敬业度调查问卷

敬业度调查问卷（精选8篇）

敬业度调查问卷 篇1

——伤不起的员工敬业度

文|本刊记者 袁华

王明是某钢铁行业的一名业务员，入行一年就凭借着自己出众的工作能力和勤奋的工作态度在单位赢得领导和同事的赞赏。可最近他有些郁闷，原因是由于公司内部晋升业务主管，人气极高的王明意外落选了。原本争强好胜的王明满心欢喜地做好了迎接新挑战的准备，这下可蔫了。

王明落选的原由很简单，因为公司领导觉得王明虽然完全具备了做主管的能力，但在业务员队伍里面他是最年轻的，选他做主管恐怕难服众心，所以就“照顾”了一下老业务员。尽管领导说了很多诸如“你还年轻，机会多的是”的话，可王明越琢磨越不是个味儿。一想到前面还排着一大堆“资深”的业务员，不知道自己什么时候才能冒出个头，王明就心灰意懒，做什么都觉得没劲头了，完全失去了往日冲锋陷阵的精气神。

时下，有很多雇主都抱怨员工职业素养差，不够敬业，挖来的优秀人才没过多长时间就流于平庸，而像上面的现象，在员工中也存在着普遍性。这些看似简单细微的问题却表明了现今中国企业在人力资源开发、培养体系上的一些缺陷。

那么是什么影响着员工的敬业度？是什么决定着员工敬业度的高低？要如何才能调动起员工的工作热情和创造力呢？今日钢铁网记者对钢铁行业员工敬业度问题的调查问卷分析也许能为我们揭示

答案。

敬业度即员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和投入，影响这种承诺和投入的因素主要集中在：工作的挑战性、领导管理水平的高低、公司福利待遇的好坏、个人的职业发展机会和空间、公司对员工能力的认可程度、个人职业化程度这六个方面。今日钢铁网记者近期针对影响员工敬业度的这六个主要因素展开了一次专项调查。“员工职业发展机会少”和“直接上级管理水平低”是影响员工敬业度的罪魁祸首。

调查结果显示，“员工职业发展机会”和“直接上级管理水平”成为影响员工敬业程度的关键词，在参加调查的人中，有半数以上人的选择集中在了这两个因素上。

调查结果显示，有人认为，职业发展机会应该是最重要的，年轻人毕竟都会图个未来；有人更强调了“职业发展机会”的重要性，认为，只有具备职业发展机会，个人与企业才会双赢。否则，不是员工主动走，就是员工不得不走。也有在公司从事管理的人认为，直接领导的胸怀，管理方式、方法将直接影响个人和团队的成长，影响敬业程度。

有专家分析：职业发展机会是员工长期的物质与精神的需求，直接上级的管理水平决定着员工工作的人文环境，甚至决定了员工的生活质量，这两个因素是最能概括员工需求的。

“公司的认可度”比“福利待遇”更重要

从调查结果可以看出，福利待遇并非是影响员工敬业度乃至决定

跳槽的最主要原因。与之相比，公司对员工的认可程度更能激发企业对于员工的向心吸引。

18%的参与调查者认为，如果公司对员工的工作能力、态度、成绩等能正确评估并给予充分的认可，则会大大调动起员工积极的工作态度。对于待遇福利，大多数人认为，这个因素虽然能从一定程度上保障员工的敬业程度，但却并非是决定性因素。一位参与调查的员工觉得，如果员工在公司的工作无法得到认可，那么他将无法对他的工作再感兴趣了，怎么谈得上敬业呢？

敬业是“个人职业化程度”的基本要求

在所有的调查结果中，关于“个人的职业化程度”的这个问题很关键。六个因素中，其他因素都是从业者对企业客观环境的要求，惟有这个因素是员工对自身主体的要求。有人认为个人的职业化程度是其他因素产生影响的前提，敬业的工作态度是个人职业化的基本要求之一，也是实现自身价值的主观条件，是员工以后各种选择的根本性因素！

据专家分析：公司的认可程度、公司的待遇福利和工作挑战性都是通过职业发展机会的出现而得到满足，这些问题又需要一个良好的人文环境来支撑，也就是说上级的管理水平又决定着前面这些因素。

员工敬业度是公司管理需要认真考量的一个重要课题，员工敬业度高的企业，员工与公司恪守的价值观也是高度趋同的。

基于对公司为实现其价值观所设定的目标、流程、架构和管理的认同，员工必然愿意主动自发地维系这一基础，并在这个过程中发挥

自己的最大价值。因此，制定合理的管理体系，才能引导和诱发员工释放出强大的工作热情。

让员工明确该做什么，了解员工需要得到什么

在企业的价值创造体系中，每一员工都是企业价值的创造者，但不同的部门与职位所承担的责任和创造的价值是不同的。必须给予员工最适合其特点和所长的职责与职位，让他明确该做什么，怎么做；每一个员工都会有所差异，了解不同员工的不同需求，尊重他们的需求，调动起他们的积极性从而使他们创造出更大的价值。

营造良好的人文环境，给予员工充分的支持

员工有三分之一的时间是在企业度过的，一个有朝气、和谐的环境能够使员工乐于投入其中工作。基于管理体系的保障，使真正有才能的人得到信任并在工作实践和竞争中能获得公正合理的评价，满足员工的成就感。在这个过程中，企业还需要为员工提供各种资源的支持，包括权力的赋予和信任感，这些都是扩张员工工作信心和精力的有效措施。

提升员工的归属感

员工对于企业发展理念的认同，是建立在“以人为本”的企业文化之上。不断改进对人的管理，刚柔并济的调和管理方式，促使员工达到自我启发式的管理，才能将员工真正融入企业，真正培养和提升员工归属感。

帮助员工不断学习和成长

员工的能力是随着工作实践和不断学习而持续提高的，朝更高层

敬业度调查问卷 篇2

1 对象与方法

1.1 对象

从上海市抽取30名11～17周岁健康青少年为对象,男、女各半。男生平均年龄为(14.2±1.78)岁,身高为(171.3±9.80)cm,体重为(60.7±14.4)kg,体质量指数(BMI)为(20.86±4.24)kg/m2;女生平均年龄为(14.6±1.76)岁,身高为(162.5±3.61)cm,体重为(46.9±5.30)kg,BMI为(19.08±2.85)kg/m2。将研究内容告知学生和家长,并征得同意及配合。

1.2 方法

通过查阅国内外相关文献[2]、专家咨询和对学校体育教师、学生访谈,对CLASS-C的内容进行调整和预调查。根据反馈信息对预调查资料进行总结,将CLASS-C中体力活动与休闲活动习惯调查中的内容进行如下修订:保留原问卷的调查格式和步行、慢跑、足球、排球、篮球、羽毛球等活动项目,删去网球、棒球、橄榄球、高尔夫球、保龄球、壁球、柔道、空手道等学生很少参加的项目,增加广播体操、踢毽子、垫上运动、跳跃、投掷等体育课常见项目。在静态生活方式中将接电话、听音乐、艺术制作等项目合并,最终形成有24种中等强度以上的体力活动项目和8种静态活动项目。内容分为2部分:第一部分询问在过去的1周中,在学习日和休息日参加的24种体力活动项目次数和活动的时间、每一种活动的自我感觉和组织类型;第二部分询问在学习日和休息日的8种久坐活动方式所用时间。

