美容师业绩考核（推荐9篇）
据中央一项有关薪酬统计报告：美容师、美发师的收入已经跨过人民年所得平均值，正式成为高收入的行业„
看到这个报道一则欣喜一则感伤，欣喜的是这个不重学历、不要背景的行业也可以成为高收入的行业，未来相信会受到更广泛的关注与更多优秀的人才投入；感伤的是虽然这是一个高收入的行业，但是业界还有很多业绩无法突破的美容师美发师，月月领着单薄的薪资，过着寒酸的日子„„在这个高收入的行业却领着单薄的月薪，就如同一个站在金山银山的穷人，即可惜又不协调。-
美容美发业是一个以业绩提成的“绩效行业”，收入跟业绩是挂钩成正比的，而业绩的高低除了要有技术做基础外，还要有各方面的配合做催化才能拥有闪亮的业绩，更直接的说美容美发是一个做人与做事平行并重的行业。一个美容师、美发师如果只重视技术（做事）不重视态度、人际（做人），想要拥有高业绩、高收入是不可能的。
★美容师、美发师业绩无法突破的10大主因
一、不认同自己的行业——没有敬业精神
纵观各行业的顶尖菁英份子，在分享成功经验中总会提到热爱自己的行业，因为爱业所以专业，最终能成就事业。而美容美发行业在过往的社会中，无论是投入者的学历背景或是行业的社会地位总是不高，导致很多的美容师、发型师把技术服务当成劳务甚至是服劳役，从而使工作变成一场换取经济来源的交易。每每遇到工作瓶颈时不愿设法改善而是自叹自哎，甚至逃避想改行，这是让业绩无法突破的最大主因。所以想要在这个行业有所成就，你就要想100种理由来说服自己热爱这个行业，否则就赶快离开这个行业，因为任何美容师、发型师都是不可能在不认同自己行业的状况下有所成就的。
二、不认同自己的店与主管——没有团队精神
公司的策略是营运的方向，主管的功能就是帮助美容师、发型师创造高业绩。一个美容师、发型师如果想创造高业绩，但对公司的策略、主管的作为都抱持怀疑、猜忌、不认同的态度，那么就像一部踩油门又踩刹车的汽车一样，不仅无法前进又会使车子耗损，再者一旦不能认同店与主管，想离职、想换环境的念头就会时常浮现，最后就算不离职也是得过且过的态度，而当你不再全力以赴的时候，高业绩就变成一种幻想了。
三、不认同自己的顾客——没有珍惜顾客的意识
美容师、发型师的业绩来自于顾客的持续消费，而顾客是否持续回头消费又跟美容师、发型师的技术与态度有关。有些美容师、发型师在业绩稳定后，开始对顾客的消费、要求、甚至言谈举止产生厌烦或抱怨„例如常说这区的顾客都很没水平、我的顾客都很穷、店里的顾客都很挑剔„等。当发型师不懂得珍惜自己的顾客时，杀鸡取卵、乱抬高价、懒得沟通、敷衍了事的情况就会不断的出现，终究顾客流失业绩下滑„
四、不懂得自我包装——没有形象
世界名牌产品为了卖个好价钱，不惜斥巨资设计产品包装，聘请国际巨星代言卖广告、做公益、来建立自己的品牌形象。而身为自己技术代言人的美容师、美发师，却不注重自己的外在形象、言行仪态，一个美容师、发型师的仪态不是替自己的技术加分就是让自己的技术扣分，因为顾客不可能把你的技术跟形象分
开来看待。再者，新顾客面对初次见面的美容师、发型师，在建议消费项目时，也只能从发型师的口才、理论、穿着、打扮、声调、态度（总称为人格信赖度）中判断美容师、发型师的专业程度，所以形象是开发项目强弱的关键。
五、不懂得求新求变——没有上进心
美容美发界有句名言叫“卖过去的技术穷困潦倒，卖现在的技术安居乐业，卖未来的技术飞煌腾达”，当沙宣都已经在发表2008年秋冬新发型的同时，发型师是否依然在用1年前甚至5年前的经验与技术来服务自己的顾客，切记顾客不喜欢大改变，但顾客更排斥一成不变„
六、不敢突破自己——没有决心勇气
有很多美容师、发型师爱好学习，东征西讨到处取经，但回到现场却不应用，最后却怪老师教的不实际或是现场用不到，来逃避责任„其实是自己没有勇气突破自己的习惯模式，总觉得以往的经验最安全，到最后学完沙宣连One Lines都不敢剪、上完潜能开发课连一张名片都不敢发，这样想让自己成为高收入者„难！
七、不明白权利与义务——没有责任感
美容美发店是个分工合作的场所，每个职位都有其功能与权责，当分工的任务完成后，再依功能、职位分配薪酬。老板用装修、地段与促销把顾客吸引进来；美容师、发型师用技术、服务把顾客留下来，并且用专业把项目开发出来，这是职位分工，也是责任义务。但美容师、美发师常常没有这样的意识，总觉得公司应该给我顾客做，或是我只负责把顾客做完，这些思想一再的自我矮化发型师的地位，也让自己从独立自主的个体变成等待依赖的附属品。我们常说创造高业绩，却没有听说过等待高业绩，因此唯有认清自己的职责、挑战自己的任务、扛起责任才是创造高业绩的开始。
八、不懂得取舍——没有顾客分类
美容师、发型师在遇到业绩瓶颈前常会先面临客数瓶颈（也就是客数太多）。一位美容师、发型师每天服务的顾客量在8—10个，每月的客数大约在240—300个之间是既有时间开发项目，又能控管技术品质的。当客数超过350个时不管是项目的开发或者是品质的控管都会逐渐下滑，项目下滑会使业绩无法提升，而品质的下滑则会使顾客流失，这些都是使业绩无法突破的主因。因此美容师、发型师在面临客数瓶颈时，应该进行顾客分类，也就是过滤一些不能再要的顾客。何谓不能再要的顾客？简单的说就是没有消费能力的顾客，也就是说你已经没有时间再为没有消费能力的顾客服务了。这个具体的作为就是：调高剪发价格（因为剪发是民生消费，最能检测顾客的消费水平），当调价后你的客量也会下降，这时你才有更多的时间来服务更高消费水平的顾客，当你的顾客量再度回升到350个时，你的业绩也早就突破原来的瓶颈了。
九、不会分析比较——没有危机意识
