危机公关案例析

危机公关案例析（精选8篇）

危机公关案例析 篇1

“在中国做企业，为何这样难？”霸王二恶烷危机**之后，面对着企业遭受的巨大损失，霸王首席执行官万玉华在新闻发布会上痛哭流涕地讲了这样一句话。危机如火，我们应该如何更有效地管理企业危机？

2010年，企业危机连发，而且危机事件的影响力越来越大，对企业造成的负面影响是巨大的，在这个充满了火药味的商业竞争世界里，企业的危机随时有可能牵一发而动全身，引发整个行业的动荡和地震。

现在，让我们一起对2010年企业危机案例进行盘点，回顾那些残酷而惊心动魄的时刻，并从中思索：作为管理者，当突发危机事件爆发时，我们要如何采取正确的危机公关策略，以挽救企业于危机之中。下面我们将从2010年十大企业危机公关事件中，选取四个典型案例进行分析，从不同危机根源探究公关危机。

案例一：丰田汽车召回门

事件主角：丰田汽车

发生时间：2010年2月-3月

危机根源：产品质量故障

危机类型：产品危机

事件过程：

由于油门踏板和脚垫的安全故障，丰田自2009底开始在全球大规模召回车辆，总裁全球“巡回道歉”。

在“召回门”愈演愈烈之时，中国国家质量监督检验检疫总局就丰田车加速踏板等缺陷发出风险警示通告，希望消费者谨慎使用部分车型，同时在全国范围内搜集缺陷信息。2010年3月1日，丰田汽车公司总裁丰田章男在北京举行记者会，就大规模召回事件进行说明，并向中国消费者道歉，并宣布召回丰田在中国销售的多款品牌汽车。过去十年一直高速发展丰田公司，遇到了重大的危机打击，公司发展速度将大受影响。

危机案例评点与分析：

2008年丰田全球销售额超过美国三大汽车厂商的总和，令业界惊呼：世界汽车业迎来丰田时代！谁能预料，高速发展的丰田模式竟然隐藏着巨大的缺陷——快速的扩张、对于市场份额过度追求使得丰田忽视了地企业质量生命线的严谨把控，数以百万计的丰田车存在严重的质量隐患。2009年突然爆发的丰田“踏板门”危机事件其实就是企业过往细微质量瑕疵的集中性显现后果。

面对汹涌而来的危机，丰田的危机公关策略曾经出现重大失误，迟滞、傲慢、抓不住重点，这反映了一家全球性的制造公司危机意识的不足。丰田公司的危机公关经历了一个从早期的“不作为”、“动作迟缓”，到后来的不得不“正面出击”、“全力布局”的过程。随着事态的发展丰田公司也采取了不少应对措施，甚至公司总裁在美国国会的听证会上掉着眼泪表示对此事件负责，并及时跑到中国向中国消费者道歉。然而，多数媒体并没有因此而改变对丰田的指责，“道歉来得太迟”、“道歉的态度不好”、“中美车主待遇为啥不同”等等诸多负面新闻仍然接连不断，让丰田陷入了前所未有的困境。然而，丰田公司的处理，仍然两次错失解决危机的主导权。

但幸好丰田认识到自身的错误，重新制定危机策略，在全球范围内进行召回，并积极与消费者沟通，总裁亲身现身致歉，上书政府承认错误，丰田危机方始没有越演越烈。

“态度决定命运”，对危机事件来说，这句话再也贴切不过了。在危机事件的处理上，态度比方法更重要。如果态度过关，方法就算有所欠缺也会挽回损失;而态度不好，再好的方法也会无济于事。这也是对于丰田在此次“召回门”事件中的一大启示。

肯德基秒杀门你是否参加了？

案例二：肯德基秒杀门

事件主角：肯德基

发生时间：2010年4月

危机根源：企业信誉

危机类型：诚信危机

关注指数：★★★★★

事件过程：

2010年4月6日，肯德基中国公司在网上推出“超值星期二”三轮秒杀活动，64元的外带全家桶只要32元，于是在全国引爆热潮。但当消费者拿着从网上辛苦秒杀回来的半价优惠券（优惠券上标明复印有效），突然被肯德基单方面宣布无效。而中国肯德基发表声明称，由于部分优惠券是假的，所以取消优惠兑现，并向顾客致歉。但“各门店给出的拒绝理由并不一致”。消费者认为是肯德基忽悠了大家，在各大论坛发表谴责帖子，不时出现“出尔反尔，拒食肯德基”这样的言论，有网友甚至把各地的秒杀券使用情况汇总，一并向肯德基投诉。肯德基陷入“秒杀门”。

4月12日，肯德基发表公开信，承认活动欠考虑，未能充分预估可能的反响，承认网络安全预防经验不足，表示应对不够及时，个别餐厅出现差别待遇带来不安全因素，承认第一次声明中“假券”一说用词欠妥。

6月1日，肯德基在中国内地的第3000家餐厅落户上海，公司高层首次就 “秒杀”事件公开向消费者致歉。

危机案例评点与分析：

肯德基“秒杀门”的事件本身以及发生之后的危机公关处理手段都是失败的。“秒杀”是网上竞拍的一种方式。“秒杀门”源自去年的淘宝秒杀门。首先暂且不论电子优惠券的真假，肯德基各门店单方面以不同的理由取消活动已经侵犯了消费者的权益。实体店运用网络电子商务手段搞促销优惠本来无可厚非，但因为经验的不足且处理不当带来的必然是信誉的损失和消费者的流失。

在消费维权方面，今天中国消费者越来越成熟：当肯德基在秒杀门事件上表现诚信缺失之后，许多愤怒的网民在互联网集结成群惩罚肯德基——许多城市网民互相约定在就餐的高峰期一起涌进肯德基，并在肯德基餐厅中叫麦当劳的外卖，这种带有行为艺术性质的恶意维权行为得到许多年轻网友的响应。面对汹涌的舆论压力，肯德基最终不得不承认错误。

没有对商业本质的认识，没有对自己品牌的珍视，没有对消费者的尊重，即站的高度不够高，境界不够高，公关手段是不会高明的。在一个不断成熟的消费氛围中，消费者维权的意识必然越来越高，维权的手段也必然越来越多元化，企业必须高度重视与消费者之间的沟通与关系维护，防止出现恶性的消费维权事件，从而引发企业危机事件发生。危机的管理手段再高明，也不及做好预案工作，把危机扼杀在源头里——“预防胜于治疗”，是企业在进行危机管理的时候应该看到的原则。

案例三：富士康跳楼事件

事件主角：富士康

发生时间：2010年5月

危机根源：内部管理

危机类型：企业形象危机

关注指数：★★★★★

事件过程：

2010年1月至6月，一共有13位年轻的富士康职工选择跳楼结束他们鲜活的生命，富士康被贴上血汗工厂的标签。2010年5月26日，在深圳龙华厂，富士康科技集团总裁郭台铭首度公开面对数百家媒体。当着千余人，他深深三鞠躬，“除了道歉还是道歉，除了痛惜还是痛惜”。

郭台铭鞠躬道歉的形象被境内外媒体所广泛报道，“精神血汗工厂”等名词出现在境外媒体上。作为全球最大的IT、消费电子产品代工企业，富士康的连续的自杀现象让苹果、惠普等全球知名IT企业发表声明表示高度关注，富士康连跳事件已经成为境内外舆论所广泛关注和探讨的话题。

危机案例评点与分析：

面对汹涌而来的危机，富士康一开始采取的回避与沉默姿态。但随着自杀人数的不断攀升，董事长郭台铭终于坐不住了。2010年5月26日，11跳后，郭台铭终于亲临深圳，陪同媒体参观工厂，召开新闻发布会，鞠躬道歉。

随着富士康开展系列的危机公关策略：主动配合政府彻查事件；宣布为所有员工加薪30%以上；成立庞大的心理咨询团队进驻富士康，定期为员工提供心理咨询；邀请外部专家成立企业监察团，监察富士康用工情况，同是为富士康企业管理提供决策参考；在全工厂加装防自杀防护措施等。在事件的整个过程中，始终有政府部门在参与，这体现了政府负责任的态度，也为企业增添了更强的说服力和可信力。

在2010年的富士康跳楼事件中，我们看到的是富士康在迫于危机压力下不得不进行的危机公关。在出现“10连跳”后,郭台铭才站出来回应外界质疑。显然,郭台铭的步子慢了，他也为此付出了惨痛的代价。在整个危机公关过程中，富士康经历的是一场惊心动魄、跌宕起伏的磨难和考验。如果说富士康在这次的危机公关中还有做得不到位的地方，那么就是富士康的处理手段更多的是“治标”而不是“治本”的，企业的危机公关工作只能说遏制住了事态的进一步发展，但并没有在媒体高度关注的情况下，起到恢复品牌美誉度，提升企业形象的作用。