1.3 重测信度评价

由同一受试对象填写2次调查问卷,时间间隔为7 d,然后比较2次调查结果的一致性。2次调查问卷均填写同一时间的“过去1周”的体力活动情况。

1.4 标准效度评价

采用便携式运动传感器SWA(Sense Wear® Pro2 Armband)作为体力活动的客观测量标准,受试者按要求连续佩戴SWA 1周,然后填写问卷,回顾所佩戴仪器1周的体力活动,比较2种方法测量的一致性。采用日本产TANITA Body Fat ANALYZER型号为TBF-215体成分仪测量身高、体重。能量消耗测量采用美国Body Media,Inc.Pittsburg,PA公司产便携式多传感器SWA,输入个人信息后,将SWA固定于受试者优势侧上臂肱三头肌处,按开始按钮。实验对象每天早晨起床后戴上,晚上睡觉前摘下,连续佩带7 d,可以自由活动,但游泳、洗澡时不能佩戴。游泳时要记录开始和结束的时间。在实验过程中保持与受试者联系以保证测量的顺利进行。

1.5 资料处理

问卷采用EpiData 3.1以2次录入的方式进行建库、管理,对体力活动项目进行强度赋值[3,4,5,6]。根据体力活动判断标准:<3MET为小强度体力活动,3～6MET为中等强度,>6MET为大强度[7]。将问卷中体力活动的能量消耗分为中等强度体力活动 (moderate intensity physical activity,MPA)、大强度体力活动(vigorous intensity physical activity, VPA)、中-高强度体力活动(moderate-to-vigorous intensity physical activity, M-VPA)能量消耗组进行统计学分析。多传感器SWA测量的原始数据通过Body Media Version 4.1软件以Excel的形式导出,根据MPA,VPA,M-VPA所对应的强度将能量消耗和时间的数值分为MPA,VPA,M-VPA组进行求和,得出不同强度体力活动的能量消耗和时间。采用SPSS 13.0系统软件包进行分析。用均数和标准差undefined对各变量进行描述,用独立样本t检验比较不同性别间的差异;用非参数K-S检验过程对问卷变量进行正态分布检验;组内相关系数ICC (intraclass correlation coefficient)和相关系数对问卷信度进行评价,用相关系数和Bland-Altman图进行问卷效度分析。

2 结果

2.1 问卷调查结果的正态性检验

对问卷调查的能量消耗参数进行正态性检验, MPA和VPA能耗均为非正态性分布的定量数据资料(P值均<0.01),统计学分析应用非参数检验的方法进行。

2.2 修订的CLASS-C重测信度评价

修订的CALSS-C的2次调查结果见表1,不同强度PA能耗的Spearman相关系数在0.81～0.88之间(P值均<0.01),组内相关系数ICC值为0.82～0.89,以VPA能耗相关性最高;静态时间的Spearman相关系数为0.82～0.85(P值均<0.01);ICC值为0.82～0.84。

注:**P<0.01;1 kcal=4.18 kJ。

2.3 修订的CLASS-C效度评价

修订CLASS-C与SWA测量的能量消耗比较,在学习日与休息日的Spearman相关系数分别为0.31～0.47,0.32～0.48(P值均<0.05),以VPA能量消耗的相关性最大。见表2。

注:1 kcal=4.18 kJ。

2.4 修订的CLASS-C与SWA

2种测量方法的Bland-Altman图分析 2种方法对MPA,VPA,M-VPA测量结果的差值分别在40.96～134.92 kcal/d,5.3～126.63 kcal/d,23.47～125.42 kcal/d的界限内,具有较高的一致性;修订的CLASS-C均低估能量消耗。

3 讨论

3.1 修订的CLASS-C问卷信度检验

2次调查结果表明,修订的CLASS-C具有良好的可靠性,运动强度是影响问卷信度的主要因素,VPA的可靠性高于MPA。VPA中的篮球、足球、网球等多为有组织的群体活动,程度剧烈,一般活动次数少而且持续时间长,印象深刻,容易回忆;而步行、劳动等一些MPA项目时间分散,无组织性,频数多,回忆较为模糊。 刘爱玲等[8]对北京四～六年级小学生体力活动问卷的信度研究也表明,VPA的能耗相关系数高于MPA。此外,年龄和组织类型也是信度的影响因素[9]。Huang等[2]用CLASS-C对香港小学生的体力活动测量显示,ICC值为0.58～0.86。本研究所得ICC值高于此结果,可能与受试对象为中学生、回忆理解能力更强有关。学生的久坐活动方式以学习为主,平时上课、写作业时间和补习时间较为固定,在2次的调查中也具有良好的相关性。

3.2 修订的CLASS-C问卷效度检验

在体力活动的客观测量方法中,运动传感器是用于问卷效度检验的最常用方法[9]。常见的运动传感器多被用于体力活动的直接测量和问卷调查的效度评价[10]。但加速度传感器难以测量上肢活动、静力性活动、斜坡上活动的能量消耗。SWA是复合型运动传感器,包括水平轴和垂直轴的2维加速度传感器、皮肤电阻传感器、热流量传感器、皮肤温度传感器、近体表温度传感器等,从而增加测量的准确性[11]。与“金标准”双标水法相比,SWA能够准确地测量日常活动的总能量消耗[12],是测量儿童自由生活状态下能耗的最为可行的方法[13]。在前人的研究基础之上,本研究以SWA作为CLASS-C的效度评价标准。

相关系数和Bland-Altman分析结果均表明,CLASS-C与SWA具有较好的一致性,以VPA的能耗一致性最高,但问卷会低估PA的能耗。青少年活泼喜动,会经常变化活动的方式,而问卷难以概括个体所有的活动项目、受试者的回忆偏差等均会导致问卷与客观测量结果的不完全一致。VPA项目种类少,一般属于群体性活动,自身的感受强烈,记忆深刻,容易回忆,因此可能会高估大强度的活动时间[14],所以大强度活动与SWA的平均差值小于其他强度的活动。

在以往的研究中,问卷调查体力活动量高于运动传感器测量结果[15]。而本研究的结果是CLASS-C低估各种强度的能量消耗,对VPA低估的程度最小。可能与效度检验的工具不同及运动生理学机制有关。以往的研究多采用单轴(垂直轴)加速度计[12,15],佩戴于腰部测量并记录运动时的加速度计数,根据公式计算出运动时的能量消耗作为检验标准。虽然身体运动在垂直轴方向的测量最准确,但是对于上肢运动、骑自行车、在倾斜面上运动、托举、攀爬等活动却无法测量。而SWA具有多个传感装置,可以在很大程度上弥补单轴加速度计的不足,更为准确地测量能量消耗。

