管理与激励

管理与激励（精选8篇）

管理与激励 篇1

员工管理三误区

误区一：员工是螺丝钉

过去，我们常听别人说，你是机器里的一颗小螺丝钉。这句话体现着工业时代的特征，但是现在时代已经变了，个人的价值和重要性越来越高，大家不再认为自己是机器里的一颗小螺丝钉了。管理大师彼得·杜拉克（Peter Drucker）说过：“未来的社会将是知识型社会，人不再是一部大机器里面的一颗螺丝钉，生产要素的拥有者不再只是企业经营者，个人凭借拥有的知识，创造知识生产力，本身就是一个重要的生产要素。”

误区二：你去做，我负责

以前领导会对下属说：“你去做，我负责。”听起来这是很负责任的领导对不对？但这是真 正的授权吗？这反而造成不能授权，因为最后是“我负责”，结果你还得常常跑来问“我”。现在应该是“你去做，你负责”，做出来的成就也是你的。

误区三：人是最重要的资产

这是企业界常说的一句话，但是，这种说法并不准确。因为所谓资产-无论土地、厂房、设备、技术等，都是可以用金钱买得到的，忠诚敬业的员工却是花钱买不到的。资产可以交换、交易，而人是不能交易的。一般的资产都会折旧，但是人只要经过良好的培训，不但不会折旧，还会增值，成为企业最可靠、最无法模仿的竞争优势来源。所以，不应把人当成资产，应把人当成企业最重要的伙伴（partner）。

把人当成企业的伙伴(partner)，以一种相互合作的态度，与企业员工共同追求企业的成长、分享企业的成就。

人性化的员工管理

*令员工愉悦的谈话：把一名员工叫进你的办公室，仅仅为了对他/她表示感谢，在此期间不要谈论其它的事情。

*便条：在收到的员工写的信上和递交报告的员工的薪水支票或是分红支票上加一张便条，或者直接写在上面，你欣赏他的工作的哪些地方和为什么。

*参与：当员工在完成一件有压力的工作时，去帮助他们。但别去当“老板”，征询员工你怎样才能帮忙，然后按照他们说的方式去帮助他们。

*改变员工工作：用新的、令人兴奋的新项目来回报你最好的员工。如果这做不到，就让他/她目前的工作多样化一点。对于新员工，要给他们机会让他们去表现、去学习、去成长，这是承认他们的一种方式，切记赞美会让他们更加努力。

*以可见的形式表达出来：安排一块地方，放置记录某个重要项目的进展情况的照片、备忘录或是其它什么，而不要等别人来设立这些。要让员工明确，他们可以自由地在布告栏上表达对别人的积极意见，签上自己的名字，并把这作为对公司的特殊贡献。

*让员工自豪吧：无论什么时候，员工们取得重大的成就时，要允许他们吹口哨、摇铃铛以示庆祝。每个部门都可以有自己成功的庆祝仪式，这会让部门里每一个人都感到自豪，也更深地感到同事间的友爱，这是其它方式所无法取代的。

*公布他们的姓名：在你的电子布告栏上承认员工的成绩。想想看，你很小的努力就足以使他们兴奋一整天。而且其他人也读到了你的布告，还会加上他们的赞扬。

高科技企业员工管理与激励(1)

以人才竞争为显著特征的二十一世纪，人力资本是最重要的资本，这在高科技中小企业表现得尤为突出。高科技中小企业的竞争力水平往往取决于其知识型员工的产出质量和数量。因此，管理和激励知识型员工，使得人得其位，位适其人，最终实现人尽其才，才尽其用，是高科技中小企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键。

知识型员工的创造性

工作具有创造性。知识型员工从事的创造性的工作，不同于体力劳动，也不同于行政性和操作性的白领工作，而是依靠自己的知识禀赋和灵感，应对各种可能发生的情况，推动技术的进步，产品的创新。

工作过程个性化。知识型员工的工作是大脑复杂的思维过程，不受时间和空间的限制，也没有确定的流程和步骤，自治性、自主性强，外人无法窥视和控制。

工作成果难以测量。知识型员工的工作，极大程度上依赖于自身的智力投入，产品无形，难以测量，而且对于一些科技含量高的产品生产，往往是多个知识型员工集体智慧和努力的结晶，难以分割，这给衡量个人绩效带来了困难。

知识型员工的个性特征

真正才华横溢的有用之才，往往又是充满个性而难于驾驭的，概括来说，高科技中小企业知识型员工具有以下几个方面的性格特点：

较强的自主意识。一般人都有独立自主的要求，能力越强，独立自主从事某项活动的意识越强。由于知识型员工拥有企业生产手段意义上的知识，具有某种特殊技能，依仗这种保障，他们往往更倾向于一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，甚至无法忍受上司的遥控指挥，而更强调工作中的自我引导，对各种可能性做着最大的尝试，不愿俯首听命，任人驾驭。

独立的价值观。与一般员工相比，知识型员工更有一种表现自己的强烈欲望。知识型员工心目中有非常明确的奋斗目标，他们到企业工作，并不仅仅为了挣得工资，而是有着发挥自己专长、成就事业的追求，他们更在意自身价值的实现，并期望得到社会的认可。因此，他们热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。

流动意愿强。在高科技中小企业中，企业最有价值的资产是人们的知识、技能和不断创新的能力，而这一资产却存在于知识型员工的头脑之中，是企业无法拥有和控制的。由于大企业在资信、知名度和人力争夺战中的选才攻势等方面皆强于高科技中小企业，因此，出于对自己职业感觉和发展前景的强烈追求，人才流动成为这一行业的普遍现象。

高科技企业员工管理与激励(2)

管理与激励知识型员工的策略

要管理好有用之才，并让其尽心尽力地为企业服务，企业内部顺畅的管理模式和先进的管理思想是关键因素之一。知识型员工的工作特点和个性特征决定了我们不能运用传统的管理方式来对待他们，而应从以下几个方面着手：

营造相互尊重及和谐的工作环境，实行弹性工作制。工作场所中的快乐，是提供优越服务的关键。知识型员工更多地从事思维性工作，僵硬的工作规则对他们没有多大的意义，知识型员工更喜欢工作富有自主性和挑战性，喜欢更具张力的工作安排。因此，组织中的工作设计应注意考

虑体现员工的个人意愿及价值，尽可能为员工创造一个既安全又舒畅的工作环境，在不断扩大工作范围，丰富工作内容，使工作多样化、完整化的同时，逐步实行弹性工作制，加大工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活多变，并建立以团队友谊为重的企业风格和企业文化，使员工觉得工作本身就是一种享受。能在工作中大显身手，充分实现自我价值，才能最大限度地发挥员工工作的积极性和创造性。

当然，也应避免过分强调自主带来的负面效应，不能一味地放任自流，而应对知识工作的速度和质量进行控制。

改革管理制度，建立新型的企业人际关系。有人提出，管理的最高境界是“无为而治”，即通过对员工的内在控制来激发其工作热情。长期以来，我国企业对人才的管理，把“控制”看作是管理的基本职能，下属只有听从安排，服从需要。对于知识型员工，单纯依靠严格的管理达不到预期效果，因为即使你采用强制手段，限制了人的流动，但你无法控制其工作程度和工作行为，其产出质量和数量必然受到影响。因此，应抛弃传统刻板的管理方式，突破原有的思维模式和动作方式，使管理方式更为多元化、人性化、柔性化，以激励其主动献身与创新的精神，主要包括：在机构内部建立公平、公开、透明的“赛马”机制，让所有员工在既定的、大家认同的规则面前，公平、公开地竞争，在充分的发展空间内优胜劣汰；其次，要建立健全有利于人际沟通的制度，提倡管理者与员工之间的双向沟通，靠理解和尊重，靠高尚的人格和互动的心灵建立管理者和员工之间的关系，并通过这种心灵沟通和感情认可的方式，使知识型员工在自觉自愿的情况下主动发挥其潜在的积极性与创造性，愿意为之献身--“士为知己者死”。

形成完善的激励机制，激发员工的主动性和创造性在新经济时代，人才的竞争日趋激烈，知识型员工管理的一项重要任务就是要丰富现有的激励手段，实现激励体系的多维化发展，以满足人们随生活质量的提高而出现多种需求的需要，从而激发知识型员工的工作热情和创造力。首先，要提高知识型员工的工资、福利待遇。对高科技中小企业知识型员工来说，薪金是衡量自我价值的尺度，高出市场平均价的薪金，哪怕只有一点点，亦会让员工感到企业对他们的器重。另外，也要提供一份与工作成绩和生产率挂钩的报偿，把员工的贡献收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起，一种可行的方式是风险同担，利益共享，目前已出现的购股权、知识参与分配，就是颇具典型的尝试。

知识产权保护也是与人才激励机制密切相关的重要问题，因此，必须建立起有效的知识产权保护机制，保护知识产权的载体--人对其有控制权、转让权和因其使用而有所获得的收益权，从而保证知识资本投资的高收益，鼓励更多的创新与发明，发挥知识型员工对企业发展、对国民财富增长的巨大作用。

物质利益固然是发挥积极性的基本因素，但精神需求也是一种巨大的推动力，是较物质需求更高层次的需求，可以持久地起作用。因此，在提高知识型员工的综合待遇时，要侧重工作满足感，包括工作的挑战性和趣味性，允许创造性和实现个人满足等内容；成绩的认同，包括同事和上司对其工作成绩的认同等非常经济方面的努力。

为员工提供学习、培训机会，重视员工的个体成长和事业发展无庸讳言，人最关心自己的利益和价值，知识型员工的薪水和生活是有保障的，他们来到组织中的目的，是在争取劳动报酬的同时，寻求一种自我价值的实现，追求高层次的自我超越和自我完善。因此，企业除为员工提供一份与贡献相称的报酬外，还应健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，使其具备一种终身就业的能力，同时，要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供富有挑战性的发展机会，创造开拓发挥的最大空间，包括授权管理和内部提升机制两个方面，即让员工在工作中有发言权和一定的管理决策权，提供适合其要求的上升道路，让知识型员工能够随企业的成长及贡献，获得公平的职位升迁，或是创造新事业的机会，让员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途，使之与组织呈长期合作、荣辱与共的伙伴关系，为企业尽心尽力地贡献自己的力量。

激励的期望理论

另一种被许多人认为很有价值的、阐明怎样激励职工的方法，称为期望理论。提出和阐明这种理论的领导人之一是心理学家维克托．弗罗姆（Victor H．Vroom）。他认为：职工要是相信目标的价值并且可以看到做什么才助于实现这样的目标时，他们就会受到激励去工作以达到企业的目标。在某种意义上，这是马丁．路德（Martin Luther）在几个世纪以前所观察到的，他说“在这个世界上所做的每一件事都是抱着希望而做的”一种现代表述方式。

更详细地说，弗罗姆的理论是：人们从事任何工作的激励将取决于经其努力后取得的成果的价值（不管是正的或负的），乘以经其努力后将在裨上有助于达成目标的信念。换句话说，弗罗姆提出的这点是指：激励乃是个人寄托在一个目标的预期价值与他对实现目标的可性的看法的乘 积。用他自己的术语来说，弗罗姆的理论可表述为：

