总经理工作经验总结

总经理工作经验总结（精选8篇）

总经理工作经验总结篇1

20xx年一年来，我作为一名外贸业务员，一直负责外贸的单证及货款回收的工作。具体外贸工作如下：

一、跟货代联系订舱

1、制作托书，托书上注明出运港，目的港，品名，件数，毛重。

2、索要进仓地址(送货通知)

二、制作银行交单所需单证(L/C)和客人所需单证(T/T)

1、根据合同制作商业发票和装箱单。

2、和货代确认提单。

3、到商检局做产地证。

4、根据信用证要求制作所需单证。

三、银行交单

如果可以押汇，准备押集合同，申请书，出口合同，待银行审核信用证无误后办理相应的押汇手续。

四、核销

核销单使用和收回时一定要做好登记，以防丧失。要及时做单证收齐，检查是否有到期未收回的核销单和漏开的出口商业发票。

跟单是一个看似简单的工作，其实在工作中对每一个环节都必须保持仔细，仔细，再仔细的的工作态度，因为如果我们在工作中出现的每一个失误都会带来非常多的麻烦和损失，例如我们在确认产地证，提单的时候出现失误，就会给公司一些不必要的损失，如果我们在做跟单时出现数字上的错误，那么带来的损失将是不可估量的。所以在我们今后的工作中一定要做到认真，细致。

为更好的做好跟单工作我认为要从以下几个方面入手：

1)在确认单证方面。我们一定要了解到单证对客户的重要性，可能在我们看来一个不起眼的错误到了我们客户那里将是一个非常的麻烦，甚至直接影响到客户的`正常提货，所以也必须做到准确无误。

如：确认提单时需注意：出运港，目的港，客人的名称地址，通知人，发货人，件数，毛重(不要显示成了净重)，体积，逐字核对。提单确认好后，待货物报关放行，装船开航后。让货代寄提单。需要付款买单的，先让他们开具发票，传真过来，凭传真件付款，寄单。

2)在做箱单方面。在我们得到产地证的时候我们就可以做箱单，做好以后先放好，在给客户寄单证以前每天检查几遍，这样可以非常有效的减免失误率。

3)对货款及单证，货物的跟踪。我们每发走一批货，寄走一套单证都要及时的跟踪直到收到客户的货款，才算是完成了这一票的跟踪。

跟单是一份细致的工作，由不得半点马虎，一点点的过失可能就会给公司带来较大的损失，在具体的工作过程中，作为一个新的销售跟单，我也曾犯过低级的错误，有些失误完全是可以防止的。

总经理工作经验总结篇2

1合理分流

医院急诊既担负急诊患者院内急诊和部分危重症患者的急诊监护治疗, 又承担大量非急诊患者的门诊工作, 因此需要由有经验的护士进行分诊, 合理分流患者。对于重症患者要优先治疗, 对有生命危险的患者要先抢救后收费。

2及时抢救

这也是急诊医学一直强调的理念, 在对患者发病急、病程短、既往史不明确的情况下, 要先稳定其生命体征, 再查找病因。例如心跳骤停患者, 尽早及时给予心肺复苏, 待生命体征平稳后, 再行各项检查以明确病因, 进一步治疗。

3危重症监护

对于危重患者收入病房前进行积极救治、密切监护, 在病情允许条件下, 由医护人员全程陪同进行各项检查, 检查过程中要备好急救药品及设备。及早发现病情变化, 随时评估, 随时进行相应治疗, 保证患者生命体征平稳, 医师护士交接班时要认真细致。

4全面检查

患者常常是刚起病便来急诊就诊, 因而很多患者并无典型的疾病演变过程。例如上腹痛患者, 可能是心脏疾病、肺炎、胰腺炎、肠梗阻, 也可能是阑尾炎等。要充分利用医院的资源, 如相关科室开展的急诊检验、检查项目, 诊治时考虑要周全, 以免漏诊, 加重或延误患者病情, 给患者造成更大的痛苦, 加重患者的经济负担。对于症状典型的患者, 检查更要细致、全面, 以免漏诊合并症。

5医护配合

在急诊工作中, 医师与护士的配合尤为重要, 患者就诊后, 经过护士准确的分诊、医师初步检查后, 开出输液、检查单, 重症患者需紧急输液、护士全程陪同检查。医师督促护士的工作, 护士要有足够的经验, 及时而准确地协助医师抢救患者, 及时纠正医师不恰当的医嘱, 以免发生医疗差错。

6协调各科室人员

急诊医师专科知识不够全面, 遇有疑难、重症患者, 在积极抢救的同时, 要及时请专科医师会诊, 共同完成检查、救治工作, 涉及多科疾病的患者, 可请多个科室协助诊治, 尽快收容危重患者入院治疗。与各辅助科室多沟通, 对于患者的病情与技师多探讨, 有利于患者的各项检查及时地得到准确结果。与临床科室多沟通, 有助于危重患者的收容, 以免长时间在急诊滞留, 这个过程中也会向各科室学到许多专科知识及经验。

7医患配合

及时向患者家属交待病情, 对于某些特殊或会给患者带来不适的治疗或处置, 需向患者及家属交待清楚, 争取患者及家属的积极配合。对于患者及家属不理解、甚至无理取闹时要耐心劝导, 在救治患者的同时, 耐心细致地做好其思想工作。

8请示汇报

遇到特殊情况, 如突发事件、群发事件积极处置的同时及时向上级医师及医院请示汇报。对于无家属的急诊患者, 应边全力救治边向医务科汇报, 积极联系家属, 必要时请求警察的帮助。

9加强业务学习

在急诊每天会面临各种突发情况, 有的患者病情复杂, 这就要求急诊医师具备过硬的专业知识, 掌握各系统急症的处理, 加强应变能力, 在急诊救治中争分夺秒, 抢救患者生命, 为我国的急诊医学发展作出贡献。

10注意语言艺术

急诊科室是医院的窗口, 也是社会的窗口。对于各种突发事件, 在处理工作中要尊重患者, 注意礼貌用语, 在履行职责的时候, 对于个别患者的过激言行, 不要太过计较, 要注意保护好自己的人身安全。

奶犊牛培育工作经验总结篇3

一、初生期的护理

1. 清除黏液

犊牛出生后，首先清除口鼻内的黏液，确保呼吸顺畅。如果犊牛无呼吸，可将其倒提几秒钟控出口鼻内黏液，放平后再反复挤压胸部，进行人工辅助呼吸；也可用一根稻草或手指刺激鼻孔，促其恢复呼吸。

2.消毒脐带

一般残留的犊牛脐带长度应小于10厘米，若脐带过长应用消毒后的剪刀剪至6厘米左右。脐带内的血液挤净后，用10%碘酒浸泡消毒断端。脐带处理完毕，擦干犊牛身上的水分，进行称重、编号后放入犊牛岛单独饲养。为防止发生脐带炎，犊牛出生后3天内喂奶时再用10%碘酒对脐带进行浸浴消毒。

