绩效考核四大方法（精选10篇）
制作绩效考核表格是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。
一、相对评价法
（1）序列比较法
序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模 块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。
（2）相对比较法 相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
（3）强制比例法 强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。
二、绝对评价法
（1）目标管理法 目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来 进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
（2）关键绩效指标法 关键绩效指标法是以企业目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
（3）等级评估法 等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明 确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每 个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。
（4）平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
三、描述法
（1）全视角考核法 全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。
（2）重要事件法 重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。
四、目标绩效考核法
目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部 门对公司整体进
行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。
绩效管理所面临的问题
绩效管理是一种战略与目标管理工具，听起来是很美好的。几乎每个企业都重视绩效，但是在绩效管理的实际实行中，存在许多问题，严重影响了绩效管理真正作用的发挥。根据一项统计，全球500强企业中只有30％的企业在绩效管理方面比较理想。绩效管理遭遇的典型问题有以下一些：
1、概念不清晰
听到绩效两个词，很多人首先想到的是绩效考核。很少有人知道什么是绩效管理，以及绩效管理和绩效考核究竟有什么不一样。人们往往忽视绩效管理的大系统，将绩效考核单独地分裂出来进行。没有绩效计划，也没有进行沟通，考核完后考核表一放，也没有下文了。这样的情况下，绩效管理的结果当然不会很理想。所以，在企业中推行绩效管理，最重要也是首要的一步是对公司管理层和员工进行“洗脑”，要使他们明白，脱离了绩效管理的其它环节，单纯拿出绩效考核来进行，是不会有太理想的结果的。
2、定位不明确
绩效管理的应用可以满足许多目的，每个公司的情况都不同，所以在实行管理时应该有自己的目标重点。比如各方面条件都比较完善的大型企业，可以将绩效管理上升到战略执行的高度，将其看成是实现企业目标的重要工具。对于小企业来说，进行战略管理是不现实的，就可以先把绩效管理当成调薪工具，成为企业激励机制的重要部分。实际上，当问到许多企业的管理者，他们的企业究竟为什么实行绩效管理的时候，大多数人并不能做 出准确回答。实行绩效管理，需要同企业所处的具体阶段和具体情况结合起来。
3、观念难更新
在变化日益剧烈的今天，为了适应不断变化的形势，绩效管理的理论也是层出不穷。企业人员需要不断学习新的理论，探索新理论在企业中的应用。但是，很多人无法跟上这种步伐。在绩效管理已经进入战略与目 标绩效管理时代的时候，很多人依然停留在所谓“德能勤绩”的时代。拿“德”来说，它是隐藏在人们内心中的东西，我们无法用肉眼看到，只能根据对方的行为来推断。但是，人类是善于伪装的，根据行为推断出来的和实际的情况经常是不同的，甚至大相径庭。懂点历史的人都知道：周公恐惧流言日，正是王莽礼贤下士时，倘若周公在流言传播时死去，王莽在篡位前已经身死，二人孰忠孰奸，谁又可知道？
4、太追求完美
人们在设计绩效制度的时候，总是力图设计得 全面、完美，或者追求流行的绩效考核方法。根据80/20法则，80%的工作产出是由20%的关键工作做出来的。考核需要关注的是这20%的关键工作。如 果考核得太全面，突不出重点，考核项目太多，难以确定对绩效起作用的关键行为，从而无法对员工的行为改进提供指导。此外，企业力图将考核表设计得完美，同时带来了操作上的困难。过于追求考核的方法，比如有的公司很推崇360度反馈，但是却不想一下自己的企业是否具备了实施这种绩效考核方法的文化背景。
5、民主化陷阱
在制定绩效目标的时候，应该是由员工和主管共同商定绩效目标。但是由于人类的自私心理，除非是那种喜欢追求成就感和挑战的人，一般人都会给自己定的绩效目标尽可能少一点，考核标准也要定的宽松一点。民主是必要的，但过分民主是不行的。员工的意见要征求，但不能一味迁就，不合理的也听。民主不是纵容，在制定绩效目标和考核指标以及标准的时候，既要充分听取员工的意见，又要断然拒绝他们不合理的想法。
6、指标难确定