作为一家庞大的代工企业，富士康有着成熟的企业运营经验，但对于危机管理成熟度却没有上升相应的高度。2006年，富士康与当时批评其为血汗工厂的《第一财经日报》打了一场轰动全国的诉讼战，就显示出这家庞大企业严重欠缺的危机管理能力——官司最后的狼狈收场不仅使富士康名声扫地，而且给公众造成傲慢、自大、对抗舆论的负面形象。2010年的跳楼事件教训，使得富士康不仅认识到危机管理重要性，更认识到在一个透明化的时代企业进行透明化管理的重要性。而我们呼唤的是，富士康在经历这次危机事件后，能够好好反思企业内部存在的问题，包括对内的公关和对外的公关，在如此沉重的代价之下进一步完善企业内部机制，重塑品牌的形象和美誉度。

郭台铭道歉

案例四：腾讯qq VS 奇虎360大战事件

事件主角：腾讯、奇虎公司

发生时间：2010年 10月开始引爆

危机根源：行业竞争

危机类型：企业形象危机

关注指数：★★★★★

事件过程： 2010年企业危机事件，必定不能不提到腾讯和360为了各自的利益，展开的前所未有的互联网之战。

9月27日，360安全卫士推出个人隐私保护工具360隐私保护器，目标直接瞄准QQ软件，360与腾讯在客户端领域再起冲突。10月14日，腾讯正式起诉360不正当竞争，360提起反诉。10月27日晚间，腾讯通过弹窗的方式，联合百度等网站发表声明，指责360不正当竞争，并号召同业不与360发生任何形式的商业往来，360随之通过弹窗形式反击，掀起两家弹窗大战。

11月3日，腾讯与360之战爆发最新冲突，腾讯称装有360的电脑将停止运行QQ公开信后，360表示将保证和QQ同时正常使用，腾讯方暂停WEBQQ使用，360下线了扣扣保镖。这是中国互联网史上影响人数最多的一次热点事件。

直到11月7日，腾讯与360同时发表声明：在工信部的调解下，双方决定休战，握手言好——至此，一场惊动中国、震动4亿网民的“鹅虎”之战终于告一段落。

危机案例评点与分析：

尽管各方采取了诸多的措施来解决冲突，但显然没有令事态停止或达到各自的目标。从整个事件的过程来看，原本还处于公众事件的纷争，却由于措施的不当而上升为企业危机。腾讯的美誉度和企业形象受到严重损害，而360将有可能面临实际的市场损失。

在这场“3Q”大战中，毫无疑问的是最后两败俱伤的下场，用户普遍感到这是企业的恶性竞争下对用户感情的赤裸裸伤害。但是通过对两家企业的危机公关手段分析，谈及其应对危机公关的策略，我们可以看到的是360在本次事件中略胜一筹。

在战略应对上，腾讯表现出来的更多是被动的应战。危机公关，最核心的能力是掌握危机发展的主动性。腾讯作为当事方，没有掌控危机的发展方向，从而在-全球品牌网-引导事件朝有利于自己的方向发展。在危机状态下，企业处理危机的首要原则就是立即控制事态发展，显然腾讯忽视了这一点并因“公开信及相关措施”而加大了舆论的火候。网络舆论此后一发不可收拾，并迅速扩大传播范围，网民一时间一边倒的批判舆论让腾讯失去了很多用户，同时对品牌和企业的形象造成极大的打击。危机事件的处理需要真诚坦白的沟通，企业在发生危机事件后更应该考虑到用户的情感和利益，而不是为了一时的竞争而损害用户的感情。在沟通方面，企业应该极力发展为用户的正面形象，努力展示企业社会责任，将舆论焦点转向积极的一面，并配合法律和技术部门的行动，使得由于危机事件造成的损失降到最低。在整个事件当中，360的表态就似乎更加迎合大众的诉求和需要，而腾讯只是通过两次“公开信”来和公众沟通，显然无法满足公共对组织信息的需求。另外，腾讯的高管表态也一直表现的非常强势和极端，没有考虑到用户的情感和诉求。

从上述典型案例中，我们可以看到做好企业危机公关管理是多么重要。在透明化时代，企业的运营受到全方位的监督；在高度的关注下，企业的点滴失误更容易受到放大，危机一触即发。在网络环境中，企业危机表现出和传统危机不同的显著变化，传统的危机应付方法已不能完全有效，必须根据网络的特点采取新的应付措施。做好网络传播环境下的企业危机管理和控制，是现代企业在危机公关方面能力的体现。

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原文地址：经典危机公关案例盘析作者：丽日传播

经典危机公关案例盘析

“在中国做企业，为何这样难？”霸王二恶烷危机**之后，面对着企业遭受的巨大损失，霸王首席执行官万玉华在新闻发布会上痛哭流涕地讲了这样一句话。危机如火，我们应该如何更有效地管理企业危机？

2010年，企业危机连发，而且危机事件的影响力越来越大，对企业造成的负面影响是巨大的，在这个充满了火药味的商业竞争世界里，企业的危机随时有可能牵一发而动全身，引发整个行业的动荡和地震。

现在，让我们一起对2010年企业危机案例进行盘点，回顾那些残酷而惊心动魄的时刻，并从中思索：作为管理者，当突发危机事件爆发时，我们要如何采取正确的危机公关策略，以挽救企业于危机之中。下面我们将从2010年十大企业危机公关事件中，选取四个典型案例进行分析，从不同危机根源探究公关危机。

丰田汽车召回门你是否记得？

案例一：丰田汽车召回门

事件主角：丰田汽车

发生时间：2010年2月-3月

危机根源：产品质量故障

危机类型：产品危机

关注指数：★★★★★

事件过程：

由于油门踏板和脚垫的安全故障，丰田自2009底开始在全球大规模召回车辆，总裁全球“巡回道歉”。

在“召回门”愈演愈烈之时，中国国家质量监督检验检疫总局就丰田车加速踏板等缺陷发出风险警示通告，希望消费者谨慎使用部分车型，同时在全国范围内搜集缺陷信息。

2010年3月1日，丰田汽车公司总裁丰田章男在北京举行记者会，就大规模召回事件进行说明，并向中国消费者道歉，并宣布召回丰田在中国销售的多款品牌汽车。过去十年一直高速发展丰田公司，遇到了重大的危机打击，公司发展速度将大受影响。

危机案例评点与分析：

2008年丰田全球销售额超过美国三大汽车厂商的总和，令业界惊呼：世界汽车业迎来丰田时代！谁能预料，高速发展的丰田模式竟然隐藏着巨大的缺陷——快速的扩张、对于市场份额过度追求使得丰田忽视了地企业质量生命线的严谨把控，数以百万计的丰田车存在严重的质量隐患。2009年突然爆发的丰田“踏板门”危机事件其实就是企业过往细微质量瑕疵的集中性显现后果。

面对汹涌而来的危机，丰田的危机公关策略曾经出现重大失误，迟滞、傲慢、抓不住重点，这反映了一家全球性的制造公司危机意识的不足。丰田公司的危机公关经历了一个从早期的“不作为”、“动作迟缓”，到后来的不得不“正面出击”、“全力布局”的过程。随着事态的发展丰田公司也采取了不少应对措施，甚至公司总裁在美国国会的听证会上掉着眼泪表示对此事件负责，并及时跑到中国向中国消费者道歉。然而，多数媒体并没有因此而改变对丰田的指责，“道歉来得太迟”、“道歉的态度不好”、“中美车主待遇为啥不同”等等诸多负面新闻仍然接连不断，让丰田陷入了前所未有的困境。然而，丰田公司的处理，仍然两次错失解决危机的主导权。

但幸好丰田认识到自身的错误，重新制定危机策略，在全球范围内进行召回，并积极与消费者沟通，总裁亲身现身致歉，上书政府承认错误，丰田危机方始没有越演越烈。

“态度决定命运”，对危机事件来说，这句话再也贴切不过了。在危机事件的处理上，态度比方法更重要。如果态度过关，方法就算有所欠缺也会挽回损失;而态度不好，再好的方法也会无济于事。这也是对于丰田在此次“召回门”事件中的一大启示。

肯德基秒杀门你是否参加了？

案例二：肯德基秒杀门

事件主角：肯德基

发生时间：2010年4月 危机根源：企业信誉

危机类型：诚信危机

关注指数：★★★★★

事件过程：

2010年4月6日，肯德基中国公司在网上推出“超值星期二”三轮秒杀活动，64元的外带全家桶只要32元，于是在全国引爆热潮。但当消费者拿着从网上辛苦秒杀回来的半价优惠券（优惠券上标明复印有效），突然被肯德基单方面宣布无效。而中国肯德基发表声明称，由于部分优惠券是假的，所以取消优惠兑现，并向顾客致歉。但“各门店给出的拒绝理由并不一致”。

消费者认为是肯德基忽悠了大家，在各大论坛发表谴责帖子，不时出现“出尔反尔，拒食肯德基”这样的言论，有网友甚至把各地的秒杀券使用情况汇总，一并向肯德基投诉。肯德基陷入“秒杀门”。

4月12日，肯德基发表公开信，承认活动欠考虑，未能充分预估可能的反响，承认网络安全预防经验不足，表示应对不够及时，个别餐厅出现差别待遇带来不安全因素，承认第一次声明中“假券”一说用词欠妥。