青少年处于生长发育阶段,无氧活动能力显著低于成人[16],在进行体力活动时,尤其是大强度的体力活动一般间断进行。在运动的恢复期,由于儿茶酚胺、甲状腺激素、糖皮质激素水平仍然保持在较高水平,且肌肉温度不能马上恢复,这些因素是产生过量氧耗的重要原因,也使心肺功能仍高于安静水平。而SWA通过多种传感装置,在运动的间歇期、恢复期仍可以感知生理参数的变化来继续测量能耗,这也可能是加速度计的测量结果高于问卷调查值的原因之一。

调查显示国企员工敬业度下降 篇3

究竟什么样的员工更敬业？这恐怕是管理者最为关心的问题。日前举行的“2012江苏人力资源服务高峰论坛”上，江苏省南京市总工会、南京市社会科学院、南京市领航人才联合发布的一项调查显示，年轻职工敬业度更高。具体来说，敬业度最高的是16～30岁的年龄组，41～50岁的中年组在敬业度方面的得分最低。按企业类型排序，民营企业、外资合资企业、其他类型企业员工的敬业度较高，国有及国有控股企业员工敬业度最低。

近年来，国企的职位总是备受求职者青睐，为何当初挤破头进去的人敬业度反而最低？全球人力资源公司怡安翰威特敬业度顾问总监褚萧认为，国企的福利好、工作稳定等优势，仅仅提高了员工的满意度而非敬业度。

越来越多的研究发现，满意度高的员工不一定表现出高绩效。因此，企业开始关注真正与员工绩效有直接关系的因素，即员工敬业度。中国人民大学商学院组织与人力资源系主任章凯指出，统计显示，员工敬业度占前50%的企业与后50%的企业相比，客户服务质量高达86%，员工保留率高达70%，生产率高达70%，利用率高达44%，安全性高78%。

国企员工为何敬业度低？中国人民大学管理学院教授刘昕说，这主要因为，大部分国企的绩效受政府和政策影响较大，人力资源管理的现代化、市场化水平不足。比如，在员工招聘方面受人情关系影响较大，绩效考核流于形式，尤其是对于敬业度较差且绩效明显达不到要求的员工，也无法通过降薪降职或解除劳动合同的方式加以处理。

员工敬业度已经成为全世界公司都最关注的问题之一。管理咨询公司合益集团的调研显示，2011年全球员工敬业度为66%，中国员工的敬业度仅为51%。中国员工的敬业度与巴西、俄罗斯、印度等几个“金砖国家”相比，是最低的——巴西员工的敬业度高达73%。

褚萧认为，中国员工敬业度低有多方面原因：第一，我国员工比较浮躁，对本职工作的投入度比较低，很多人不甘于现在的工作，急于寻求事业的成功；第二，国企的计划执行体系和模式，与员工受到的激励、创造型教育产生了矛盾，很多年轻人不适应国企的工作环境，导致工作投入度低；第三，我们社会处于转型期，一代人创业后形成了一定财富积累，年轻人可选择继续工作或继承财富享受生活，不如上一代工作努力。

9月25日，知名咨询机构美世发布《2012年中国人才保留实践调研》，结果显示，在中国影响员工敬业度的关键因素依次为：与直接上司的关系、薪酬激励与内部公平性、公司对员工职业发展的关注。对于30～39岁的员工，薪酬公平性、激励方案和对其职业发展的关注，最能驱动敬业度。超过40岁的员工则对与直接上司的关系更为看重。30岁以下年轻员工对于有趣的团体活动关注度很高，因此企业的团队活动对于维系年轻员工的敬业度具有特别意义。此外，薪酬公平性在年轻员工群体中也是关键影响因素之一。

企业文化与管理模式对员工敬业度也有重大影响。2011年LeadershipIQ的调查显示，中国有高达52%的高敬业度员工，来自进取型企业文化。进取型企业文化崇尚实力主义，以成就及贡献为成功导向。进取型文化中的领导倾向以冒险精神为驱动，重视员工的创造力。

与此相反，有高达40%的非敬业员工，来自阶层型企业文化。阶层型企业文化建立在传统之上，由正式的结构以及典型的坚决服从命令为依托。阶层型文化中的领导人重视权力、命令以及结构，会非常密切地管理并监督附属于他们的员工。

对于中国来说，在人口红利逐渐削弱的今天，一味依靠劳动力低成本作为竞争力已非长久之计，提升员工敬业度最终增强劳动力质量，会是我国企业未来的努力方向。

要提升员工的敬业度，“北大软实力课题组”组长李维给出三点建议：

第一，真正意识到员工的重要性。没有高素质员工，再好的战略目标也实现不了，再多的市场机会也抓不住，再大的品牌也会消失。

第二，加强企业软实力建设。主要有四个方面：建立绩效评估体系和奖励制度，一个敬业的员工，如果持续得不到组织的关注、认可和嘉奖，很快就会变得不敬业；重视“授权管理”，员工成长最快的方式就是在实战和责任中成长；加强职业素质培训，全球500强的通用电气公司，每年在员工培训和发展上的投资多达10亿美元；营造积极的工作氛围，特别是80后、90后员工，对工作氛围、企业文化更加重视。

谈调查问卷的可信度与有效度问题 篇4

一、信度分析

信度（Reliability）即可靠性，是指采用同一方法对同一对象进行调查时，问卷调查结果的稳定性和一致性，即测量工具（问卷或量表）能否稳定地测量所测的事物或变量。信度指标多以相关系数表示，具体评价方法大致可分为三类：稳定系数（跨时间的一致性），等值系数（跨形式的一致性）和内在一致性系数（跨项目的一致性）。信度分析的方法主要有以下四种：

1、重测信度法

同样的问卷，对同一组访问对象在尽可能相同的情况下，在不同时间进行两次测量。两次测量相距一般在两到四周之内。用两次测量结果间的相关分析或差异的显著性检验方法，评价量表信度的高低。

2、折半法。折半法是将上述两份问卷合成一份问卷（通常要求这两份问卷的问题数目相等），每一份作为一部分，然后考察这两个部分的测量结果之间的相关性。

3、折半信度法

折半信度法是将调查项目分为两半，计算两半得分的相关系数，进而估计整个量表的信度。折半信度属于内在一致性系数，测量的是两半题项得分间的一致性。这种方法一般不适用于事实式问卷（如年龄与性别无法相比），常用于态度、意见式问卷的信度分析。在问卷调查中，态度测量最常见的形式是5级李克特（Likert）量表。进行折半信度分析时，如果量表中含有反意题项，应先将反意题项的得分作逆向处理，以保证各题项得分方向的一致性，然后将全部题项按奇偶或前后分为尽可能相等的两半，计算二者的相关系数（rhh，即半个量表的信度系数），最后用斯皮尔曼-布朗（Spearman-Brown）公式：