指标就是指从哪些方面来考核员工。指标设计得不好，可能无法反映出员工的真实业绩，甚至给出错误的反映。考核指标的设计，可以说是绩效管理中的一个难题。以某医院医生的考核为例，是根据医生治愈病人的数量来考核。这显然不会有效，因为治疗癌症的医生，永远不会比治疗感冒发烧的医生治愈的病人要多。如果单由人力资源部来设计，其他部门可 能会说人力资源部并不了解实际情况，做出来的考核表不符合实际。如果听取他们的意见，他们往往会隐瞒对自己不利的指标。但是，指标设计的难度还不仅在于技术层面，更多在于管理层。比如，遵循80/20法则来设计考核表，总经理却推崇过程管理，他希望考核越详细越好。考核表不可能这样设计，也不能说服他，最后究竟该怎么办？
7、标准难确定
绩效考核的标准如何确定，也是一个问题。如果标准太低，这样的考核不会有什么意义，因为谁都可以达到。如果标准太高，员工即使拼尽全力也无法达到，士气就会受到打击。比如说考核司机的标准是多少公里里程内没有出现过一次重大交通事故，但是有一个司机平时表现很稳，就出了一次大的事故。而另一个员工一次大事故也没有发生，却经常和别的车剐蹭，究竟哪个员工绩效更好呢？如果是第一位员工更好，后者就会不满意，他出的事故全加起来也没有第一位员工给公司带来的损失更大。如果后一位员工更好，前面的员工就不满意，平时表现要好于后者，仅仅一次大点的事故就把以前的 努力化为乌有，心里也是不服气的。
8、一切要量化
量化是设计绩效考核指标和标准的一个基本原则。之所以量化，主要是因为它可以做到客观，排除了主观性和随意性。就拿销售来说，做到多少销售额和回款多少，那就是多少，财务报表上一目了然，不是别人想减就能减去的。做到了客观，考核与被考核者 再也就无话可说，虽然会有人不高兴，但事实摆在那里，无可辩驳。但是，有的企业太迷信量化了，他们希望什么都要量化。对于产量质量来说，量化是没问题的。但是对于工作态度等内容来说，来量化便显得困难了。比如沟通，这种主观的东西是很难量化的。有的公司规定，主管
一个月内与员工的沟通次数不少于5次，看起来很好，操作起来却很困难。什么才算是与员工的沟通，开会、批评、见面打个招呼算不算沟通？沟通的定义不明确，沟通次数便难以统计。再者，沟通的次数多少并不能反映沟通能力的强弱，如果越沟通矛盾越大怎么办？量化是原则，但不能迷信。量化好，不量化也好，无非是为了一个目标：可验证，即被考核者究竟干得怎么样，有事实来证明，能够得到验证。如果不能量化，但有客观事实来验证员工的表现，就可以了。
9、不重视沟通
有的领导把绩效考核当成了管理下属的“威慑”工具，动不动就说：再不好好干，下次考核就给你打零分。他们并不清楚绩效管理的意义，不了解沟通是贯穿于绩效管理的核心。常见到更多的现象是：考核分数是由主管来打，打完就交给人力资源部，下级也不清楚上级给自己打了几分。即使是员工先给自己打分，再由主管打分，主管和员工打的分不一样，主管也不会给员工解说。员工无从通过考核了解自己有哪些地方需要改进，因此做得不好的地方以后依然做得不好。在日常的工作中，主管们也不注意沟通，关心当初制定的绩效计划进展如何。等出了问题或到了考核的时候，已经晚了。
趋势一:对新旧媒体内容产品统一考核
报业采编绩效考核侧重对稿件、版面、图片的考核,多年来形成了一套专业化的质量考核体系。与纸媒内容相比,新媒体内容属于报业全媒体传播中的增量部分,如视频、音频产品以及近年来兴起的可视化数据新闻等。随着报业全媒体转型步伐加快,这类数字产品所占的比重将越来越大。尽快建立并完善对新媒体内容产品的评价体系,有利于引导员工行为,鼓励从业者从传统采编投入新媒体事业,促进报业产品形态由纸质产品向数字产品转型,满足新时代受众对新媒体产品形态的需求。
2013年纸媒转型试验的代表之一《壹读》杂志在对新媒体内容的考核上更具有前瞻 性。它采取编辑部、视觉部、视频动画部和移动媒体部每月统一考核的方式,对各部门生产的内容一视同仁,避免了以往传统媒体考核中重视纸媒产品,忽视新媒体产品的现象。《壹读》鼓
励文字编辑既可以为杂志写稿,也可以给视频写脚本,还可以写微信。视频媒体部写的内容也可以在杂志上发表。每天60秒的语音微信产品是由新闻版的文字编辑制作。《壹读》还对视频产品建立了标准化的考核标准,比如,要求一个视频在3分钟内要有20个笑点。《壹读》对纸媒产品、数字产品实行统一考核并且鼓励文字、视频、视觉部门的记者编辑跨界工作的做法,不仅激发了员工的创意和灵感,形成了立体的内容产品构架,还促进了新旧媒体之间的融合与团队成员之间的合作。清晰的考核指标有助于引导员工行为,制作出满足受众需求的更高质量的产品。而最终得益的是能享受到多元化精品内容的读者。这一做法值得报业借鉴。对新旧媒体内容一视同仁、统一考核,有利于鼓励记者从事新媒体内容生产,培养传统采编人员集文字、图片、视频、音频于一身的全媒体生产意识,加快提升员工技能,促进报业全媒体转型。
趋势二:完善并细化新媒体岗位的考核激励机制
在纸媒网站发展的十多年间,报纸网站始终处于纸媒的附属地位。网站采编人员在收入和地位上普遍低于纸媒采编人员。在身份编制上也是五花八门,不同身份待遇相去甚远。一些报社网站采编人员甚至划入行政人员序列,考核不以业务绩效为导向,收入上也难以体现专业人员的价值。
随着“报网融合”“数字优先”等全媒体战略的实施,报业的新媒体岗位从网站编辑扩大到视频制作师、社交媒体编辑、客户端编辑、数据分析师、视觉设计师等。全媒体生产使新媒体岗位员工工作量大增,不仅要制作完成日常采编任务,还要制作多媒体产品、维护用户关系、开拓市场运营,身兼内容和运营数职。如果仍将新媒体岗位简单地等同于行政人员,缺乏业务导向的绩效评价机制,则难以激励现有员工,吸引更多专业人才加入。因此,报社应该尽快完善针对新媒体岗位从业人员的绩效评价体系,提升从业人员的待遇,才有可能鼓励传统采编人员转型到急需人手的新媒体岗位上。
当前报业对网站编辑等新媒体岗位的考核与门户网站相比,评价指标相对粗放,经营导向也不明显,这与报业网站更多是维护报业自身品牌与追求社会效益有关。解放网对编辑每月的考核以网站某天的独立访客数(UV)进行排名,公布每月UV最高的3天,对当班人员以一定金额奖励,对排名倒数3名的只公示不惩罚,并没有经营考核的指标。而门户网站对编辑的考核则细致得多,通常以完成公司阶段性任务为目标,通过页面访问地址(IP)、页面浏览数( PV) 、独立访客数(UV)、用户在线数量、新闻专题制作数量、用户关系维护、网站经营收入等诸多指标进行考核。对报业网站编辑的考核可以参考商业网站的绩效考核,进一步细化考核标准,形成适应报业网站的考核方式,提升报业网站的传播效率和影响力。