3.饲喂初乳

犊牛无法通过胎盘获取免疫球蛋白，必须通过初乳获得抗体，建立被动免疫系统。因此，犊牛应在出生后1小时内饲喂优质初乳，饲喂量为4千克，温度为（38±1）℃。如果犊牛未摄入足够量的初乳，可用干净卫生的食管饲喂器强制灌服。犊牛出生后3天内最好喂母乳，若母牛初乳品质差，可用同一天产犊母牛的优质乳饲喂，也可哺喂冷冻初乳（即冰冻保存的剩余优质初乳），用50℃水浸浴加热至38℃左右即可灌服，3天后逐步过渡到饲喂常乳。

初乳质量要求：产自干奶60天左右的健康经产牛（无乳腺炎），不稀薄成水样，颜色正常（不是血奶）。采用测定仪检测初乳质量是比较方便快捷的方法。

二、哺乳期的管理

常乳应采用60℃加热1小时的巴氏消毒方法进行有效消毒，以有效杀死副结核菌和其他病原微生物，并保持牛奶的营养。待牛奶温度冷却为38℃左右（温差控制在1℃内）后再饲喂，严禁用热水或冷水调节牛奶的温度。控制好犊牛出生后几周内所哺喂的牛奶温度非常重要，牛奶温度会影响食管沟的封闭状况，冷牛奶比热牛奶更容易进入瘤胃，因而饲喂冷牛奶更容易引起犊牛消化紊乱。

犊牛哺乳期一般为50天，每天喂3次，具体喂奶量见表1，全期喂奶总量为265.0千克。

三、开食料的饲喂

采食粗糙的开食料是促使犊牛瘤胃发育的主要手段。犊牛出生后第四天即可开始训练采食开食料。为让犊牛尽快熟悉开食料，可将其混入牛奶中，诱导犊牛采食。在犊牛90日龄以前，应主要饲喂犊牛开食料；在90至120日龄，每天以3千克犊牛开食料为基础，加入0.5千克犊牛后期混合料进行换料过渡，再投给0.5千克优质苜蓿。犊牛后期混合料建议营养浓度：净能1.62兆卡/千克、粗蛋白20%、粗脂肪5.3%、钙1.6%、磷0.9%、NDF17%、ADF7.5%。120日龄以内的犊牛，严禁饲喂青贮类发酵饲料。120日龄以后，每天饲喂犊牛开食料1.5千克、后期混合料1千克、优质苜蓿1千克（后期混合料与苜蓿混合均匀），并补充4千克泌乳前期TMR料。犊牛开食料饲喂方案具体见表2。

四、断奶

从犊牛36日龄开始，进一步降低牛奶的饲喂量，增加开食料饲喂量，为犊牛断奶做好准备，尽量减少应激。犊牛50日龄左右彻底断奶，但不要在极端天气或气温突然变化的情况下断奶。犊牛断奶后要保证能随时获取混合料和洁净的饮用水。

五、分群

犊牛哺乳期单栏饲喂，断奶后单独饲喂7天左右，凑够8头一起调入犊牛棚，小群混养以适应群居生活。犊牛满4月龄体高达到100厘米时调入犊牛圈，散栏饲养。5～6月龄犊牛应根据个体大小分为两圈饲养，保证每头犊牛有35厘米的采食槽位。犊牛满6月龄体高达到105厘米以上调入小育成牛圈，开始饲喂小育成牛日粮。

六、日常管理

1. 保持清洁卫生

犊牛岛每天清理，保证清洁干燥；每周用2%二氧化氯溶液带畜消毒两次。犊牛转移到其他牛舍后，对犊牛岛彻底清理干净后用2%氢氧化钠溶液消毒，并空圈7～10天将犊牛岛晾干。喂奶用具，每次用后都要进行清洗，再用0.5%二氧化氯浸泡消毒。

2. 仔细观察犊牛健康状况

健康的犊牛通常处于饥饿状态，食欲缺乏是不健康的征兆。每天观察犊牛的食欲和粪便情况3次，一旦有疾病征兆就应测量犊牛的体温。犊牛的体温一般为38.5～39.2℃，当体温高达40.5℃以上时，要对犊牛进行治疗。

3. 供给充足饮用水

通常在喂初乳后1小时，用消过毒的水桶盛放适量的温水供犊牛饮用。在开始饮水的前几天，要控制犊牛的饮水量，待习惯后再放开任其自由饮用。一般在每年的3～11月供给干净、清洁的自来水；在寒冷的冬季，供给35℃左右的温水，以免造成犊牛冷应激。

4. 适时去角

犊牛去角工作一般安排在2周龄前后进行。去角办法有多种，以采用电烙铁烙的办法为好。

5. 正确剪除副乳头

正常的奶牛有4个乳头，但有的牛有五六个乳头，多余的乳头应剪除。剪除副乳头要选好时间，一般在犊牛出生时进行较适宜。首先将副乳头周围的皮肤用温水洗净，再用酒精进行消毒，然后将副乳头轻轻地向下拉，在连接乳房处用消过毒的剪刀（将剪刀放在72%酒精溶液中浸泡10分钟左右）将其迅速剪下，伤口用10%碘酒涂擦消毒。

6. 做好生产记录

在犊牛饲养过程中，要认真详细记录去角、开食料添加、断奶、注射疫苗、疾病治疗和转群等情况，便于总结饲养管理经验。

（作者联系地址：天津嘉立荷牧业示范奶牛场邮编：301806）

总经理工作经验总结篇4

I T人

项目经理要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。

本人做项目经理工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。以下是本人一些做项目的个人体会，写出来供大家指点，在讨论过程中提高水平。

项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：

1.这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。

2.这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的；

3.基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响；

4.在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间；

5.现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚（主要是讲做什么，而不是说怎么做），而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员（一般不懂技术）知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。

6.是到做总体计划的时间了吗？不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。

7.明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配备行业专家（Industry expert），这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧。

对于这种需求天天变的客户，你就一定要事先做好规矩：

一、统一联系人，客户指定一个人和项目组进行沟通，不能张领导、王领导都来说几句，如果他们意见不一致，那你只有得罪领导的选择了，所以，项目的最初就要定好规矩，我项目组只认一个的意见，有什么要求你们内部先统一再和我谈，我不想卷入你们内部业务部门之间的矛盾之中；

二、所有需求变更全部要有书面文字，这点切记！这样做好处多多：

*有书面证据，以后他还想改，你有了他以前要求的证据，告诉他：你以前可是这么说的；

*便于需求变更管理，需求如何慢慢演变的历史可以看清楚，从而更深切地体会客户的目的；

*对于客户来说，嘴巴一动最方便，反正是你们做，不花他的资源，所以要求是否合理，是否和项目的目的一致，他是不负责任的。但是如果要他写书面要求，还要签字盖章，他就要谨慎多了，而且一写东西，思想就会更加深入，很多无理要求也就这样胎死腹中了；