6月1日，肯德基在中国内地的第3000家餐厅落户上海，公司高层首次就 “秒杀”事件公开向消费者致歉。

危机案例评点与分析：

肯德基“秒杀门”的事件本身以及发生之后的危机公关处理手段都是失败的。“秒杀”是网上竞拍的一种方式。“秒杀门”源自去年的淘宝秒杀门。首先暂且不论电子优惠券的真假，肯德基各门店单方面以不同的理由取消活动已经侵犯了消费者的权益。实体店运用网络电子商务手段搞促销优惠本来无可厚非，但因为经验的不足且处理不当带来的必然是信誉的损失和消费者的流失。在消费维权方面，今天中国消费者越来越成熟：当肯德基在秒杀门事件上表现诚信缺失之后，许多愤怒的网民在互联网集结成群惩罚肯德基——许多城市网民互相约定在就餐的高峰期一起涌进肯德基，并在肯德基餐厅中叫麦当劳的外卖，这种带有行为艺术性质的恶意维权行为得到许多年轻网友的响应。面对汹涌的舆论压力，肯德基最终不得不承认错误。

没有对商业本质的认识，没有对自己品牌的珍视，没有对消费者的尊重，即站的高度不够高，境界不够高，公关手段是不会高明的。在一个不断成熟的消费氛围中，消费者维权的意识必然越来越高，维权的手段也必然越来越多元化，企业必须高度重视与消费者之间的沟通与关系维护，防止出现恶性的消费维权事件，从而引发企业危机事件发生。危机的管理手段再高明，也不及做好预案工作，把危机扼杀在源头里——“预防胜于治疗”，是企业在进行危机管理的时候应该看到的原则。

案例三：富士康跳楼事件

事件主角：富士康

发生时间：2010年5月

危机根源：内部管理

危机类型：企业形象危机

关注指数：★★★★★

事件过程：

2010年1月至6月，一共有13位年轻的富士康职工选择跳楼结束他们鲜活的生命，富士康被贴上血汗工厂的标签。2010年5月26日，在深圳龙华厂，富士康科技集团总裁郭台铭首度公开面对数百家媒体。当着千余人，他深深三鞠躬，“除了道歉还是道歉，除了痛惜还是痛惜”。郭台铭鞠躬道歉的形象被境内外媒体所广泛报道，“精神血汗工厂”等名词出现在境外媒体上。作为全球最大的IT、消费电子产品代工企业，富士康的连续的自杀现象让苹果、惠普等全球知名IT企业发表声明表示高度关注，富士康连跳事件已经成为境内外舆论所广泛关注和探讨的话题。

危机案例评点与分析：

面对汹涌而来的危机，富士康一开始采取的回避与沉默姿态。但随着自杀人数的不断攀升，董事长郭台铭终于坐不住了。2010年5月26日，11跳后，郭台铭终于亲临深圳，陪同媒体参观工厂，召开新闻发布会，鞠躬道歉。

随着富士康开展系列的危机公关策略：主动配合政府彻查事件；宣布为所有员工加薪30%以上；成立庞大的心理咨询团队进驻富士康，定期为员工提供心理咨询；邀请外部专家成立企业监察团，监察富士康用工情况，同是为富士康企业管理提供决策参考；在全工厂加装防自杀防护措施等。在事件的整个过程中，始终有政府部门在参与，这体现了政府负责任的态度，也为企业增添了更强的说服力和可信力。

在2010年的富士康跳楼事件中，我们看到的是富士康在迫于危机压力下不得不进行的危机公关。在出现“10连跳”后,郭台铭才站出来回应外界质疑。显然,郭台铭的步子慢了，他也为此付出了惨痛的代价。在整个危机公关过程中，富士康经历的是一场惊心动魄、跌宕起伏的磨难和考验。如果说富士康在这次的危机公关中还有做得不到位的地方，那么就是富士康的处理手段更多的是“治标”而不是“治本”的，企业的危机公关工作只能说遏制住了事态的进一步发展，但并没有在媒体高度关注的情况下，起到恢复品牌美誉度，提升企业形象的作用。

作为一家庞大的代工企业，富士康有着成熟的企业运营经验，但对于危机管理成熟度却没有上升相应的高度。2006年，富士康与当时批评其为血汗工厂的《第一财经日报》打了一场轰动全国的诉讼战，就显示出这家庞大企业严重欠缺的危机管理能力——官司最后的狼狈收场不仅使富士康名声扫地，而且给公众造成傲慢、自大、对抗舆论的负面形象。2010年的跳楼事件教训，使得富士康不仅认识到危机管理重要性，更认识到在一个透明化的时代企业进行透明化管理的重要性。而我们呼唤的是，富士康在经历这次危机事件后，能够好好反思企业内部存在的问题，包括对内的公关和对外的公关，在如此沉重的代价之下进一步完善企业内部机制，重塑品牌的形象和美誉度。

郭台铭道歉

案例四：腾讯qq VS 奇虎360大战事件

事件主角：腾讯、奇虎公司

发生时间：2010年 10月开始引爆

危机根源：行业竞争

危机类型：企业形象危机

关注指数：★★★★★ 事件过程：

2010年企业危机事件，必定不能不提到腾讯和360为了各自的利益，展开的前所未有的互联网之战。

9月27日，360安全卫士推出个人隐私保护工具360隐私保护器，目标直接瞄准QQ软件，360与腾讯在客户端领域再起冲突。10月14日，腾讯正式起诉360不正当竞争，360提起反诉。10月27日晚间，腾讯通过弹窗的方式，联合百度等网站发表声明，指责360不正当竞争，并号召同业不与360发生任何形式的商业往来，360随之通过弹窗形式反击，掀起两家弹窗大战。

11月3日，腾讯与360之战爆发最新冲突，腾讯称装有360的电脑将停止运行QQ公开信后，360表示将保证和QQ同时正常使用，腾讯方暂停WEBQQ使用，360下线了扣扣保镖。这是中国互联网史上影响人数最多的一次热点事件。

直到11月7日，腾讯与360同时发表声明：在工信部的调解下，双方决定休战，握手言好——至此，一场惊动中国、震动4亿网民的“鹅虎”之战终于告一段落。

危机案例评点与分析：

尽管各方采取了诸多的措施来解决冲突，但显然没有令事态停止或达到各自的目标。从整个事件的过程来看，原本还处于公众事件的纷争，却由于措施的不当而上升为企业危机。腾讯的美誉度和企业形象受到严重损害，而360将有可能面临实际的市场损失。

在这场“3Q”大战中，毫无疑问的是最后两败俱伤的下场，用户普遍感到这是企业的恶性竞争下对用户感情的赤裸裸伤害。但是通过对两家企业的危机公关手段分析，谈及其应对危机公关的策略，我们可以看到的是360在本次事件中略胜一筹。

在战略应对上，腾讯表现出来的更多是被动的应战。危机公关，最核心的能力是掌握危机发展的主动性。腾讯作为当事方，没有掌控危机的发展方向，从而在-全球品牌网-引导事件朝有利于自己的方向发展。在危机状态下，企业处理危机的首要原则就是立即控制事态发展，显然腾讯忽视了这一点并因“公开信及相关措施”而加大了舆论的火候。网络舆论此后一发不可收拾，并迅速扩大传播范围，网民一时间一边倒的批判舆论让腾讯失去了很多用户，同时对品牌和企业的形象造成极大的打击。

危机事件的处理需要真诚坦白的沟通，企业在发生危机事件后更应该考虑到用户的情感和利益，而不是为了一时的竞争而损害用户的感情。在沟通方面，企业应该极力发展为用户的正面形象，努力展示企业社会责任，将舆论焦点转向积极的一面，并配合法律和技术部门的行动，使得由于危机事件造成的损失降到最低。在整个事件当中，360的表态就似乎更加迎合大众的诉求和需要，而腾讯只是通过两次“公开信”来和公众沟通，显然无法满足公共对组织信息的需求。另外，腾讯的高管表态也一直表现的非常强势和极端，没有考虑到用户的情感和诉求。

危机公关案例析 篇2

一、马克思主义关于经济危机的逻辑

马克思主义认为资本主义社会存在着一个基本矛盾, 那就是生产的社会化同生产资料资本主义私人占有之间的矛盾。人类社会自产生后, 只要生产有了剩余和生产存在着一定的社会分工, 就存在着一定的商品交换。只是在人类社会早期, 这种商品交换的规模和品种是有限和不发达的, 社会经济处于自然经济阶段。进入封建社会, 出现了小商品经济。进入资本主义社会后, 生产力迅速发展, 商品经济就由小商品经济发展到市场经济阶段。总之, 资本主义的经济就是市场经济, 资本主义的生产就是社会化大生产。