对于微博、微信编辑,最直观的考核就是来自微博、微信的阅读量、转发量和评论数量,但完全依据数据考核会带来求数不求质的后果。有的微博编辑为了提高点击率、转发率,不惜放上赚取眼球的低俗新闻,虽然赢得了转发量,却损害到了报社的品牌和形象。因此,对社交媒体岗位考核不能以数据为唯一标准,最终要看能否提升报社的品牌和公信力。另外,微博、微信这类新兴岗位目前没有对从业人员的资历进行分级,导致员工职业成就感下降。尤其在传统媒体职称评聘体系中,缺乏对新媒体岗位的评价指标,微博、微信编辑拿不出像传统记者编辑那样的作品、版面等代表作,失去评职称的机会,这也直接导致传统媒体采编人员不愿意转型做新媒体。未来可以根据个人绩效和工龄对新媒体岗位设立见习、中级、高级、资深编辑等级别,将网站、微博、微信产生的社会影响力指标纳入职称评价体系,评价新媒体岗位从业者把关、策划、编辑的能力,使新媒体岗位的员工也能获得专业职称晋升的机会。
趋势三:个人绩效与团队绩效考核相结合
传统媒体时代,记者在新闻生产中往往单枪匹马作战,绩效考核偏重对个人的考核。这一考核方式虽然能够激发记者的劳动积极性,但也带来追求个人利益的短视行为,甚至在新闻资源紧张时,部门内部出现“你争我夺、相互倾轧”的局面。
媒介融合时代,新闻生产更多依靠团队合作,跨部门、多工种的组合协作,将是新闻报道的常态。《东方早报》根据中国新闻的热点和重点领域成立了环保、法制、外交、动拆迁等20多个小组,每个小组由三四个成员组成,通过团队作战进行深度报道。
深度报道项目可以向报社申请2到3万元不等的研究资金,报道引发广泛社会影响力的,团队还将获得报社嘉奖。《解放日报》在2013年“复旦投毒案”的报道中,派出了机动部、科教部、群工部、党政部、文艺部、摄美部、数字媒体中心等多部门十多位记者组成团队,历时半年跟踪案件,以前方记者与后方新媒体团队融合传播的方式,在庭审结束后第一时间将投毒案特稿以“先网后报”“报网融合”的传播方式发布到网站、微博、微信,迅速及时地以大量事实回应庭审焦点和热点,一小时内微博转发2000多次,参与该项目的十多位员工也因团队合作共同获得当年《解放日报》总编辑奖。
全媒体时代新闻竞争的即时性、新闻事实的多变性,更强调新闻报道的整体策划和团队执行,类似这样团队作战的项目将越来越多,个人绩效与团队绩效相结合的考核办法成为趋势。对采编人员的绩效考核可以采取个人绩效与部门、报社等团队绩效相结合的考核办法,让团队绩效占个人绩效一定的权重比例,一方面肯定记者参加团队项目付出的劳动,另一方面鼓励记者积极参与部门和报社的项目,在团队合作中生产出更优质的内容,从而吸引更多读者和广告客户,提升报社的整体绩效,实现个人利益与报社利益的统一。
趋势四:内部专业评价与外部数据评价相结合
传统媒体时代,对报纸采编水平的评价更多来自评报小组、部门主管、总编辑等报业内部评价。媒介融合时代,报业新媒体后台记录下来的各类数据,成为衡量采编绩效的另一个尺度。报社通过网站、App应用客户端、社交媒体后台的数据,监测到新闻的点击率、浏览量、转载率、评论情况,从而了解哪条新闻被点击、转载得最多,哪个专题策划报道最受读者关注,了解读者阅读偏好,把握社会情绪,适时调整报道的内容和节奏,提供更多适合读者需求的内容产品。
比如《三湘都市报》对纸媒好稿的评价标准之一是稿件被重要网站转载,转载在网页甚至头条,都有相应加分。杭州日报报业集团对全媒体采编人员既考核纸媒发稿量,又考核网站发稿量,不仅考核纸媒版面质量,还考核对应网站频道的点击量以及独立IP地址的流量。
第一步 确定考核周期
依据企业经营管理的实际情况(包括管理形态、市场周期、销售周期和生产周期),确定合适的考核周期,工作考核一般以月度为考核周期。每个周期进行一次例行的重点工作绩效考核。对需要跨周期才可能完成的工作,也应列入工作计划,进行考核。可以实行时段与终端相结合的考核方法,在开展工作的考核周期,考核工作的进展情况,在完成工作的考核周期,考核工作的终端结果。
第二步 编制工作计划
按照考核周期,作为考核对象的职能部门、业务机构和工作责任人,于周期期初编制所在部门或岗位的工作计划,对纳入考核的重点工作内容进行简要描述。每一项重点工作都要明确设置工作完成的时间指标和质效指标。同时按照预先设定的计分要求,设置每一项重点工作的考核分值。必要时,附加开展重点工作的保障措施。周期工作计划应按照时间要求编制完成,并报送考核执行人确认,然后付诸实施。
第三步 校正量效化指标
绩效考核强调要求重点工作的开展和完成必须设置量效化指标,量化指标是数据指标,效化指标是成效指标。重点工作的量效化指标,反映了重点工作的效率要求和价值预期。另外,在实际工作的操作中,并不是所有的工作结果或成效,都可以用数据指标进行量化的,而效化指标则比较难以设置和确定,需要一定的专业素质和及时的信息沟通。因此,考核执行人应会同考核对象,对重点工作的量效化指标进行认真校正并最终确定,保障重点工作的完成质效。
第四步 调控考核过程
在管理运转中,存在并发生着不确定性因素,容易造成工作变数,考核也是如此。当工作的变化、进展和预置的计划发生冲突时,首先应该对变化的事物进行分析,准确识别变化的原因和走向,然后对工作计划和考核指标作出及时、适当的调整改进。
第五步 验收工作成效
每个周期期末,在设定的时间内,考核执行人依据预置或调整的周期工作计划,对考核对象的重点工作完成情况,进行成效验收。按照每项工作设置的量效化指标和考核分值,逐项核实工作成效,逐项进行评分记分,累计计算考核对象该考核周期重点工作完成情况的实际得分,并就工作的绩效改进做出点评。
第六步 考核结果运用