8.现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。既然沟通这么重要，那些事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。很多沟通原则都是潜规则，如果你在一个部门时间做长了，对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情，但是，你现在面对的是多个部门甚至多个单位，不把沟通规则说清楚，你以后就会吃亏。下面的东西看起来无聊，其实还是很管用的：第一个是规定信息的流动方式和介质，是推还是拉。推的意思就是项目经理将主动发布信息，不管通过电话、邮件还是书面方式，保证将信息传达到每个人。这种情况适合小项目，人少；拉的意思就是项目经理就是一个类似web服务器，你自己需要什么信息就去问他。当然，没有项目经理把自己搞得那么累，他会用发布信息到公共介质的方式公布信息，简单的是白板，复杂一点的是项目的公共信息交互区，潜规则就是我发了你没去看就不要说我没告诉你。说这些看似很无聊，其实里面牵涉信息传达不完全的责任问题。当然，这些都是指一般的方式，而且不要绝对化，一般情况下，主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，项目经理更加应该主动去和领导沟通。第二个问题就是文档问题，很多人怕写文档，但是项目经理一定要牢记“好记性不如烂笔头”的道理。有理有时候为什么会说不清呢？就是因为没有证据。所以项目经理开始就要和客户说清楚有些文档是必须签字的，比如项目经理的项目日志，每个星期至少让客户签字，另外所有达成共识的东西，比如会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档，双方签字，这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。记住：说了的就和没说一样，只有写下来大家签字后才算真正发生了的。还有一些问题，比如你提交的报告，给领导（包括本方领导和客户领导）做一个选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果拖延了进度。这时候，你可以等，但是注意要留记录，标明是谁的责任；另外，如果你在开始阶段就和领导商定：如果批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动很多。再比如不同事件的审批流程问题：什么等级的事情记录在项目日志里、什么等级的事情要双方项目经理专门签署备忘录、什么等级的事情要双方领导出面签署合同附件等等。事先想得越周到，以后的工作就越主动。

9.好了，做了很多前期工作，定义了一些游戏规则，现在是坐下来做计划的时候了。这一节，任意找一本项目管理的书都会说得比我好，所以我就少写一点，说一些自己的体会就是了。首先是找几个关键组员，比如客户业务专家、系统分析员等等，做一下项目模块划分工作。项目分成几块去做，每一块完成什么，模块之间的信息如何交换等等。需求定义的是做什么的问题，而这里说的是怎么做的问题。这里要强调一点：完成一个目标有很多种方式，你要选一种你最熟悉的，而不是看上去最完美的，这个思路会让你的项目减少很多风险。有时候客户会被某种新技术打动，坚持要你采用那种新技术，你就应该告诉他：你选我做这个项目，就应该容许我采用自己最喜欢的方式做事情，新技术之所以有诱惑力，就是因为吃亏的人还不多，我不希望你成为第一批受害者。采用一个计划会让你的工作更加明确，比如用微软的Project软件，你填写完表格以后，就可以知道这个项目有多少件事情要做，每件事情需要什么资源，他们之间的前后关系如何，消耗的时间有多长，完成后有什么标志等。所有的结果最后用一个叫做干特图的形式表现出来。你做完这个表以后会惊奇地发现，干特图上项目的结束时间会远远落后于你的计划结束时间（签合同的人永远不会先征求你的意见的）。当然，学过项目管理的人会大谈什么WBS、优化路径之类的东西，但是我的经验是你再优化也不可能把这些东西安排到计划的时间结束。如果你没碰到这个问题，在我恭喜你挑了一个轻松活之前，请你再去确认你是否罗列了所有要做的事情和正确评估了他们所需要的时间。这时候，你就要考虑牺牲一些任务的时间（也意味着质量）了。按照什么标准牺牲？这个项目的战略！我们在第三节提到过的战略。我的经验是如果你什么都赶进度，其结果可能就是十件事情你一件也没做好，想想多么失败啊。所以，把资源投到你熟悉和有把握的事情上，最后的结果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，还有四件因为某些原因延误，成绩单是否靓丽了很多呢？战略决定优先级，而正确排列事情的优先级是一个项目经理能力的主要体现。

好，现在项目已经完成了前期工作，了解了项目的目标、搞清楚了手上的资源，制定了项目的策略，然后编制了项目的整体计划，项目进入实施阶段。进入这个阶段反而是项目经理比较空闲的时候，不像前期的时候项目经理要象记者一样到处和不同的人接触，搞清楚他们在说什么，努力猜测他们在想什么和他们的真正目的，那才是最累人的事情。当然，小项目的项目经理往往自己也是一个资源，要做很多事情，这时候反而比谁都苦。项目经理这段时间的主要工作是保持和客户领导以及自己领导的沟通。和客户领导沟通时特别要注意，除非你需要对方给你支持，那么你才需要讲得具体一点，否则，告诉他一切正常就可以了，而且态度要积极一些，千万不要说一些领导不懂的细节，比如：“王局长，最近项目进度还算正常，就是JVM经常发生一些内存泄漏的情况…”王局长：“(*&$@@”。和自己的领导汇报也要注意这个问题，除非他是一个技术高手，你需要他的技术经验，否则一般就汇报进度是否正常以及有问题时你的对策和打算就可以了，有些需要他支持的地方，比如资源调用需要说详细一点。和组员开会，除了一些项目进度跟踪会议以外，还有很多讨论会，需要大家用头脑风暴方法给出解决问题。与会人员很多都是技术人员，他们的特点是注重细节、缺乏大局观、有点消极悲观、自尊心强（如果总结得不对，欢迎大家拍砖），所以，你作为会议的主持人，只要负责提出问题和记录下他们的观点，千万不要做评判者的角色。一个问题，有很多方面，从不同的角度看，现象是完全不同的，想想盲人摸象的故事吧。这些技术人员，他们往往精通一个方面，就自己的角度发表见解，除非一些很特别的情况，你都应该认为，他们提出的方案，从他们的角度来看是最合理的。你的长处是掌握事情的优先级，评估各个方面的轻重缓急，从而根据他们的意见得出一个合适的（而不是正确的）方案。所以，在会议上，你要充分尊重每一个人和他的意见，夸奖那些意见提得比较好的人，千万不要把会议带入无休止的争论（你要让大家知道事情不是非黑即白的，而是多元的，唉，我们的教育惹的祸…）。会后，你自己写文档，做决定。会议上大家的面子都被照顾了，自己实施起来的阻力就小，如果还有意见的，你就私下找他聊，如果还不能说服他，你就要让他明白，因为你负责这个项目、你担当风险，所以，这个优先级应该你来判断。组织中的高层，并不见得水平会比一般的成员高，但是，他要承担组织的风险，加之信息的不对称性，所以，对事情的优先级的判断肯定比下属强。