“好”与“坏”的界定是通过比较得出的，一个美容师、发型师长期在一个地方工作很容易就‘定格’，一但定格就容易安于现状，没有危机意识了。总觉得我把自己工作做好就好了，完全不知道你的好是不是现在公司水平的好？是不是现在竞争商圈水平的好？甚至是全中国美容美发业美容师发型师的好？不会分析比较就没有客观的答案，或许对你来讲你已经认为好了，但已被商圈竞争对手远远的抛在背后了。比较才显得出好与坏，比较才能激发人的危机意识，而有危机意识的美容师、发型师才能永远保持进步。
十、不懂得顾客管理——没有是“生意”还是“服务”的概念
从经营的角度来看，顾客进门我们是在做生意，既是一般人说的“开门做生意”，而顾客出了大门我们才开始做服务，称“售后服务”。所以顾客进门的服务其实是为了做生意而必须要给的，因为我们贩卖的本来就是“技术、服务”一体的产品。客人在店内所接受的任何一种待遇，都只能视为‘交易’，这些服务对顾客来说是值不值得的问题，而不是好不好的问题，让顾客真正感到贴心与满意的服务应该是出门后的关心与问候，也就是“顾客回访”。在日本、台湾指名客平均达店客量的80%以上，主要就是“顾客管理”、“顾客回访”这两项售后服务做得很成熟，有很多顾客在改变发型后，因为不懂得整理与搭配，当下会产生很多的不满意与抱怨。当发型师电话回访时，再度的沟通并代为解决问题后，很多顾客不止会再回头有的还会热心转介绍„
十一、没有正确的合作意识与理财，有很多美容美发人才，感觉自己技术不错，但他们不明白要把钱生钱，一定要懂的合作，大部分美容美发行业的从业人员都是属于个性化的，他们往往感觉技术，口才非常重要，因为那是赚钱的武器，但这样也最多是赚到小钱，真正赚到钱的，都是懂事合作，懂得学习，懂得做人，会做事情的人跟企业老板共同发展，又担当重要的骨干岗位的人，才是真正赚多钱的人，比如店长，经理，总监，首席，他们都懂一个道理，一个人哪怕力量在大，也是有限的，合作让他们真正走上了事业与成功的道路。虽然他们有些人文化不高，工作很辛苦，但他们所得到的人生价值与人生意义，是非常大的收获，更何况任何的合作与投资都有风险，但合作的成功概略也是同样很高。所以当今美容美发行业的从业人员应该提高自身的素质与综合能力，学会“要做事，先做人”的发展理念，用行动去配合企业，争取最大的效益，那就离您赚到很多钱不远了，未来生活的幸福，就是这样创造的。当然这是一个过程，一个过程过来的，先打好基础，往合作的发展方向走，一起走向成功。。
1. 绩效考核指标重点不突出。
在绩效管理中, 一些企业盲目追求指标体系的全面和完整, 在对部门绩效考核中设置了安全、质量、生产、设备等各项指标, 可谓面面俱到, 但让员工感到“如履薄冰”, 每天想的不是如何把工作做得更好, 如何提高本人的工作绩效, 实现部门目标, 而是考虑如何不犯规, 怎样避免触到罚线。在一些部门甚至出现了员工在工作允许的情况下是能少干一点就少干一点的现象, 原因是干得越多出错的机会越多, 被扣罚的可能性越大。过于繁多和复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度, 对部门及员工的行为无法起到引导作用。
2. 忽视员工的参与。
在部门绩效考核中, 许多企业中员工反应最大的意见就是不了解、不知道部门考核指标是如何得出的, 部门考核结果是什么, 部门考核结果有什么样的用处, 部门绩效考核结果怎样与自身的利益挂钩, 什么原因导致本部门的业绩较低, 如何通过部门员工的努力来提高本部门的工作业绩等。如果将这些评价办法、评价过程公开, 就有可能导致管理者和被管理者直接的矛盾冲突, 不利于开展工作, 从而导致绩效管理无法切实推行下去, 使绩效管理对于员工的引导作用不能有效发挥出来。
3. 绩效考核缺乏沟通与反馈机制。
在企业中, 员工都希望在工作过程中能及时得到关于自己绩效和所在部门绩效的反馈信息, 以便不断改进自己的绩效和提高自身能力, 从而提升部门绩效。通过沟通, 员工可及时了解自己哪些方面做得好, 哪些方面还没有达到上级的期望和要求, 因此这种反馈既是对员工出色工作的肯定, 会对员工产生激励作用, 同时也能使绩效不佳的员工及时了解和发现自己工作中存在的缺点和不足, 以便采取措施及时改进。许多企业在绩效考核结束后, 没有绩效结果的反馈, 造成员工对绩效考核工作的抵触及对结果公正性的怀疑。
二、关键业绩指标考核的特点分析
关键业绩指标 (Key Performance Indicator, 简称KPI) 是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳, 是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析, 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标, 是把企业战略目标分解为可运作的远景目标工具。
1. 对公司战略目标的分解。
作为衡量各部门绩效的指标, 关键绩效指标所体现的衡量内容取决于公司的战略目标。部门K P I来自于对公司战略目标的分解, 是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的, 而各部门的关键绩效指标内容丰富, 具有针对性和可衡量性。
2. 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量。