激励力＝效价×期望率

式中的激励力是指一个人受到激励的强度，效价是指这个人对某种成果的偏好程度，而期望率则是指通过特定的活动导致预期成果的概率。当一个对实现某个目标认为是无足轻重时，效价为零；而当他认为目标实现反而对自己不利时，效价是负的。这两种结果当然都不会是激励力。同样，如果期望率为零或负时就不会激励一个去实现目标。促使去做某件事的激励力将依赖于效价和期望率。此外，完成某项活动的动机，也有可能是由实现另外某件事的愿望所决定的。例如，一个人乐意努力工作以取得成果，是为了工资形式的效价。或者一个主管人员愿意为实现公司的营销目标或生产目标而努力工作，可能是为了提升或加薪方面的效价。

特殊的激励技术

在观察了各种激励理论之后，我们可能会问，它们对主管人员有什么重大意义。主管人员能够采用的主要激励技术是哪些？虽然激励是如此复杂并且因人而异，也不存在唯一的最佳答案，但我们还是可以指明一些主要的激励技术。

金钱

当我们在前面讨论胡萝卜和大棒时，金钱作为一种激励因素是永远也不能忽视的。无论采取工资的形式，计件工资（按一定质量水平生产的件数所取得的报酬）或任何其他鼓励性报酬、奖金、优先认股权、公司支付的保险金，或在作出成绩而给予人们的其他东西等形式，金钱总是重要的因素。而且，正如某些作者所指出的那样，金钱往往有比金钱本身更多的价值。它也可能意味着地位或权力。

经济学家和绝大多数主管人员倾向于把金钱放在高于其他激励因素的地位。然而行为科学家则倾向于把金钱放在次要地位。也许这两种看法都不是正确的。但如果要使金钱能够成为和应该成为一种激励因素，则主管人员必须记住下面几件事。

第一，金钱，作为金钱，对那些在扶养一个家庭的人来说要比那些已经“功成名就”的、在金钱的需要方面已不再是那么迫切的人，就要重要得多。金钱是获得最低生活标准的主要手段，虽然这种最低标准随着人们日益富裕而有提高的趋势。例如，一个人过去曾满足于一的小住房一辆廉价汽车，可能现在却要有一所又大又舒服的房子和一辆豪华的轿车才能使他得到同样的满意。即使在这些方面，我们也还不能一概而论。对于某些人来说，金钱总是极端重要的，而对另外一些人可能从来就不那么看重。

第二，在大多数工商业和其他企事业中，金钱实际上是用来作为保持一个组织机构配备足够人员的手段，而并不作为主要的激励因素，这可能是十分正确的，各种种企业在他们的行业和他们的地区范围内使工资和奖金具有竞争性，以便吸引和留住他们的职工。

第三，金钱作为一种激励因素，由于采取了确保一个公司晨各类主管人员的薪金适当类似的做法，往往多少有点减弱。换句说，我们常常十分注意于确保人们在相应的级别上可以得到相同的或大体相同的报酬。这是可以理解的，因为人们通常参照同他们地位相当的人的收入来评价他们的报酬。

第四，如果要使金钱成为一种有效的激励因素，在各种职业上的人们，即使级别相当，但给予他们的薪水和奖金必须能反映出他们个人的工作业绩。也许我们不得不衽可比工资和薪金的办法。但一个管理良好的公司绝不要求对相同的业务在奖金方面加以限制。实际上很明显，除非主管人员的奖金主要是根据个人业绩来发给，否则企业尽管支付了奖金，对他们也不会有很大的激励。要保证金钱作为对完成任务的报酬，而且作为由于完成任务而给人们满意的一种手段是具有意义的一种方法，就是尽可能根据业绩进行报偿。

这也几乎肯定是正确的。金钱只有当预期得到的报酬与目前个人收入相比差距较大时，才能起到激励作用。问题是很多企业增加了工资和薪水，甚至支付了奖金，但没有大到足以激励这些接受者的程度。它们可能免于使人产生不满和不致另外去找工作，但除非它们大到足以使人感觉到有相当大的差距，不然的话，金钱便不会成为一种强有力的激励因素。

参与

作为激励理论和研究的结果而受到强有力支持的一种方法，就是职工参与管理。这一方法日益得到人们的认识和运用，毫无疑问，很少有人参与商讨和自己有关的行为（参与行动）而不受激励的。也不会有人怀疑：在一个工作中心里的大多数人是既知道问题之所在，又知道如何解决问题的办法。因此，让职工恰当地参与管理，既能激励职工，又能为企业的成功获得有价值的知识。

参与也是一种赏识的手段。它能满足归属的需要和受人赞赏的需要。尤其是，它给人以一种成就感。但是鼓励职工参与管理不应该意味着主管人员削弱他们的职守。虽然他们鼓励下属人员参与一些以后能有帮助的事情，并且虽然他们仔细地听取下属的意见，但对那些需要他们来决策的事情，仍然必须由他们自己来决定。最好的下属人员不会以任何方式干预上级，并且几乎没有下属人员会对空洞无味的上级产生尊敬。

透视：金钱的另一边

金钱的魅力和威力能够导致不适当的和非法的行动。伊凡．博斯基（Ivan F．Boesky）曾以知内情的买卖取得巨大的个人收益而受到控告──并罚款一亿美元。这是20世纪20年代以来华尔街的一桩最大的丑闻，曾使公众信赖受到动摇，他们害怕股票买卖可能受操纵。虽然金钱通常用作激励手段，它也能引起人们的贪心，昧起良心而造成不道德和非法的行为。

工作生活的质量

一种最有趣的激励方法是工作生活的质量计划，它是一种职务设计的系统方法，而且在工作丰富化的广阔园地里，很有希望发展。它同社会技术系统的管理方法的基础结合在一起。工作生活的质量不仅是一种很广泛的工作丰富化的方法，而且也是一种内部纪律方面的探究与活动，结合着工业的和组织的心理学和社会学、工业工程、组织理论与发展、激励与领导理论以及工业关系等。虽然工作生活的质量仅在70年代才崭露头角，但现在已有数以百计的安全研究和实践规划，并且主要在美国、英国和斯堪的纳维亚的一些国家成立了许多工作生活的质量中心。

工作生活的质量已经从许多方面受到热烈的支持。主管人员认为它是处理生产停滞的一种很有希望的方法，特别在美国和欧洲是如此。工人和工会代表们也认为它是改善工作条件和提高生活率的一种手段，并且是确定较高工资的一种恰当方法。工作生活的质量对政府机关也有吸引力，认为它可以作为提高生产率和降低通货膨胀的一种手段，并作为达到工业民主和使劳资争端减至最少程度的一种方法。

无疑，工作生活的质量，可能具有如此重要的收益，所以传播得很快，尤其在我们一些较大的公司里是如此。采用工作生活质量计划的先驱，如通用汽车公司、普罗克特－甘布尔公司、美国铝业和美国电话电报公司等都是这样一些管理良好的公司，也就不足为奇了。

制订员工激励措施的原则

激励措施有很大的风险性，在制定和实施激励时，一定要谨慎。下面是一些关于激励的原则，注意这些原则，能提高激励的效果。

原则之一：激励要因人而异

由于不同员工的需求不同，相同的激励措施起到的激励效果也不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。

在制定和实施激励措施时，首先要调查清楚每个员工真正需要的是什么。将这些需要整理、归类，然后再制定相应的激励措施。

原则之二：奖惩适度

奖励和惩罚会直接影响激励效果。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻会起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或 破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。

原则之三：公平性

公平性是员工管理中一个很重要的原则，任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。

管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好，不能有任何不公的言语和行为。

原则之四：奖励正确的事情

管理学家米切尔·拉伯夫经过多年的研究，发现一些管理者常常在奖励不合理的工作行为。他根据这些常犯的错误，归结出应奖励和避免奖励的十个方面的工作行为：

（1）奖励彻底解决问题，而不是只图眼前利益的行动；

（2）奖励承担风险而不是回避风险的行为；

（3）奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从行为；

（4）奖励果断的行动而不是光说不练的行为；

（5）奖励多动脑筋而不是奖励一味苦干；

（6）奖励使事情简化而不是使事情不必要地复杂化；

（7）奖励沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者；

（8）奖励有质量的工作，而不是匆忙草率的工作；

（9）奖励忠诚者而不是跳槽者；

（10）奖励团结合作而不是互相对抗。

摩托罗拉如何搞内部激励

＊提供福利待遇

公司在每年的薪资福利调整前，都对市场价格因素及相关的、有代表性企业的薪资福利状况进行比较调查，以便使公司在制订薪酬福利时，与其它企业相比能保持优势和具有竞争力。摩托罗拉员工享受政府规定的医疗、养老、失业等保障。在中国，为员工提供免费午餐、班车，并成为向员工提供住房的外资企业之一。

＊建立公正评估

摩托罗拉制定薪资报酬时遵循“论功行赏”原则，员工有机会通过不断提高业绩水平及对公司的贡献而获得加薪。摩托罗拉业绩报告表（Scorecard）参照美国国家质量标准制定。员工根据报告表制定自己的目标。个人评估一个月一次，部门评估一年一次，根据业绩报告表的情况，公司年底决定员工的薪水涨幅及晋升情况。评估在一月份进行，每年选拔干部比较集中的时间是2

－3月份。

＊尊重个人人格

在摩托罗拉，人的尊严被定义为：实质性的工作；了解成功的条件；有充分的培训并能胜任工作；在公司有明确的个人前途；及时中肯的反馈；无偏见的工作环境。每个季度员工的直接主管会与其进行单独面谈，就以上6个方面或更广阔的范围进行探讨，谈话中发现的问题将通过正式渠道加以解决。此外，员工享有充分隐私权，员工的机密档案，包括病例、心理咨询记录等都与员工的一般档案分开保存。公司内部能接触到员工所有档案的仅限于“有必要知道”的有关人员。

＊实现开放沟通

员工可以通过参加“总经理座谈会”、业绩报告会、“大家庭”报、公司互联网页、“畅所欲言”或“我建议”等形式反映个人问题，进行投诉或提出合理化建议，进行直接沟通。管理层也可以根据存在的问题及时处理员工事务，不断地促进员工关系，创造良好工作氛围。

＊提供发展机会

摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或总经理）、资深副总裁。中国公司的经理中，72%是中国员工，比5年前上升了60多个百分点。女经理人数已占到经理总数的23%。

该公司亚太总部还制订了一项新规定，规定女性管理者要达到所有管理者的40%。而且，今后在中层领导招聘中每三个面试者中至少要有一个女性。在现代社会中除极个别的行业外，绝大多数职位男女都可以胜任。在男女员工的使用上，摩托罗拉一视同仁。

在摩托罗拉，技术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做技术的和做管理的在工资上具有可比性。许多公司看重职业经理人的位置，因为拿钱多。在摩托罗拉，做技术和做管理完全可以拿一样多的工资。