求出整个量表的信度系数。

4、α信度系数法

Cronbach α信度系数是目前最常用的信度系数，其公式为：

其中，K为量表中题项的总数，为第i题得分的题内方差，为全部题项总得分的方差。从公式中可以看出，α系数评价的是量表中各题项得分间的一致性，属于内在一致性系数。这种方法适用于态度、意见式问卷（量表）的信度分析。

二、效度分析

效度（Validity）即有效性，它是指测量工具或手段能够准确测出所需测量的事物的程度。效度分为三种类型：内容效度、准则效度和结构效度。效度分析有多种方法，其测量结果反映效度的不同方面。常用于调查问卷效度分析的方法主要有以下几种。

1、单项与总和相关效度分析

表面效度（Face Validity）。也称为内容效度或逻辑效度，指的是测量的内容与测量目标之间是否适合，也可以说是指测量所选择的项目是否“看起来”符合测量的目的和要求。主要依据调查设计人员的主观判断。

这种方法用于测量量表的内容效度。内容效度又称表面效度或逻辑效度，它是指所设计的题项能否代表所要测量的内容或主题。对内容效度常采用逻辑分析与统计分析相结合的方法进行评价。逻辑分析一般由研究者或专家评判所选题项是否“看上去”符合测量的目的和要求。统计分析主要采用单项与总和相关分析法获得评价结果，即计算每个题项得分与题项总分的相关系数，根据相关是否显著判断是否有效。若量表中有反意题项，应将其逆向处理后再计算总分。

2、准则效度分析

准则效度（Criterion Validity）。又称为效标效度或预测效度。准则效度是指量表所得到的数据和其他被选择的变量（准则变量）的值相比是否有意义。根据时间跨度的不同，准则效度可分为同时效度和预测效度。准则效度分析是根据已经得到确定的某种理论，选择一种指标或测量工具作为准则（效标），分析问卷题项与准则的联系，若二者相关显著，或者问卷题项对准则的不同取值、特性表现出显著差异，则为有效的题项。评价准则效度的方法是相关分析或差异显著性检验。在调查问卷的效度分析中，选择一个合适的准则往往十分困难，使这种方法的应用受到一定限制。

3、结构效度分析

建构效度（Construct Validity）。是指测量结果体现出来的某种结构与测值之间的对应程度。结构效度分析所采用的方法是因子分析。最关心的问题是：量表实际测量的是哪些特征？在评价建构效度时，调研人员要试图解释“量表为什么有效”这一理论问题以及考虑从这一理论问题中能得出什么推论。建构效度包括同质效度、异质效度和语意逻辑效度。有的学者认为，效度分析最理想的方法是利用因子分析测量量表或整个问卷的结构效度。因子分析的主要功能是从量表全部变量（题项）中提取一些公因子，各公因子分别与某一群特定变量高度关联，这些公因子即代表了量表的基本结构。通过因子分析可以考察问卷是否能够测量出研究者设计问卷时假设的某种结构。在因子分析的结果中，用于评价结构效度的主要指标有累积贡献率、共同度和因子负荷。累积贡献率反映公因子对量表或问卷的累积有效程度，共同度反映由公因子解释原变量的有效程度，因子负荷反映原变量与某个公因子的相关程度。

谈调查问卷的可信度与有效度问题

内容摘要：为了保证调查的准确性与科学性，对搜集到的问卷资料进行可信度和有效度分析已成为调查的一个必不可少的步骤，本文对调查问卷的可信度与有效度问题展开研究，并说明如何在SPSS软件上实现可信度与有效度的度量。

关键词：可信度 有效度 SPSS软件 问题研究

在各类调查研究中，经常需要测量一些比较抽象的量，例如“经济地位”、“传统价值观”、“现代化程度”等等。为此需要围绕研究主题设计合理的问卷，才能保证调查的准确性、统计分析结论的科学性以及研究成果的质量，这就涉及到问卷的设计及其可信度与有效度的分析问题。因此，在重要的调查研究中，对搜集到的资料进行可信度和有效度分析已成为一个必不可少的步骤。本文重点介绍调查问卷的可信度和有效度的内容、度量方法以及如何在SPSS（社会科学统计程序）软件上实现可信度与有效度的度量等问题。

可信度的问题研究

可信度指调查结果的一致性和稳定性，即测量工具能否稳定地测量到它要测量的事项。如一个测验对同一个人施测多次，多次测试的结果基本相同，则可认为这个测试是稳定可靠的，即可信度较高。可信度指标多以相关系数表示，大致可分为三类：稳定系数（跨时间的一致性），等值系数（跨形式的一致性）和内在一致性系数（跨项目的一致性）。

调查在各种领域的研究中都必须是可信的，并且经得起反复的检验，这样的调查才有价值。可信度指测量工具的稳定性，它代表反复测量结果的接近程度，理想的完全相同测量工具在实际工作中是不存在的。可信度的度量方法主要有以下几种：

（一）重测可信度

采用同一个问卷在同一人群中先后测量两次，计算两次施测结果的相关系数，重测信度属于稳定系数。它考察的是经过一段时间后问卷测量结果的稳定程度，重测可信度越高，测量结果越一致，这也表明受测环境中日常随机因素的影响越小。如果某个问卷项目的可信度系数较低，就要考虑对该项目进行修改或者删除该项目。由于重测信度法需要对同一样本试测两次，被调查者容易受到各种事件、活动和他人的影响，而且间隔时间长短也有一定限制，多数学者认为以2-4周较为合适，因此在实施中有一定困难。

（二）复本可信度

即让同一组被调查者一次填答两份问卷复本，计算两个复本的相关系数，相关系数反映的是测量分数的等值性程度，属于等值系数。测定复本可信度也应考虑复本实施的时间间隔，一般来说，复本应当几乎在同一时间实施，以剔除时间的影响。复本可信度法要求两个复本除表述方式不同外，在内容、格式、难度和问题项的提问方向等方面要完全一致，而在实际调查中，很难使调查问卷达到这种要求，因此采用这种方法者较少。

（三）折半可信度

只用一个测量工具对同一组受试者实施一次测量，但将奇数题和偶数题分开计分，再计算奇数题和偶数题分数之间的相关系数（roe），即为折半可信度，实际可信度需要用斯皮尔曼-布朗公式校正后得出：也属于等值系数。