考核的目的是改进绩效、推进工作、提高效率。考核对象重点工作完成情况的实际得分即为考核结果。如何运用考核结果,会直接影响考核的激励作用。要切实结合企业管理资源的实际情况,充分考虑企业文化的负载能力,在这个基础上选择和确定考核结果的运用方式。在这里简说几种考核结果的运用方法。
一是考薪挂钩,就是考核结果与薪资收入并轨,按照考核得分,计算薪资实际收入。这个薪资可能是职能职务薪酬或岗位工资,也可以是独立设立的绩效工资,还可能是效益奖金。
二是考职挂钩,把考核结果与考核对象的职位挂钩。考核对象由于主观因素,在较长时间内不能按计划完成重点工作或者不适于承担所在岗位的工作职责,应合理地调整其岗位或职务,避免重点工作遭受损失。
1、直接排序绩效考核作法
将所有参加评估的人选列出来，就某一个评估要素展开评估，首先找出该因素上表现最好的员工，将其排在第一的位置，再找出在该因素上表现差的员工，将他排在最后一个位置，然后找出次最好、次最差，依此类推。评估要素可以是整体绩效，也可以是某项特定的工作或体现绩效某个方面。
2、直接排序绩效考核优点
⑴比较容易识别好绩效和差绩效的员工;
⑵如果按照要素细分进行评估，可以清晰的看到某个员工在某方面的不足，利于绩效面谈和改进;
⑶适合人数较少的组织或团队，如某个工作小组和项目小组。
3、直接排序绩效考核缺点
⑴如果需要评估的人数较多，超过20人以上时，此种排序工作比较繁琐，尤其是要进一步细分要素展开的话。
张经理在某大型公司担任人力资源部经理已经有两年了，但每年年底都是他最头疼的日子，每年年终绩效考核成绩出台后，各部门领导都会来打招呼，纷纷认为自己部门员工的评分过低，同时认为其他部门的绩效分数较高，搞的张经理每年这阶段都睡不着觉。
作为企业内部的绩效考核，其目的是为了能客观公正地体现员工在企业发展一定阶段内的工作成果，并通过各种激励、鞭策方法，促进下阶段员工工作业绩的提升。但往往由于企业内部部门设置复杂，企业面临的内外部客观环境变化较快，部门以及岗位的价值输出差异等原因，致使员工考核结果出现偏差，影响考核的效果，进而引发员工的争议；轻则影响员工的士气与满意度，重则甚至还会导致企业运营业绩的下滑。从个人的咨询经验来看，目前导致企业各部门间绩效差异的原因主要可归纳为两大类：
一种是由于考核指标本身难易程度设置的不同而带来的。诸如公司销售、生产等部门，其工作结果可以明确的被量化，并可以通过公司内部信息化手段，有效采集相应的业绩数据；而对于公司内部的其他某些部门，如行政部门、安全部门、财务部门，在考核过程中存在一个关键的问题：工作业绩难以直接量化，同时绩效考核指标与要求也相对很难去明确定义。
另一种则是由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成。比如某部门经理对员工考核要求很严格，而另外部门的经理对员工考核要求不高，最终导致同样业绩结果的员工却得到不一样的考核结果，对于员工而言，也是一种不公平的结果。
针对上述两类的问题，从个人经验提出相应的解决建议，以供在绩效实际操作的灵活应用。1.解决因考核本身难易程度设置的不同所带来的影响
企业在指标设置的时候，可以根据部门的工作难度与考核要求的程度，在考核指标后加设“完成难度”这一项因素，并赋予一定的权重，与考核的结果相乘，来进行结构分数的修正。比如，某个员工的考核得分为80分，其指标完成的难度系数为1.2，则其最终得分为80×1.2=96分。也可以考虑将每一项目标指标都设置“难度系数”，通过最终的累加，得出员工最终的考核分数。
经过上述调整，可以避免员工或部门为了提高考核成绩而故意压低考核指标达成难度的现象，并有利于促进员工不断改进工作，向高难度的目标挑战。
2.解决因部门经理对考核尺度的理解和把握不一致所带来的影响
由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一，导致造成的考核结果出现了非绩效的差异，因此我们建议用下述的方法在企业的层面予以修正，使员工对企业的贡献能真实的呈现。方法一：
从个人层面来看，每个员工的绩效考核分数都不可避免地会有过宽过严的趋向；但从整体来看，一个企业全部的开合分数必然呈现趋中态势（尤其在大型企业中）。因此在绩效分数的平衡中，可以引入公司和部门的绩效平均分概念，从而来有效避免过宽或过严的风险。
具体操作方式介绍如下：假定公司整体绩效基准分为A，员工绩效考核实际得分为B，该员工所在部门绩效考核平均分为C，则部门差异分即为D=C-A，根据部门差异调整员工绩效考核得分为B1=B-D，员工绩效考核系数可以相应的定为B2=B1/A。通过这样的调整方法来假定部门绩效均维持在一致的水平上，使部门间绩效相近的员工考核得分接近，而部门内部则仍保持原来的业绩差异结构。具体案例：
某员工甲，绩效考核得分为90分，部门考核平均分为80分（若不实施部门考核，可用部门领导的绩效分数，下同），公司基准分为75分，则该员工调整后得分为B1=B-D=B-（C-A）=90-（80-75）=85分。其绩效考核系数可确定为B2=B1/A=85/75=1.13。
与甲同部门的员工乙，绩效考核得分为80分，则调整后考核得分为：B1=80-（80-75）=75分，其绩效考核系数为B2=B1/A=75/75=1。
与甲不同部门的但业绩相近的员工丙，由于部门经理对考核标准把握比较严格，绩效考核得分为80分，其所在部门的平均分为70分，则调整后考核得分为：B1=80-（70-75）=85分，其绩效考核系数为B2=B1/A=85/75=1.13。方法二：
前一种方法，在实际运用中，需要进行大量的换算工作，可能会给人力资源部带来计算的困难，为了避免工作量，我们还可以通过系数算法，将部门考核得分转化为系数，对员工考核进行修正： 计算公式：调整后考核得分=员工考核得分×部门修正系数 具体案例：
某公司根据部门考核的分值按比例排序，将考核得分超过85分的部门列为优秀部门，并将该部门员工的考核按照1.2的系数修正。如果该部门员工实际考核得分为80分，则修正后得分应为96分。部门经理的调节程度可以视具体情况，调整系数可以大于普通员工，以体现部门领导对部门管理业绩的要求。比如，当普通员工的考核系数为1.2时，部门经理为1.4；当部门绩效不佳，普通员工调节系数为0.8时，部门经理为0.6。方法三：