永生难忘的激励

犯错原本是该受罚的，犯了错却仍然得到莫大的激励，您有这样的经验吗？这样的激励让一位训练主管永生难忘，也对他的管理风格产生很大的影响。

犯错原本是该受罚的，但有些高竿的领导者，却懂得在员工犯错的时机进行激励，怎能不让员工愿意为工作全力以赴呢？但真能做到，又能做得恰到好处的人并不太多。

几乎所有的管理者都知道，当员工有卓越表现时给予激励，是使企业及员工个人能持续优异表现的一项重要管理技巧，只是给予激励的技巧及功力因人而异。有些主管非常懂得激励之道，大小成就不吝于犒赏，且懂得不断提高奖励标准，久而久之，员工的潜能不断地被激发，因此表现好的员工愈来愈多，且组织也能不断有突破性的表现。但也有些主管担心，一旦激励多了以后，会养大员工的胃口，因而宁可装酷，也吝于开口夸赞，终致员工士气低落、表现平平，才能平庸者，但求保住饭碗，有能力者则可能另谋高就。面对现代大量的Y或Z型员工，这种主管实属缺乏重要管理技巧的一类，需要再训练。又有些主管甚少激励员工，偶而为之，就能让被激励者毕生难忘。到底激励恰不恰当，有没有效，实在是因人、因事、因地而异，真可谓是一门大学问。

什么样的激励才会让你一生难忘？

在我几近十五年的职场生涯里，曾接受过的大小激励不下千件，有的是实质的鼓励，譬如：升迁、加薪、奖金、特别休假、礼物、奖牌、邀请家人同游同宴„„等等，林林总总不胜枚举，更有的是那些数不尽的口头鼓励。我相信每一个激励，无论大小，与我今时今日的成就及所能对组织做出的贡献，都有很大的关联。并且，这些我所经历过的激励，使我觉得给予激励不仅是身为公司一员所必备的管理技巧，更可以说是企业文化的一部份，“只要肯努力，有优异表现，就能成功”的道理，是可以被实践的，决非只是公司的口号而已。至于激励的经验，除了办公室摆着的那些制作精美的奖牌，偶能唤起我被激励的回忆之外，大多数的都已记忆模糊了。唯有一次，我想是我这辈子忘不了的。

犯错原本是该受罚的，但这一回的错误却使我得到莫大的激励。

事情发生于约莫十余年前，我因为刚刚接任某一营业单位的主管，正想好好有所作为。恰巧当时有一厂家代表至营业处询问是否有合办促销活动的可能，也许是因为当时的我年纪轻且经验不足，一时未察，竟对毫不熟识的厂家代表畅谈多种可能的合作点子。此次会面后，我立即与公司行销部门联系，希望能透过专业支持与该厂家继续商谈细节及合作约定。但接下来的两个星期，对方都未再出现，我心想，合作计划大概泡汤了。

铸下大错使公司蒙受损失

万万没想到，两个星期后，对方却在公共场所散发活动传单，传单上不但使用我们公司的注册商标，更注明了凭活动卡可至我们公司的营业单位兑换赠品（当初曾谈起的其中一个可能合作构想）。我真是傻住了，未经确定也还没签约，怎么他就自己办起合作活动来了？当时发出的传单及活动卡已有数千份之多，眼见事态严重，不知如何收拾，只好赶紧回报给当时总公司的营业总处最高主管。

他是个高大壮硕极具威严的上司，平时说话简洁，也不常有笑脸，总之，不是很容易亲近的主管类型。加上以我这样好胜的个性，要在这种情况下面对他，真是让我难受极了。不过，自己的工作职责，总是要面对的，于是只好硬着头皮报告事情始末。该主管问了我几个问题，便很快的联络律师，发出存证信函，并俐落地交待公关、行销和营业部门处理步骤。除了于各大报纸头版及营业门市登启事声明商标权被擅用外，并指示营业单位继续给持活动卡之顾客赠品兑换，要求供货商紧急派送货源至营业单位，以免不知情的顾客失望而返。

这样大约处理了有一星期，事情才算告一段落。其间该厂商代表因此失去了工作，他大怒之余，不但写信给总公司的营业总处最高主管，要求对我予以重罚，还不时的在我负责的门市附近散发传单，以申诉自己的无辜。当时的我实在难受极了，心想：公司因为此一事件损失不少钱；而且，又使另一位可能也是想为他所服务的公司作出贡献而闯祸的人丢了饭碗，就算老板不炒我鱿鱼，我也作好引咎辞职的准备；而能够亲身经历一位明快果断主管的处事风范，也算值得了。就这样担心的又过了一周。

深受器重，自然愿意赴汤蹈火

某天，接到该主管的约见电话。我想，该来的总归是来了，于是战战兢兢的走进该主管的办公室。不出所料的，他一开口就以他一贯简短又直切重点的语气问我：“你知道因为这次事件公司花了多少钱？”我低头不知如何回答。他接着说：“不算处理过程的人力与时间成本，光是律师费、登报费及发出之赠品的费用，大约五十万元。”天啊！十多年前的五十万元对我来说，虽非天文数字，但也是要缩衣节食好久才能存下来的。当时的我心中除了不安，实在不知道该如何应对。

接下来他说的话是我永远无法忘记的。他说：“相信你在这次经验中学到许多，公司刚支付的五十万元就当做是你的训练费用，因为我认为你绝对值得公司对你做这样的投资。别沮丧，好好加油！别辜负了公司对你的期望，ok？没事了。”当时我硬是忍下了几乎夺眶而出的泪水，直到离开主管的办公室，才冲进洗手间放声大哭。

我这才明白自己是多么幸运，能被如此器重。在因为我的缘故使公司蒙受损失之后，不但被原谅、被教导，更被激励！换成任何人，能不赴汤蹈火，以报知遇之恩吗？这次毕生难忘的经验，也对身为别人主管的我产生很大的影响。除了愿意教导、分享，并鼓励员工勇于尝试之外，我更加注意激励的运用，特别是在员工犯错时，如何能使优秀的员工重拾信心，应该也是透过激励所能达成的另一项极富价值的成果。

让激励成为公司文化的一部分

分享了我的故事之后，您是否也感受到激励的力量？在您的工作生涯中，遇到自己或部属表现优异的机会应该很多，犯错也偶有发生吧！您的激励经验又是如何？无论如何，我相信激励的确是管理的良方，只要有心执行，多加练习，相信在新世纪中的激励高手必定是您。加油！

管理与激励 篇2

一、目标激励

目标是人的一种奋斗方向，是一种外在的诱因，具有极大的激励作用，任何人都是为实现一定的目标而存在的，这是人的能动性的表现。所谓激励机制，是指激发人的动机的过程，即通常所说的调动人的积极性。目标激励，是指管理者利用设置恰当的目标来调动人的积极性。美国心理学家弗罗姆曾归纳了一个著名的公式：激励力量=目标价值×期望值。学校的管理者要想不断进取，获得成就，首要的任务就是要确定恰当的目标。当学校确定的目标合乎学校发展和教师发展自身的需要时，目标就具有强烈的激励力量。制定目标必须注意：目标既要符合上级要求，又要切合实际，即所制定的目标有实现的可能性。也就是说制定的目标使人感到过于遥远，可望而不可及，就无法起到激励作用;如果使人感到很容易达到，甚至不经过努力就可以达到，也不会起到激励作用。只有那种既可能达到，又必须经过艰苦的努力才能实现的目标，才是合适的目标。即难度适当，成败概率相当的目标会强化激发力，最大限度地调动人的积极性。

二、尊重激励

尊重激励是管理者给被管理者以充分的信任和支持，从而调动起人的积极性，发挥每个人的长处和潜能。美国行为及心理学家马斯斯将人的需要划分为五个层次，并将“尊重需要”置于较高层次。他认为，被人尊重会使人产生自信，进而激发热情，产生力量，激发能力，而不被尊重则会使人产生自卑感、虚弱感和无能感。美国著名的管理学家玛丽·凯在与人握手时总是给予人以充分的注意。她之所以这样做就是因为她亲身体验过被人漠视的痛苦，知道人最希望获得别人的重视、注意和关照。这一方法帮助这位女企业家融洽了上下关系，调动了下属的积极性，获得了事业的成功。可见，被人重视、被人尊重是最重要的需要之一。作为学校的管理者要学会开拓进取、创新跨越，就不能不研究激励的方法，注意尊重的激励效应，做到理解人、尊重人，从而调动起全校教师教书育人的积极性。

首先，尊重体现在对于下属的支持和信任。学校管理者要按职分权，敢于放权，支持下属勇于承担困难，大胆主动、创造性地开展工作，在工作中给予帮助指导，使他们取得成绩，获得成功的喜悦;当工作出现问题时，及时进行分析，主动承担责任。对下属工作的独立性的尊重、创造性工作的支持和理解、恰到好处地引导和点拨，也是学校管理者领导艺术高超的表现。相反，那种政从己出，事必躬亲，无论大事小事都得自己就了算，“每事问”的领导，实际上是不尊重、不信任下属的。这不仅不利于调动下属的工作积极性，而且他所培养的人，也只能是不会思考、惟命是从、谨小慎微的人，是无法把人的主动性和创造性发挥出来的。

其次，学校管理者要善于理解与尊重教师。第一，要尊重教师的人格。比如耐心倾听教师和你的谈话，设身处地地帮助其解决问题，遇事以理服人而不是以势压人。无视教师人格、把扣发奖金等挂在嘴边、大会小会批评指责是调动不起教师的积极性，干不好工作的。第二，尊重教师要尊重教师的需要，比如成就的需要、业务上提高的需要、取得成绩能被承认的需要等。好的领导能见微知著，了解明察教师所取得的成果，哪怕是微小的进步和闪光点，都及时地给予鼓励和表扬，甚至一个点头、一个会心的微笑，都会使教师感到被承认的快乐。第三，尊重就要使之参与。学校是最需要管理者和被管理者真诚合作的地方。教师既是被管理者，又是学校的主人。领导是管理者，同时又是群众中的一员，要使自己置于群众的监督之中。基于此，学校对于工作目标的制定要有广大教师的积极参与，对教师的监督、检查、评价，也要有教师的参与和配合。总之，教师感到了被尊重，学校工作就能和谐、正常地运转，教师的积极性也就能长久地保持。

三、情感激励

情感激励就是学校管理者对教师政治上、工作上、生活上的关心和爱护。教师的正当需要得到满足，就会产生努力工作的积极性。情感激励的基础是学校管理者发自内心的关心和帮助，使被管理者感到真诚的宝贵，而不是走过场的例行公事，从而形成和谐的人际关系，激发教师向上的动力。比如教师的进修提高，尤其是中青年教师有的学历未达标，有的还想进一步深造。这种愿望无疑是好事，但是，有时和工作发生矛盾、时间发生冲突。作为学校的管理者如能鼓励、支持且为其创造条件，使他们既不耽误工作又能认真学习，那么，教师就会感激领导的关怀，竭尽全力地提高自己，做好工作。无数事实证明，学校的管理者真诚地为教师解决问题，这比空洞的说教更能调动教师的积极性。

四、榜样激励

榜样的力量是无穷的。榜样是一面旗帜，具有生动性和鲜明性，容易引起人们感情上的共鸣。因此学校的管理者要运用榜样的力量来管理学校、激励教师，使学校的工作向更高的层次迈进。榜样激励作用有两种：一是教师的榜样激励作用，二是领导自身的榜样激励作用。一所学校，在教师的群体中没有这两种榜样是不可思议的。教师中的榜样应该是教师心目中的佼佼者，使教师学有榜样，赶有目标，起到激励与引导的作用。