企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果, 其中内因是各部门及部门员工可控制和影响的部分, 也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映部门工作的直接可控效果, 剔除他人或环境造成的其他方面影响。例如, 销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准, 而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果, 其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下, 市场份额体现了部门绩效的核心内容, 更适于作为关键绩效指标。
3. KPI是对重点经营活动的衡量, 而不是对所有操作过程的反映。
每个部门的工作内容都涉及不同的方面, 高层管理者的工作任务更复杂, 但K P I只对其中对公司整体战略目标影响较大, 对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。
4. KPI是组织上下认同的。
KPI不是由上级强行确定下发的, 也不是由本部门自行制定的, 它的制定过程由高层管理者、中层管理者和员工共同参与完成, 是各方所达成的一致意见的体现, 是组织中相关人员对部门工作绩效要求的共同认识, 这些就决定了KPI在组织中举足轻重的意义。一是作为公司战略目标的分解, KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行;二是KPI为上下级对岗位工作职责和关键绩效要求有了清晰共识, 确保各层各类人员努力方向的一致性;三是K P I为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础;四是作为关键经营活动绩效的反映, KPI帮助部门及部门员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面;五是通过定期计算和回顾KPI执行结果, 管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数, 并及时诊断存在的问题, 采取行动予以改进。
三、关键业绩考核指标体系的设计思路
企业关键业绩指标的产生, 是由专家、管理者和普通员工群策群力, 集体智慧的结果。关键绩效指标由以下几个层次构成:一是公司级关键绩效指标, 它由公司的战略目标演化而来的;二是部门级关键绩效指标, 它是根据公司级关键绩效和部门职责来确定的;三是由部门关键绩效指标落实到具体岗位的业绩衡量指标。通常在设计部门绩效指标时按照以下步骤设计关键绩效考核体系。
1. 确定部门工作产出。
不同部门的工作目标都是由组织总体目标分解形成的, 在设定不同层次的关键绩效指标时要回顾组织整体目标和各个业务单元的工作目标。确定工作产出要遵循增值产出、客户导向、结果优先、设定权重等原则, 并可以绘制部门关系示意图, 表现组织一个部门对那些内外部门、客户提供工作产出分别是什么。在绩效考核时可以考虑客户对工作产出的满意标准, 以此衡量部门的绩效。
2. 考核指标的建立。
在确定工作产出之后, 我们需要确定应分别从什么角度去衡量各项工作产出, 从哪些方面考核各项工作产出。关键绩效指标主要有四种类型数量、质量、成本和时限。例如产量、销售额、利润等是数量方面的绩效指标, 而合格率、独特性、准确性是质量方面的绩效指标, 单位产品的成本是成本方面的指标, 及时性、到货时间、供货周期是时限方面的指标。
3. 设定相应的绩效考核标准。
指标是指从哪些方面对工作产出进行衡量或考核;标准是指在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标是解决我们需要考核“什么”, 标准是解决要求被考核部门做得“怎样”, 完成“多少”。对于数量化的绩效指标, 设定的考核标准是一个范围, 如果被考部门的绩效表现超出了标准的上限, 说明是超出了期望的卓越绩效表现;如果被考部门的绩效表现低于标准的下限, 则表明被考核部门存在绩效不足的问题, 需要进行改进。
4. 审核关键绩效指标。
对关键绩效指标审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反应被考核部门的工作绩效标准, 以及是否适合于考核操作, 从而为适时调整工作产出、绩效考核指标和具体提供所需信息。
摘要：本文针对目前企业绩效考核常见的缺陷, 提出建立关键业绩指标考核, 对其基本内容、主要特点及作用进行了分析, 并对关键绩效考核体系的设计思路及实施步骤等进行了探讨。
美容院业绩构成
美容院的业绩不能单纯考虑每月的单产，建议将美容院业绩进行细分，这样的话，在进行美容院数据分析的时候，就能够系统地解决对应问题。许多美容院在进行统计业绩时通常选择记流水账，形成的业绩报表只能体现当月当日的营业额，并不能具体分析出美容院在经营中出现的问题。规范的美容院在进行业绩统计时会系统地分类，将美容院的业绩化分为三部分：美容院业绩=售前业绩+售后业绩+嘉宾业绩。
售前业绩：指的是售前顾客（新顾客）带来的业绩；
售后业绩：指的是售后顾客（老顾客）通过补货或会员升值（再一次购买）带来的业绩；
嘉宾业绩：指的是第一次来美容院的售前顾客（新顾客），是由售后顾客带来的，由于嘉宾通常情况下成交率较高，而且金额较大，身份又特殊，所以要将其所带来的业绩单独列出来。
业绩与顾客的对应
在美容院的三部分业绩中，如果业绩统计时售前业绩低，而售后业绩高，可以看出来经营中哪能里出问题吗？如果售前业绩高，而嘉宾业绩低，又是哪里出问题了呢？想要解决，就需要对应了解不同的业绩针对不同的顾客群体。售前业绩对应的售前顾客，售后业绩对应的售后顾客，嘉宾业绩对应的嘉宾顾客，这样就能在美容院内针对下滑的业绩进行解决对应顾客的问题，使美容院业绩报表更加规范化和系统化，通过业绩报表找出美容院经营中存在的问题，加以解决，帮助自己在销售時能明确地稳定80%目标客户群。