在开发过程中，内部管理还要注意的一点是时刻强调以验收为目的的思想，每个任务的最终可交付成果一定要是可以被检查的，比如，【界面要求：美观大方、简洁明快】，这个要求我就不知道如何检查。所以，给开发小组布臵任务的时候就要考虑如何检查结果，比如我见过一个计划，里面有一个任务【开发人员熟悉EJB编程】，这个任务，除了让这些人去参加一些专业认证考试，否则，结果很难被检查。所以，时刻考虑如何检查结果、如何向客户交付是项目经理一直要注意的事情，我听说有些老项目经理拿到项目是倒排计划的，即首先看如何验收和验收标准，然后决定工作计划。很多项目开始了很久，还不知道如何验收，那么这个项目出问题的可能性就很大了。做项目就是为了验收，我们的角色不是研究机构，我们的目的就是在付出那么多劳动后得到结果。

另外我插一句：我是极其不主张到客户现场开发的。尤其是一大群技术人员直接和客户交流，很容易引起冲突和矛盾（技术人员的本性决定的）。我的做法是项目经理和项目实施人员到现场，软件开发人员还是在公司做项目。项目实施人员就是初级项目经理，他们了解自己的产品，懂得一些客户的业务，关键是在于他们具有良好的沟通能力，俗称“皮厚”。他们是客户和研发人员的桥梁，其职业方向也是很机动灵活，以后可以有很多方向可以转，比开发人员的路要宽得多。

接着，我们再谈谈最让人头痛的需求变更问题。变更通常分为两种：一种是部分更改了原先的目标，即需求变更；另一种是没改变目标，但是客户不满意目前的实现方式，大到流程的实现，小到界面的布局，都是属于这类。碰到这种情况是难以避免的，主要是事先沟通的不够充分和客户随着项目的进展，慢慢想清楚了问题，改变了以前的思路。这时候，如果需要改并且你的战略是容许这种情况的，那么注意下面几点：

1.确保以前的文档，就是记载着以前的结论的东西，客户是否签过字，如果没有，赶紧把你的工作停下来，赶快再和客户自己确认一下你的方案，然后让他签字，避免以后说话没有凭据；

2.和客户坐下来，自己探讨他修改的根本目的是什么，是不是有同样能达到相同目的，但是对你来说有代价更小的选择？

3.（项目初期的工作）明确更改流程，一般是客户指定一人签字（否则客户每个领导都有权力来插一杠子，你就废了），以正式项目文件的方式提交给你，然后，你做评估分析，分析对成本、进度的影响，在你的领导同意后，出相应意见书，主要是要说明更改设计的原因和指出由此带来的不确定后果（这个东西先写出来，后面如果真的发生了，至少不是你的错）。然后再让客户在上面签字。见过医院给病人做手术以前让家人签的免责条款吗？对，就学习那个，让大家都意识到任何的更改都有成本和代价。

系统开发告一段落后，就进入客户培训、系统验收阶段，这个阶段，我一般会注意以下几个问题：

一、给客户做培训前，多注意一些表面功夫。很多程序员认为，系统的逻辑核心是否正确是关键，至于界面如何，界面上的用词是否准确，那是无关紧要的问题，而且培训的时候也是信手拈来，想到哪里说到哪里，下面听讲的人不知所云，云山雾罩，培训效果自然可以想象。我的体会是，给客户做培训的版本，如果你在做多次测试以后仍然不能确定逻辑是否合乎要求，那么，你至少要在界面上多花一点功夫。注意每个界面的布局、用词、链接的正确性等等，总之不要让客户看到一些他不该看到的东西。文档方面，准备至少两个文档：用户手册和培训手册。这两个文档的内容很多都是一致的，但是角度完全不同。用户手册往往是站在系统设计者的角度，按照自己的思路，分模块讲解系统的操作和功能；而培训手册，一定要站在客户业务人员的角度，根据每个角色面对不同业务的办理，如何通过使用本系统的一系列功能来实现目标。所以，第一次培训以前，系统界面是否完整正确、培训文档是否完备都是很关键的因素，第一炮打不响，以后就麻烦很多。

作为项目经理，其实脑子里就是几样东西：做哪些事情、做到什么程度、怎么交货、手上的资源以及各个事情的优先级。所谓多快好省那是人类的梦想，这四个方面都是相互矛盾的，属于典型的又要马儿跑，又要马儿不吃草的类型。考虑问题的轻重缓急方面，往往是把快放在第一位，各方领导都会给你最后期限，所以保进度是第一位的；省是第二位的，企业的根本目的是盈利，如果收入不能增加的话，至少费用要控制住；好是第三位的，没办法，谁都想精益求精，但是，没有强大的资源保障，质量只好先牺牲了；最后是多，客户的要求源源不断，如何降低客户的期望值，让他们从理想回到现实也是项目经理的分内工作。

验收前，除了做好文档工作，即可交付成果以外，多花时间搞清楚客户的做事情流程是很重要的事情，这些在前面已经有所提及，这里就不再多说。

我对验收最大的体会就是举证问题。即千万不要让客户这么想：你必须有证据证明你的系统是没问题的。这样你就没戏了，微软那么多天才，做了XP还天天打补丁，要你的程序没问题，既不可能，你也没办法拿出证据。你要让客户明白，所谓验收，就是我按照测试文档的测试用例跑一遍，结果和预期结果一致就应该算通过了，而且还容许有一些小错误留在验收后改正，他可以对测试用例提意见。所以，验收前双方要确认测试计划和测试用例。如果他认为系统不符合要求，那么他应该举证，证明这个系统和最初设计相背离的。所以，参考法律概念，千万不要举证倒臵。另外，认为系统完美了才能验收的想法也是错误的，软件开发合同里一定要注明验收以后维护期的费用问题，否则，客户担心一旦验收就得不到你们的支持，自然不配合验收，那么，你这个项目经理就很难交功课了。

1.项目范围管理

是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。

2.项目时间管理

是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。

3.项目成本管理 是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配臵，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。

4.项目质量管理

是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。

5.人力资源管理

是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。

6.项目沟通管理

是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。

7.项目风险管理

涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。

8.项目采购管理

是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。

9.项目集成管理

是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。

OPM3对项目管理流程的成熟度定义了四个阶段：

1、标准化，项目管理流程是否文档化并且发布给企业员工；

2、可测量，对项目管理流程质量的评价指标问题，项目管理流程是否有KPI指标；

3、受控性，项目管理流程实施过程的控制性，是否得到基于KPI的监控；

4，持续改进，项目管理流程是否在不断完善过程中；

个人判断，目前在国内，达到项目管理流程标准化阶段的企业并不多，许多企业还处在知识和概念阶段，专门建立项目管理的流程似乎还是比较遥远的事情

商务谈判

假设我们将与一位大公司的采购经理谈判，首先我们就应自问以下问题：

——要谈的主要问题是什么？

——有哪些敏感的问题不要去碰？

——应该先谈什么？

——我们了解对方哪些问题？

——自从最后一笔生意，对方又发生了哪些变化？

——如果谈的是续订单，以前与对方做生意有哪些经验教训要记住？

——与我们竞争这份订单的企业有哪些强项？

——我们能否改进我们的工作？

——对方可能会反对哪些问题？

——在哪些方面我们可让步？我们希望对方作哪些工作？

——对方会有哪些需求？他们的谈判战略会是怎样的？

总经理工作经验总结篇5

人人都是产

品经理

在企业内部或者入驻电商平台的商家、业务方，每天有大量的人在查看大量的指标，用于监控、分析业务的发展。同时，又有着能够随时随地，方便快捷的查看分析数据的诉求。本文想简单介绍下可以随时随地查看数据、分析数据的移动端产品界面的设计思路。