首先，树立起的榜样要切切实实是榜样，这样才能使人信服，才能让人去学习。其次，要恰如其分地宣传榜样的先进性。这里的关键是实事求是，既不拔高、言过其实，使榜样绝对化，又不损害榜样本身的形象。只有使榜样生活在群众之中才能发挥榜样的力量，否则不仅不能对群众产生激励作用，还会出现“墙内开花墙外香”的现象。再次，在宣传榜样的同时，要爱护榜样，教育榜样。榜样虽有其先进性，但是要保持下去，还要摆正位置。同时，学校管理者要给榜样留有余地，使之生活在群众之中，而不是孤立于群众之外。曲高和寡的榜样激励作用不会很大。

知识员工的管理与激励 篇3

Email：mktbank@mktbank.com；zybbb@vip.163.com

我们每期邀请相关专家来解答、探讨大家提出的问题。

本期的主题是“知识员工的管理与激励”，由吴春波教授与大家交流。

问题1：知识员工的流动困扰

我是一家应用软件公司的创办人，公司规模不大但一直保持盈利，目前令我最头疼的是公司的核心员工留不住，想了很多的办法，比如增加员工的工资(目前公司的工资水平属于行业的中上游了)等等，但是效果并不明显，我看到很多专家提出要加大对知识性员工的精神奖励可以降低知识员工的流动率，但是我觉得这一方法恐怕不会管用，涨工资等实实在在的利益都留不住员工，务虚的精神激励能起作用吗?为降低知识型员工的流动率，哪些措施更有效?

这是一个非常复杂的问题，员工的流失原因错综复杂，需要根据企业的实际情况进行具体的分析才能确定正确的应对之道。我这里从知识员工管理的角度给你些建议。

相比体力工作者，知识性员工所从事的工作是创新性的，知识员工的价值创造能力更强，因而对工作的成就感、对工作回报(薪酬水平)的要求更高。同时因为知识性员工是靠自己的知识与技能来获得生存与发展的职业空间，可选择的面宽，因而对组织的依赖性差，一旦对企业某些方面不满意或者有更好的机会，就很容易流失。正因为知识员工具有这样的特点，所以单项的措施很难真正留住这些员工，只有构建一个良好的系统才能达到目标。

首先，提升知识性员工对公司的认同感。员工认同公司的价值观、公司的文化、公司的前途、公司的管理层，这是留住员工的第一要素，也是知识性员工管理的第一要素。没有员工对组织的认同，任何留人的策略与措施都不会起到实质性的作用。这实际上是一个组织承诺的问题，组织对员工要从情感的承诺，上升为持续承诺和规范承诺，长期的规范承诺是有效管理与留住知识性员工的根本。

第二，对知识性员工所创造的价值进行科学评价，这是有效激励知识性员工的前提。激励不当、激励不公平是知识性员工流失的一个重要原因。知识性员工的绩效评价很难，很多企业采用了大锅饭的形式而放弃了评价，其实大锅饭对那些优秀的员工而言是最大的不公平。

第三，老板要舍得回报知识、回报价值。企业要树立大薪酬的理念，做好物质激励与非物质激励、长期激励与短期激励的平衡。激励不能仅限于金钱，金钱只是保健因素，具有一定的竞争力与吸引力即可，培训、成就感、认同感、员工个人成长等非物质激励策略对知识性员工更有价值。从激发知识性员工的积极性、创造性与留住员工的角度讲，企业应该以股权激励、期权激励等长期激励为主。

问题2：股权激励的价值与原则

我们是一家外包型的软件开发公司，公司业绩比较稳定，为了公司的持续发展，老板准备学“华为”公司，在不失去控股权的前提下实施全员股权激励制度，但是他有一个担心，不希望股权激励变成员工的福利而违背激励的初衷。请问，实施股权激励老板所付出的代价是不是太大了?股权激励有效实施应遵循哪些基本的原则，避免哪些陷阱?

非常赞赏你们老板的胸怀与勇气，看得出来你们老板是在做事业而不仅仅是为了赚钱。股权激励本质上是企业的利益分享计划，老板要悟透舍得之道，小舍小导、大舍大得。股权激励能否真正实行、能否真正起到作用，关键在于老板的境界与理想。

股权激励一直是我很赞赏的一种模式，在对知识员工的各种激励中，股权激励的价值最大、时效最长。我常用四个“金”来表达股权激励对企业的价值。金色的梦：如果员工认可自己所在企业这个平台，股权激励会给员工一个未来的期冀，因为存在这份期冀，员工会对自己目前不尽如人意的一些事项，如薪酬、工作条件等给予理解；金饭碗：股票期权会让员工格外珍惜目前的工作机会，对于员工来说，如果企业能够按照预期的设想发展，无疑是获得了一个长期的利益保证；金色的握手：股权激励将企业与员工的利益紧紧地绑在了一起，从而有可能实现员工与企业风险共担、企业与员工利益共享这么一种理想的成长模式，如果做到了这一点，我相信企业会有很好的前途，用古人的话讲，“上下同欲者胜”；金手铐：知识员工的流动性一直是困扰企业的一大难题，我认为股权激励是最有效的留人机制。

你们老板的担心是有道理的，很多企业在实施股权激励时光给股权忘了激励。企业在实施股权激励时，有两点需要特别注意，一是给什么人，二是怎么给。—般而言，股权激励的对象是公司的核心人才，核心人才的范围不同公司有不同的标准，一般会包括中间管理层、关键岗位的知识性员工等，但我认为可以有一条基本的衡量标准，核心人才是那些曾经为公司创造价值未来仍然会创造价值的人才。员工所创造的价值应该成为公司分配股权数量的唯一标准，而不应该是学历、年功等标准，这就需要公司对知识性员工所创造的价值进行科学的评价，知识性员工的绩效评价很难，难也需要做，否则失去了公平性，中国有句俗话， “不患寡而患不均”，如果做不到公平，会引发出新的矛盾。

你公司实行全员持股也未尝不可，但是不同贡献的员工、创造价值不同的员工，应区别对待，否则激励就变成了福利，甚至变成负激励。

问题3：有害的管理方式与风格

我公司有一位能力很强的销售总监，但是其手下的一些优秀的销售人员纷纷离职，经过我们多方的调查与分析，包括与离职人员的访谈，确认这位销售总监的管理风格是造成优秀员工离职的最主要原因。这位总监属于非常强势的人，管理上有些简单粗暴。经过公司高层的开导，这位总监也认识问题所在，但他表示自己的个性如此，很难改变，这就给公司出了一个难题。这一事件使我们认识到一个管理者的管理风格对管理知识性员工是如此的重要。想请教您，哪些管理风格对知识性员工的伤害最大?以便于我们今后在选拔管理者时能够充分注意。

在人力资源领域有一个基本规律：直接主管是知识性员工流失的最主要原因。美国一家著名的管理公司调查表明，66％以上的知识员工流失是源于直接主管；美国另一家管理咨询公司HEY调查表明，57.7％的主管不是激励下属而是打压下属。

总结起来讲，对知识性员工伤害最大的管理方式与风格有四类，第一类就是你公司那位销售总监的管理风格，我们称之为粗暴简单的管理方

法，这类管理风格非常伤害员工的自尊心；第二类是管理者自己个人成就感太强，表现为自私、只注重个人动机，对于这类管理者，下属总有一类被出卖的感觉；第三类是管理者不培养下属，害怕下属超过自己，对于这类管理者，下属感觉难有出头之日；第四类管理者表现为管理有余、领导不足，这类管理者更多地利用管理工具或职位赋予的权力来迫使员工。

上述所列四类管理方式有管理者能力方面的原因、有品德方面的原因、也有个性方面的原因，其中第二类、第三类管理者根本就不是合格的管理者。一个团队的管理者有两个最基本的使命，明确团队的目标与培育下属。第一类、第四类管理者通过自我修炼、学习是能够提升自己管理能力、技巧并规避自我个性上的缺陷的。我的建议是知识性员工的管理者要更多地使用领导力，管理与领导是不同的，领导力更多地表现为影响力，对员工动机、成就欲、行为的影响。

问题4：知识员工的评价体系

知识员工的业绩有时很难衡量，为此我们公司引入了当前非常流行的360度考评制度、胜任力模型，虽然我是一名人力资源的主管，但是以前从来没有接触过这些考评方式，收集了一些资料反而让我更加的混乱，有的专家认为利大于弊，而有的持否定态度。请问，企业如何构建知识员工的绩效管理体系?

从你的问题来看，你把企业绩效管理体系、职位评价体系、员工能力评价体系弄混了，当然这并不是个别现象，很多企业都存在这样的问题，所以很多管理工具也就被误读了，比如你提到的303度测评反馈、胜任力模型等工具。

知识员工的评价体系由三部分组成：对^的i平价、对职位(岗位)的评价、对事(绩效)的洋价，不同的评价有不同的价值与应用，不同的评价需要不同的方法，如果混淆了，将企业的管理带来极大的混乱。

先说对职位(岗位)的评价，评价的标准是职位的重要程度、贡献度，评价方法可采用360度测评与反馈法、海氏评分法、市场对比法等，主要价值在于决定职位(岗位)的价值贡献度，进而以此决定基本工资，这是显而易见的，后勤主管肯定与销售主管的工资等级不一样。很多企业并不会对职位做明确的测评，只是大致估计一下，但其原理是一致的。

对人的评价一般包括三个方面内容：能力、素质、态度，评价方法可采用360度评价与反馈法、胜任力模型等，主要价值在于决定人与岗位是否匹配，如果适合某个岗位，则可以享受某个岗位的待遇(主要指基本工资)。可见，对人的评价主要应用于人才的选拔与任用上。

对事的评价通常就是我们所说的绩效管理，这是知识员工评价体系的核心。这里有几个基本的原则需要深刻理解，一是绩效管理不等于绩效考核，绩效考核只对结果负责，而绩效管理既关注结果又关注过程；二是绩效是干出来的而不是考出来的，考核不是目标，考核是为了促进员工绩效的提升；三是绩效是一种导向，引导员工去创造价值与贡献，企业回报(激励)什么，员工才会创造什么，企业回报年龄(如日本的年功制)，那么员工只能是在企业中熬年头，如果企业回报职务，那么员工只能是争当官，如果企业回报技能，那么员工只能是讲学历，所以，以职称、工龄、学历等与绩效没有直接关系的事项代替对绩效的评价是错误的理念。

绩效管理既关注结果又关注过程，有好的过程才会有好的结果。知识员工创造价值的过程可控度低、结果长期才显现，因此他们的绩效管理是个难点，但是难也不能放弃。在实践中，过程考核关注的是态度、行为、团队合作等事项，可采用的方法有关键事件法等；结果考核的是目标与实际成果的差距，有些知识员工创造价值需要很长的时间，那么企业也必须从短期评价走向长期评价。

问题5：团队激励与个人激励的平衡

我公司的一个大型项目攻关组最近取得了重大的阶段性突破，公司准备给予重奖，但在团队成员之间如何分配奖金产生了分歧，有人主张平均分配，因为成果是依靠大家紧密合作获得的，有人主张按照贡献分配，因为有部分团队成员起到了更为关键作用，我倾向于后一种分配思路，但是害怕影响以后团队成员之间的合作，请问您我们该怎么办?