优秀部门员工分数倾斜。一般绩效考核的流程是员工考核固定在部门范围内，由于部门的业绩是通过部门内员工的工作努力而获得的，部门经理在对下属员工进行考核时，就可根据本部门的考核结果来掌握尺度。在本部门业绩优秀时，可适当提高部门内员工的考核得分，当部门业绩较差时，可适当压低部门内员工的考核得分。这样，也可以使员工绩效与部门绩效保持一致性。
2.员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。
3.员工考核挂钩收入的额度：月工资的20%;业绩考核额度占15%;行为考核额度占5%。
4.员工考核挂钩收入的计算公式为：z=
公式中具体指标含义如下表所示。
公式中具体指标含义
指标含义
A不同部门的业绩考核额度
B行为考核额度
C当月业绩考核指标
X当月公司营业收入
Y当月员工行为考核的分数
Z当月员工考核挂钩收入的实际所得
5.员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的80～140%。
一般来说, 绩效考核是指企业组织以既定标准为依据, 对其工作人员的行为表现和工作结果方面的情况, 进行收集和分析、评价和反馈的过程。可是传统的考绩方法, 并没有随着分工越来越细化而做出相应的改变, 目前已很不适应企业管理的发展, 存在下列明显问题:
(一) 考绩方法简单, 缺乏科学有效性和系统综合性。
目前许多企业的管理过分依赖人际关系, 任人唯亲而不是任人唯贤, 出现包庇、自夸、推诿等等现象。还有一些管理者过于讲究所谓的“中庸之道”, 在考绩时充当“老好人”, 而且管理者往往缺乏对绩效的充分认识或者认识误差, 致使无法系统综合的去评估员工。
(二) 考绩标准的不适应性。
绩效标准应该是要随着企业目标、环境或存在问题的变化而不断调整, 才具有适应性。绩效标准的简单化和机械化会导致考绩的形式主义, 而达不到考绩的真正意义。
(三) 考绩程序复杂化。
例如培训不足, 缺乏保密性和双向沟通, 导致评价的信息失真;又或是考评表格过于复杂、阅读量大, 使员工感到厌烦而不够配合, 这些都会进一步加剧考绩的形式主义程度。
(四) 考绩结果难以评价和利用。
例如考绩过程无法检测公平性或正确性, 考绩的质量就无法定量分析, 得到的反馈笼统抽象, 不能充分表现出员工的长处和缺点, 达不到改进素质的目的。
二、对绩效考核存在问题的解决对策
鉴于以上分析的现行考绩状态, 企业有必要开发更加全面、科学、有效的考绩系统方案。
(一) 建立公正合理的绩效考核制度
只有在一个有充分的竞争、公平的待遇和完全的激励的环境中, 去实施考核制度才能保证制度的合理性。所以企业首先应该要制定有效措施, 使激励与考核挂钩, 工作落实, 做到公正、公平。要保证建立公正合理的考核制度, 主要是改革考核方法, 可采取匿名考核和两条线考核。
匿名考核就是所有被考核者将自评结果和相关资料统计在一起并建立随机编号, 考核者只对编号后的材料进行评价而忽略被考核者本身的个人信息;两条线考核则是针对考核复杂性提出的, 因为很多清况下考核者同时也是被考核者。另外还要避免将不同工作性质的员工放在同一水平上考核。为此需要进行人群划分, 并细分考核的层次, 随后进行单独考核, 才能做到公平和公正。
(二) 建立科学的绩效考核体系
绩效考核一定是要从整个企业运营的角度去评价某员工或某部门的作用。其中, 周边绩效相比较于任务绩效, 存在主观性较强的问题。由于不同部门的业务性质不同, 任务绩效与周边绩效的权重也是不一样的。周边绩效的权重首先应考虑部门的业务性质, 有些部门在业务模型上联系的相关部门特别多, 周边绩效的考核权重应该大一些。
需要注意的是, 不同类型岗位和工作, 其绩效考核指标也需要不同的考核周期。如此一来, 考核者对被考核者在特定时间段内某方面的工作结果有较清楚的记录和印象。如果所有员工都等到年底再进行考核, 恐怕考评者就只能依靠自己的主观感觉, 或是过分依赖书面报告而缺乏弹性的实际了解。而且分阶段分岗位地对员工进行考核, 能够使工作结果及时得到评价和反馈的机会, 有利于及时改进工作, 避免将问题积累到下一阶段。这就要求企业应对员工日常的工作进行一些简单的行为记录, 以作考核时的依据。
因此, 科学的绩效考核体系就应该分阶段分岗位去建立, 配合企业的发展和目标定位, 随时作出合理地调整。
(三) 将绩效考核与企业文化建设进行有机联系
企业文化是企业长期生产经营实践中形成的反应本企业自身特点的价值观念、经营哲学、行为准则、企业精神和企业形象等的融合体, 对企业员工有很强的感召力和凝聚力。其中, 企业思想政治教育是企业文化中最重要的一个构成部分。企业应通过教育、疏导、示范等方式, 对员工进行社会主义、爱国主义、集体主义等思想教育, 以提高员工的思想素质, 使企业文化建设沿着社会主义方向前进。
无论是企业文化还是企业思想政治教育, 它们的对象都是企业的员工。企业文化建设的本质是以人为本, 也就是在企业经营发展的过程中, 以员工为本, 通过企业在长期生产经营实践中所形成的价值观念、企业精神和行为规范来影响员工, 让员工在同样的氛围中受到感染和启发, 从而提高企业员工的觉悟, 增强其改造主观世界和客观世界的自觉性。
所以, 在绩效考核的过程当中, 结合思想政治教育与企业文化建设, 将其加入到考核标准当中, 是新形势下促进企业发展, 提高企业核心竞争力的一个重要方略。
摘要：在现代企业管理当中, 企业管理的核心是战略管理, 战略管理的核心是人力资源管理, 人力资源管理的核心是绩效管理。本文借助现代人力资源管理理论和技术的平台, 结合人力资源绩效考评专题中的突出问题, 对绩效考评新方法进行探讨。
关键词：人力资源,绩效考核,企业管理
参考文献