移动端BI产品，需要在有限的空间内把大量的数据、图表组织起来。任何产品设计，其实都离不开产品定位、用户主体是谁、交互设计、开发维护、运营策略几个方面，我们本次主要介绍产品前端设计方法。

设计一个移动端数据产品可从以下思路入手：

一、明确产品定位

本文要说的移动端BI产品，一般有如下几种：用于数据监控、分析平台型数据产品集中了以上两点

以上几类产品在界面展示设计上并无区别，区别在于框架的设计、前后台的配置、运营、与用户群体的不同。例如平台型数据产品，产品的定位是平台，用户可以在平台上通过配置等方式得到自己想要的数据。同时保证数据的私有性，模式类似于维基与知乎，运营与管理只要确保平台的稳定性与扩展性即可。

二、数据内容

关于数据内容写在前面是因为：数据内容决定了产品如何架构，决定了用户用什么样的思路去使用产品，决定了开发维护，以及运营。但不是本文重点，这里只说几个重点：时间

时间决定了数据的计算方式，更决定了你要如何设计产品能在不同时间维度中切换，你需要计算到什么时间粒度的数据，以及为什么这么做。指标以及指标数量

数据产品的核心是指标，指标数量随着公司业务的发展会不断的增加和改变。指标数量影响产品的维护与开发成本。如果所有指标都由你的团队来开发和维护，成本随指标数量成正比。这种情况尤其要着重考虑后台的使用便捷性设计，充分考虑运营团队的运营模式。好处是可控性高，数据质量较容易把控，展示形态会比较丰富。如果是平台式产品，指标的多少对维护的成本影响较小，但需要考虑平台的性能、扩展性、以及数据质量等问题。计算方式

按计算方式分为实时计算与离线计算。好的数据产品会做到用户无感知计算方式的存在。例如当日时点数据时，使用的是实时计算。当周、月粒度的数据，则使用的是离线计算。在产品生命周期初期，如果中间层不能处理的很好，可以考虑将实时计算与离线计算独立开，让用户感知到，但是在技术条件与产品的演进后，一定要做到用户无感知，不要让用户在这一层面多费脑子。

三、构思产品结构

移动端产品有着随时随地使用，使用周期短、迅速获取的特性，所以在结构的设计上，需要避繁就简，直击最重点的内容。

1、层级设计原则将数据分层，将界面分层，利用层级设计的原则，有几样好处：

可以让数据内容有层次感，符合于用户的浏览思路，由浅入深，由总至细，让用户快速获取重要数据指标。便于用户的交互体验。便于开发和维护。

便于权限分配时，不至于大面积留白。

APP设计中运用的层次关系：

例如股票APP中，大盘行情都是在第一层级上展示的，并且利用了数字的展示方式，可以在一屏中一览当日的所有市场行情。点击某一个板块，进入到本板块的内容，相当于进入了下一层级，然后点击具体的某一只股票，这样一层层，浏览逻辑清晰。

股票APP中的层次关系：（图片来源雪球APP）

按照由汇总到细节的方式去做逻辑层，引导用户按照这种思路去寻找自己的数据需求。

注意：有利就有弊。多层次的设计，意味着操作次数的增加，去回的路径会很长。有些数据会埋藏的很深，如果层次设计的不到位，大多数用户可能都找不到想要的数据。我们需要在产品的整体框架与局部功能的设计上来优化。多层次设计实际上是一个思想，层次的设计实现不见得按照切换页面方式来实现，可以加入创新，结合开发方案，最终目的是简化用户操作。

2、整体框架设计（主结构）

基本元素与导航框架，构成了数据产品的实体与结构。（1）基本元素=数字与图形

数字和图形是产品的主要组成元素，刨除一些功能键，导航栏，设置框，剩下的界面基本被数字和图形占据，它们是产品的实体。1）数字

数字的表达，直观、简洁，且占用空间少，是很不错的展示方式。缺点在于如果想更深入的了解数字的背后深层次的含义，例如趋势，占比，分布等，便无法直观的体现。利用数字的展现方式，主要应用于能够一览所有的重点数据的场景。例如股票中的沪深大盘，一眼就能看到几个市场的指数。我们可以针对数据的内容与用户群体，来选择不同的展现方式。在例如首屏的位置放入诸多重点数字可以快速的一览业务的全貌。

① 应用于健康产品中的数字展示：

（图片来源IPHONE自带健康）② 应用于股票产品中的数字展示：

（图片来源Wind资讯）2）图形

图形是数据产品中必不可少的元素，它在数据内容的表达上表现的更丰富，不像数字一样表达的过于单一。折线图可以表达趋势，饼图可以看占比，丰富的图对数据内容的解释既直接也更深入，还会在视觉上达到更好的效果。但是，图在APP中占用的屏幕空间实在是太多了，拿IPHONE6 4.7寸的屏幕来说，竖屏放3个图形已经占据全屏了，想再放入其他内容，必须要从交互设计上入手。所以，图的存在也会影响着APP的整体设计结构模式。图形在APP中的表现形式样例：

（图片来源网络）（2）主框架与页面导航

主框架就是产品中的页面间导航，以及页面内导航，我把它拆成两部分陈述。

设计移动产品，导航菜单的设计是重中之重，因为它决定了：

用户操作逻辑以及内容逻辑开发方案的确定以及维护成本开发、内容的扩展性运营方式

在确定了产品定位、数据内容后，设计导航框架时，需要结合以上4点来考虑。

曾有前辈总结过大致8种导航方式，数据产品常用且比较适合的，总结为下图所示6种。也是大家熟知的几种方案，不管什么APP，都离不开这些导航方案。我们可以结合数据内容，尤其是数字的展示方式，融合到这些导航中，简化产品学习成本。

利用APP的常用的几种导航来确定产品的基本框架：

以上几种导航模式，可以混合使用，可以根据产品的不同生命周期，来决定导航方案。这些模式决定了产品的整体结构。如果产品需要用户频繁的在不同分页切换与产品内容的扩展性，最优的导航方式是底栏标签的方式（上图左上），扩展性很强，在产品生命成熟期时可以使用这种方式。每个页签定位不同场景的内容，在每一个页面场景中可以又融入其他的导航，例如：底部标签导航+列表：

底部标签导航栏+TAB页：

底部标签导航栏+抽屉：

上述三种方案，底部标签导航确定了APP的主结构，其他的导航方式都是在这主结构下的子导航，市面上的应用很大一部分是利用这种主结构。主结构的确定主要是为产品的使用、开发的方案，运营、以及扩展做好基础以及方向，此步十分重要。