业绩与功能的组合
售前业绩、售后业绩、嘉宾业绩都有各自所相对应的功能链，即顾客资源功能、接待咨询功能、服务操作功能、顾客活动策划功能。
售前业绩：与美容院功能中的顾客资源功能、接待咨询功能及服务操作功能有着直接的关系。在日常经营中，若售前业绩数据不佳，只需要从这三个功能中找原因就行了。
比如，售前人数来得少，会是哪里出的问题？答案正是顾客资源。如果人数来得多，可成交率却很低，这又是什么原因造成的？那就是接待咨询和服务操作出现了问题。
售后业绩：与美容院的服务操作功能、顾客活动策划功能关系最直接、最密切。在日常经营中，若售后业绩数据不佳只需在这两个功能发挥上找问题就行了。
比如，老顾客回头率不高，一般只有两个原因：第一，是你的活动不具吸引力；第二，是服务操作没有做好，是服务操作功能出现问题。这两个方面一出现问题，销售业绩必然会下滑。顾客活动出现问题，会导致顾客回头率降低；服务操作出现问题，就是美容师销售能力降低，这时可以可针对这个两方面进行调整。
嘉宾业绩：与接待咨询、服务操作、顾客活动三个功能关系密切，若嘉宾业绩数据表现不佳，有针对性的去找，就很容易找到原因。
比如，服务操作和顾客活动做得好，老顾客就可能会带新顾客来；反则顾客活动做得不好，就不会带人来。如果你的业绩还是起不来，问题又出在哪里呢？是接待咨询出问题了？还是服务操作出问题了？需要有针对性的去解决。美容院管理一定要做到企业化管理的原因就在这里，必须要形成多元化、程序化的管理模式。就算你人不在美容院，都可以清楚的了解美容院的问题出在哪里。
三大策略提升业绩
美容院每一项业绩的提升都是需要有具体方法解决，我们知道，不同业绩由不同的功能管理来改善，通常它们采用的策略也是不一样的。
当售前业绩遇上发卡及促销
当售前业绩降低时，就需要采用人员派发美容卡的方法。无论发什么样的卡都行，但有一个要点：必须坚持长期去派发。许多美容院用此方法不见效果，原因就是不能坚持，当发上一个星期或几百张不见有人来，就停止失去发卡的信心。然而，我们可以看到采用这样形式获取客源的美容院。另外，进行实施促销活动也可以带来新客源，吸引消费者。这个方法可以在节假日、进行优惠回馈、新品上市或换季时进行，通过好的优惠与好的产品来吸引客源。顾客活动的实施让消费者了解你的美容院，知道美容院的特色产品及良好的服务、美容院的实力进而来尝试进入美容院。
当售后业绩遇上事务创新
由于老顾客长期在一个地方进行消费，可能会受到喜新厌旧的心理作用，就需要你不断用新鲜的事务来刺激，否则顾客若是出现了厌倦感就可能会换一家美容院，这样流失掉的客源，会得不偿失。所以，要有办法稳定自己现有的客源。此外，顾客流失也会出自于服务质量的下降或竞争对手的美容院在做促销优惠而流失，为此可以针对性的做一些促销优惠、定期举办小型Party邀请顾客参加；或是节假日送一些小礼物；亦或是在生活方面给予顾客关心帮助，加强美容院的服务质量以留住顾客。
当嘉宾业绩遇上口碑宣传
当顾客对店内服务不满意，没有帮助进行转介绍，也可以通过提供服务质量、进行顾客活动、经营老顾客让她有良好的感觉，问题也就自然解决了。解决嘉宾顾客，实际上就是解决老顾客的问题。顾客满意，自然就有好的口碑进行宣传，也就带来了新的客源，说明美容院经营是靠“口碑宣传”的。所以说，美容院在整个的经营过程中要学会去设计它。有了业绩与功能组合的概念及意识以后，对经营美容院心中就会有一种新的认识，就知道该如何去做。接下来的工作，就是要给美容院经营的内容一个科学和谐的形式。另外，做任何事情要像弹簧一样，有弹性。很多事情都不是千篇一律的，要学会去面对这不断变化的市场。
一、美容院收支项目：
1、产品销售
2、辅助产品销售（如海绵扑、挖棒等）
3、服务收入（沙龙护理、化妆待）
美容院支出项目：分固定支出及变动支出两种
1、产品采购和库存
2、日常消耗（水、电、维修费、电话费）
3、薪资、奖金、福利
4、租金和税款
5、广告费和公关费（含应酬、出差费）
6、设备摊提和成本摊提
7、杂志（店内零量开支……）
8、伙食费
二、美容院的营销目标
在分配任务时，通常以获得利润30%来计算。
例如：估计出美容院每个月的固定支出为3万，那么每个月的目标就是3万除以0.7=42857，即每个月的营业收入为42857元，除去利润，还有12857的利润，也就是营业额的利润。
三、营业
在分配任务时，要遵守4：6的比例，服务收入占40%以上，这个比例我们称为黄金比例销售的达到越高，意味着这个美容院越赚钱，反之，美容院赚的就是辛苦钱。如果以每月营业收入目标42857元为例：
服务收入：42857X40%=17142元
销售收入：42857X60%=25714元
如果服务每次平均单价90元，因此每月至少达到17142÷90=190（人次）如果销售每瓶平均单价135元，因此每月至少达到25714÷135=190瓶
一、总则
二、忠于职守(1)公司员工必须按时上下班，在工作时间内未经店长批准，不得无故早退。员工必须按公司编排的时间表进行工作，若需对值班时间做出更改，必须事先得到总经理的批准，否则均按误工论处。员工上下班，必须按规定打卡或签到。
代人或托人取卡或签到，均属舞弊行为，将会受到公司的严厉处分。工作时间不得擅离岗位，不得迟到、早退。
工作时间不得打私人电话，不得长时间会客。紧急私人电话由所在部门或人事部接收转告。
在工作岗位上不准吃东西，坐、躺美容床，看与业务无关的书籍。