我始终反对大锅饭这种分配方法，这种表面上的公平对那些优秀的知识性员工而言是最大的不公平，这样做企业迟早要付出代价的。有的优秀员工慢慢开始变得消极了，极端的可能变为出工不出力，或者干脆选择离开。你所期待维护的那种团队气氛迟早也要被打破。

实践中可以采用这样的方式去解决这个难题，首先，依据公司的绩效的增长，确定当年可用于分配的奖金总额(奖金包)；然后，再根据项目组的绩效和人员配备状况，确定项目组的奖金总额(—次分配)；最后，依据项目组成员的个人绩效，来确定每一个项目组成员的当年奖金(二次分配)。只有进行奖金的二次分配，才能使奖金既能激励团队(项目组)绩效，又能激励个人绩效，并使这种激励保持合理的度。

管理与激励 篇4

桐柏县支行 海一粟

作为一个管理者若不善于授权，事必躬亲，这是管理者的大忌。作为管理者如果把大大小小权力都攥在手里，事无巨细，整天疲于奔命，绝不是一个英明的管理者；一个英明的管理者就是能让下属发挥出才能并代替他去完成他所要的工作，而不是管理者自己亲身亲为。这才是管理的真谛所在。因此作为一个管理者要善于授权，而且要做到真正的授权。

那么作为一个管理者要做到真正的授权，怎样在授权之前摆正自己的心态？通过参加此次的培训，我认识到管理者授权必须做到以下几点：

一、管理者要把自己看成统率，而不是马前卒。管理者同时也是决策者，主要的工作是制定策略，找方法，选择合适的下属去做，就像军队的统率坐镇指挥一样，而不是像士兵一样去冲锋陷阵。不能被琐碎的小事缠身，而是腾出时间去考虑和处理重要的事情。

二、对下属要有信心，不要担心下属犯错，作为管理者不要因为怕下属犯错而不敢授权，害怕惹祸上身，这种做法是不对的。要明白授权是激励下属最好的良策，这会让下属因为你的授权和信任，而全力以赴。当然，作为一优秀的管理者不仅要善于授权，而且要在授权的过程中学会适当的监督和指导，不要让下属偏离方向，从而提高工作效率。

三、做到用人不疑，充分信任下属 信任决定授权的成败。作为管理者一旦选好下属，就应该果断授权，不要点点滴滴地授权，能一次授权就一次完成，要让下属感到有充分信任感。授权之后不要干预，只要下属在职权范围内，就让下属说了算，管理者不能婆婆妈妈，不放心，总是半路上插一杠子，让下属很左右为难，如此长此既往，下属就不可能再去积极主动的做事，因为下属总是担心事情还没做好你又来干预。

四、不要怕自己的下属功高盖主。作为一个优秀管理者要充分发挥和发掘下属的才能，来完成所要完成的工作，而不是害怕下属与自己争名夺利，害怕下属权力做大，不听指挥，而不敢授权，限制使用，这些都一个无能的管理者的表现。作为管理者不但要有统领全局的能力，还要激励下属超越自己的胸怀，做到知人善用，而不是惧怕下属超越自己，替代自己，而不敢授权，限制使用。

当然，作为一名优秀的管理者，除了有效地授权，还需要激励管理。激励管理可以激发员工的工作动机,用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性,使员工努力去完成组织的任务,实现组织的目标。因此,企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机,使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要,增加其满意度,从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。

一、物质激励要和精神激励相结合

物质激励是指通过物质刺激的手段,鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励,如发放工资、奖金、津贴、福利等;负激励,如罚款等。物质需要是人类的第一需要,是人们从事一切社会活动的基本动因。事实上人类不但有物质上的需要,更有精神方面的需要,美国管理学家皮特就曾指出“重赏会带来副作用,因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息,影响工作的正常开展,整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用,必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性

二、多跑道、多层次激励机制的建立和实施

只激励一条跑道一定会拥挤不堪,一定要激励多条跑道,这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。要想办法了解员工需要的是什么,分清那些是合理的和不合理的;那些是主要的和次要的;那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的,总之联想的激励的手段是灵活多样的,是根据不同的工作、不同的人,不同的情况制定出不同的制度,而决不能是一种制度从一而终。

三、充分考虑员工的个体差异,实行差别激励的原则 企业要根据不同的类型和特点制定激励制度,而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异:例如女性员工相对而言对报酬更为看重,而男性则更注重企业和自身的发展;在文化方面,有较高学历的人一般更注重自我价值的实现,既包括物质利益方面的,但他们更看重的是精神方面的满足,例如工作环境、工作兴趣、工作条件等,这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足,而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足。因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异,这样才能收到最大的激励效力。

谈企业人才的激励与薪酬管理 篇5

摘要：企业的发展建立在人才的基础上，怎样使人力资源价值达到最大化，不断提高企业人才资源的激励和薪酬管理水平，是企业人才资源开发和管理过程中需要重点思考的问题。本文认为，企业应该走出人才的认知误区，建立正确的企业价值观，创造有利于促进企业健康和可持续发展的营运环境，进一步探索全新的人才激励手段，并充分利用员工薪酬激励等措施。

关键词：企业人才；薪酬管理；人才激励

1引言

现代经济增长理论认为，一个地区的经济发展通常经历三个阶段，从劳动密集型发展阶段到资本密集型发展阶段，最终进入人才和科技创新的密集型发展阶段。换句话说，经济发展首先由劳动力驱动到投资驱动最后再到人才科技驱动。面对激烈的竞争和知识经济的出现，迫切需要鼓励更多的人才对未来经济发展的需要作出改变，越来越多的企业开始将重心转移到人力资源和人才竞争上。获取、留住和使用优秀人才是商界的难题，其中最复杂和最困难的是企业如何提供人才激励，即如何有效管理薪酬。

2人才激励与薪酬管理的定义

激励就是人们通过不断的努力来实现自己的目标愿望，这与怎样满足个人的特定需求有一定关系。企业管理层规划、确定以及调整员工薪资标准水平和薪资结构的过程被称为企业薪酬管理。薪酬管理基本上

包括评价和控制薪酬水平比例调整，即薪酬的组成和配比、薪酬有关的业绩指标的选择和确定薪酬水平的标准。企业薪酬管理的加强，是建设企业文化的重要手段，是企业吸引力和凝聚力的重要支柱。企业通过绩效考核和薪酬激励制度向员工表明自己的目标，它有效地影响员工的行为和态度，进而影响企业战略目标的实现。

3人才激励与薪酬管理的不足之处

（1）管理理念相对落后。就我国相当一部分中小企业而言，一些企业领导人不了解薪酬管理的职能，也不了解薪酬管理方面的科学知识。企业薪酬管理理念仍然处于相对落后的模式，即停留在以就业和就职为基础的薪酬体系中。不良的薪酬管理制度不利于企业的凝聚力和吸引力，从而限制了企业的长期规划和发展。

（2）激励机制失效。激励是最常见的一种薪酬管理制度，在这种制度下，公司可以直接向工作积极性高的员工提供激励，然而激励是有时效的，任何激励都可能随着时间的推移而降低其有效性，这符合边际效用减少的趋势，这样一来，企业的激励机制就会出现失效问题。在一些企业，激励措施不起作用，因为个别经理过于强调个人差异，忽视了团队建设。或者过于强调团队而忽视人员，导致利益的不平衡。如果企业的激励措施严重失效，企业发展情况会变得更糟。

（3）薪酬设计不合理。企业自建立之初就会伴随着相关的薪酬管理机制，然而，由于企业的发展周期较短，相当多的企业在薪酬设计方面存在明显的缺陷，特别是在科学性上。首先，企业薪酬机制的设计深受资本主义思想制约，薪资管理制度中，员工的个人绩效对工资高

低的决定作用很小，而员工的教育、资历和技术知识的作用则占比较大，这直接导致了员工之间不合理的等级分配，导致员工积极性严重受挫。其次，企业的薪酬制度缺乏竞争力，企业对人才价值的最直接表达无疑是高薪酬和低薪酬，缺乏竞争力的薪酬体系无法吸引员工进入企业。最后，薪酬管理不是很专业，缺乏专业人员，这导致了薪酬管理存在缺陷，严重损害了员工的工作积极性。

4企业人才激励和薪酬管理优化措施

（1）改变落后的管理理念。首先，企业薪酬管理人员应充分利用薪酬和绩效两大方面来挖掘员工的潜力，使其能够充分发挥自身价值，企业可以通过向员工发放带薪休假或设立小股东方式来提供激励。其次，对公平薪酬理论应有新的理解，也就是可比价值。将员工薪酬公平性放在更广泛的平台上，转移员工对薪酬的注意力。最后，工资激励对员工的精神满意度也很重要，行为心理学研究表明，心理满足不仅是经济上的，而且还是精神上的。就像占据权力地位的欲望，也是重要激励，因此，薪酬管理的现代概念必须将个人的精神需要纳入一般的奖励制度。

（2）制定科学合理的薪酬管理体制。首先，对企业各岗位进行科学全面的分析和评价，并编制相应的岗位评价报告。其次，在工作评价报告的基础上，结合企业本身的经营管理状况，拟定一项明确的薪酬奖励制度。最后，薪酬管理制度必须随着企业和工作的发展而发展，不是一成不变的，工作内容和工作强度以及权力关系指标应直接影响绩效考核成绩。对于薪酬管理制度不完善的企业，应特别注意这一方

面，特别是能否利用最佳决策模型，制定一个相对科学的薪酬标准制度，或者，通过对几个项目的实验模型来测试薪酬制度实际运作的可行性，最终选择最佳方案来确定薪酬管理相关制度。

（3）对企业薪酬管理方式进行优化改进。一方面，企业可以根据自己的经营条件和经营水平，对员工持股计划进行测试，员工可以利用企业的年终奖励换取部分股票，从而成为企业的小股东。员工持股方式在国外大型企业中已经成为实现人才激励的长期模式。与此同时，员工直接参与企业的管理，他们在企业里除了金钱和物质有需要，对权力的需求是普遍的。企业可以根据员工的实际情况提供人才激励，选择合适的人加入企业的管理层，共同对企业进行管理。通过这种方式，他们的心理需求得到了满足，管理企业的潜力得到了最大限度的发挥。

5结束语

卓越管理者的辅导与激励技巧 篇6

第一部分 辅导

第一单元

人力资源就是人财（Human Capital）不仅仅是“人才”

1.中国三代企业家：    2.  第一代：技工贸靠技术起家，任正非，柳承志，张效瑞 第二代：服务起家：马云等 第三代：靠整合资源

以前是“职务薪”，后来是“绩效薪”，现在是“技能薪”（Skill-based Pay）；日本，欧美拥有技术是受人尊敬的，拥有技术才有职业；而在中国做技术的人员，薪水往往是最低的； 员工（干部）的技能可分三个部分： 1)2)3)  3.    4.  5.   本身具备的； 公司开始教导的； 每一年新增加的； 正确的观念：