总的原则是，利用导航之间的各种组合，来达到交互上的最优。同时也需要考虑的是运维和开发的成本。

产品交互框架设计是一个不断调优的过程，我在设计移动端数据产品时，经历了列表式、做抽屉式、平铺式最后到导航组合的过程。这本身和产品的生命周期息息相关。因为在最一开始，需求收集是片面且信息量很少的，另外你需要确定好数据内容，以及内容的展示方式，还有后台的设计以及开发方案、技术团队的配合，这些都是在需求不断变更、数据内容不断丰富的过程中演进的。

3、局部页面布局

页面内大块展示区主要是内容承载，实体是数字和图形以及部分功能。在确定好主体框架之后，就是页面内的导航如何搭配了。页面内的导航、功能如何布局，可以当做在主框架之后的分支设计，每一个场景设计都可以独具创新，根据需求设计页面。

我们可以把数据融入到各种导航中，本着分层设计的要素，合理布局，让数据在各种导航中体现层次感。我整理了几个常见的方案：（1）瀑布流平铺

内容平铺的方式，开发简单、维护方便，能够快速一览数据内容。能够确保指标不多，数据内容为高粒度汇总的情况下使用此类方式。一般用在产品初期阶段。但数据内容没有做任何分层。

平铺式如果没有其他导航方式进行辅助，例如底栏标签的导航，抽屉导航做辅助，那么能承载的内容与体验成反比。也就是说，内容越多，体验越差。因为用户要不断下拉保证内容信息的获取，另外，如果想瞬间定位到某一块内容的时候，需要增加搜索功能以便实现。（2）名片+导航

名片导航方式，就如同名片，按照业务或者场景进行分类，每一个名片代表一个业务或场景，名片内体现高粒度汇总的数据（重要指标），这样可以一览所有业务以及场景的总体情况。如需要继续探索业务场景细节，根据导航进入下一页，下一级菜单依旧可以按照名片的方式展示，也可以用其他方式如TAB页、列表、九宫格等。遵循层次由总到细的原则，依照数据内容的粒度层次依次传递。（3）九宫格式

九宫格的利用方式，和名片+导航的方式类似，用这种方案设计，可以用于定位是平台化的产品，集成很多入口。每一个九宫格，都是一个入口，可以是一个专项，可以是一个应用的入口。可以围绕产品主题做发挥，例如为其他分析产品做入口，例如把用户分析、流量分析、财务分析等当做主题，每个主题可以由不同的人设计和负责，嵌入到产品中，对于用户来说，集成在一个应用中，总比切换应用的感觉好的多。（4）轮播模式+TAB页

轮播模式+TAB页的一个使用场景是，数据内容能够切分成两个部分，分层的逻辑是二元的。分层在同一级，并且每个部分还可以配合其他导航方式继续向下级延伸。也就是说，有两个同级的起点。例如公司有两块主营业务，或者以两个部门为起点等等。总的来说，确定主体框架之后，页面内的导航可以千变万化，可以有创新，可以借鉴通用的导航方式，但是核心原则依然是围绕着用户体验、开发维护、运营、以及数据内容的扩展。

4、局部细节

数字如何排版，图形如何摆放，弹层、功能键如何使用，这些细节决定产品的成败。上文所述，图占用空间但内容表达丰富，数字直观但缺乏解释度，我们需要仔细设计把它们结合到一起，通过各种功能让数据内容表达具有关联性，操作简单，数据更易解读。（1）数字联动图形

数字和图形的联动，需要考虑使用的便利性。一般用户的思路是，看到一个数值，还要想看更详细的内容，例如趋势、占比、对比等，就需要图表联动的方式。数字与图形联动方式：

上图举了两个例子，一个是数在左，图在右的联动模式，这种模式缺点是图较小，放多图不太容易。另一个是图置于屏幕最下方，保持常态，上方是各种不同的业务、场景指标，点击后，图会显示为点击的业务数据内容，随之变化。IPHONE自带的股票界面就是这样的设计： IPHONE自带的股票软件：

更多的情况下，一个数字（指标）会包含有多个图，可以看用折线图看趋势，饼图看占比。根据需要，放置各种不同的图。当多图时，可以用左右滑动的轮播方式，切换图表。不可设置自动轮播，需设置好默认，让用户自己去操作。（2）弹层弹层应用：

运用弹层功能的目的有2种：

节省空间

可以在同一页面下其他元素保持风格统一

为了避免过度打断用户思路，并引导用户思路，利用弹层，并将弹层置底，“取消”按钮的位置也便于手指操作。同时这样设计也可以在同一数据层面下展示更多的内容，也可显得界面整洁、内容更统一。通常会把图形等占用空间大的组件放入弹层内。缺点增加了用户的操作频次。（3）表格

由于手机屏幕大小的问题，移动端只能做一些字段较少的表格，竖屏情况下，最多展示4列，还要看每列的内容情况，况且如果数据内容很多，会显得很拥簇，视觉效果会大打折扣。

另外，如果用待滑动条的图标，还会让使用以及开发头疼，操作起来极其不便。

表格在移动端的展示与操作，十分不便，原则是：善用，少用。

（4）顶部导航栏

顶部导航可以无限扩展，对于业务、场景分层很细的情况，例如像新闻类应用，经常会使用这种导航。在单独的一个模块中，可以常用这种导航，将业务分类。缺点在于一旦分类太多，埋藏太深，用户需要滑动很多次才能找到自己需要的分类。但是可以考虑像新闻应用一样，设置一些常看的业务分类。

此导航最好用于导航层级的最下层，由于需要操作，不便于放置到顶层导航之列，另外，也便于开发维护管理。（5）图形使用的一些细节

图形带出的信息不能太多太乱，例如柱形图，不能把每个柱子都带上数字，当数据很大时数字叠加看不清楚。可以考虑点击后，显示数值。

要善于利用适当的图形表示相应的意思。例如，不要用柱形图表示趋势，如图：近30天趋势，折线图远比柱形图简洁直观。单位数值很大，Y抽起点是0，振幅却很小时，图形表现就犹如一根直线，很难看出变化。所以需要把起点值设置的更高，比例尺放大，就可以看出趋势了。可以在使用过程中根据实际情况来优化。

（6）其他需要注意功能

数据刷新，刷新功能十分重要，数据可以设置自动刷新，但有时为了考虑用户流量的问题，也会设置非自动更新。所以告知用户刷新功能很有必要。很多用户在不知道刷新功能如何使用时，只能退出应用再次启动才能达到数据刷新效果。数据解释，对数据的定义说明、解释是辅助数据产品的很重要的一环。