资本主义社会的生产是商品生产, 是社会化大生产, 每个企业必须把自己生产的商品销售出去, 换得货币资本, 并获得利润, 才能在社会上重新购得生产所必须的生产资料和劳动力, 从而实现再生产和扩大再生产。这种社会化的大生产要求资本主义的生产必须满足两个条件。第一, 每个生产部门生产的商品必须按照一定的比例生产;第二, 社会生产的总供给必须大体等于社会的总需求。第一个条件表明, 如果某一部门生产的商品大大超出了社会的需求, 他就不得不降价销售, 可能要远远低于生产成本, 轻微的影响是可能引起这个部门的企业的利润的整体下降, 引起恶性竞争, 严重的则引起这个部门的许多企业倒闭, 从而造成整个社会生产的混乱, 从而引发经济危机, 因为“资本主义体系是一部微妙的和连锁的机械装置, 在这部机械装置里, 任何故障都会以越来越快的冲击力迅速传递到所有部件上”[3]。第二个条件, 资本主义社会生产的总供给必须大体等于社会总需求。但是, 资本主义生产的根本动力在于追求高额的利润, 为了扩大利润, 资本主义社会的生产者天生具有扩大再生产的冲动, 这也是资本主义社会生产力发展的重大动力所在。那么, 资本主义社会生产力越发达, 生产的商品越多, 社会的物质财富也越丰富, 这需要不断扩大市场, 需要社会对商品的购买力也随着社会商品的增长按比例提高。但是资本主义社会的生产者的生产动力是追求不断增加的高额利润, 马克思对资本主义社会的资本家有一个形象的比喻:“当利润达到10%的时候, 他们将蠢蠢欲动;当利润达到50%的时候, 他们将铤而走险;当利润达到100%的时候, 他们敢于践踏人间法律, 当利润达到300%的时候, 他们敢冒绞刑的危险。”[4]所以, 资本主义社会的生产者, 即资方的一个本能就是极力压低劳动力的购买价格, 也就是被雇佣劳动者的工资。虽然由于劳动者的斗争, 后期的资本主义国家的政府也会进行干预, 加强宏观调控, 但是经济基础决定上层建筑, 资本主义国家的政府本质上只能是代表资本家利益的政府, 所以这个总趋势不会改变。所以, 资本主义社会的生产增长的速度往往大于社会对商品需求的速度, 这是一个常态。如果生产与消费之间的这个矛盾被激化, 社会的生产严重超过了社会的购买力, 即出现了严重的生产相对过剩。资本主义社会就会发生经济危机, 这时会出现一种匪夷所思的现象, 由于商品的市场价格远远低于商品的实际价值, 资本家宁肯销毁商品, 也不愿低价卖给社会上大量的嗷嗷待哺的穷人, 这种现象在20世纪30年代初的资本主义大萧条的美国表现的十分严重。马克思说:“在危机期间, 发生一种在一切过去时代看来都好像十分荒唐现象的社会瘟疫, 即生产过剩的瘟疫。社会突然发现自己回到了一时的野蛮状态;仿佛是一次饥荒、一场普遍的毁灭性战争, 吞噬了社会的全部生活资料;仿佛是工业和商业的全部毁灭了———这是什么缘故呢?因为社会上文明过度, 生活资料太多, 工业和商业太发达。”[1]当然这种“太发达”也只是相对的, 因为社会上还有太多的领取救济金的穷人, 这是相对于人民购买力来说的“太发达”。马克思主义认为这种资本主义的经济危机的根源就在于资本主义制度的本身, 就像马克思在《共产党员宣言》中说的:“社会所拥有的生产力已经不能再促进资产阶级文明和资产阶级所用之关系的发展。”“资产阶级的关系已经太狭窄了, 已经容纳不了她本身所创造的财富了。”[1]总之一句话, 资本主义经济危机的根源在于资本主义制度的本身, 在于资本主义的基本矛盾。

二、社会主主义商品经济下的社会生产

马克思主义者对社会进步与否的标准在于一个新的社会生产关系是否能够促进社会生产力的发展, 而资本主义社会不仅是富者愈富, 穷者愈穷, 缺乏社会正义。更主要的是, 资本主义的经济危机严重阻碍了社会生产力的发展, 并且, 其根源在于资本主义的社会制度, 在其体制内, 是无法得到解决的。

马克思对于资本主义经济危机所开的药方是, 那么就是把生产资料集中到国家的手中, 由国家代表整个社会来协调、指导社会各部门有计划按比例来进行社会生产, 并且由国家代表社会对劳动产品进行合理的分配, 从而避免那种“相对的生产过剩”的经济危机。这种制度上的设计, 在一定时期、特殊的情况下确实促进了生产力的发展, 但是这种体制也有其弊端。所以包括中国的一些社会主义国家在很早就进行了社会主义经济体制的改革, 中国的改革就是要建立社会主义的市场经济体制。第一, 允许多种所有制并存;第二, 在公有制经济生产部门, 建立法人治理制度, 每个社会主义社会的企业都是独立的法人, 国家成立国资委作为出资人投资方, 享受出资方的权利;第三, 每个生产单位生产的主要目的和生产的根本动力在于追求利润, 但必须遵守国家法律和兼顾社会效益;第四, 国家把市场机制作为调配社会资源分配的基础力量, 同时加强宏观调控, 国家不干涉企业经营者的具体经营活动。

从以上可以看出, 在社会主义社会的市场经济条件下, 且不论私营经济与外资经济, 就是国有经济的各个企业也必须以获得利润、谋求企业发展作为企业的根本目的。那么, 企业自然有扩大再生产和尽力压低工人工资的自然动力。在中国, 一方面, 许多企业大多都在谋求扩大再生产, 甚至是简单的粗放的扩大再生产, 如果把中国的各个省和市看做一个个社会经济生产部门, 可以看出每个地方都在大干快上, 铺摊子上项目, 如果把政府的财政收入看成其利润, 这样无疑可以扩大政府的利润———政府的财政收入。另一方面, 由于中国法制不健全, 企业中工会缺乏独立性, 不能真正代表工人的利益, 工人缺乏组织性, 特别在农民工中情况更严重, 政府、特别是各个地方政府重视资本, 工人与资方的博弈中往往处于弱势地位。所以在中国, 在一次分配中, 工资所得所占的社会的财富的比例一直处于下降状态。有数据为证, 经过三十几年的改革开放, 中国经济保持了年均近10%的增长, 使中国一举超过欧洲的英法德意和居世界经济总量第二的日本, 成为仅次于当今世界唯一超级大国的美国的第二大经济体。使中国在当今世界的经济政治影响力大大提高。但是中国的贫富差距却越来越大, 中国收入最高的10%人群与最穷的10%的人群的收入差距, 已从1988年的7.3倍扩大到2007年的73倍[5]。这说明, 即使在我们社会主义中国, 只要是实行了市场经济体制, 由于市场那只看不见的手的作用, 无论是私营企业, 还是公有制的全民所有制企业或集体所有制企业, 其为了扩大其所获得的利润, 而尽力压低工人的工资与资本主义社会的经营者———资本家———是一样的, 由于在市场经济体制之下, 每一个企业都有扩大再生产的冲动, 这种冲动决定了每一生产部的产品的量很难符合社会生产所需的比例, 例如中国有一些生产部门盲目扩大生产, 造成产能过剩。这种情况如果严重, 是完全可能造成整个社会的生产混乱, 其实每一次经济危机都是首先从一个部门发生问题, 从而造成多米诺骨牌效应, 从而引发经济危机。虽然, 无论当今的资本主义国家, 还是实行市场经济体制的社会主义国家都或多或少对当今的社会生产的实行了市场宏观调控, 即使十分推崇自由竞争, 相信自由主义, 市场是最佳的市场调节手段的英美, 对市场也实行一定的宏观调控。可这些只能起到一定的作用, 但是只要实行市场经济, 这个问题都不能得到根本解决。

综上所述, 无论是资本主义国家, 还是社会主义国家, 只要实行市场经济, 那种由于生产失调, 而引发的经济危机都有可能发生, 所以经济危机的根源并不在于资本主义基本矛盾, 资本主义制度, 而是实行市场经济的必然结果。因此, 经济危机的根源在于实行市场经济制度。

参考文献

[1]共产党宣言[M].北京:人民出版社, 1964:26-30.

[2]马克思、恩格斯、列宁、斯大林论经济危机[M].北京:人民出版社, 1975:47-48.

[3][美]帕尔默.科尔顿.近现代世界史:下册[M].北京:商务印书馆, 1992:1049.

[4]资本论:第1卷[M].北京:人民出版社, 1958:839.