有效技能：能够与人竞争的技能才叫做有效技能；

综上所述，一个公司，员工要不断的学习，不断地提高自己的理论；

中国人重视学位，美国人重视论文，德国人重视技术；通常的做法是把技能拆分成不同的技术单位；工作分析内容是“技术单位”（Skill Units）而不是工作职务； 评鉴技术的熟练度，并给予证照； 薪酬变动不一定与职务变动挂钩； 几乎不考虑员工年资；

公司对员工（干部）的技能没有评量，说不出“差距（缺口）”； 很多主管本身技能就可能不足，对下属技能培养，也没有什么贡献；

将技能分为基本（必要）技能—岗位基本要求，扩充技能—可以接项目，深化技能---高级主管；

对每一个部分的技能尽可能地明确说明；

量化员工技能与公司要求的技能距离；总经理的脑筋最重要的： 1)2)3)4)第一个是思考公司的战略； 第二个是思考公司的干部；

第三个是思考市场竞争与自己公司的产品；

公司的战略有问题，产品不好，用的干部不对，这就是总经理三个最大的失误；总经理一般最多用一半的时间用在处理日常事务，另一半时间要关注公司产品，关注公司的干部，关注市场的变化； 技能薪的基本要素：

国内实行职务薪的瓶颈

建议做法

总结：第一个单元是说人是公司的资产或资本，他必须要有价值，而这个价值要体现在他的技能上，一个公司的技能应该拆成不同的单位，然后按照他的单位来核算他的距离，给他相当的工资；一个公司的技能，必须本身能够做成不同的阶段，从基本的必备的一直到深化的部分，中间应该把他做成不同的阶段；员工的差距到底有多少，要有一个量化的指标，让员工能够感觉，让公司能够考核；

第二单元 辅导是像教练一样，主动提升员工的生产力，而不是他们有了问题，我们再解答

1.2.3.1.2.3.4.1.技能是教出来的，不是员工自己悟出来的，至少绝大多数是教出来的。任何人性和人本都是建立在规范上面，如果没有规范，这个人性跟人本弄到最后就是一个人际关系；

辅导是像一个教练一样，主动地提升员工（干部）的生产力或执行力，不是他们有了问题，我们再解答；教练是跟着员工一起成长，是经常自觉去发现员工的问题；高管是出去发现问题的！问题永远不会主动出来找你，是你主动出去发现他 沃尔玛：员工创造非凡

辅导包括：什么东西要做就是发展（积极的要求），什么东西不要做就是规范（消极部分）； 辅导不是散漫地前进，而是按“日程表”有计划地推动；一个公司是从头到尾，从上到下统统都要上课，学习的；

辅导员工不能只是定时定点，要随时，随地，随人，随事地教育，而且是人人有责； 一般主管没有好好地辅导手下，因为： a)借口：没有时间；Inter 公司总裁陈伟锭每天用40%的时间和下属沟通问题；公司里面有两种人，一种90%是独善其身，另一种10%是会管人的人；能够当干部，必须有想法，要有意见，会沟通，会带团队，处世的技巧；全世界的主管做的最多的时间的事情是：     b)c)d)2.第一个就是打电话，打手机，发短信 第二个就是开会

第三个就是接见客人或者是去接主管 批公文写报告 B：国内的瓶颈 A：正确的观念：

不想改变现状 怕面对他人 不了解手下的工作

员工（干部）在技能上表现不佳或不能令人满意时，公司没有针对地检讨，他们也没有压力。压力来自于明确的要求；

C：建议做法 1.建立“辅导员”制度，并且对辅导员考核。；辅导员包括（按主要顺序）a)b)c)d)2.a)b)c)3.直属上级 资深员工（干部）外聘顾问或技师 其他平行部门人员

学科（基本理论与实务/本国与外国语文）

术科（机工操作/文书/档案/简报/绘图/制表/统计/主持会议/谈判等）人格培养（沉稳/细心/胆识/积极/诚信/大度/担当）员工（干部）的养成，从三个方面着手；辅导员工要辅导什么：

公司应编制“行为规范”----对所有言行举止，礼仪要求，做事态度，生活教养等都作一说明，并要求员工（干部）遵守，甚至内化（习惯）。

总结：第二单元讲的是做主管，做干部就要像个教练，那么你要随时随刻的注意他们发生什么事情，那么教他们什么呢？你教他们的东西是学科，术科，以及人格培养；那么谁应该出来辅导呢？直属主管最重要；

第三单元 辅导是一个系列的动作，甚至要利用整合影响力

A：正确的观念： 1.2.3.通才主管带领专业部属，其原理就跟“乐团指挥”一样；

辅导 = 观察行为 + 发现差异 + 与员工（干部）对话 + 说明重要性 + 提出改善意见 + 示范演练 + 陪同作业 + 追踪；

“行动方案”（Action Plan）可以划分几个阶段逐次完成，但每一个阶段都必须包括步骤，方法，检验，追踪。

B：国内的瓶颈 1.2.1.很多公司对员工（干部）的辅导，缺乏一个完整的架构体系，显得松散而零落； 员工（干部）辅导教材也未能针对公司的实际状况编集，分类，修订。培训架构 a)b)c)d)2.a)b)c)d)3.a)b)c)

第四单元 辅导一个员工不仅仅是一项工作或任务，它还需要一些技巧，才能做得很好

A：正确的观念： 1.2.3.1.2.3.取得员工的合作与承诺，是一个很重要的前提；

鼓励员工主动要求辅导，比我们去调查他，其效果要增大10倍； “改善行动”可以用辅导的方式，要求员工自行解决； 左脑与右脑思考不同，需要补救；左脑和右脑一起开发；

每一个职位都有它的“真正目的”，所以对每一个主管或部属也都应该有不同的“考核办法”和“辅导重点”；

考核物料的人要考核他的时间观念（物料重视的是时间）；考核生产的人，要考核他的标准流程（生产重视的是标准）；考核检验人员，要考核他的品质坚实（品管重视的是坚持）；考核物流人员，要考核他的渠道思想；考核销售人员，要考核他的热情（销售重视的是热忱）；考核财务人员，要考核他的细心（财务重视的是细心）； 4.品管中有两个词QA和QC；QA：Quality Assurance 品保，品质保证；QC：Quality Controller 品管，品质管制；QA和QC不能放在厂长管理，否则很难做好；德国和日本的品管人员不归厂长管的； C：建议做法 1.用可能出现的问题或状况，给他出个作业模拟（Case Simulation）;作业模拟是指这个事情以前没有前例，但很可能会发生，进行模拟训练； 公司筹备的商学院或培训中心 各单位部门自设的训练班 QCC（品管圈）直属主管或辅导员

教材取材自公司过去的运营操作事例 教材依功能/级别/任务编辑 教材应定期修正 教学中心应收集反馈意见 重点（Key Points）建议方法（Good Ways）

其他参考资料（References）目视管理：眼睛看到了就会相信； C：建议做法

辅导教材

辅导手册必须注明：

总结，第三单元讲的是用整个组织的力量把员工和干部辅导起来

B：国内的瓶颈 2.3.4.5.偶尔可以利用“角色扮演”或“角色互换”，让他们实际操演；

模仿医院的“临床实习”，就象母鸡带小鸡一样；医院的临床实习很值得企业学习； 信任之余，不忘查证，也就是随时紧盯（To watch everything）；

主管新旧交班时，应有一些任期交叠的时间，并且留下备忘录；备忘录是上岗的时候就开始写；交接工作的程序应该是： a)交接的时候时间要一些重叠；这段时间需要做三件事情：第一，旧主管应该把过去两三年的工作经验写成备忘录，交给李主任看；这个备忘录是上岗的时候就开始写，自己的工作经验，心得体会统统写下来； b)c)带新主管会见政府部门的主管，大客户，经济商，甚至于我们的竞争对手； 把公司的人事资料介绍给新主管； 培养团队文化（共同的价值）；

发放团队奖金，通常大家把提成发给个人，能不能改成不只给业务人员，而是团队奖金；给业务人员提成就是打击一片； c)团队制裁； 6.利用团队的影响力： a)b)

总结，第四单元讲的是用整个组织的力量把员工和干部辅导起来

第二部分 激励

第一单元

激励模式I----自己身上散发出的一种激励效果

1.2.3.1.2.3.1.2.3.4.5.6.7.1.2.3.4.激励最简单的定义：调动员工干部的积极性；

在我国儒家思想和传统观念里面，父母亲对子女可以命令；老师对学生可以命令；干部对员工可以命令；所以激励概念很淡薄；

美国总统肯尼迪----让梦不再遥远；个人魅力充分表现出自己的激励方式；

从容地处理一些突发状况或紧迫事件；不要把情绪带到工作上和家庭上，公私分明； 沉稳地应付一些棘手的人事或压力；

安静地面对浮躁的措施或行动；领导人一定不要浮躁，一定要沉得住气； 凡事不要能拖就拖，一拖再拖；

对下属的工作不要不闻不问，任他自生自灭； 事情没有弄清楚之前，不要立刻把下属抓过来问话； 不是很紧急的事，不要任意叫下属加班，把他们累垮； 不要乱开空头支票，订出奖赏，却不兑现；

不要经常开会；会开多了，人的脾气会暴躁；最容易给员工带来压力的是：第一业绩，第二会议，第三环境； 不要朝令夕改；

注意你的服装仪容；总经理代表一个公司，所以衣服要干干净净，那是一个公司的形象； 注意你的声调步伐；做主管讲话要很平稳；走路不要在地上刮，走路时要踏踏实实地一步一步； 注意你的精神状态；在人前人后要表现出你的精神； 注意你的形象坐姿； C：行为上 A：态度上：

B：工作上：

总结：激励模式一就是从你的身上散发激励效果，比如说你的行为，你的个性，你的工作态度； 第二单元

激励模式II----你对他人的作为能影响一个人的工作士气

A：生活上： 1.2.3.4.5.1.2.3.4.5.6.1.2.3.4.带下属到外面用餐或喝下午茶；这个对下属来讲，第一个是犒赏，第二个是沟通，第三个是激励；注意：这个发自己的钱；第二带属下和属下，干部的干部去吃饭； 给上司带一些可口的点心或营养食品；

观察下属是否有异常行为（采取适当措施），包括他的难处（疾病，怀孕，离婚，子女叛逆等）。赠送一些小礼物（金），尽量满足每个员工的个别需求； 随时随地的关怀与赞赏；星巴克的一个激励工具：5B卡； 主动询问部属的工作问题或瓶颈（困难）；

建立“无事不可谈”的良好沟通管道（时间/地点/形式）； 与部署共同讨论问题，并让他参与你的决策工作； 让部署知道，你对他们在工作上有何期许； 调整你与部署的配合时间；