[1]周辉全, 绩效考核细节[J], 连锁与特许, 2001, (4)
[2]胡勇军, 绩效考核与管理[M], 机械工业出版社, 2007
[3]余凯成, 陈维政, 人力资源开发与管理[M], 北京:企业管理出版社, 1997
关键词：电力企业；人力资源管理；绩效管理
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2015）03-0141-01
电力企业人力资源管理中的绩效管理，主要是针对电力企业的工作人员在实现绩效的过程中，对不同因素的管理，是一种以人力资源管理和企业发展管理为基础的管理活动。在电力企业人力资源管理过程中应用绩效管理，主要是应用绩效管理的办法，在电力企业中建立企业的战略、业绩评价和目标分解，并且在人力资源管理中应用绩效的结果，激励员工对自己的业绩成果进行改进，实现电力企业发展中的战略目标的目的。
一、电力人力资源管理绩效评价存在的问题
（一）对信息掌握不全，导致绩效评价失误
第一，考评人员过少，导致掌握信息不全。有的电力企事业单位在进行员工考评时，安排的考评人员太少，考评人员难以全面地掌握关于员工的更多的信息，出现考评人员与被考评人员信息不对等的问题。
第二，分工不合理，职责不清，存在着重复考评和交叉考评等问题。这样的考评结果，仅仅是高层领导的间接评价，而忽视了基层管理者的作用，难以让人信服。
（二）不注重对岗位管理的分析，缺乏全面性和深刻性
第一，工作岗位职责比较模糊，没有细化，使绩效管理评价在执行过程中难以量化、细化，操作起来随意性、主观性较大，缺乏客观性、合理性和科学性，从而影响了绩效管理评价的真实性、准确性，是评价结果的权威性、认可度大打折扣。
第二，综合考评只注重岗位的等级相同，而没有注意到不同岗位的特殊性，对不同工作岗位均采用统一标准进行考核评价，往往容易顾此失彼，有失公平性。
（三）绩效评价的标准缺乏科学性，导致评价工作难度增大
从我国很多电力企业人力资源的绩效管理评价的标准来看，缺乏科学合理的依据，主要存在着以下几个方面的问题：第一，评价标准过于单一，具有片面性。第二，对员工进行绩效考核评价的标准与工作实践的联系性较差，评价的结果缺乏客观性和合理性。第三，对电力人力资源绩效进行管理考评时，主要以评价人员的主观意志为转移，而忽视了考评机制本身的可执行性。
（四）忽略了绩效考核的反馈，考核结果的作用没有得到有效体现
从当前一些电力企业人力资源的考核评价来看，容易忽略绩效考核结果的反馈，没有使考核评价的作用得到应有的发挥。第一，由于考核结果具有很大的主观随意性，缺乏有理有据的考评资料。第二，很多考评管理者由于顾及自己的地位与形象，担心被考评对象对考评结果发生质疑，在考核结果出来后直接交送人事部门处理，很多员工对自己的绩效评价结果一无所知。
二、电力企业人力资源绩效考核方法
（一）加强培训，提高认识
员工的素质直接关系到电力企业人力资源绩效考核工作的效果，同时也关系到电力企业的长久发展，电力企业管理人员应该认识到这一点，定期对员工进行培训，提高员工的综合素质水平。培训时，首先应该将员工进行分类，针对员工自己的特点展开针对性的培训。时代在不断地发展进步，知识和技术更新速度加快，这就要求员工积极努力不断参与到企业的培训当中，更新自己的知识技能，更好地做好自己的工作。
（二）建立健全绩效考核体系
建立健全绩效考核体系需要注意的问题有以下几点：第一，对现有的绩效考核体系进行研究，找出现有体系中存在的缺陷，并结合企业现状和长远发展目标完善现有的体系，交给高层领导进行审查。第二，高层领导审查完之后给出修正意见。第三，人力资源管理机构与企业其他部门机构一起召开意见汇总会议。第四，将绩效考核体系继续细分，明确每个部门和每个员工的责任。第五，找出绩效考核体系的关键和重点。第六，进一步审核绩效考核体系的每个要素。第七，将各个部门和员工的意见进行汇总，并结合实际情况对体系进行调整。第八，确定调整内容，制定草案。第九，将确定的草案交给高层审核。第十，高层领导进一步完善草案内容。第十一，确定考核体系的内容。
（三）加强对绩效评定的管理
绩效评定是一项复杂的工作，因此加强对绩效评定的管理非常必要。第一，绩效计划实施。首先要确定绩效计划，然后开展工作。考核人员应该结合工作人员的工作内容对被考核人进行跟踪考核。第二，考核结果分析。人力资源部门应该组织专家对绩效考核的结果进行审查，分析员工绩效完成情况，找出工作中存在的可以改善的地方，并做好存档。第三，考核结果反馈。以事实为基础，与被考核人进行交流，内容包括考核周期内工作亮点和不足之处、提升建议和计划、培训学习及其他需求等。第四，考核结果申诉。如果考核与被考核的工作人员之间存在意见纷争，需要在规定的时间内填写考核申诉表，并提交给相关部门进行处理，如果申诉人仍然不满意，可以以书面的形式表达自己的意见、说明自己的理由，并提出二次申诉，送交给综合部门。
（四）完善竞争管理机制
完善电力企业的竞争管理机制，有利于调动员工的工作积极性。企业还可以鼓励员工在竞争管理机制下提升自己，从而提高自己的工作能力，进而提高工作报酬，形成一个良性的循环。此外，企业需要注意为员工创造一个良性竞争机制，尽量减少意外事故的发生。
（五）完善薪资分配制度
薪资分配结果，直接关系到员工的工作心情以及员工的工作效率，因此，完善薪资分配制度非常必要。具体来说，需要做到以下几点：第一，尽量使员工发挥的经济效益与其劳动报酬一致；第二，对基层单位和员工都进行薪酬的分类管理，在确定基本工资的基准上，加大绩效贡献在薪酬中的有效比例。尽量实现办公的信息化和一体化，从而有效避免岗位与薪资不符合现象的发生。
电力企业作为一个生产型的企业，其员工素质水平的高低，直接或间接地影响着电力企业的相关收益。只有电力企业完善了相关的竞争机制和薪资分配制度，才能充分地调动电力企业员工勞动的积极性，从而为企业创造更大的收益。
参考文献：
[1]贾丽静，浅析电力企业人力资源的优化管理[J]中国高新技术企业，20ll，（3）：109一111.