不准与客人争辩，不准用粗言秽语对待客人与同事，不得讥讽或嘲笑客人，不允许存在不理睬客人的怠慢行为，不得在公共场合与人争执或大声喧哗。在工作岗位，要热情、礼貌、周到接待客人，与客人和同事交谈要使用敬语，当值时要按公司的标准姿势站立服务，不准高声谈话或聊天，不许当着顾客的面做不雅观的动作，如梳理头发、打喷嚏、打哈欠、伸懒腰、挖耳鼻、剔牙、打饱嗝儿、挖眼屎、修指甲，不准交头接耳，不准谈笑聊天。公司员工不得利用职权给亲友以特殊优惠。（1）热爱祖国，拥护共产党的领导，遵守国家法律、法规和各项政策。
（2）遵守社会公德，讲究职业道德，讲究文明礼貌，热爱本职工作，维护公司声誉，遵守劳动纪律。（3）敬业乐业，积极进取，努力学习专业知识，不断提高业务和工作能力，提高服务质量。
(2)(3)(4)(5)(6)(7)(8)
三、工作态度（1）礼貌：礼貌是本公司员工起码的准则，无论对待客人还是对待同事都要以礼相待，使用敬语。对客人服务时，还要做到“迎客要有问候声，谈话要有称呼声，离别客人要有送别声，工作出现差错和失误要有致歉声。”
（2）微笑：微笑服务是公司对员工的基本要求，微笑要自然得体，要发自内心，使客人感到宾至如归、温馨和谐、轻松愉快。（3）效率：做任何事情都要讲求效率，说到就要做到，对工作不推诿、不拖拉，接待客人要善始善终，交接工作要讲清楚。（4）责任：对各项工作要有责任心，要有对客人、对公司高度负责的精神。
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（5）诚实：诚实、可靠、正直、不徇私情，不行贿受贿，不贪图别人的钱财和物品，不要求客人办私事。（6）细致：工作仔细认真、耐心、细致，兢兢业业，一丝不苟。
四、仪表仪容
（1）员工进入岗位必须穿着工衣，并保持工衣制服干净、整洁。
（2）保持身体清洁，不留怪异发型，不留指甲，不涂指甲油，工作期间不吃异味食品，保持口腔卫生。
五、服从上司
(1)(2)(3)一个必须有强烈的服从意识，每一位员工必须切实服从上司的工作安排和督导，按时完成本职任务。
不得顶撞上司，不得无故拖延、拒绝或终止上司安排的工作，若遇疑惑不满，可按工作程序向上一级领导或人事部投诉。
若在工作中出现意外情况，直属上司不在场，又必须立即解决时，可越级向上级主管请示或反映。
六、合作精神
公司对顾客的服务，要依靠大家共同合作。公司的工作都是为了一个共同的目标，即完成对顾客的优质服务，因此，公司员工必须树立合作意识，在做好本职工作的同时，还要为同事创造条件，保证服务高质量、高水平。
七、工作行为与规范
公司对每一个岗位的工作都制定了工作程序和规范，规范员工的工作步骤，员工不可随意更改。如需变更，需征得有关部门总监的同意，由公司通过一定的程序进行更改。
八、服务准则
注重质量，完善服务，使客人对我们的服务无可挑剔，是公司全体员工的共同准则。
九、工号牌
每个员工入职公司后，即会得到公司颁发的员工工号牌，以证实员工身份。员工上岗、当值时应戴工号牌，否则按旷工处理。工号牌如有丢失，应立即向人事部报告并办理补领手续。
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十、员工工作制服
(1)(2)(3)(4)
(1)(2)(3)员工入职后，公司将提供统一工作制服。所有工作制服均属公司财产，员工必须按公司规定的程序签领，并交付押金，员工自行保管。
员工在工作时必需穿着工作装，并保持工装整洁，端庄。除经过批准外，不准穿着或携带制服离开公司。
员工离职时，必须将服装交回公司，并按规定办理退还手续，如有遗失或损坏，则按规定赔偿。
爱护公司财物是每位员工的义务，每位员工必须养成节约用电、节约用水、节约使用产品和易耗品的良好习惯。
对仪器、用品，应严格按照标准操作规程使用，如发现违章操作使仪器损坏，照价赔偿。
未经批准，员工不得擅自取用公司内各类物品自用，否则将以偷窃论处。如员工有偷窃财物行为，无论其所偷窃物品属于公司还是客人或同事，均应立即开除职务并送公安机关查办。
十一、公司财物
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美容师的工作程序
所有美容治疗师需提前十五分钟到岗，到岗后做好相关准备工作（卫生、仪器检查、用品准备等），美容师是与顾客直接沟通的人，她们的工作程序与工作质量在美容的经营当中至关重要。1、2、3、4、5、6、9：00或13：00上班签到后换工衣、戴工卡。接待顾客，调取顾客档案，确定服务项目。
帮助顾客存放物品，做好美容治疗前的相关准备工作。按各项目规定程序为顾客进行护理、治疗（见设备操作指南）。
护理、治疗结束后帮助顾客整理头发、化妆及取客户物品，并送到前台。清理工作场所，换床单、毛巾及清洗、消毒的物品，为下一个顾客提前做好准备。
做好相关护理、治疗记录，更新顾客治疗效果。
接待下一位顾客，并在工作空余时间做好顾客数据库的建立与维护工作，并与客户建立良好的友情关系。
全天工作结束后，整理并更新工作日志，做好相关仪器的清理与消毒工作，以确保第二天的工作顺利开展。7、8、9、10、美容治疗师离开工作岗位后，务必锁好门窗，以确保仪器的安全、防盗等相关工作。
11、在工作之余，美容治疗师需定期回访顾客，以便建立良好的客户关系。并督促顾客坚持治疗以确保效果。
12、如与顾客之间发生矛盾，良好沟通后及时向上级领导汇报。
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美容治疗师考核管理制度
一、考核的原则
（1）各部门应把考评工作作为一项常规工作来抓，本公司考核分试用期考核，与每月、季、年及随机考核进行相应的考评。