（四）α可信度

问卷对每个概念的测量往往都要用一系列的条目，因而根据这些条目之间的相关性

nsi2kk1评价可信度。目前对为常用的可信度系数为Cronbach’s α系数：12(K

k1sT2为量表中问题条目数，si2为第i题得分的方差，sT为总得分的方差)，属于内在一致性系数。在可信度分析中，此种方法运用较为普遍。

（五）评分者可信度

有些问卷不是根据客观的记分系统记分，而是由调查者给被测者打分或评定等级，则这种测量的可靠性主要取决于调查者评分的一致性和稳定性。对于这种标准化程度较低的测量，就必须计算评分者可信度，它分为评分者间可信度和评分者内可信度。前者是用于度量不同调查者间的一致性，后者是度量同一调查者在不同的场合下(如不同时间、地点等)的一致性。

可信度度量在SPSS软件中的实现

在SPSS统计分析软件中分析菜单下有专门的可信度分析模块，通过对该模块的部分选项的选择可以实现大部分的问卷信度分析。从Analyze菜单进入后，其余调用过程见表1。

有效度的问题研究 有效度是一个测试能够测试出测试对象的程度，即测试结果与测试目标的符合程度。有效度是作为一个科学测试工具所必备的重要条件。有效度越高表示测量结果越能显示出所要测试对象的真正特征。任何测试工具，无论其它方面有多好，若有效度太低，测试的结果不是它要测试的目的(如用英语试卷测试学生的数学能力)，那么，对目前所要测试的东西，这个测试将是无价值的。

（一）有效度的度量方法

有效度是个多层面的概念，可从不同角度来看，从而提出了衡量有效度的几种方法： 表面有效度，是指测量结果与人们头脑中的印象或学术界形成的共识的吻合程度，吻合度高，则表面有效度高。表面有效度属专家评价的主观指标。内容有效度，是指测量内容的适合性和相符性，即测量所选题目是否符合测量目的和要求。内容有效度也属专家评价的主观指标。

效标有效度，又称为“准则有效度”，是指测量结果与一些能够精确表示被测概念的标准之间的一致性程度。效标有效度是用测量分数与效标分数之间的相关系数来衡量的，减少了由于主观判断失误而产生的偏差，是一种比较实用的有效度，但不足之处在于效标的选择靠主观判断。

结构有效度，指问卷所能衡量到理论上期望的特征的程度，即问卷所要测量的概念能显示出科学的意义并符合理论上的设想。评价某调查问卷的结构有效度可分为两步：首先是提出结构假设，然后对结构假设进行验证。度量结构有效度常用的统计方法是因子分析，其目的是想了解属于相同概念的不同问卷项目是否如理论预测那样集中在同一公共因子里。在进行分析以前，必须先进行因子分析适合性的评估，以确定所获得的资料是否适合进行因子分析。一般采用KMO检验来进行适合性分析，KMO越大，则所有变量之间的简单相关系数平方和远大于偏相关系数平方和，因此越适合于作因子分析。

（二）有效度度量在SPSS软件中的实现

表面有效度和内容有效度属于主观指标，一般采取专家评价法。在SPSS统计分析软件中没有专门的有效度分析模块，效标有效度和结构有效度可以通过分析菜单进行，从Analyze菜单进入后，其余调用过程见表2。可信度与有效度相互关系的分析

可信度度量的是问卷测量结果是否一致的可靠程度，而不涉及结果是否正确的问题；有效度则针对问卷测量的目的，重点考察测量结果的有效性。可信度的评价指标是可信度系数，理论上可以表达为真实值方差和测量值方差的比值。

若X为测量值，T表示真实值，E表示测量随机误差，真实值和测量值之间关系为X=T+E，即测量值的方差等于真实值的方差与随机误差的方差之和，所以可信度系数为：。有效度表示测量工具能够测出其所要测量的特征的正确性，采用有效度系数来衡量。

有效度系数一般规定为与测量目标值的方差在总测量值方差中所占的比例，即有效度系数为：，其中T=TX+T0，TX是想要测量的目标值，T0则是与测量目的不相关的系统性偏差。可信度的计算公式，是一部分，因此有效度高时可信度一定高，但反过来就不一定了。它们之间的差别在于所涉及的误差不同，可信度测量的是随机误差的影响，有效度是反映由于测量了与测量目的无关的变量所引起的系统误差。

员工敬业度管理 篇5

员工敬业度管理

作者：唐一庆

来源：《职业》2006年第09期

最新的管理理论和实践告诉企业的管理者，在其他给定的条件下，提高员工的敬业度将是企业获取竞争优势的不二法门。那么，如何对员工敬业度进行测量和管理，从而实现企业价值的最大化？本文结合世界领先管理咨询机构的相关理论模型和实践，为你揭示这一知识经济时代的竞争利器

员工满意度的迷思

相信没有人否认，知识经济时代的管理应该是以人为本的。于是，为了提升企业绩效，管理者们热衷于将坊间诸多“以人为本”的管理“秘笈”付诸实践。这其中，一种旨在通过提升员工满意度获得企业绩效的管理工具——员工满意度调查风靡企业界，得到许多企业管理者的青睐。员工满意度是员工的一种态度和情感反应，是指员工对其工作中所包含的薪酬、工作环境、人际关系等各项因素进行评估后的实际感受与其期望值相比较的程度，可以用公式表示为：满意度= 实际感受/ 期望值。企业进行员工满意度调查，是希望发现潜在问题，继而采取措施提高员工满意度，其最终目的是提高企业经营绩效。可是，提高员工满意度就一定能获得企业绩效的提升吗？

企业对员工满意度产生兴趣的主要原因是基于这样的假设：员工的工作满意度直接影响其工作绩效。然而，这一假设至今并未得到可靠的证据支持。盖洛普咨询公司（TheGallup Organization）1993 年针对员工满意度调查的相关研究给笃信此道的管理者泼了一盆冷水。研究者采访了《财富》500 强企业的人力资源和组织发展负责人，了解其建立良好企业文化的手段和做法，结果发现：80% 的企业做员工满意度调查，问卷平均长度约为150 个问题，频率为1 ～ 2 年一次。然而令人颇感意外的是，其中60% 的企业称，在进行调查后“结果变得更糟！”当然，“变糟”的结果可以归结为多方面的原因，但毫无疑问，对员工满意度调查这一管理工具认识上的偏差和误区是其中最重要的一个。

质疑将员工满意度作为提升企业绩效手段的观点认为，“如果单纯为了提高员工满意度而努力，反而有可能对企业绩效起到负面作用。”相关研究得出的结论是，员工的工作满意度与绩效没有必然联系，研究发现：

1.满意的员工不一定是敬业和高效的员工；

2.满意的员工的绩效并不一定非常出色；

3.满意的员工为了保持自己的“满意”，有时会抵制公司的变革；

4.为了激励员工改变现状，企业有时反而需要考虑让员工在一定程度上“感到不满”。

企业实施员工满意度调查本无可厚非。事实上，有研究表明，提高员工满意度，对于降低员工流动率或许不无益处（不过还要看降低的是哪些员工的流动率），但问题在于，员工满意与企业业绩不存在显著的正相关，员工满意只是“保健因素”，而非“激励”因素，是获得绩效的必要条件，而非充分条件。既然如此，怎样才能有效提升企业绩效呢？西方一些智囊和咨询机构经过多年实证研究，得出一致结论：员工敬业度才是真正影响企业绩效的指标。而这与杰克• 韦尔奇，这位被誉为“世纪经理人”的美国通用电气公司前CEO 的观点不谋而合，韦尔奇曾断言：“任何一家公司若想在竞争中取胜，必须设法使其员工敬业。”

