,从而降低企业的工作效率。
1.2 薪酬制度在执行中缺乏操作性
项目部组建后,往往由新到岗的人力资源管理人员设计项目部的薪酬制度。这种薪酬制度往往简单照搬其它项目原有的薪酬管理模式,对项目部自身缺乏认真的分析,对工资项目的原理、发放程序、计算方法等不甚理解,致使薪酬制度在执行中缺乏操作性,流于形式,难以完全执行。
1.3 薪酬制度不能够起到有效激励的作用
项目部员工薪酬水平往往与项目部整体生产经营状况密切相关,而与员工个人工作绩效关联度不高。薪酬制度未能充分发挥其激励的功能,项目部整体工作效率低下。
2 建筑工程项目薪酬制度设计产生问题的原因
2.1企业重视程度不够
不可否認,当前国内的很多企业,人力资源管理部门远没有像生产、经营、技术部门那样得到重视。项目部作为施工企业的一个临时性派出机构,其主要任务在于完成项目的进度、利润、质量、安全及文明施工等指标。在项目管理中,未能将人力资源管理放在应有的战略高度进行系统的筹划、设计和实施。部分项目部没有设置专门的人力资源管理部门,甚至没有专职的管理人员。
2.2 准备、计划不够充分
项目部是为施工现场管理而成立的一次性的生产经营管理机构。项目部人力资源管理人员在项目部成立后由项目经理在企业内部或面向社会招聘,人力资源部门(岗位)在短时间内难以收集到薪酬制度设计需要的相关信息和资料,对本项目的生产经营特点和员工的现实需求缺乏必要的了解,不能制定出切合项目部实际的薪酬制度。
2.3 薪酬制度的建立缺乏依据
许多大型建筑施工项目都在野外工作,地理位置偏僻,通信交通不便,给信息资料的收集带来了一定的影响。同时受人力资源管理人员自身专业能力的限制,项目部薪酬制度的建立往往在原有的薪酬模式下进行简单的调整和修改,薪酬制度的建立缺乏理论和政策上的依据。
2.4 薪酬发放与员工业绩关联度不高
“大锅饭”现象在国有企业似乎积重难返。在项目部薪酬管理中,员工薪资的高低与个人业绩并无太多关联。特别是在奖金的分配上,员工奖金的高低可能与项目部整体业绩的关联度更大,除非是降职或离职,否则员工个人业绩对其收入没有太大的影响。
2.5 薪酬制度未能与其他人力资源管理制度统筹设计
项目部作为一个临时性机构,一般不会有系统的、战略性的人力资源规划。项目部的员工培训、职务晋升、休息休假、工资发放、绩效考核及员工福利等相关制度往往是进行单纯的、片面的管理,没有进行系统的整合,未能在项目管理中发挥出人力资源管理的综合效益。
3 建筑工程项目薪酬制度设计的要点和措施
3.1 加强预见性和计划性
企业人力资源管理人员应参与到项目的方案设计和投标报价阶段。施工企业在工程项目的方案设计和投标报价一般由工程技术和商务人员组成,没有专业的人力资源管理人员参与。对人工费用的预算一般采用经验值进行简单估算,往往与实际发生的人工成本产生较大的差距。假如预算中的人工费用过高,使员工对未来的薪酬期望过高,将导致在实际工程施工过程中支付过高的人工成本;如果预算中的人工费用不足,可能使项目部采取比较保守的薪酬水平,将难以在项目管理中招聘或留用项目部需要的人员。
在人工成本的预算中还要重点考虑的一个因素是物价和城镇居民消费水平的增长。大型工程施工项目的工期一般都在2～3年以上,有的甚至更长。随着物价水平和居民消费指数的不断上涨,项目部薪酬水平也应进行一定的调整,由此必然会对项目部当期人工成本总额产生一定的影响。
3.2 掌握足够的理论和政策依据
(1)同类型工程项目经验数据。同类型、相近规模工程项目的人工成本、劳动生产率、工资利润率等数据和相关资料对新开工项目的薪酬设计显然有着重要的参考价值。但由于商业竞争的存在,其它企业或项目的相关数据信息通常难以获取。
(2)行业和地方劳动力市场价格。企业或项目部的薪酬水平决定了项目部是否能够吸引、留住和激励项目管理需要的管理(专业技术)人员。对施工企业而言,行业劳动力市场对企业的影响占主导地位。对于劳动力市场价格信息取得的渠道,一般包括:政府发布的劳动力市场价格、专业管理公司、企业间的非正式交流、离职员工的离职面谈。
(3)国家相关法律法规和企业管理规定。国家及地方政府有关工资管理的法律法规规定是企业制定薪酬制度的基本政策依据和必须遵守的基本原则。项目部应当充分了解和掌握相关法律法规关于企业工资管理的有关规定和要求,项目部制定的薪酬制度和人力资源管理相关制度均不得违反相关法律法规的规定。
上级企业主管部门制定的与薪酬管理相关的管理规定,是企业内部制定的具有全局性、战略性的人力资源政策之一。它在一定程度上制约了在项目管理中出现的局部利益和短期行为,使企业内部各单位和各类人员薪酬水平保持相对的稳定和平衡。
(4)员工的收入期望值。每个企业或项目部的企业规模、企业文化、工作环境、发展前景等各有不同,员工对企业或项目部薪酬要求也会相应有所不同。项目部应充分了解员工的收入期望,及时进行沟通,在制定薪酬制度时尽可能在项目部的成本控制范围内使薪酬水平与员工的期望值达到平衡,这样才能充分发挥薪酬的激励作用,使效益最大化。
3.3 建立合理的绩效评价体系
项目部各项经济指标的完成取决于项目部各个部门和岗位员工的业绩的高低,员工的收入水平也主要取决于项目部整体的经济效益的好坏。因此,项目部应将主要任务和各项经济指标逐级分解到各部门、各岗位,建立科学合理的绩效评价体系。员工的薪酬水平和业绩考核结果直接挂钩,这样才能更好的激励员工提高工作效率,促进项目部整体经济效益的提高。