（2）在考评前应认真做好准备，对员工的工作表现要有充分的了解，搜集其自上次考评以来的工作表现记录，包括出勤情况、奖惩记录、直属管理人员对其日常表现情况的汇报等，确保考评的结果具有客观性、公平性、公正性、准确性。
二、考核的内容
（1）态度。主要指员工的事业心与工作态度，包括其纪律情况、出勤情况、工作主动性等。（2）素质。包括员工是否有上进心，是否忠于本职工作及其可信赖程度，还包括职业道德、个人卫生、仪容仪表等。（3）能力。根据员工的不同职别层次，对其业务能力、管理能力、工作能力作分类考评。（4）绩效。指被考评员工对本店的贡献和完成工作的数量及质量方面的情况。
三、考核的方法（1）（2）上、下级面谈。上级领导通过直接面谈方式对其属下员工进行考评。
对象比较。由被考评员工的直属上级执行，对被考评的员工，按照工作要求的标准，相互比较，然后采用评分或评语方式，对被考评员工工作表现进行评价。
班组评议。由所在部门的同事有组织、有准备地讨论评议。班组评议由班组长或领班负责召集并汇录评议结论。考评标准或提纲由办公室和员工所在部门共同制定。班组评议结论需经本人阅读并签字后方可生效。
个人鉴定。由被考评员工对本人的工作表现，参照办公室和所在业务部门规定的工作标准，以书面形式作自我总结。
具体考核内容，根据《美容治疗师考核表》进行。客户满意度调查。（3）
（4）（5）（6）
四、附件
（1）本公司实行季度末名淘汰制。综合考评季度最后一名者，需再次接受相关培训；连续二次季度考核末名者，将自动离职。（2）本制度由办公室和部门共同监督执行。
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美容治疗师奖惩制度
一、奖励： A、月奖励
1、试用期奖：试用期间，所有考核内容（见试用期考核表）考核优秀者，奖励1000元以上。
2、全勤奖：上班准时，无假单（事假、病假等），无早退现象，奖励50元。
3、月度考核奖：考核内容参见月底考核表，表现优秀者，奖励200元。
B类：季度奖励
综合员工前三个月考核，及工作表现，表现优秀者奖励500元。
C类：奖励
根据月度考核、季度考核、及平时表现考察员工的综合能力及表现，表现优秀者奖励1000-5000不等。
D类：其他奖励
1、员工有重大功绩者，视情况奖励100-2000元不等。
2、为公司提出合理化建议，并取得实行，每次奖励100元。
二、惩罚：
A类过失：有以下情况者，扣100元/次。
1、上班时间衣冠不整；
2、上班时未穿工服进入工作岗位，不佩戴员工牌号或佩戴有误；
3、接待客户时手机随身携带或接听电话。
4、工作时间吃东西聊天，围成一团；
5、在店内高声喧哗，发出怪叫或吹口哨；
6、随地吐痰，扔纸屑杂物；
7、不遵守店内安全条例；
8、违反部门常规；
9、在自己的负责范围内储放饮料或私人物品。
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10、不服公司或上级领导的安排，调动；
B类过失：有以下情况者，扣300元/次。
1、工作时间睡觉；
2、迟到、早退次数超过5次/月；
3、服务态度欠佳，受到顾客投诉者，或与客户争辩者。
4、在店内主动参与或变相赌博活动；
5、未经许可私自配取店内各种钥匙；
6、搬弄是非，诽谤他人，影响团队精神；
7、未经上级领导允许带亲戚朋友到店内逗留；
8、工作时间内未经批准撤离岗位，做其他与工作不相关的事情；
C类过失：有以下情况者，扣500元/次。
D类过失，有以下情节者，扣除当月奖金及取消后续各项奖金资格，情节严重者开除处理。
1、隐瞒单位财务溢缺，破损不上报；
2、飞单；
3、仿造工作记录；
4、工作过程中，因员工操作失误，给公司带来不良影响或重大经济损失者； 各项处理方法：
轻度过失的处理方法：除相关处理外批评教育方法；
较重过失的处理方法：采取罚款，限期改正并填写过失单；
严重过失的处理方法：扣除当月工资，并且除名，情节严重者追究法律责任；
1、工作时间醉酒；
2、盗窃他人及公司财物者，情节严重者移交司法部门处理；
3、故意损坏公物或客人用品；
4、打架斗殴。
5、未立即上缴客人遗留物品或拣到的物品；
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
(2)关键绩效指标法
关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
(3)等级评估法
等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。
(4)平衡记分卡
平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
一、环境业绩考核的内涵
(一) 环境业绩的含义和特点
企业环境业绩是指企业在经营活动中由于环境保护和治理环境污染所取得的成绩和效果。企业环境业绩一般具有三个特点: (1) 无形性, 一方面表现为企业经营活动的环境效果难以用货币形式确切计量, 另一方面是企业的环境收益或损失往往间接地体现于生产、投资、销售等各个环节, 无法直观或单独表述, 产生的影响在空间范围上也很难有效界定, 如企业环境污染产生的噪音等; (2) 长期性, 企业环境业绩的产生, 耗时较长, 甚至在可预见的将来会一直持续下去, 如企业治理污染的效益、企业环境管理目标的实现程度等; (3) 外部性, 指企业的环境活动对其外部所产生的影响, 包括有利的影响即外部经济和不利的影响即外部不经济。
(二) 环境业绩考核的内涵