[2]王韶华，电力企业绩效考核在人力资源管理中的作用[J].中国电力教育，2009，（19）：230一231.
蒙牛的纵横双向考核
纵横双向考核是针对公司管理人员的考核方法。管理人员是一个公司的中坚力量，能否有效的调动管理人员的积极性是一个企业发展的关键。对管理人员进行考核的目的就是为了激励管理人员按照公司的战略和目标积极工作。
1.纵向考核
蒙牛管理人员的纵向考核指标，由其上级领导依据其岗位职责和企业战略、部门战略的分解情况来设定。每年蒙牛公司的高级管理人员都会商讨制定蒙牛下一年的销售目标以及为了达成销售目标必须实现的生产目标、人力资源目标、财务目标;等等。然后将目标分解到各个相关部门，形成各个部门负责人的关键业绩考核指标(key performance indication，简称kpi)。在这个过程中，蒙牛的每个中层干部还要签订责任状即绩效协议，接下来一年当中，中层管理人员的业绩要求、考核指标以及奖惩标准都明确的显示在这张绩效协议上。
例如，2004年蒙牛的销售目标是90亿，当制定完这个公司的整体目标后，第一件事，就是由人力资源部门按照总体目标设计各个部门的kpi考核指标。以当时的液态奶事业部杨文俊为例，他的主要考核有：
经营业绩指标：经营业绩指标占到整年考核的60%，它包括销售收入、利润总额以及货款回收率三个指标。每一个指标的达成情况都与奖惩紧密的联系在一起。以销售收入指标为例，2004年，液态奶事业部的销售收入指标是63亿8500万。若液态奶事业部每超额完成3000万，当时的负责人杨文俊加1%的年薪，每降低3000万，扣除2%的年薪。蒙牛一直提倡的叫“奖一罚二”，奖一份，罚两份。完成销售额不足55个亿的时候，只拿生活费，不享受年薪;超过65个亿的时候，除了要享受年薪之外，还要享受“总裁特别奖”。
另外，蒙牛还规定考核兑现总数不超过总额的120%，任何一个指标都必须在上面封一个顶。因为蒙牛液态奶2003年的销量是37亿，2004年要做到63亿已经很难了，如果杨文俊能做到这个目标的120%以上，蒙牛则认为销售额激增的原因可能是市场突变，如竞争对手的突然倒闭造成的，所以蒙牛在考核指标上都要封一个顶。
产品指标：产品指标占到整年考核的15%，包括产品合格率、产品出成率。质量指标：对于乳品这样的入口产品而言，质量是重中之重，因此若消费者投诉，市场发生抽检不合格，负责人就要受到严厉的惩罚。在蒙牛，因市场或产品销售服务而被媒体曝光，每发生国家级媒体曝光一次，扣50%年薪，省一级曝光一次扣40%年薪，市一级曝光一次扣30%。
2.横向指标
横向指标则由各职能型“闸门部门”设定，主要用于考核管理人员在制度执行、领导力、团队建设、接班人培养等方面的绩效表现。
最终，各种考核要素结合在一起形成一个完成的表格，但是需要注意的一点是，考核的标准并不是上级一个人说了算，被考核者往往会和上级讨价还价，最终双方在考核表上签字。
各事业部在具体执行过程中，有权依据自身实际情况进行调整，但“多干多得、少干少得、不干不得”的精神始终不变，这便保证了蒙牛在快速发展中的系统灵活性，也可以充分激发各业务单位的活力和自主性。
伊利商学院现在已经成为伊利集团内部知识交流和分享的平台。比如上非财务人员的财务管理课程时，主管财务的副总裁带领财务部门的各个负责人一起来参与讨论，厂长、经理们会结合所学的知识对于自己工作中的问题及改进措施发表一些建议，在交流过程中得到更多的收获，并达成共识。
建学习型组织，求员工全面发展
伊利致力于建设“学习型组织”，创造一个全员学习的环境，并制定有的放矢的培训制度，促使员工的有效成长。与此相得益彰的是，伊利为保障员工的成长不受任何因素的阻挠，创造了公开、透明、公正的工作环境。
通过网上学习交流、案例总结、出国学习考察报告会等形式，伊利鼓励员工进行学习成果的交流，以此实现内部知识的转移。同时，还鼓励公司内部各部门、各业务单位之间进行经验交流，大家都要定期举行“现场经验交流会”，将自己在某个方面的先进经验向其他部门同事介绍和推广，以此实现资源共享和取长补短。另外，伊利强调基于问题解决的培训，各个部门以解决实际业务问题为目的设计培训课程，在培训中研究如何解决问题，既保证了培训与业务的统一，又使培训资源的投入有的放矢。
伊利对培训体系的投入极大地促进了各级人才的发展。2005年，员工享受的培训时间平均在60小时以上。对于伊利来说，每年的培训费用是一笔巨大的开销，但从总裁潘刚到各个管理层成员，都对培训注入了巨大的热情，他们普遍认为，培训花费虽然有几百万，但因为学习而少犯一些错误，那么几千万甚至上亿的损失就会避免。
伊利实行管理和技术双轨晋升制度，为专业技术人员建立了从见习级专员到资深级专家等十余个晋升阶梯，为管理人员建立了从主办到总经理等十余个晋升阶梯，使员工都可以根据自己的专长、个性、经验和兴趣，自主选择职业生涯发展方向，并通过培训和个人努力不断晋升。伊利为员工提供没有玻璃天花板的发展空间，通过岗位轮换、晋升、工作内容丰富化等措施使员工能够横向和纵向发展，既能培养涉猎广泛的多面手，又培养专业精深的专家型人才。