敬业员工驱动企业成功

对员工敬业度的研究缘起于上个世纪90 年代欧美国家的管理咨询和研究机构。直到目前，国内对这个领域的研究仍近乎空白。什么是员工敬业度？相关研究机构对此的定义并不完全一致。这里，我们引用目前较有影响力的几家管理咨询公司的表述。

翰威特咨询(Hewitt)认为，员工敬业度是衡量员工愿意留在公司和努力为公司服务的程度，他们提出了敬业度的3S 概念：员工是否用一种积极正面的语言来描述其所在的公司、同事，以及所从事的工作（Say）；员工是否希望能长久地呆在公司，而不是把现有的工作作为临时的过渡（Stay）；员工是否愿意花额外的心力致力于那些促使公司获得成功的工作（Strive）。

韬睿咨询公司（Towers Perrin）则将员工敬业度定义为员工帮助企业成功的意愿和能力的强弱程度。员工的敬业度可以划分为两类，即理性敬业度和感性敬业度。其中，理性敬业是指当员工了解到工作能为个人带来利益时，便能够进行自我激励，愿意付出非常大的努力来帮助企业获得成功。感性敬业是指当员工珍视、热衷和相信自己所从事的工作时，会对企业投入更多的情感，并关注公司未来的发展问题。

盖洛普公司认为员工敬业度（Employee Engagement）是员工在情感上认同和投入其所做的工作和所在组织的程度。根据盖洛普开发的敬业度指数分析工具，一个组织的员工大体可以分为三类: 敬业（Engaged）、从业（NotEngaged）和怠工（Actively Disengaged）。敬业的员工对公司忠诚，有主人翁感。他们生产效率高，愿意为公司长期工作，事故率低，他们对工作环境方面的需求大都得到满足。从业的员工虽有生产力，但对公司缺乏心理认同，因而容易缺勤和离职，他们对工作环境的需求仅得到部分满足。怠工的员工出工不出力，他们对工作环境不满，并且散布不满。他们对工作环境的需求基本没有得到满足。

盖洛普公司基于其“优势理论”，即“人们如果根据自身优势发展事业，就能最大限度地提高生产力”并通过对健康企业成功要素相互关系进行的多年研究，构建了一个管理模型，称之为“通往企业成功的盖洛普路径”，该模型描述了员工个人表现与企业经营业绩和总体价值之间的关系：优秀经理帮助员工发现优势和因材施用，继而达到敬业；敬业员工培养和保留忠实顾客；而忠实顾客推动企业增长、利润和股票增值。这一模型的基本思想是，在其他条件给定的前提下，软数据驱动硬数据。“盖洛普路径”中，员工敬业和企业绩效之间有着密切的关联，员

工敬业度被看作是驱动企业总体价值增长的重要“软数据”指标。盖洛普通过大量研究证实，员工敬业度始终如一地关联到企业经营的五大绩效指标，即生产率、利润率、顾客忠实度、员工保留和安全；同时，这些软数据指标具有前导性特点。

翰威特咨询公司和韬睿咨询公司对员工敬业度调研的结果同样表明,敬业的员工对经营结果产生了巨大影响。而《财富》杂志对美国百佳雇主的调研取得的数据也显示，敬业度得分较高公司的股值比标准普尔500（Standard Poor 500）的其他公司高12%。华信惠悦咨询公司（Watson Wyatt）的研究认为，员工敬业度和股东回报密切相关。密执安大学乌尔里希教授和新泽西州罗格斯大学休斯理德教授的研究发现，员工敬业度能解释企业生产率16%的变异。上述实证研究都说明，员工敬业度对企业绩效业表现与企业业绩之间的关联并不完全是直接的，这种关联也总是或显性或隐性阶梯地存在于各种类型的企业当中。

员工敬业度测量ABC

管理需要测量，但首要的问题是测量什么？试想一位裁缝为你订做西服的情形，他通常会量你的三维，臂长和肩宽等，而不会去量你的手指头。要测量员工的敬业度，首先要确定那些影响员工敬业度的工作环境要素。确定这些要素是一件专业性工作，需要具备综合运用管理学、心理学、统计学等专业知识的人士完成。确定测量的要素之后，就可以编制和设计相关的问卷。作为专业的测量工具，编制的问卷需要经过对其信度和效度的检验，才能正式投入使用。现在，一些国外管理咨询及研究机构已经研发出针对员工敬业度测量的工具，值得我们借鉴。

测量的目的是为了管理。通过测量了解到了员工敬业的状况后，企业应该采用切实可行的方法加以改进和提高。这其中的重点包括：

1.推动经理和团队成员就调查结果进行对话，让员工了解为什么做员工调查，如何阅读和解释数据；

2.通过团队反馈和行动计划的制定让全体成员参与改进工作环境和提升敬业度的工作；

敬业度调查问卷 篇6

“33%的中国员工部分或非常不敬业，非常敬业的只有16%，”最近一项对国内大中型企业的5000名中国员工所做的调研显示，中国员工敬业度在下降，开始呈现高流动性。

根据“韬睿20全球人力资源管理调研”的定义，衡量员工的“敬业度”，主要是看员工在理智上、情感上和工作主动性这三方面对工作的投入程度，换言之，他们的头脑、心、手是不是都和企业紧密联系在一起。

调查显示，有68%的受访员工正在主动寻找新工作或考虑其他企业提供的机会。“今年比少了9%的稳定员工。”

企业为什么留不住员工？员工要的到底是什么？是什么影响了员工的敬业度？

员工最想要什么？

“我不知道自己的员工是在电脑前工作，还是在街上遛狗。但这并不重要。”摩托罗拉公司一名高层领导曾经这样告诉韬睿公司资深顾问石岚。

石岚说，IT员工最想要的不是薪酬，而是自由弹性的工作时间。为了满足员工的需要，摩托罗拉公司通过虚拟社区互动等技术手段，使很多员工都成了SOHO一族(在家办公)，满足了这些员工工作和生活的平衡。

“‘中国员工就是为钱而工作’的观点已经过时了。”韬睿公司资深咨询顾问陈国涛说，对大部分中国员工而言，“学习和发展机遇”及“晋升机会”等非直接金钱利益，是他们决定加入某公司或应否留任的最重要因素，而有竞争力的底薪只排到第三位。