适当地授权或分权；坦然面对，接班计划； 不要总是固定地与少数人讲话或交流； 不要当烂好人；

不要故意掩饰决策背后所隐藏的原因； 不要整个会谈（议）只听见你一个人的声音； B：作业上：

C：习惯上

第三单元

激励模式III----有些激励则要依靠公司组织的整体表现

A：正确的观念： 1.1.1.取得员工的合作与承诺，是一个很重要的前提； 左脑与右脑思考不同，需要补救；左脑和右脑一起开发；

管理与激励 篇7

关键词：高管薪酬,盈余管理,契约有效性,管理者机会主义,盈余平滑

一、引言

上市公司高管薪酬激励越来越受到投资者和学者们的广泛关注。在中国资本市场发展的早期阶段, 上市公司高管薪酬多表现出“零薪酬”的特点, 经过10多年发展, 高管薪酬表现出脱离业绩超速增长, 与薪酬差距大等新特点。2008年金融危机更是将我国上市公司高管薪酬推到了社会舆论的浪尖上, 国资委已于2008年10月27日发出通知, 开始在中央企业开展职位薪酬调查工作。2008年10月28日通过公布的《中华人民共和国国有企业国有资产法》明确规定根据企业管理者的经营业绩进行考核, 并制定相应的薪酬标准。2009年8月17日, 人力资源和社会保障部会同中央组织部、监察部、财政部、审计署、国务院国资委等单位联合下发了《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》, 被社会称之为“央企高管限薪令”。该《意见》主要从适用范围、规范薪酬管理的基本原则以及薪酬结构和水平、薪酬支付、补充保险和职务消费、监督管理、组织实施等方面, 进一步对中央企业负责人薪酬管理做出了规范。从理论上讲, 有效的高管薪酬制是应该建立在业绩基础之上的, 在经济繁荣或金融危机时期都能够激励上市公司高管为公司业绩做出贡献。但当高管薪酬基于公司会计业绩指标进行设计时, 一个与此相关的问题是:由于盈余管理的隐蔽性, 公司高管是否有动机为增加自身薪酬而利用盈余管理操纵短期会计收益损害公司长期利益。Watts和Zimmerman (1978) 的研究同样表明, 以盈余为基础的薪酬安排将导致公司高管有动机采取使其薪酬最大化的会计政策。因此, 建立有效的薪酬激励机制, 正确识别高管的盈余管理行为对于改善公司治理环境具有重要的现实意义。目前, 已有的研究发现管理层激励可能成为盈余管理的又一个重要动因。一方面盈余管理可以直接增加管理层在任期内的契约薪酬, 另一方面, 这种业绩的提高可能给管理层带来职位晋升以及更大的控制权收益从而弥补现有的显性薪酬激励不足。雷光勇等 (2005) 也得出管理层激励会导致会计行为异化的理论判断。但是, 还有较少的学者从相反角度得出, 管理层的盈余管理行为是在大股东授意的情况下进行的。Bebchuk和Fried (2003) 同样指出, 最优契约论适合解释股权集中的公司, 即在给定信息不对称情况下, 股东总能从自身利益最大化角度设计最优激励合同, 以促使经理在签约以后选择适宜行动实现股东效用最大化。在我国上市公司中的“一股独大”与内部人控制问题并存, 特别是产权主体的缺位、法律法规的不完善以及多重行政管理机构的行政干预更是导致公司控制权的安排模糊不清。因此, 要研究我国上市公司经理薪酬决定因素以及管理层激励领域的盈余管理动机是亟待解决的问题。

二、基于管理者机会主义行为假说的文献

(一) “红利计划假设”下的盈余管理行为

Healy (1985) 提出了“分红计划假设”, 被认为是研究薪酬契约动机的盈余管理最为经典的一篇文献。Healy选取了1930年至1980年的94家大企业的1527个观察值作为样本, 并将这些样本分成三组:LOW组包括会计盈余低于奖金计划下限的观察值;UPP组包括会计盈余超过了上限的观察值;其他的观察值为MID组。然后分别检验各组是否采取了调减或调增的应计会计处理。研究发现:当奖金计划设有盈余下限且企业实施操控前的盈余低于盈余下限时, 管理层会进一步降低会计盈余, 即巨额冲销 (或称洗大澡, big bath) , 从而使得未来年度管理层获得奖金的机会增加;当奖金计划设有上限且企业实施操控前的盈余高于盈余上限时, 管理层也会选择减少报告收益的会计方法, 将本期收益部分递延至下期;只有在当期企业实施操控前的盈余介于奖金计划的盈余上下限之间时, 管理层才有激励采用增加报告收益的会计政策和程序。后来, Gaver等 (1995) 、Holthausen等 (1995) 、Guidry等 (1999) 等在对Healy的计量方法有所改进的基础上也研究了会计决策对于红利计划的影响, 同样发现管理层在利用应计项目提高自身红利。Shuto (2007) 使用日本上市公司的数据考察了操纵性应计项目和特别项目对高管薪酬的影响, 结果发现, 操纵性应计项目的选择增加了高管薪酬, 而当公司业绩下滑或出现高管丑闻时, 高管不能获得任何红利时, 将采用减少盈余的盈余管理行为, 为未来创造获得红利的机会, 这与Healy的观点一致, 高管很可能通过“大洗澡”为未来的红利而向下进行盈余管理。国内对“分红计划”下高管激励契约与盈余管理之间关系的专门文献几乎还处于空白。王跃堂 (2000) 以A股公司三大减值政策 (短期投资减值、存货减值和长期投资减值) 的选择为例, 从契约理论的角度, 对上市公司会计政策选择的行为及其经济动机进行了实证研究。研究发现, 决定上市公司会计政策选择行为的不是西方所谓的“三大假设” (其中, 包括“分红计划假设”) , 而是证券市场的监管政策、公司治理结构、公司经营水平以及注册会计师的审计意见。

(二) 股权、期权激励领域的盈余管理行为

国外关于管理层股权激励下的盈余管理问题研究主要集中在其动机、手段等方面, 多数研究发现管理层通过操纵信息的发布情况等盈余管理行为扩大其行权收益;国内关于期权、股权激励领域的盈余管理的文献近年来开始增多, 一部分学者发现股权、期权激励刺激了管理层的盈余管理行为, 还有一部分学者发现两者无显著的正相关关系。 (1) 期权激励刺激了管理层的盈余管理行为。Meyer (2006) 总结了美国股权激励计划实践中的三种盈余管理手段:Spring-loading、Bullet-dodging和Backdating, Spring-loading指在“好消息”公布之前, 公布或实施管理层股权激励计划, 而“好消息”公布后, 将促使股票价格上涨, 从而使管理层获利;Bullet-dodging指“坏消息”公布后, 在股票价格处于一个阶段低谷时, 公布或实施管理层股权激励计划, 避免在公布或实施管理层股权激励计划以后, 股票价格的下跌;Backdating指在实施管理层股权激励计划前, 刻意把行权价格回溯到以前一个股票价格较低的日期, 使被授予股权激励计划的管理层立即获得账面收益。Yermack (1997) 发现有股票期权的首席执行官可以操纵信息, 让好消息在自己的股票期权到期之前发出去, 坏消息在期权过期后放出去。Bartov等 (2004) 通过分析高管人员行使股票期权前后的收益表现发现, 高管人员能够利用公司内部信息分析收益的未来变化从而做出期权行使的决策, 而且会利用盈余管理提高自己行权的现金回报。Qiang Cheng和Warfiel (2005) 选取了美国1993年至2000年剔除金融机构和公共事业机构的所有可用的公司数据研究基于薪酬的期权激励与盈余管理的关系, 发现管理层股权激励带来激励效用的同时导致了管理层盈余管理行为的增加, 盈余管理的动机可以认为是为了扩大行权时的收益。Pengjie Gao (2008) 研究了薪酬不同组成部分如何影响高管的盈余管理行为, 研究发现股票期权强度、红利、现金报酬等和盈余管理程度之间显著正相关。近年来, 国内关于期权、股权激励领域的盈余管理的文献开始增多, 尤其是伴随着股权分置改革背景下捆绑出台的《上市公司股权激励管理办法 (试行) 》, 为上市公司股权激励制度的设计提供了政策指引。在这样的背景下, 很多上市公司顺势推出了股权激励计划。此后, 国务院国资委和财政部也出台了相应的制度规定。从而催生了国内一大批关于股权激励与盈余管理关系探讨的文章。大部分的研究发现期权、股权激励刺激了管理层的盈余管理行为, 李景春和李萍 (2009) 以2006年沪、深两市实施股权激励方案的41家上市公司为研究对象, 选取修正的横截面Jones模型计算可操控性应计利润, 衡量上市公司的盈余管理程度, 使用T检验、Person相关性分析和多元线性回归等方法, 对股权激励与上市公司盈余管理的相关关系进行实证研究。结果表明, 我国上市公司的股权激励制度刺激了管理层的盈余管理行为。管理层股权激励程度与盈余管理之间呈显著正相关关系, 管理层持股比例越高, 上市公司盈余管理程度就越高。赵息等 (2008) 以截止至2007年12月已经实施股权激励的48家上市公司中的40家为样本, 运用管理层授予股权激励与其年薪金额的比例来考察股权激励程度, 在扩展的Jones模型的基础上加入费用项目后来估计企业盈余管理程度, 建立多元回归模型, 实证检验了在我国管理层股权激励程度与企业盈余管理行为存在着正相关关系。 (2) 股权、期权激励与管理层的盈余管理行为不存在相关性。也有研究认为, 股权激励与盈余管理之间不存在显著的正相关关系。冉茂盛等 (2009) 运用我国上市公司2002年至2005年的数据, 实证检验了股权激励与盈余管理之间的关系。通过面板数据模型回归发现高管的股权激励与盈余管理之间存在不显著的正相关关系。肖淑芳等 (2009) 以上市公司股权激励管理办法颁布以来沪深两市首次披露股权激励计划的上市公司为研究对象, 运用单样本T检验和配对样本T检验的方法, 研究了股权激励计划公告日前经理人的盈余管理行为。研究发现, 股权激励计划公告日前的三个季度, 经理人通过操纵“操纵性应计利润”进行了向下的盈余管理, 公告日后盈余存在反转现象;但是, 并没有显著的证据表明经理人在股权激励计划公告日前通过操纵“非经常性损益”进行盈余管理。