再析当前美国金融危机形势（上） 篇3

美国金融危机已演化成一场为害实体经济的经济危机，并已导致全球经济衰退这一基本趋势，乃是不争的事实。

2008年9月以来，美国金融危机骤然恶化，并逐步演变为一场自上世纪30年代大萧条以来最为严重的全球性金融危机。以美、欧、日为首的各国面对突如其来的危机，紧急出台了一系列救市举措。这些举措是否奏效？美国实体经济是陷入短期衰退还是长期萧条？基于不同视角，不同的争议始终存在，各种不确定因素很多。但相对于不确定性而言，美国金融危机已演化成一场为害实体经济的经济危机，并已导致全球经济衰退这一基本趋势，乃是不争的事实。

此次危机比美国二战后历次金融危机都更为严重

与美二战后历次金融危机相比，此次危机发生前美经济基本面和金融市场状况更为脆弱，避免或减轻经济衰退的难度更大。

与美80年代末金融危机比较损失更为严重

1、根据美联储数据，1986年至1995年近10年，美金融机构房贷损失共计1530亿美元，房地产市场衰退长达18个季度，是60年代以来最长的房地产市场衰退，并导致了全面经济衰退。而此次危机中，房地产市场衰退迄今虽仅有8个季度，但据不完全统计的直接房贷损失已达1527亿美元，衰退长度和损失已超过当时。

2、80年代末危机时，遭受损失及破产倒闭的金融机构数量虽多，但以社区类中小型银行居多；损失集中体现在资产负债表上，容易识别和清理，主要由美政府等公共部门买单，对金融市场信心影响有限。而这次危机受损最大的几乎都是大银行，包括具有全局性影响的金融巨头；损失已波及金融体系各层面，许多损失还隐藏在资产负债表外，对其进行识别、定价和清理要困难得多。

与2001年经济衰退对比影响更为广泛

1、2001年衰退主要起因于科技股泡沫破灭，深层次原因是宏观经济周期规律的作用。但当时美国银行业绩包括股票价值普遍高于其他行业，有能力支持经济恢复增长，同时占GDP三分之二的消费支出未受实质影响。而这次危机中，重创金融机构的是金融业亲手创造却无法驾驭的产品自身，起因于金融机构管理缺陷等微观性、结构性因素，如此“细胞”层次的病症，解决难度更大。金融机构特别是大银行风险敞口和损失极大，银行普遍紧缩商业与消费信贷，经济恢复增长的造血功能已受损，并直接打压了消费支出。

危机公关案例析 篇4

案例：

语文课上，蔡老师看到男生许强一边听课一边嘴里咀嚼着什么，以为他在咀嚼口香糖，就批评他上课吃东西。许强当即申辩说：他根本没有在吃东西，他只是装出咀嚼东西的样子！

解析：

对于学生的不当行为，更多学生喜欢老师既能保护这个学生的自尊，又能够帮助他改正不当行为，而其不影响全班上课。也就是说，学生并不喜欢老师对学生放任自流，只是希望老师用保护他们自尊的方法，指出他们的不当行为。

个人危机公关案例 篇5

张默吸毒事件曝光后，父亲张国立第一时间发表声明承认错误，希望大家原谅儿子张默。尽管有人认为张国立此举是打感情牌，塑造一个失败父亲的形象博同情，还有人认为张默已近而立之年，躲在父亲的羽翼下更显得人生失败。按照惯例，多数明星发生负面事件后，经纪人、助理或亲友都会三缄其口，张国立自然可以将电话一关不接受任何媒体采访，但第二天或者今后的日子里他总要面对媒体的。在第一时间没有躲闪，在张默吸毒丑闻还未大范围向公众扩散时就发表声明诚恳道歉，张国立处理的还是得当的。

车企危机公关案例 篇6

特斯拉、丰田、通用

俗话说，一招不慎，满盘皆输。自主品牌也好，世界名车也好，针对突发事件的应急处理和危机公关是关系生死成败的必修课和基本功。而处事得当的“危机公关”也可能使得事件“转危为机”。面对危机，车企应该保持真诚的态度，恪守“公开、公正、公平”的原则，珍惜“消费者上帝”的信任，平衡好各方利益，才能险中求重生。——编 者

特斯拉：危机管理教科书

事件回放：2013年10月2日，一辆特斯拉 Model S型豪华轿车在美国西雅图南部的公路上发生车祸起火。从录像可以看出汽车前部着火，两侧轮胎火势较大，中间最前部出现几次小型的火球，驾驶舱和汽车后部基本完好。尽管特斯拉Model S型电动车曾在安全碰撞测试中获得美国公路交通安全管理局(NHTSA)的最高分5.4星，但随着视频的广泛传播，再次引发了公众对于电动车安全性的怀疑。

尽管受到该事件的冲击，特斯拉公司股票以及声誉受到短期的重挫，但特斯拉成功化解了危机。公司CEO马斯克的及时回应使特斯拉在起火危机中的表现广受称赞，甚至有人将之称为“教科书一般的危机公关案例”。事故发生后，马斯克不但及时联系车主，向公众介绍了事故情况，并且对特斯拉起火事故做出了全面分析和解释。

在汽车起火发生的当天，特斯拉全球公关就发布紧急声明，承认着火的车辆是一辆特斯拉Model S，但他们解释该车是在发生重大撞击之后才起火，并非自燃。这份措辞讲究的声明还不忘强调车辆的安全性能:大火仅仅局限在车头的部位，所有迹象都显示火焰没有进入内部驾驶舱。同时特斯拉的警报系统显示车辆故障，很智能地“指引”驾驶员靠边停车并安全撤离，避免了人员伤亡。随后，马斯克引用了相关数据再给公众吃下一颗定心丸。全国的驾驶数据证明了这一点。据统计，全国每年有15万起汽车着火事件，而美国人每年要开3万亿英里。也就说每2000万英里就有一辆车起火，而特斯拉开了1亿英里，才有一起起火事件。这意味着驾驶传统汽油车遭遇起火的概率要5倍于驾驭特斯拉。

在完全了解了起火以及事故发生的原因后，事故车的驾驶员为特斯拉做了“无罪辩护”，他对特斯拉在此次事故下的表现很满意。他说，车辆在这样极端的情况下表现良好，并表示自己仍是特斯拉的粉丝并还会再购买一辆。

点评：特斯拉之所以能转危为机，有两个关键因素：一是特斯拉成功打造了马斯克个人的品牌形象，马斯克有一众坚定的支持他的粉丝，所以马斯克的解释为大多数人所相信；第二是马斯克很坦承地讲述了事情的前因后果，把事实的真相公之于众。

要取得消费者的信任有3个关键因素，一是在危机时刻，一个有影响力的企业领导人的表态往往能起到决定性的作用，所以对企业来说，树立一个为公众所信任的领导人也是非常重要的一门公关课。二是要坦承，如果犯错了就坦白地承认错误。如果没有犯错，也要坦率地说明事情的前因后果，化解大众的疑惑。三是要及时，最好是在事情发生后的24小时内给出合理说法，因为时间长了，在消费者心目中的不好的印象都已经定型了，再解释都没有任何意义了。

日系车：安抚车主下血本

事件回放：最近几年，中日关系时常出现麻烦，国内也不时会出现抵制日货的声音或行动。而2012年由钓鱼岛**引发的部分过激行动，对日系品牌汽车的负面影响之大，波及面之广，前所未有。由反日游行失控升级的打砸日系车行为，让许多无辜的日系车主遭遇“无妄之灾”。发起和参与打砸日系车辆的肇事者已经陆续被警方处理，摆在面前的经济损失由谁来赔付，是被砸车主们最关心的事。保险公司对于被砸的车辆查勘、定损工作一切正常，但是是否赔付，有的称要由具体的理赔部门来决定，有的称要总公司发文，甚至有的称要保监会来明确。有关部门一直互相推诿责任，未出台具体的赔付方案。

相关部门尚在扯皮之际，善于营销与维系客户关系的日系品牌给国内的车企们上了一课。多家日系车企纷纷提出方案，为在反日游行中车辆被打砸损毁的车主们提供特殊保修和臵换政策。为摆脱窘境，日系车企相应推出针对车主受损的补偿方案，进一步挽留经销商和顾客的信心。对于客户在店被烧毁的车辆，由厂家给予同配臵的新车，直接发送给专营店；对已经报警处理、800客服来电记录、保险公司记录，并且经过公司确认之后，在事件中受损的车辆都可获得补偿；另外，对于遭到烧毁、打砸抢的专营店，厂家也会给予一定程度的补偿。

点评：日系车抱团全额补偿被砸车主，也让中国人的违法过激错误，成了日系车企危机公关的一个绝佳契机。损失既已造成，修复被损的车辆，抹平心灵的创伤，重建负责任的品牌形象，重建品牌信任，无疑是日系车品牌的当务之急。能在舆论面前做出承诺是敢担当的企业的作为，社会各界包括众多网友对日系车能在被砸后迅速做出补偿回应也是肯定的态度。相对于这些日系品牌在中国市场所占的份额，被打砸的车辆只是很小的一部分。日系车企在相应的赔付工作中，尽管支出了一定的资金，但是产生的品牌效应却是很大的，是短时间内能产生巨大效应的活广告。日系车品牌及时提出赔付方案，的确值得赞赏，让无辜遭受损失的被砸车辆的车主们感到慰藉。

通用汽车：危机管理网络完善

事件回放：2011年的日本地震影响了当地的汽车制造业，通用汽车业毫无意外地受到波及。由于地震，影响了通用汽车全球汽车配件供应链，使得通用旗下工厂出现零部件短缺，位于美国纽约州水牛城市的托纳万达发动机工厂将停止部分生产活动。

不过，时任通用汽车CEO的埃克森表示，在危机发生后的几个小时内，通用汽车的危机管理中心就已经成立了专项危机处理小组，评估业务影响、当地员工工作问题以及开始起草制定解决方案。在整个过程中，危机处理小组的专员一直入驻日本当地，参与工厂的修建以及后续工作的开展。