不同年龄段员工的需求各有不同。25岁至34岁的员工，和18岁至24岁的新员工一样，最关心“能否学到技能，自身能否进步”和“是否有职业晋升的机会”。35岁至44 岁的员工把“底薪”和“学习”放在首位。45岁以上的员工要求的不再是学习和晋升，而是好的“养老计划”。

企业领导力的缺失

对于中国企业员工来说，福利薪酬已经不是最重要的了，他们更看重未来成长的机会。但在调查中，只有41%的受访者确实认为雇主满足了他们这方面的需要，只有不到半数的员工对此感到满意。

“只希望积攒点资历，为以后跳槽做准备。”毕业后去了一家合资企业的小李，从没想过一辈子待在这里。“这里没什么机会。”之所以现在不走，是因为自己的经验还不够。小李给自己4年的积累经验时间，这是合同的时间。

“本次调查最大的发现，就是对员工的敬业程度产生最有力积极作用的，不是固有的个人或经验因素，而是组织。”陈国涛说，这一发现与“员工敬业度取决于员工自身，组织无法影响员工整体敬业水平”的传统观点正好相反。只有组织和领导能力提升，才能将员工潜能发挥得更好。

在提升中国员工敬业度的10项首要条件中，有8项均与企业文化和领导层的能力有关，例如“公司是否鼓励有创见的思考”和“高级管理层的言行是否相符”。“企业在履行社会责任方面的声誉”也是让员工考虑是否留任的先决条件，

但在调查中，大部分员工认为企业或高级管理层没有尽力满足他们。只有45%受访者感到“高级管理层是真心关心员工福利”，只有48%的受访者认为“高层管理人员与员工是真诚坦率地交流”。这使他们不能全力投入工作，也不能为企业的成功作出更大贡献。

调查发现，在中国，优秀的中层管理人员和高管层很难找到。员工升职往往以其技术技能，而不是管理技能为依据。雇佣费用也越来越高。在很多行业，比如金融服务业，近两位数的年薪增长对提高员工绩效几乎毫无作用。

敬业度直接影响公司业绩

刘飞的办公室里有一些被他称为“本地人”的员工。8点半上班，他们经常9点才到。“这些人都是老资格了，靠着关系也能完成任务。”有时候看到他们在办公室上网玩游戏，刘飞自己也想玩。但他说，他还没有迟到和偷懒的资本。“在国企，偷懒也要看资历的。”

小王现在在一家上市民营企业做品牌推广。“过去是我找人家拉广告，现在是等着广告商来找我。”体会了从“乙方”到“甲方”的转变，一个月不到，他就觉得“没劲”了。半个小时的事，他可以拖到一个半小时。反正就那么多事，有的是时间。

“工作的动力？”他想了一会，“就好比在学校里你问我学习的动力是什么。我没法回答。”

“他们就像企业的癌细胞，非常危险。”调查显示，有6%的中国员工非常不敬业。韬睿咨询公司资深咨询顾问陈国涛说，他们每天来上班，但是没有干活。敬业的员工看到了，也会感到不公平，“这些不干活的人，凭什么跟我拿一样的钱？”这些不敬业的员工，不仅没有生产力，还会给公司绩效造成巨大的损失。

研究人员发现，员工的敬业度与企业的营业收入有很大关联性。一项针对40家全球性企业的调查发现，员工敬业度最低的企业，总体营业收入下降33%，而敬业度最高的企业，总体营业收入上升了19%。

像了解客户一样了解员工

“只有16%的员工非常敬业，但这并不代表其他员工不敬业。”陈国涛说，怎样使比较敬业和不太敬业的员工变成完全敬业，才是问题的关键。

“企业费尽心思找寻途径提升竞争优势，其实员工本身就是最大的竞争潜力。”调查显示，就需求的多样性而言，员工与客户并无二致。

曾有一名在某航天公司工作的女员工，在同一个岗位上做了38年，今年10月刚刚退休。她工作期间换了很多位老总。每一位老总都想要提升她，但她都拒绝了。于是她一直留在了这个岗位直到退休。她确实做得非常好，还培训了很多这个岗位上的新员工。陈国涛说，她要的，并不是提升，也不是更多的薪酬，她就是喜欢这份工作。

调查发现，很多企业都会进行大规模调研来研究客户心态，但只有少数企业以相同的精力或工具来了解有什么因素影响员工的工作态度，以及怎样使员工在工作中更加投入。

员工满意度≠员工敬业度 篇7

究竟什么样的员工更敬业?这恐怕是管理者最为关心的问题。日前举行的“2012江苏人力资源服务高峰论坛”上, 江苏省南京市总工会、南京市社会科学院、南京市领航人才联合发布的一项调查显示, 年轻职工敬业度更高。具体来说, 敬业度最高的是16～30岁的年龄组, 41～50岁的中年组在敬业度方面的得分最低。按企业类型排序, 民营企业、外资合资企业、其他类型企业员工的敬业度较高, 国有及国有控股企业员工敬业度最低。

近年来, 国企的职位总是备受求职者青睐, 为何当初挤破头进去的人敬业度反而最低?全球人力资源公司怡安翰威特敬业度顾问总监褚萧认为, 国企的福利好、工作稳定等优势, 仅仅提高了员工的满意度而非敬业度。

越来越多的研究发现, 满意度高的员工不一定表现出高绩效。因此, 企业开始关注真正与员工绩效有直接关系的因素, 即员工敬业度。中国人民大学商学院组织与人力资源系主任章凯指出, 统计显示, 员工敬业度占前50%的企业与后50%的企业相比, 客户服务质量高86%, 员工保留率高70%, 生产率高70%, 利用率高44%, 安全性高78%。

国企员工为何敬业度低?中国人民大学管理学院教授刘昕说, 这主要因为, 大部分国企的绩效受政府和政策影响较大, 人力资源管理的现代化、市场化水平不足。比如, 在员工招聘方面受人情关系影响较大, 绩效考核流于形式, 尤其是对于敬业度较差且绩效明显达不到要求的员工, 也无法通过降薪降职或解除劳动合同的方式加以处理。

员工敬业度已经成为全世界公司都最关注的问题之一。管理咨询公司合益集团的调研显示, 2011年全球员工敬业度为66%, 中国员工的敬业度仅为51%。中国员工的敬业度与巴西、俄罗斯、印度等几个“金砖国家”相比, 是最低的——巴西员工的敬业度高达73%。

褚萧认为, 中国员工敬业度低有多方面原因:第一, 我国员工比较浮躁, 对本职工作的投入度比较低, 很多人不甘于现在的工作, 急于寻求事业的成功;第二, 国企的计划执行体系和模式, 与员工受到的激励、创造型教育产生了矛盾, 很多年轻人不适应国企的工作环境, 导致工作投入度低;第三, 我们社会处于转型期, 一代人创业后形成了一定财富积累, 年轻人可选择继续工作或继承财富享受生活, 不如上一代工作努力。