从企业的“高投入、高消耗、高排放、难循环、低效率”角度考虑, 环境业绩考核是指在循环经济和节约型社会建设的推动下, 企业管理当局为实现环境业绩与财务业绩目标的双赢, 从环境贡献方面来衡量企业资源耗费的效率和效果, 对企业生产经营活动造成的环境影响作出的一种综合评价。它既是衡量企业环境政策实施情况的重要依据, 同时也是企业环境决策的前提。由于环境业绩量化困难, 单个环境业绩指标难以准确地反映企业对环境的影响, 因此, 需要一个环境业绩考核体系来对企业的环境业绩进行综合评价。
二、民营企业环境业绩考核体系建立的重要性
(一) 宏观方面
十七大报告指出必须坚持全面协调、可持续发展。坚持生产发展、生活富裕、生态良好的文明发展道路, 建设资源节约型、环境友好型社会, 实现速度和结构质量效益相统一。然而由全国“GDP至上”导致的一系列后果中, 生态环境的急剧恶化, 资源供给短缺, 经济与社会发展不协调等方面的问题日益凸现。这使局部地区居民生活质量下降, 经济增长的成果被环境污染和生态破坏导致的损失所抵消。因此, 民营企业环境业绩考核的实施将对环境起到很好的保护作用, 为建设资源节约型、环境友好型社会提供一个有力的施展平台。
(二) 微观方面
改革开放以来, 民营经济的迅速发展和创新, 成为我国经济社会发展的一道亮丽风景。然而民营经济在进一步发展中遇到不少问题, 其中环境意识和社会责任观念淡薄, 企业环境管理水平较低等已成为制约民营企业二次创业、三次创业的突出问题, 也成为发展循环经济、建设资源节约型社会与和谐社会的严重约束之一。企业管理当局可以利用环境业绩考核信息制定战略目标, 制定和修正战略的实施计划, 以及通过改善环境业绩来提高企业财务业绩, 从而提高决策质量, 达到环境业绩与财务业绩的双赢, 使企业的发展具有一定的保障。同时环境业绩考核还可以帮助信息使用者了解企业的环境业绩, 提供有意义的环境报告 (可持续发展报告) , 揭示企业环境管理的重点及企业的环境风险, 并提供投资评价的参考指标。
因此民营企业进行环境业绩考核对于企业自身的发展乃至整个经济的可持续发展具有一定的现实意义, 同时把环境业绩考核的指标转化为企业的业绩衡量指标, 可以增强企业的运行效率、提高员工的职业技能和环保意识、推动企业的良性发展, 使我国经济发展朝着可持续发展的道路前进。
三、民营企业环境业绩考核体系构建的基本思路
(一) 民营企业环境业绩考核体系构建原则
在环境业绩考核指标体系的构建上, 应当遵循以下原则: (1) 客观性原则。指标要尽可能反映生态建设和环保工作各方面、各领域的实际情况, 减少受主观判断影响的指标。 (2) 层次性原则。根据考核预想的内容, 设立不同层次的指标体系, 避免同一指标重复出现。 (3) 可操作性原则。指标数量要尽可能少, 充分考虑到数据的可获得性。 (4) 可比性原则。应尽量选取各行业、地区带有共性的指标, 从而便于指标的纵向、横向比较, 增强考核结果的可比性。
(二) 民营企业环境业绩考核体系构建方法
由于环境业绩考核涉及面广, 构建的基本思路是利用多个指标构建一个能够反映综合情况的指标体系进行评价。重点在于以下四个方面:一是考核指标及体系。考核指标要根据研究目的, 选择能够准确反映环境业绩某一方面情况特征的指标, 而考核指标体系是由一系列相互联系的指标构成的一个总体。二是指标权重。由于各个指标间的相对重要性不同, 应对评价指标赋予不同的权重, 使评价结果更加客观。三是合成方法。通过一定的数学、统计方法将多个评价指标合成为一个整体性的综合评价值, 如加权算术平均等方法。四是考核评价。得到考核评价结果, 依据考核评价结果进行决策。
(三) 民营企业环境业绩考核体系基本框架
目前, 国内外学者已研究了许多关于企业环境业绩考核方面的内容, 如美国的Bennet和James, 他们设计出以ISO14031的分类指标为基础的环境业绩评价体系, 将环境业绩贯穿到供应商和顾客, 并把环境业绩与经营业绩结合, 促进可持续发展目标的实现。国内学者温素彬从现代企业的经济、社会、生态功能三方面出发, 构建了一套包括总评价指标和扩展性评价指标的“三重盈余”评价指标体系;周一虹则提出了生态效率指标等。
基于民营企业发展中对环境造成的不良影响, 以及国内外有关学者对环境业绩考核体系的一系列探索性研究, 笔者认为从民营企业的实际出发, 企业环境业绩指标可以从能源消耗、水资源消耗、废弃物排放量、污染物排放量、生态建设质量等五个方面建立环境业绩考核评价指标。这些指标从性质上看, 有绝对指标、相对指标、指数指标、加总指标和加权指标等, 基本理念是减少浪费和污染、使用较少的能源和原料, 最终规范和促进企业加强污染治理和生态保护, 实现可持续发展。民营企业环境业绩考核体系的基本框架如表1。
四、民营企业环境业绩考核体系构建应注意的问题
(一) 环境业绩和财务业绩指标相结合
企业要实现其组织目标, 必须考核其财务指标如收入、费用、利润等。因为财务指标是一个企业所追求的最终目标, 应该反映一个企业的现实经济增长和未来发展潜力。传统民营企业在进行业绩评价时, 往往将财务指标局限于偿债能力、盈利能力和营运能力, 而忽略了有关环境方面的指标。因此, 在对企业环境业绩评价时, 应结合财务指标, 如销售利润率、资产利润率等, 做到二者的相互补充。
(二) 考虑行业特点和法律要求
环境业绩评价指标的选择, 需要考虑各行业的特点和国家法律的要求。在以遵守法规为目的的阶段, 指标的选择主要考虑环境风险管理和环境负债的信息, 以能源的消耗、污染物的排放、违法的次数、罚款等指标为主。在建立了环境管理体系的第二阶段, 应以环境管理系统的效率为主要计量内容。而在环境管理与企业战略管理全面融合的阶段, 则以综合性的环境业绩评价指标为主, 同时考虑环境业绩与财务业绩的综合, 考虑企业生命周期全过程的指标。