在事件发生之后，通用汽车公司委托数百名公司职员、业内专家，针对日本地震对于其在美国市场影响进行评估和监测。各专家以最短的时间得出评估结果，并与时任通用财务总监丹?阿曼进行会谈。评估结果显示，尽管从当时来看，大地震对通用在美国的生产影响甚微，但是公司负责人表示他们并没有因此而放松警惕。

最终，通用汽车通过减少不必要的开支、安排员工工作以及工厂修复、升级等方式，成功化解了危机，使得该事件对于公司的影响降到了最小。

点评：通过此次的危机事件可以看出，通用汽车之所以能够较完美地化解风险，在于其完善且高效率的危机管理网络机制。通用汽车在日本东京、中国上海、德国、巴西等地均设有危机管理中心，这些中心与其位于底特律的技术支持中心相辅相成，在发生危机事件后，技术支持中心将派遣专家，随同危机管理中心的处理小组，一同前往事件发生地。埃克森表示，正是由于通用汽车高效且完善的危机管理、处理机制，使得通用汽车可以发展得更好、更长远。

车企危机公关案例大起底 之 处理不当 损坏品牌形象案例 保时捷：车主维权“无门”

事件回放：2013年4月27日下午3点左右，车主郝钢驾驶着保时捷卡宴Turbo在沪昆高速行驶，在1088路段200米左右时发现应急车道有变道指示，于是赶快松油门减速，此时车速在100km/小时左右。然而，由于某种原因，保时捷刹车失灵，导致汽车直接撞向了前方车辆。在车主郝钢、保时捷中国技术人员的见证下，湖南大学司法鉴定中心做了事故鉴定，确认该车在碰撞事故发生前发动机已经熄火，使制动、转向系统的增力作用消失，从而使行驶安全性下降，引发此次交通事故。随后，湖南省公安厅交通警察总队高速公路管理支队潭邵大队出具的“第43***107号”《道路交通事故认定书》中明确：“郝钢驾车采取制动措施时，自车发动机因故障熄火，制动不力，车辆追尾碰撞前方……”

但是，保时捷中国技术部门负责人何彦给出的书面回复中称：“根据事故现场的碰撞位臵看，我们判断该事故是由于驾驶员预判错误导致刹车不及，为避免正面撞击而主动把车开到紧贴绿化带位臵，用其右侧车头撞向前车。随后因为该车有事故后自动切断发动机运行的功能，使客户有无法操作方向盘和刹车硬的感觉。要知道事故发生的整个过程可能仅有1～2秒的时间，加上事故发生时气囊引爆会对客户头部有直接的冲击，这可能是导致客户把事故发生后的感觉误认为是事故发生时的体验。”

车主郝钢表示对保时捷的表现极其失望。郝钢夫妇在维权3个多月的过程中，与长沙星利捷保时捷4S店、保时捷中国反复交涉，却至今无果。“我们算是幸运的，但是还有更多的卡宴车主，他们随时都有可能遭遇和我们同样的事故。发生这么大的事故，保时捷中国无动于衷。” 点评：一个品牌要想立足，过硬的质量、真诚的售后服务一个都不能少。保时捷作为在中国市场的豪华车领导品牌，售后服务也应具备豪华水平，但有时也会出现问题。保时捷此次不调查、不解决、推脱责任，仅凭想像就对事故做出责任认定，这种态度会令品牌形象在消费者心目中大打折扣。

质量是取胜的前提，而售后是赢得市场的关键。面对如今汽车行业激烈的竞争，售后服务的重要性愈发凸显。只有不断提升服务水平，才能最终赢得市场。在竞争不断升级的环境中，企业不进则退。

从产品的推陈出新、新市场的开拓，到建立稳固的顾客群体和争取更大的市场份额，一个大品牌的风范，应该是出现质量问题的时候，能够正视问题、解决问题，而不是想方设法掩盖真相，甚至敷衍消费者。

宝马：“黑名单”黑了自己

事件回放：2013年3月份，宝马“黑名单”事件的发生引起了较大的关注。宝马某车主称，由于之前有过维权的先例而被宝马经销商纳入黑名单，在日后的维修中进行恶意报复。该车主通过上传录音视频等物证证明“宝马黑名单”确有其说。之后，车主不断上访宝马中国总部进行投诉。经过数月的持久战，车主成为宝马中国总部的常客，每次前往几乎都被保安拦下或者民警劝回。车主气愤地表示，在上访期间，宝马中国安保人员限制其人身自由，其间还发生两次身体冲突。而后车主为维护自己的权益，已经向法院提起诉讼，希望通过法律途径要求宝马中国向自己做出道歉和补偿。消息一出，舆论哗然，宝马经销商为何采取这样的人格歧视措施成为业内人士的讨论焦点。

事件经报道后，宝马中国公关部人士对宝马存在“黑名单”的消息坚决否认。而这显然与消费者录音中揭示的事实不符，宝马中国对此的解释则是，“黑名单”一词使用不恰当，售后服务人员在接待顾客时，都会在备注栏里填写客户基本情况，这些信息包括家庭状况等，可能会被曲解为“黑名单”。一次纠纷意外引出“黑名单”事件，最后演变成一场民事诉讼。双方各执一词，事件发展陷入了“罗生门”。

点评：使用“黑名单”这一备注，确有人格歧视的嫌疑。总体来说，宝马对于“黑名单”采取了冷处理的方式，此举无益于媒体及消费者知道更多的实情。“水能载舟，亦能覆舟”，作为企业“衣食父母”的消费者竟被列上黑名单区别对待，这种伤害消费者心理的行为传播开来，令大众十分反感。而宝马对此事的冷处理也确实缺乏解决问题、挽回消费者的诚意，令人不免觉得高端品牌竟然连对消费者的态度也变得“高姿态”了，很多潜在客户也有可能随之流失。其实，“黑名单”并不是车企的专利，人人都可以设立，在消费者达成联盟越来越多的今天，擦枪走火“黑了自己”也不是不可能。

普利司通：标准就低不就高

事件回放：去年年初，28省区市消协(消委会、消保委)与中国消费者报社联合发布的《轮胎企业售后服务政策调查报告》中显示，普利司通等轮胎品牌的企业标准在理赔标准项目上比现行国标低了不少。

目前，轮胎企业在质保期内的理赔标准主要有两个，一个是相对严格的商务部发布的《轮胎经销企业经营规范理赔要求》，另一个则是相对宽松一点的由行业协会制定的《汽车轮胎理赔工作管理办法》。商务部制定的《轮胎经销企业经营规范理赔要求》中规定:“使用方在购买轮胎使用后,轮胎花纹磨耗在2mm以内发现有质量问题时,可调换轮胎”，“使用方在购买轮胎使用后，轮胎花纹磨耗一般超过2mm后，发现有质量问题，经鉴定如是轮胎制造商的责任，轮胎制造商应按花纹磨损情况有偿进行理赔”。

行业协会制定的《汽车轮胎理赔工作管理办法》理赔标准则是：“使用方在使用过程中发现质量问题的，如果胎面花纹磨损深度轿车轮胎小于1．6mm的，可以不收磨损费调换新胎。如果胎面花纹磨损深度超过以上标准，则制造方（或销售方）可向使用方酌情收取轮胎花纹磨损费。”

也就是说，行规规定如遇质量问题，磨损超过1．6mm就收磨损费，而国标却规定磨损超过2．0mm才能收取磨损费。虽然两者只相差0．4mm，但对于消费者来说，成本付出却有很大差别。对此，普利司通拒绝做出回应。

危机公关案例析 篇7

一、海上青焙坊

海上青焙坊挂靠于智行基金会和上海慈善基金会, 于2008年作为上海法国青年商会的社会创新项目问世。是一个旨在为中国弱势年轻人提供全额资助以及中式或法式烘培培训的慈善类非营利组织。

初期, 该组织在员工和上海慈善基金会以及其他各种基金会的支持帮助下平稳运营。但好景不长, 因为海上青焙坊所有的创业课程都是免费提供的, 尤其是法国面包师培训在中国较为罕见且发展不成熟, 因此所需的成本相对较高。2014年5月19日, 我采访了海上青焙坊项目管理人林兰, 她说:“目前, 随着越来越多的相似慈善组织的出现, 人们对海上青焙坊的好奇心和新鲜感逐渐消退, 因此, 为了保持独立性和特殊性, 我们决定改变, 然而资金不足逐渐成为了我们必须要克服的最大挑战。”

基金筹措一直是造成中国非营利性组织陷入困境的主要原因。就海上青焙坊而言, 自其成立以来已经取得了一些成就, 如拥有自己的培训中心和专业教学团队, 因此海上青焙坊重新考虑如何充分利用这些资源。2011年, 海上青焙坊了解到社会企业能实现他们自给自足的目标, 并且还不与公益使命相互冲突。通过这种方式, 海上青焙坊开始让学生出售在培训课程中完成的成品面包或蛋糕, 并开展提供蛋糕和面包订购服务的网络商店等各种商务活动。此后, 虽然海上青焙坊开始以商业活动来达到自给自足的目的, 林兰依然极力强调说:“我们承诺, 我们一定会把商业活动所获得的利润100%投入到慈善计划当中去。”