(三) 其他有关薪酬与盈余管理的相关研究

也有部分学者考察了盈余管理与高管薪酬的关系是否表现出不同的特征, 认为公司监管部门在制定高管薪酬时, 开始注重在薪酬安排中识别潜在的盈余管理行为, 并赋予盈余的各个组成部分不同的权重。 (1) 国外文献。Balsam (1998) 通过对美国大型公司1980年至1993年的数据进行了检验, 结果表明:操控性应计和高管薪酬存在显著正相关关系, 在控制了非操纵性应计和现金流后该结论仍然成立。同时, Balsam对不同的会计指标进行检验后发现, 操控性应计的系数小于非操控性应计的系数, 更加小于现金流量的系数。Balsam、Yang和Yin (2006) 选取了美国大型公司1992年至1993年的数据进行了检验。结果表明现金流量、非操纵性应计、操纵性应计的系数都显著为正, 且系数大小排序的结果是现金流、非操纵性应计和操纵性应计。说明高管薪酬依赖于现金流量的权重大于操纵性应计、大于非操纵性应计, 该结果与Balsam的检验结果基本一致。 (2) 国内文献。近年来, 国内也有部分学者开始采用Balsam的研究思路探讨高管薪酬和盈余的各个组成部分之间的相关关系。周泽将和杜兴强 (2009) 选取了上市公司2958个年度样本实证研究了盈余的不同组成部分与高层管理人员薪酬之间的关系, 研究发现应计项目影响了高层管理人员薪酬, 同时发现可操纵应计项目在一定程度上增加了高层管理人员的薪酬收入。毛洪寿 (2009) 研究了我国上市公司CFO薪酬与盈余管理的相关性, 发现我国上市公司CFO薪酬激励契约显著区别地反映了非经常性损益和经常性损益, 但是却未能有效地区别反映经常性损益中的应计项目和经营性现金流, 存在类似“功能锁定”的现象。同时, 由于盈余管理上市公司CFO薪酬激励契约对非经常性损益和经常性损益的不合理权重赋值, 扭曲了上市公司的CFO薪酬激励契约反而刺激了CFO进行盈余管理。陈胜蓝 (2009) 采用分位回归法检验以中国上市公司作为样本考察盈余管理对高管薪酬的影响, 检验结果表明在控制非操控性应计和现金流量等其他因素影响下, 盈余管理能够显著提高公司高管薪酬, 同时表明传统0LS回归会低估这一影响。也有少数学者发现高管并不存在盈余管理行为。刘斌等 (2003) 通过研究CEO薪酬与业绩之间的互动效应, 发现无论增加还是减少CEO薪酬, CEO均不存在盈余管理或利润操纵的机会主义行为。

三、基于契约有效性假说

(一) 直接验证管理层激励下的盈余管理动机——股东授意

Gaver等 (1995) 在对Healy的计量方法有所改进的基础上做了扩展性的研究, 发现企业实施操控前的盈余低于盈余下限时, 管理层会采取向上的盈余管理措施, 这与Healy的研究结论相反, Gaver认为该结论更符合“盈余平滑假说”而不符合Healy的“分红计划假说”。Cheng和Warfiel (2005) 在附录中进行了补充性研究, 发现那些长期持有较高水平股权激励的管理者很少报告较大的未预期盈余, 认为该行为符合“盈余平滑假说”。Gao和Mahmudi (2009) 研究发现公司治理水平和Option Backdating (期权回溯) 存在显著正相关关系, 认为公司的期权回溯现象符合“契约有效性假说”, 能够有效解决代理问题, 并通过建立理论模型验证了该结论。DAS等 (2009) 选取了美国上市公司1992年至2006年的数据, 采用现金流的波动性衡量收入平滑的边际收益, 操纵性应计项目作为盈余平滑措施, 检验了现金流量的波动性对于CEO薪酬和盈余平滑程度关系的影响。研究发现: (1) 当现金流的波动性很大时, CEO的现金报酬和盈余平滑之间显著正相关, 但当现金流的波动性很小时, 不存在该相关性。认为当现金流的波动性较大时, 股东鼓励CEO采取平滑盈余的手段, 从而使盈余平滑所带来的收益大于现金流波动性所带来的成本 (如诉讼风险等) ; (2) 公司给予CEO报酬是由CEO采取盈余平滑手段为公司所带来的总边际收益决定的; (3) 当CEO采取减少报告盈余的平滑手段时获得的报酬比CEO采取增加报告盈余的平滑手段时获得的多。DAS等认为高管的盈余管理行为更符合契约有效性假说, 而不是出于管理者的机会主义行为。

(二) 从公司监管部门入手揭示高管的盈余管理动机——股东授意

李增泉等 (2009) 认为我国上市公司目前不依赖于企业绩效的高级经理人员货币性薪酬水平是对上市公司客观经营环境 (包括政府干预、大股东侵占和盈余管理等多个方面) 的反映, 但仍然符合股东利益最大化的最优契约设计原则。李延喜等 (2008) 以2002年至2004年间沪深两地上市公司为研究样本, 分行业采用修正的截面琼斯模型对上市公司的可操控性应计利润进行计算, 以此作为衡量盈余管理程度的代理变量, 在此基础上考察了高管人员薪酬激励、董事会监管与盈余管理之间的关系。在控制了上市公司资产规模和债务水平之后, 研究发现, 管理层薪酬水平与调高的操控性应计利润高度正相关, 认为薪酬激励构成了中国上市公司盈余管理的一个基本诱因, 而董事会监管机制对于盈余管理的制约作用并不明显。朱星文、蔡吉甫等 (2008) 运用上市公司2004年数据, 对经理报酬业绩敏感度与盈余管理、董事会的关系进行了研究。研究发现, 盈余管理对经理报酬业绩敏感度具有显著的正向影响, 表明当经理报酬契约基于会计业绩设计时, 经理有动机为增加其薪酬利用盈余管理调增会计收益。同时, 研究结果还表明, 董事会并未很好地履行股东赋予其的职责。

四、结论与展望

管理激励机制与自愿离职问题研究 篇8

关键词：管理激励；竞争；管理层薪酬；离职

一、假说的背景和发展

CEO和VP薪酬上的任何改变都会对VP预期未来薪酬有一定影响。若VP将目前和未来预期薪酬的现值最大化，其中一个部分的任何增长都将导致两部分的总和增加。这会导致其留在企业的可能性增加。对一个既定的支付差距，若VP相对其他VP的薪酬下降，则他更可能离开公司。

Demougin和Fluet认为，在类似组织中，代理人会受其他代理人报酬的影响。管理者做策略时会考虑同行的薪酬水平。Fehr和Schmidt认为，代理人正在经受负效用。这一负效用作为公司里薪酬分配正在脱离平等分配。正如Lazear所说，通过参与者间的竞争，尽管竞赛能诱导进一步的努力，但会导致不配合行为。Bolton和Ockenfels进一步声明自身的相对报酬，即一个人自身的经济报酬和其他人对比后会产生激励作用。

二、数据源、抽样和方法论

本研究从标准普尔ExecuComp数据库中挑选500家企业的经理人，金融服务和管制型的公用事业公司除外，取样周期为1934～2004年。

（一）确认主动离职和其他管理者的特征

先将CEO定义为企业的首席执行官，然后将所有其他的管理者看作VP。接着，辨别分别与CEO和VP相关的变量，包括CEO和VP的年龄，VP辞职和主动辞职的数量。ExecuComp数据库提供了CEO和VP的年龄的数据，以及VP加入和离开企业的数据，并且获得离开的CEO和VP的年龄信息。

对企业层分析采用主动离职的三种测量：（1）加权平均法；（2）主动离职的VP的数量；（3）将虚拟变量等同于企业年度有至少一个辞职，否则是0。VP层分析上使用Resign。若VP主动离职，则Resign=1，否则为0。表1中的D组包含了VP流动数据的汇总统计，主动离职的有1007个，这占2956个VP流动量的34%。

（二）激励手段

管理人员总的薪酬方式有如下两种：（1）短期的薪酬方式，主要以工资、奖金及其他的绑定年度奖的形式；（2）长期的薪酬方式，主要以股票和期权的赠款和其他长期激励支出的形式。我们将Median VP ST薪酬、Median VP LT薪酬、Median VP Total 薪酬作为VP的短期薪酬价值、长期薪酬价值的总薪酬价值。用Median VP Comp作为ST、LT及Total Comp的通用代名词。表1的A组数据是关于CEO的薪酬情况的数据，B组表示中层副总裁的薪酬金额。CEO的平均薪酬价格为745万美元，而这价格比通常的副总裁的薪酬价格要高得多，因为副总裁的薪酬价格通常是200万美元。CEO和副总裁的薪酬价格是在三个因素的诱导下发生这种倾斜现象，这又导致平均薪酬价格超过65%的价格在CEO上，而只有22%的价格在副总裁上。对于CEO来说，内部四等分的差距有660万美元，而只有150万美元的差距给副总裁。

锦标激励由员工的不公平补助金的发放机制而产生。支付差距代表锦标激励机制的一个方面，不公平反映在基尼系数上，而此系数是用三种薪酬方式计算的。基尼系数是较准确的数字，因此它可用作不同企业间进行公平对比的参数。而该参数的缺陷是它不能把握竞争奖金的额度。像中高等收入差距参数一样，基尼参数也是企业级参数。模型中的平均和中等总基尼参数薪酬额分别是0.35、0.34。企业中管理人员长期薪酬的不公平度要高于短期薪酬参数。最后的管理激励手段包括CEO间的公平对等及副总裁间的公平对等。

在取样年中，样本中的中层CEO是指年龄56岁且已在公司做CEO有5年历史。样本中，所有CEO的年龄都能找到，但25%的副总裁年龄无法查到，我们用当年其他副总裁的中间年龄来替代。通常也会制定一个虚拟变量“主席”，当这个CEO做公司的CEO时，此变量为1；否则，变量为0。当公司在样本年中有新CEO上任时，CEO变更参数为1；否则为0。

STK回报波幅是公司样本年之前60个月的每月股票收益回报参数。按照Parrino来建立可变行业同质化参数，用该参数衡量在消除市场影响情况下企业间的相似度。最后，我们控制在一个工业范围内的企业间的竞争关系，同时也定义了集中度，即建立在销售基础上的有四位数SIC工业的赫芬达尔指数。在样本中的每个企业年，这些可变的副总裁人数是每个没有CEO的公司的管理人员总数。

若各条件不变，则dummy为1，否则为0。若CEO同时也担任主席，则主席为1。ROA是净利润与总资产的比率。企业规模是Log（销售额）。股票收益波动是样本年前60个月收益的变量。行业同质化是所有企业的行业内收益在同一个2位数SIC代码下的平均部分相关系数，保持市场收益是一个常量。市场集中度是行业内同一个2位数SIC代码下的赫芬达尔指数。基尼系数（长期、短期）总额用1+1/n–2/n2y=1y1+2y2+……nyn来计算。其中，n为包括CEO在内的执行者数量，y1，y2……yn代表n个执行官中每位的薪酬。CDF总差额是一年内相同四分位数的CDF总薪酬差值。CDF总薪酬是一年内同四分位数VP中间值的CDF。CEO（VP）比对值代表股票和期权对CEO（VP）证券投资组合的灵敏度。所有变量在第1至99个百分点处截尾。

由表2可见，所有竞争类的相关变量即上述三种基尼系数与支付差别的CDF值正相关，CEO和副总裁对其措施也是相关的。

三、结论

存在待遇不平等巨大的公司极可能，会有很高的辞职率。长期的不平等比短期更为敏感。公司经理底薪较高也容易发生辞职。控制工资水平，有较多激励措施的同样也面临较高的辞职风险。

参考文献：

[1]Demougin，Dominique Claude Fluet，.Inequity aversion in tournaments[N].CIRPEE Working Paper，2003-03-22.

[2]Fehr，Ernst，Schmidt，et al. A Theory of Fairness， Competition，and Cooperation[J].Quarterly Journal of Economics，1999（114）.

[3]Lazear，Edward P..Personnel Economics：Past Lessons and Future Directions， Presidential Address to the Society of Labor Economists[J].Journal of Labor Economics，1999（17）.

[4]Bolton，Gary E.，Ockenfels，et al.ERC—A Theory of Equity， Reciprocity and Competition[J].American Economic Review，2000（90）.