如果不能在产品内恰当的体现对数据的解释，产品使用效果会打折扣，用户也许会在大量的数据面前迷茫，不知如何下手。

单位统一，同一个篇幅下，单位要统一。精缺到几位，关系着你的产品视觉程度。例如，小数点问题，不同应用对小数点的设计不同。一般建议数据取整，不保留小数点。

四、其他关于开发

在产品生命周期过程中，开发是和产品息息相关的，开发方式也决定了上线时间、运维、可视化效果等。移动端产品可以考虑H5与原生两个开发方式。开发方案的确定由很多因素构成：

开发团队的组成开发时长产品生命周期扩展性

产品初期，结合迅速上线，先交出一版的情况，可以考虑除主架构之外的内容用H5开发。因为以现在的大多数互联网公司以及整个环境的发展态势，产品整个生命过程的需求把控是十分关键的，结合你团队的开发资源，选择相应的开发方案，对产品进程的把控是很关键的。

关于需求用户对产品的需求点，在产品中必不可少的有：

能够方便的做对比

实时计算要求较多，可以随时调整活动策略能够多维度钻取便于查询

能够有收藏或者自定义功能

以上是我总结的一些经验，但不见得一定适用于其他产品，所以，见仁见智吧。

对于移动数据产品的界面设计就介绍完了，产品设计，设计思想是核心，本着各种基本原则，吸收优秀产品的有点和设计思想，结合需求点与用户特性，使用场景来打造产品。本身就是个不断打磨的过程。

希望本篇文章能够为做移动数据产品的伙伴提供帮助，文章中措辞也许并不考究，希望能够指正。

总经理工作总结篇6

尊敬的公司领导：回顾2014年的工作业绩，我通过不断向领导、同事学习，以及在实际工作中不断的总结摸索，在工作业务上取得了较明显的进步。2014年是我在公司的第二年也是收获、成长的一年，在此我非常感谢公司贺董事长一年来对我的鼓励，感谢公司综合管理部晓晖经理及各位同仁的大力配合与支持。我一定努力经营好自己的长处与优势。为了更好的有计划、有步骤、有创新、有行动的实现2015年新的目标，现把2014年的工作整理、总结如下：

一、工作概述。

（一）、树立好“角色”意识，当好领导“配角”、演好公司“主角”。

一年来的工作中，我始终一如既往地尊重、支持董事长及总公司各位领导的工作，维护领导的威信。作为公司的总经理，严格遵照董事长的授权与经营管理的范围，坚决执行董事长所确定的工作目标和要求，带领员工队伍围绕本年度下达的工作计划指标和企业发展的实际需要，以人为根本，以市场为导向，以规章为支撑，组织实施公司年度经营计划，并积极向董事长报告。辩证的看待自己的长处和短处、扬长避短，团结协作。

民爆工作安全管理环环相扣，唇齿相依，在管理上不能出现

任何漏洞，如何做好共同管理而不是越位管理、如何做到明确责任而不是推诿扯皮，一直是我处事的基本思考点，我始终谨记我不仅是保安公司的总经理，更是一名永安人。白芨沟片区作为保安押运的主战场，也是片区管理的一个重点，我既然身在此处，在做好本职工作的同时，也要肩负起协助片区经理做好片区工作的责任。从库房安全到场地修葺、从车辆调配到维修保养、从业务维系到关系协调，哪里需要我就出现在哪里。对工作不推诿，对责任不避讳，与片区同仁拧成一股绳，劲往一处使。

（二）、推行目标管理责任制，明确各级责任，促进企业健康发展

年初，本人代表保安公司与全体员工签订了《保安公司安全管理目标责任书》，以此为契机，将公司总体工作目标、目标考评方法和依据、奖罚措施等逐级推进；目标责任书签订后，公司将总体目标迅速进行有效分解，组织中层干部乃至每一位员工充分讨论目标分解后的责、权、利，讨论分配与协调等问题，直到达成共识，然后，分别与每一岗位员工签订《岗位责任书》，这样，各级都有明确的责任，都知道“该做什么”，“不该做什么”，“做不好怎么办”，形成一级对一级负责，一级对一级进行检查和督促的责任氛围。

2014年押运人员调配较往年分散，管理难度随之增大，石炭井片区工作强度集中要做好人员调配，惠农片区工作环境复杂而员工年龄偏大，要做到兼顾重点和把握平衡，必须靠勤跑、细

问、增了解、多沟通来带好队伍。各片区每一个工地新开工，我组织相关人员，主动深入到工地项目部，与施工单位反复沟通，明确业务接口人，确保客户押运、配送、交接各环节顺畅安全；细致的进行员工访谈工作，及时掌握思想动态，发现问题及时解决。

（三）、确保安全配送押运，维系现有客户，加强队伍建设，寻找发展契机。

2014年是比较困难的一年，市场行情低迷，业务拓展缺乏契机，但面对公司领导和企业职工的殷切期望，只有顶住压力迎难而上。

1、2014年全年围绕“统一管理，主抓安全，确保服务，扎实高效”的工作思路，首先抓好安全生产工作，以公司领导为组长的安全生产领导小组为中心，抓安全生产教育、抓隐患抽查自查，与各片区负责人齐抓共管、团结一心，确保全年安全无事故。

2、狠抓服务质量，及时高效的完成押运服务工作。本着“平等互利、相互尊重，及时沟通”的原则，加强了各服务单位沟通协调，以质量维系客户，以诚信谋求发展。

3、以爱岗敬业为主题，坚持以人为本的原则，把学习型班组理论融入到日常工作和生活中去，提升员工综合素质，为公司下一步拓展业务范围储备人才；公司目前已具备并逐渐完善“保安押运服务”和“劳务派遣”两大业务经营条件，同时不断培养此方面的业务骨干，下一步将积极向此方向拓展业务，增加盈利

渠道。

二、职业操守情况

（一）、以提高自身素质为突破口，在不断的学习中掌握干好工作的基本技能和知识

近一年来，我经常把自己放在公司至上的总体框架中来反思自己，审视自己，看自身能力和素质的提高幅度，能不能适应公司发展的需要、能不能适应形势任务的需要，能不能适应完成正常工作的需要。经常告诫自己，尽职尽责干好工作，不辜负领导的期望。回顾近一年来的情况，为了提高自身能力素质，系统的学习了《民爆物品安全生产管理及技术》、《危险化学品安全生产管理人员要求》等学习书目，全面提高自己，力争在协调关系的能力上有突破，在组织管理的能力上有突破，在完成工作的标准上有突破。

（二）、以树立良好形象为牵引，在坚持行为影响、示范引路的前提下激发部属工作热情

我深知，作为经理，既要维护企业的利益，又要善长与企业员工进行交流。在日常生活和工作中，既要不断加强个人修养，以“老老实实做人、勤勤恳恳做事”为信条，严格要求自己，尊敬领导，团结同志，又要与员工多交流，掌握思想动态，了解家庭状况。如果在台上说的是一套，在台下做的又是一套，就会对下属造成非常不好的影响，因此，在日常工作中，我非常注重自