二、转型中的困境

(一) 有关法律和机构不健全导致的资金短缺及组织管理困难

正如上述所说, 海上青焙坊隶属于两个不同的基金会-智行基金会和上海慈善基金会。采访中, 林兰真诚地说:“事实上, 现在在中国没有有关社会企业发展的法律和管理体系。因此, 对于像我们这样的组织虽然是一个从非营利性组织这样的第三产业转型为社会企业的, 但我们的社会使命并没有改变。”因此, 仅仅是由于社会企业的商业活动行为就让社会企业像普通公司那样完成工商注册并缴纳高额的税款, 实在是有些不公平。面对这些困难, 为了坚持社会企业的目标, 海上青焙坊选择将慈善项目和商业项目分开进行。首先, 跟转型前一样, 慈善项目仍隶属于上海慈善基金会, 而商业项目则是作为一般的企业, 隶属于另一个基金会———香港智行基金会。

而海上青焙坊进行商业活动的前期工作仅能维持慈善计划的进行, 但没有更多的广告宣传跟媒体宣传, 也没有吸引大量的客户和开展其他业务。然而, 社会企业的发展需要大量的资金来扩大市场, 开发生产能源, 吸引具有竞争力的人才, 购买设备, 进行产品创新和租用空间, 以扩大组织的规模。不同于一般的非政府组织, 社会企业的主要资金不能来源于捐赠。更重要的是, 即使忽略物质问题, 依靠捐赠的社会企业也无法解决受助者的自尊问题。

因此没有相关法律和机构的保护是阻碍社会企业在中国发展的最严重问题。没有保护体系, 社会企业面临着异化发展和发展不良的风险。从目前的民间组织管理政策和制度的大环境来看, 从中央政府的角度来看, 目前还没有与社会企业发展相关的政策, 机制或法律。目前, 社会机构的登记和管理仍然是参照1998年的管理条例———“社会组织的登记和管理条例”, “民办非企业单位的登记管理暂行条例”和“基金会管理条例”, 这些全部都是管理条例, 但却没有通过全国人民代表大会的认可, 并且只是针对民间非政府组织的登记管理做出了一些管理限制, 缺乏与宪法相关的基本法律, 对实体权利、责任和作用不明确。目前这些政策法规不利于社会企业的发展。

(二) 社会企业的概念在中国太模糊导致转型困难

近年来, 随着社会企业的出现以及对其的深入研究, 社会企业的概念在社会上取得了一定的知名度, 受到了民众、整个社会, 特别是政策制定者、学术界、媒体和明显缺乏社会企业知识的相关人员的关注, 这在一定程度上影响着社会企业发展。对于一个新兴的社会组织来说, 其发展需要一个成熟的社会环境。在西方国家, 公民素质较高并且法律知识、公众意识和契约意识都比较强, 使社会企业的发展可以享有社会上深厚的文化积淀, 并且其组织形式和法律地位在西方国家也是不一样的, 因此, 在缺少这些土壤的中国, 社会企业的概念越发模糊化, 社会企业的研究也逐渐产生认知困难, 导致在中国刚刚开始探索和发展的社会企业很难为众人所接受。

拥有长期固有公益观念的中国可能需要一个过程去逐渐接受非营利性组织的商业活动。在这一过程中, 有两个需要重新澄清的问题: (1) 被社会企业所采纳的商业企业运作模式和市场管理下的职业; (2) 社会企业追求社会福利。一方面, 转型之后的社会企业可能会开展太多的商业活动来赚取利润, 脱离了他们的次要目标———社会福利。另一方面, 这种转型意味着有着不同的组织文化和背景的非营利性组织好社会企业将最终以一种组织的形式存在, 因此, 这将不可避免地导致一些冲突。

(三) 社会企业在从事公益事业和商业活动下的两难

伴随着上一个问题, 社会企业的两难处境也愈发显现。如果一个社会企业想要实现经济独立, 它必须通过业务运营来使自己有稳定的资金来源。然而, 社会企业的社会目标和使命是实现造福社会, 因此, 如何在追求商业利润的同时不偏离组织的社会使命和目标, 这绝对是一个两难的困境。

当然, 海上青焙坊也意识到了这个问题。在中国对于社会企业的概念仍然比较模糊的时候, 作为一个新生的社会企业, 我们相信只要有积极的态度, 经营培养的信心和耐心, 人们就会逐渐认识到他们所进行的一切商业活动都是以公益为目标的。目前, 社会企业是一个慈善事业和商业的结合体。社会企业的目标是公益, 商业只是其谋生的手段。然而, 如何明确慈善事业和利润的分配呢?人们可以接受企业在市场活动中盈利, 但却不能接受非营利性组织这样的第三产业这样做。

(四) 社会企业的市场竞争力和创新能力相对较低

社会企业毕竟不是企业, 故其社会目标和项目的专业水平有别于一般的企业。但在市场竞争中几乎没有任何差异。作为同时承载商业目标和慈善目标的海上青焙坊, 其社会企业的历史无非三年而已, 因此, 相对于已在市场运营了几十年甚至上百年的其他企业, 海上青焙坊低廉的市场竞争力直接影响到了他们的筹资水平和社会目标的实现程度。此外, 他们还面临着不能吸引和选择员工这样一个无法解决的问题。不像其他的商业企业, 海上青焙坊是一个刚刚起步的社会企业, 它渴望得到更多的专业人才, 但是却无法为员工提供高额薪水, 这使很多员工不愿意拿着低薪的同时还承受着巨大的工作负担。

从市场运作能力的角度出发, 无论是公益事业的创新模式还是社会的创新模式在中国的历史都很短, 不能跟传统的企业相提并论。此外, 如果越来越多的非营利性组织转型为社会企业, 由于组织行为习惯一致, 将造福社会作为重点目标也会成为社会企业在市场竞争中的负担。因此, 当前中国的社会企业尚未形成可持续发展的机制与核心竞争力。由于市场竞争力较低, 他们中的一些企业仍然处于解决温饱问题的简单再生产阶段, 并在努力寻求应有的市场份额中举步维艰。

三、展望社会企业

目前, 正处于经济改革与转型的压力之下的中国需要重新考虑想要追寻的经济发展之路。没有人可以断言兴起第三产业的社会经济发展是不是一个更好的办法, 但是像非营利性组织、合作社以及社会企业这样的社会经济组织所产生的影响不容小觑。随着越来越多具有中国特色的社会经济组织逐渐出现, 在这些社会经济组织中的非营利性组织, 尤其是慈善类非营利组织存在被同化的危险, 他们的使命也因为很难获得法律地位和稳定的资金来源而被模糊化。

经过不断的探索, 非营利性组织向通过商业活动来获得稳定资金进而向慈善类社会企业转型, 这为慈善类非营利组织带来了希望。同时作为一个社会经济组织, 社会企业这条道路并不平坦。从海上青焙坊的经验中可以预见社会企业和非营利性组织的未来将面临更大的挑战, 中国非营利性组织的困境可能会迫使其向社会企业转型。

更重要的是, 海上青焙坊在中国并不是个例, 比如, 爱德基金会旗下的爱德面包房, 这是第一个由慈善类非营利组织转型的社会企业, 通过雇用残疾人, 为他们提供工作, 并帮助他们重拾信心, 然而它也遭遇了和海上青焙坊同样的问题。社会企业在中国的社会认同度低是阻碍该组织开展商业活动和实现慈善目标的一大阻碍。然而, 社会企业的不断出现, 无论是新生组织还是像海上青焙坊那样从非营利性组织转型的社会企业, 已经证明越来越多的人投身于社会企业, 并且呼吁社会企业能在中国得到完整健康的发展环境。

在我采访的最后, 林兰说:“现在我们已经将慈善事业和商业结合起来并形成一个社会企业, 我们知道与大企业相比, 我们就像一个没有任何经验的新手, 但是我们不怕困难, 我们只怕人们无法意识到中国慈善事业的重要性。”我们希望海上青焙坊跟爱德面包房的经验可以帮助中国社会企业看清所面临的困境和探索在中国环境下如何长足发展。未来在这一问题上需要更多的研究和进一步的努力来实现中国社会企业的繁荣发展。

摘要：随着第三部门在中国的蓬勃发展, 非营利组织, 尤其在慈善领域, 得到了快速的提升。然而由于其在管理体制、资金筹措、能力建设等方面陷入困境, 为了保证非营利组织的基本目标的实现, 越来越多的非营利组织开始向社会企业转型。在此之中, 以海上青焙坊为例, 来解析这一转型过程中出现到的困难。

关键词：慈善类非营利组织,社会企业,转型,困难

参考文献

[1]林海, 彭劲松, 严中华.非营利组织向社会企业转型动因及风险规避研究[J].企业观察, 2010, (9) :105-106

[2]Li Zhao:Conceptualizing the Social Economy in China.Modern Asia Studies, 2013, (47) :1083-1123.