(三) 重视信息成本
每个考核指标的计算需要大量的原始数据, 有些数据可以直接从企业日常生产经营记录中获得, 信息成本相对较低;而有些则需要运用专门技术手段监测后加工处理取得, 如果数据处理的成本过高, 甚至超过了该指标所能带来的收益, 则该信息的获得就是不经济的。
参考文献
[1]魏素艳:《环境会计:相关理论与实务》, 机械工业出版社2006年版。
以业绩为导向的绩效考核是销售系统常用的办法，但是千万不要一个模子一刀切，而是要根据各自企业的人力资源状况、市场竞争状况、行业优秀人员流动率、行业人员获取成本等因素进行综合考虑，结合人力资源战略制定绩效考核制度，既要保证销售业绩达成，也要保证人才的优胜劣汰和稳定，增加销售队伍的凝聚力，形成较好的团队文化。A公司恰恰是在这个方面出了问题，唯业绩考核论，在对有潜力人才的筛选、培训、团队文化建设、队伍的凝聚力等方面都没有处理好，导致人才的流失，为竞争对手提供成熟的业务人员。
在以业绩为导向的绩效考核体系设计时，要进行不同的考核指标设计和考核信息处理，实现绩效考核多向化，避免单向考核。在案例中，销售业绩是量化的考核指标，但不是对人员综合能力考核的唯一指标，比如，下级销售达到一定数额，就可以升为销售经理，而他的经理也升级为二级销售经理。但是，一个销售能手是否就是一个好的销售管理人员?能否管理一个团队?答案是否定的。实际上，绩效考核结果的运用，主要体现在薪酬发放、职位晋升、福利和奖励等方面；但在这么多方面的考核上，如果仅仅运用一个销量指标进行考核，就会出现偏差，导致能力测试出现偏差。
那么，对销售经理应该如何考核才更合适一些?一般来说，对销售经理的考核指标最少设定三类指标：业绩指标、能力指标和态度指标。
业绩指标主要是考核销售额、销售利润、费用控制等量化指标，对公司业绩有极大的关联。能力指标主要是管理能力的体现，因为销售经理不但承担销售压力，而且承担团队的管理职能，这个指标能够体现销售团队的知识共享、合作及协同关系建立，例如团队满意度、下属成长以及项目协同等。态度指标主要是为了考核销售经理对企业文化的认同程度。一般销售经理均是企业的中坚力量，掌握公司的业务秘密，需要德才兼备的人才能胜任。因此态度考核主要是考核这方面的内容，比如部门协同、对公司认可等指标。
一、按岗位定酬，实行岗位管理，突出以岗取酬的原则这个厂变身份管理为岗位管理，实行动态管理量化考核，并将效益工资侧重向管理人员，艰苦岗位的，人均工作量大，关键的专业人员和技术含量高的“三高一关键”岗位倾斜，建立了激励与约束并存的薪酬管理机制。以关键的专业人员和技术含量高为例，这个厂充分体现科技在生产经营过程中的主导地位。在相应提高科技人员待遇的同时。把科技人员的奖金系数与产量、业绩的优劣与其所挂钩。
二、按工作任务与业绩相结合定酬，实行全员量化考核，突出多劳多得的原则这个厂在突出整体业绩的优劣与效益分配相挂钩的原则下，合理制定了采油队管理考核体系。同等站队薪酬分配以工作量为基数，不以人数为标准，有效解决人员不足的矛盾，提高了劳动生产率。一是按照工作性质制定不同考核标准、并在此基础上实施量化。基层干部将奖金系数折算成人数，算出全厂采油系统的总折算人数，每名折算人数按人均100分计算，得出全厂总的奖金分值，用总奖金分值除以总折算井数计算出全厂采油系统折算井分值，以此为标准再算出各采油队应得奖金分值，实现xx队以工作量多少来衡量薪酬的多少；测试队，按厂编制单位定员总量，以人均105分为基础（油水井测试班以人均120分为基础；测试队自动化班考试合格后以人均120分为基础，其它人员由本队自行确定人均基础分数），确定基础总分数；地面队，按厂编制单位定员总量，以人均100分为基数，确定基础总分数。另外，地面队靠组织完成公司投资性工程按创收和效益可以进行提成，具体方案另行制定。机关各部室，按厂编制单位定员人数，以人均120分为基础，确定各部室基础分数。二是根据基层队的干部配备指数，实现了以岗取酬、以责任取酬，把基层领导奖金分值与分管业务的业绩指标好与坏挂钩，为了进一步加强基层班子的整体战斗力和责任的均衡制，这个厂打破干部固定奖金系数，规定每月由基层班子和班组长进行月度系统检查，检查中发现问题要相应扣除员工的分数，与此相关的基层领导分值也相应升浮，即：党政正职=基础分值x（全队实得分值/全队员工应得分值）；基层领导系数=基础分值x（分管业务人员实得分/分管业务人员应得分）。通过实施，基层干部推委扯皮现象少了，基层班子责任明确，每名成员都能抓好分管工作，并注重日常的检查考核，基层行政管理由以往靠一把手个人威信管理转变成全体班子的自觉行为。三是基层员工奖金系数与承包井数、生产管理、材料管理、技能管理、安全隐患管理、劳动纪律管理五项管理相联系，体现奖优罚懒。让基层员工根据自已的实际情况进行承包管理，岗位生产管理考核每月依据厂制定的管理标准定期全面检查和班子成员按照分工每月对所管辖工作进行随时抽查的考核结果，对照班组返回的个人所管井、站并根据量化考核文本细则进行加扣分；设备管理考核根据上一每台设备、每个岗位的实际材料消耗的数量、种类、价格来进行预算，再进行月度配额；在材料管理上，每月根据材料员算出各班组材料消耗情况，按照每节余100元加1分，每超100元扣1分，对各班组进行考核，然后由班长考核到个人；技能考核由各采油队成立技术培训小组，每月技术小组成员根据生产实际出题。由员工根据自己的实际工作经历和领悟做出答案，根据答题情况由其他人补充并由技术员进行指点和解答，每月度进行一次考试，并根据考核细则进行考核，从而使绩效考核量化到个人。
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