身的形象，要求部属做到的，我自己首先坚决做到，要求部属不做的，我带头不去违犯。在各项工作中，我做到了加班加点第一个到位，集中学习第一个到场，急难任务第一个先上，在部属心目中树立了善于吃苦，勤奋工作的良好形象。

我负责白芨沟、惠农、石炭井三个片区的配送押运及公司日常的工作安排，首先感谢公司领导对我工作的支持与信任。回顾一年来的工作，对照职责，我认为自己还是称职的。但公司2014业绩不佳，我也负有责任。首先，工作有时不够大胆，创新思路不清晰；其次，与领导之间工作沟通、信息反馈有时不及时；再次，工作中碍于情面，没有雷厉风行的作风。这些不足，有待于在下步工作中加以改进和克服。

在下一步的工作中，我要虚心向其它同志学习工作和管理经验，借鉴好的工作方法，努力学习业务理论知识，不断提高自身的业务素质和管理水平，使自己的全面素质再有一个新的提高。要进一步强化敬业精神，增强责任意识，提高完成工作的标准。为公司在新年度的工作中再上新台阶、更上一层楼贡献出自己的力量。

总经理工作经验总结篇7

炼油厂紧紧围绕“基层组织坚强有力、基础管理科学规范、基本素质整体优良”的工作目标, 强化顶层设计, 注重统筹规划, 促进基层管理能力整体提升。

强化组织保障。加强基层建设, 组织保障是前提。炼油厂党委紧密围绕炼厂中心工作, 建立组织机构, 制定《基层建设实施方案》, 明确三基工作目标、部门职责和考评措施, 明晰分厂、车间两级管理责任, 纵向全员负责, 横向专业覆盖, 形成“分工负责、分类把关、注重指导、严格考核、刚性兑现”的运行机制, 促进三基工作整体协调发展。

强化制度保障。加强基层建设, 关键是要有好的制度和办法促进基层工作制度化、规范化。炼油厂坚持将基层建设纳入制度管理体系, 修订完善了《三联示范点实施意见》、《落实“三重一大”决策制度实施细则》等11项制度, 努力解决制度重合、交叉、冲突等问题。将原来繁杂、重复、不规范的资料台账简化压缩30%, 减轻基层员工负担。

强化人才保障。基层建设的精髓, 就是打造坚固的人才链。炼油厂有计划安排大中专生参与新装置建设、装置大检修、技改技措和难题攻关等项目, 选派优秀后备干部到安全监督站学习锻炼, 增强员工学习思考、统筹兼顾和解决问题能力。全面推广培训需求矩阵, 开展岗位练兵、技能大赛、换岗学习, 提高员工业务技能。

2 示范引领抓作风, 提升三基工作质量

炼油厂党委把“五解五保五到现场”服务基层活动作为领导干部作风建设的重要抓手, 以活动促作风转变, 以作风转变促基础建设, 做到作风在一线养成, 形象在基层提升, 强力推进三基工作各项目标任务在基层有效落实, 提升三基工作质量。

解疑惑, 保执行, 规章制度学习落实到现场。炼油厂领导班子充分利用参加车间周检、交接班, 参与班组安全演练, 开展专题培训等时机, 持之以恒适时深入基层带头宣讲形势任务、新出台制度、公司决策部署以及炼厂具体工作要求, 帮助员工全面掌握政策要求和管理工作重点, 引导员工严格执行铁规禁令。

解难点, 保技能, 员工技能培训演练到现场。两级领导班子成员、专业科室人员定期深度参与指导128个班组的安全预案演练, 并结合“五小五进”微型党课, 把技能培训课堂搬到检修改造现场, 发动党员和技术骨干有针对性地开展设备构造、工艺流程、安全防范措施等难点知识的授课活动, 有效促进了员工技能提升。

解瓶颈、保运行, 装置生产难题解决到现场。各党支部把破解难题作为提升基础管理水平的有效手段, 发挥卢朝鹏、巩国平等专家工作室和攻关小组的作用, 围绕安全环保、质量效益、挖潜增效, 由相关领导干部牵头, 动员技术骨干、业务尖子深入开展生产难题破解活动, 保证了装置的安全平稳长周期运行。

解矛盾, 保稳定, 员工思想动态分析到现场。厂党委认真落实“一岗双责”, 研究制定了《深入基层开展调查研究活动实施方案》, 要求厂领导、科室长围绕安全生产、指标提升、和谐稳定等, 带着课题带着任务每月两次深入装置现场, 全面了解基层情况, 准确把握员工思想脉搏, 及时反映基层呼声, 研究解决突出问题。去年以来, 共解决员工反映问题77项。

解民忧, 保根基, “五型”班组创建联系到现场。厂党委把班组建设与两级管理人员的职责相挂钩, 建立车间月考、季度评比、年终评选的梯次激励机制, 形成“五型”班组创建与“星级班组”竞赛两个轮子并驾齐驱、相互促进的班组建设管理模式。

3 落实责任建机制, 增强三基工作活力

炼油厂结合强化基础管理、提升执行力工作的进展情况, 确立了以强化基层建设为重点的党建目标管理、以促进基础工作为核心的专业诊断检查、以增强服务基层能力为目标的作风建设考评, 为炼厂有质量有效益可持续发展提供强有力的保障。

建立“党建目标”管理机制。炼油厂从党委、党支部、党员三个层次制定党建目标管理考评体系, 确立11个考核要素、22条目标任务, 明确考评内容、标准和具体考评办法, 建立指标调整、指数量化、权重优化制度, 促进党建目标管理工作的落实。

建立“专业诊断”检查机制。坚持“问题思维、缺陷管理、持续改进”的工作思路, 从组织形式、内容标准、人员组成、信息反馈、问题讲评、监督整改、考核激励等方面进行全方位转变, 优化岗检运行机制, 建立“专业诊断”检查机制, 分生产质量、安全环保、设备管理3个诊断小组, 对专业管理薄弱的车间进行驻点帮扶, 帮助找准管理短板、分析问题原因、制定改进方案、督促问题整改。

建立“作风建设”考评机制。将干部思想作风、工作作风、领导作风和生活作风纳入组织绩效考核, 将软任务变成硬指标, 使干部作风考核有依据。强化干部动态考评, 按“月督查、季考核、年评价”的方式逐级进行考评, 动态掌握干部履职情况。

4 结语

通过大力推进和强化“三基”工作, 炼厂基层建设、基础工作、基本素质得到全面提升, 企业盈利能力和发展水平不断提高, 原油加工量连续7年超过1000万吨, 先后获国资委“思想政治工作先进集体”、全国“五一劳动奖章”、集团公司“创先争优先进基层党委”、“创建四好领导班子先进集体”、和“先进基层党组织”荣誉称号。

摘要：长期以来, 兰州石化公司炼油厂在党建方面, 始终坚持“抓三基、促管理、增效益”的管理思路, 以“五解五保五到现场”服务基层活动为载体, 通过打基础强保障, 转作风提质量, 建机制增活力, 持续提升基层管理水平, 助推炼厂有质量有效益可持续发展。