W系列危机公关案例的传播方略 篇8

Who——由谁来出面

危机公关传播的主角应该按照危机的影响程度和范围来确定。一般是选择与危机影响相适应的管理层次出面是比较合理的，往往越是高层人物出面对于危机的消除益处越明显。因而设立应付危机的常设机构——危机管理小组就是非常有必要的“有备无患”，它可以由以下人员组成：企业领导人、公关专业工作人员、生产与品质保证人员、销售人员、人事内勤人员、消费者热线接待人员等。

危机案例 1999年在比利时发生的可口可乐中毒事件的危机公关中，可口可乐公司派出了以行政总裁华莱士为首的公关团队来应付危机局面的。在新闻发布活动中，高层人物的出面会加强媒体和公众对于企业负责任态度的好感，同时易于及早在危机尚未恶化的情况下作出表态承诺，改变事态发展方向。

公关哲理 对于企业来说，管理高层人物的出面，使得危机公关传播的效应更加卓著，对危机处理进程起着关键的推动作用，这是企业组建危机管理机构应该考虑的。

Whom——向谁传播

企业一定要搞清楚危机传播的对象，开展有针对性、高效率的传播，使传播效应发挥到最大。危机发生后，最关注企业应对举措的不外是这么几种人：受害者、新闻媒体、竞争对手、社会公众。受害者，他们是危机的直接受伤害者，对于企业给予一个明确说法的期望值最高，因为企业的态度将直接关系到他们的利益保障。他们会积极地关注着企业公关的每一个举措，并会对外发表自己的评价。信息社会里的一个必然现象就是新闻媒体在社会中的地位和作用日趋重要，它们对于企业的评判往往会左右着社会舆论，他们的舆论口舌将关系着企业的声誉和品牌形象。与新闻媒体的关系处理绝不是一件一蹴而就的事，加强日常的情感联络是非常必要的，这样也有利于企业及早发现投诉事件的苗头，杜绝不利信息在新闻媒体中的传播，不要在危机来临时才想起他。

危机案例 PPA风波给康泰克带来的是致命打击，同时来自竞争对手的攻击更是厉害。因而，注意向竞争对手传达一种公平竞争的暗示是非常有必要的，防止企业在竞争对手的攻击下沉沦。社会大众作为企业的外部公众，是企业生产、销售、公关的现有或潜在的对象，对企业会有无形的压力。危机也许只涉及很少的一部分人，但是潜在的会影响到所有消费者——他们会据此重新判断企业产品或服务的价值问题。企业要注意争取社会公众的理解、支持与信任，防止社会信任的丧失是头等大事，这就意味着企业要积极主动的作出企业的某种表示或说明来挽救企业声誉。其中应特别引起重视的是政府机构的作用，尤其是某些行业管理部门，它们对于企业的评价往往具有起死回生的力量。如康泰克的危机完全是来自于政府的，就是一纸禁令让一个品牌葬送了多年苦心经营的巨大市场。因而，向政府机构开展公关，让政府了解企业的难处，寻求其支持，是非常重要的。如面对政府根治白色污染的举措，康师傅方便面的碗面生产受到极大的冲击，向政府部门申诉成为康师傅公关的重点。

公关哲理 事实上，挽救危机的一个关键也是争取权威机构的鉴定支持，他们的结论往往是公正评判的最终依据。

When——危机公关传播的时间选择

危机公关的传播原则应该是迅速而准确，这就有了两种时间选择：危机发生的第一时间和危机真相大白的时候。危机发生后，企业要很快地作出自己的判断，给危机事件定性，确定企业公关的原则立场、方案与程序；及时对危机事件的受害者予以安抚，避免事态的恶化；同时在最短时间内把企业已经掌握的危机概况和企业危机管理举措向新闻媒体做简短说明，阐明企业立场与态度，争取媒体的信任与支持。

危机案例 康泰克被禁后，中美史克公司专门开通了800免费电话，为关心事件进展的人们解疑，取得了良好的传播、沟通效果。当危机来龙去脉全部搞清楚之后，企业最好要组织一次大规模的新闻发布活动，把危机真相和最终结果汇报给公众，为危机公关圆满地划个句号。其实，很多危机风波最终选择不了了之的结局，实在是不聪明的选择，这样不但不会有利于品牌形象的恢复，反而会削弱品牌声誉。又如，东芝笔记本电脑危机风波，在新闻媒体渐渐失去关注兴趣的前提下，危机似乎远离了，但以前的市场地位已无法挽回。

公关哲理 千万不要忘记，危机公关的一个重要原则：开诚布公。企业危机公关会伴随着种种猜疑而艰难地进行着，企业要注意及时地把最新情况与进展通报给媒体，也可以设立专门的信息沟通渠道方便新闻媒体和社会公众的探询，为真相大白作铺垫。

Where——传播的渠道

危机信息的传播不外乎以下几种渠道：广播电视、报纸杂志、人际口传、互联网，也即大众传播媒介和人际传播。人际传播也许企业无法控制，但大众传播媒介企业完全可以通过公关活动加以影响。

危机案例 伴随着互联网的发展，网络新闻的影响逐步从虚拟走向现实，而且有着无法预测和难以加以控制的特点，如东芝笔记本电脑危机就是从网上蔓延开来的，企业也要注意监测和利用这条渠道。

公关哲理 值得注意的是，一方面是受害者的投诉反映，另一方面是新闻媒体的人为炒作，会导致危机的逐步升级。因而，危机公关传播应该注意及时、有针对性的占领这些传播渠道，使危机信息的传播负面效应降到最低。

What—传播的内容

危机发生后，公众都是在等待企业的表态——是否低姿态的承认错误、是否愿意承担责任、是否愿意改进等，这些应该成为企业危机公关传播的核心内容。实际上，危机公关正是通过这些积极的努力来赢得消费者的谅解与信任的。要进行有效的危机公关传播，花言巧语是没有用的，公众也不需要企业的什么花样表演，此时需要的是企业真诚的行动。

危机案例 日本航空危机事件中，日方几次出具调查报告，但都是对事实真相遮遮掩掩并缺乏实质性的赔偿或赔礼道歉条款与行动，以致招来中国消费者的极大愤慨，一起简单的投诉危机结果进入了没完没了的法律诉讼程序，这不能不说是危机公关的失败。一个原因在于，日本航空公司没有了解中国消费者的内在需求——赔礼道歉与赔偿，以及航空公司自身并没有认识到自己的错误，而是一味地回避、推卸责任，试想这行得通吗？同时，危机公关的一个重要内容体现在重塑良好的企业形象上，公关危机的出现，或多或少地会使企业的形象受到不同程度的损害。

公关哲理 要针对企业形象受损的内容和程度，重点开展弥补形象缺陷的公共关系活动，向公众进行有针对性的弥补性公关，密切保持与公众的联络与交往，敞开企业的大门，欢迎公众的参观和了解，告诉公众企业新的工作进展和经营状态，以过硬的产品质量和一流的服务重新征服公众。只有当良好的企业形象重新建立时，危机公关才能谈得上功德圆满。

Why——危机事件的真相

对于危机的产生，为了企业的长远发展企业要问个为什么，同样公众也会问个为什么。双方关注的焦点都在于，为什么会发生对各自本身产生影响的危机？这是个敏感问题，企业往往会避而不谈。其实这种想法是错误的，与其掩耳盗铃，还不如真相大白，自暴隐私，袒露出企业的真诚来。

危机案例 可口可乐在比利时危机事件处理时，明确承认产品质量事故是由于车间隔离材料的问题和现场管理不严格的结果。在坦白了过错之后，可口可乐依然畅销于欧洲。

公关哲理 “人非圣贤，孰能无过”，企业也一样，我们不能避免工作中可能产生的失误，但我们敢于面对自身的失误，分析原因、寻找差距并及时改进，这是企业最基本的经营理念。

How——如何传播

企业应对危机时应首先考虑以下几个方面：检查所有可能对公司与社会产生摩擦的问题或趋势；确定需要考虑的具体问题；估计这些问题对公司的生存与发展的潜在问题；确定公司对各种问题的应付态度；决定对一些需要解决的问题采取的行动方针；实施具体的解决方案和行动计划；不断监控行动结果，获取反馈信息，根据需要修正具体方案。

危机案例 麦当劳在中国发生几次消费危机后，都能尽快搜索一切与危机有关的信息并挑选一个可靠、有经验的发言人，将有关情况告知社会公众。如举办新闻发布会或记者招待会，向公众介绍真相，以及正在进行补救的措施，做好与新闻媒介的联系使其及时准确报道，以此去影响公众、引导舆论，使不正确的、消极的公众反映和社会舆论转化为正确的、积极的公众反映和社会舆论，并使观望怀疑者消除疑虑，成为企业的忠实支持者。而当企业与当事者出现分歧、矛盾、误解甚至对立时，麦当劳也能够本着以诚相待、先利他人的原则，运用协商对话的方式，认真倾听和考虑对方意见，化解积怨、消除隔阂。