对于伊利的HR来说，他们现在的主要精力放在人才识别和培养上，通过绩效考核和培训，从优秀的员工里边筛选出关键员工，然后设计出相应的培养计划帮助他们更好地发展。
绩效与薪酬：从指标分解到人本投资
业绩指标，层层分解
伊利集团各级业绩指标的产生是自上而下、自下而上互动的过程，总体业绩指标制定结束之后，最终会逐级分解到每个员工身上，员工的薪资、奖励及发展都跟业绩挂钩。伊利集团的组织架构实行的是事业部制，业绩指标通过平衡记分卡的方式分解到事业部，除了财务指标还有经营管理指标等。对各层级的业绩指标都会有专门的部门实施监控，以随时关注指标运行时是否健康，这样就可以确保企业各个部门在一年的经营方向和业务方向会跟最初的战略目标相吻合。伊利从管理体系上来说是分级管理，总部人力资源部、事业部人力资源部和销售大区/工厂人力资源部共同组成人力资源管理的三级管理体系。HR的直接上级是各单位的行政管理人员，同时也要向上一级的人力资源部门虚线汇报，在专业上接受上一级HR的指导。同时，集团HR对下级HR有一定的考核权。
集团总部负责大的体系设定和制度、政策的出台，事业部再根据本部的实际情况和集团的总体管理方法，制定更具针对性的规则、流程和标准。集团人力资源部会对集团下属各组织人力资源体系进行内部审计，定期派人到各个事业部和分公司进行检查，看其员工管理的情况以及在薪酬、福利、培训等方面的运行情况，发现问题则给提出整改建议。伊利认为，“考核一定要跟切身利益和制约挂钩”。
目前，在伊利“社会价值高于商业利润，安全与健康大于物质财富”的价值理念的指引下，其所坚持的“速度与厚度并重”的可持续发展战略，已使伊利在食品行业率先完成从业绩导向型向责任导向型的转变，食品质量管理、承担社会责任等考核所占的比重越来越大。
视薪酬福利为投资而非成本
伊利集团的薪酬体系设计基本上遵从结合市场、以岗定薪的原则。伊利提倡全面薪酬的概念，主要包括基本岗位薪资、月度绩效奖金、年终绩效奖金、各类福利、津贴、股票、期权、良好的工作环境及其它非现金收入(如荣誉、培训、良好的运营平台)等。公司尊重员工合理的利益要求，建立了以业绩、能力为导向，以物质激励、精神激励和个人发展空间为一体的综合激励体系，让真正为公司做出贡献的人得到合理的回报，充分体现个人的价值。销售人员、研发人员及生产一线人员实行的是提成或计件计薪制，以充分调动其积极性。
伊利的大部分员工都是内部培养成长起来的，薪资定位一直处于市场上的中高水平，这样的薪资结构保证了伊利这些年的稳健发展。对此，宋金侠认为不能把薪资当成单纯的成本来看，而应该更多地把它看成投资，如果过多地倾向于成本概念，将不利于吸引并留住适合的人才。
为激励员工，伊利制定了比较完备的福利体系。在伊利，不仅有各类法定社会保险，还有带薪年休假、男员工护理假、外派人员探亲假、夏季高温防暑补贴、管理人员交通补贴、班车、员工生日及婚礼祝福、员工子女营养关怀等福利，同时，还特别设立了总裁特别奖、技术进步奖、合理化建议奖、星级员工特别奖等
比如，我们可以安排直接上级考评直接下属的“重要工作”和“日常工作”部分，同事之间对“工作态度”部分进行互评。另外，还可以让员工对“日常工作”和“工作态度”部分进行自评，自评成绩不计入总成绩。主要是让考评人了解被考评人的自我评价，以便找出自我评价和企业评价之间的差距，这个差距可能就是被考评者需要改进的地方。这些资料可以为后面进行的考评沟通提供有益的帮助。
为了考评的近期误差，人力资源部门可以建议考评人对被考评人的“重要工作”和“日常工作”经常进行非正式考评，并记录关键事件，在正式考评时，可以以此为原始材料。另外在考评时，考评人对所有被考评人的同一项目进行集中考评，而不要以人为单位进行考评。
1、目标考评
对“重要任务”考评采取目标考评方法。在一个考评周期前，考评人和被考评人要讨论制定一个双方都接受的“重要任务说明”，该说明中要明确任务名称、任务描述、任务工作量等内容。
2、自评自评
即被考评人的自我考评，考评结果一般不计入考评成绩，但它的作用十分重要。自评是被考评人对自己的主观认识，它往往与客观的考评结果有所差别。考评人通过自评结果，可以了解被考评人的真实想法，为考评沟通做了准备。另外，在自评结果中，考评人可能还会发现一些自己忽略的事情，这有利于更客观的进行考评.
3、互评互评
是员工之间相互考评的考评方式。互评适合于主观性评价，比如“工作态度”部分的考评。互评的优点在于：首先，员工之间能够比较真实的了解相互的工作态度，并且由多人同时评价，往往能更加准确的反映客观情况，防止主观性误差。互评在人数较多的情况下比较适用，比如人数多于5人。另外，在互评时不署名，在公布结果时不公布互评细节，都可以减少员工之间的相互猜疑.
4、上级考评
在上级考评中，考评人是被考评人的管理者，多数情况下是被考评人的直接上级。上级考评适合于考评“重要工作”和“日常工作”部分。
5、书面评价
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