9月25日, 知名咨询机构美世发布《2012年中国人才保留实践调研》, 结果显示, 在中国影响员工敬业度的关键因素依次为:与直接上司的关系、薪酬激励与内部公平性、公司对员工职业发展的关注。对于30～39岁的员工, 薪酬公平性、激励方案和对其职业发展的关注, 最能驱动敬业度。超过40岁的员工则对与直接上司的关系更为看重。30岁以下年轻员工对于有趣的团体活动关注度很高, 因此企业的团队活动对于维系年轻员工的敬业度具有特别意义。此外, 薪酬公平性在年轻员工群体中也是关键影响因素之一。

企业文化与管理模式对员工敬业度也有重大影响。2011年LeadershipIQ的调查显示, 中国有高达52%的高敬业度员工, 来自进取型企业文化。进取型企业文化崇尚实力主义, 以成就及贡献为成功导向。进取型文化中的领导倾向以冒险精神为驱动, 重视员工的创造力。

与此相反, 有高达40%的非敬业员工, 来自阶层型企业文化。阶层型企业文化建立在传统之上, 由正式的结构以及典型的坚决服从命令为依托。

敬业度提升的“四维魔方” 篇8

窗外，阳光明媚。

沐浴着冬日的阳光，郑格惬意地翻看着手中的调查数据。

郑格有着十年的HR工作经历，今年夏季刚加入欧洲经典珠宝企业比利时TESIRO通灵珠宝（以下简称TESIRO通灵）。2006年的两次调查数据显示，TESIRO通灵高敬业度和敬业度较好的员工分别占到了20%和65%，这令他兴奋不已。

尽管员工敬业度与绩效之间的正比关系为每一位HR所熟知，但如何让员工更敬业却成了一个普遍难题。曾有咨询公司调查，只有8%的中国员工被认为具有高敬业度，并且愿意为所在企业做出更多的贡献；同时，足足有25%的员工被认为敬业度很低。在很多公司里，人力资源部虽然投入了众多的人力、物力，但最后却无法提升员工的敬业度水平。

TESIRO通灵提升员工敬业度的魔方究竟是什么？

伙伴关系结构

走进TESIRO通灵，郑格发现在这里没有森严的等级和隔阂，大家都以伙伴相称，公司提倡伙伴式的管理文化，把员工看作是利益共享的伙伴。

“从企业管理的发展历史进程来看，现在大多数企业和员工之间仍然处于单纯的交易式关系。如果企业组织内部一旦超越这种传统的交易关系结构进入伙伴关系时代，就会促使生产效率的极大提升。伙伴式管理理念主要强调对员工的尊重，需要站在员工的立场上想问题。” TESIRO通灵中国区CEO沈东军对《当代经理人》说。

TESIRO通灵人力资源部设计了专门的员工敬业度调查问卷，包括盖洛普的“Q12”问卷。每个季度，会对员工进行一次无记名调查，调查内容包括“你的生日、升迁等重要时刻，是否总能收到管理人员和员工的祝福”，“你的进步与业绩是否受到及时的关注与表扬”，“你与同事间的误解或矛盾是否总能及时被调解”、“你觉得现在的办公环境如何？”等22条。每个调查项目的打分标准分为很好、好、一般、差、很差五个层次。由人力资源部依据调查结果对现存问题进行评价分析，并做出工作改进措施。例如，2006年第三季度的调查显示，很多员工对办公环境的满意度下降，于是公司管理人员召集员工进行了一次“设计我的空间”的脑力激荡，并按照多数员工的建议对办公室进行了重新装饰。

“通过这种量化的管理措施，管理层依据综合分析后得到的数据，在制定政策时会站在员工的立场上想问题，采纳员工的意见，让员工参与到企业的管理中来，这会让员工感到自豪。” 沈东军表示。

“只有让员工有参与感，感到是在与企业共成长，才会让员工不自觉地将自己的利益与公司的利益紧紧联系在一起，在日常的工作行为中，会考虑公司利益与个人利益的平衡，而不会出现时时、事事均以私利为出发点的低敬业度状况。如今很多公司都在尝试利用工作场所设计来增强员工敬业度并改善整个员工队伍的绩效。”理实国际人力资本有限公司高级咨询经理梁迎这样认为。

短信打通壁垒

在TESIRO通灵，CEO把给员工发短信列入自己工作的章程中，短信的内容会是一条管理中的问题建议，也会是一个娱乐网站的名称，也可能是一句经典哲言。总之，在TESIRO通灵，CEO必须将自己的信息与员工随时共享。

TESIRO通灵的一位员工告诉《当代经理人》，一次营销例会上，他建议应该在TESIRO通灵的品牌传播中，融合一些本土化元素。这一观点当时遭到参会很多人的反对，僵持了很久，并没有什么结果。

会后，他很懊恼自己根据市场需求做出的调整建议，竟然没有人支持。

会议结束的第二天，他接到了沈东军发给他的短信：“你昨天提出的问题很重要，但是在本土化问题上，品牌形象不能改变，可以改变的是TESIRO灵通的服务策略，尝试一下沿着这个方向与你的伙伴共同寻找解决方案。”

“虽然只是一条很小的短信，但此短信可以让员工感受到公司的重视和认同。”此员工说。两周后，他拿出的方案在营销例会上得到了很多人的支持。

“由于受传统层级制的影响，目前国内企业的高层与员工沟通很少。而现在员工个性较强，强烈希望参与到管理改善中，希望高层能与他们保持近距离接触。”沈东军表示。

“员工需要不断从高层领导处看到、听见相关信息。他们要了解企业的使命、愿景和发展战略。同时，员工都希望高管人员对他们是真诚坦率的。如果员工与高管人员之间的关系是断裂的，即使有再高的薪水、再多的额外津贴也无法让员工对工作有100%的投入。”DBI咨询公司总经理王善亮对《当代经理人》说。

员工“等级分明”

高度敬业的首要动因与薪酬有关。企业如何利用薪酬以及其他形式的奖励和认可，令员工产生自己是企业重要一分子的感觉对敬业度的提升有着至关重要的作用。

TESIRO通灵将薪酬的“内外公平”列为重要的人力资源宗旨，每年都会有固定的专款购买外部薪酬报告，保证员工薪酬在外部市场具有竞争力；在内部，则以绩效管理体系为基础，将每位员工的薪酬与其绩效结果紧密挂钩。

在绩效管理中，每个季度会考核一次，以工作绩效为横轴，以组织内达到这种绩效的员工的数量为纵轴，得到一张正态分布图，利用这张正态分布图，根据活力曲线把员工分为70%、20%和10%三个层次，员工分类不是按照管理层和非管理层，而是按照优秀员工和非优秀员工。

对员工精确分类后，以结果为导向，绩效高的待遇高。首先是工资提升、职务晋升等奖励上的区别对待，前20%的员工得到的奖励最高，将得到双倍的季度奖金和较好的晋升机会，后10%的员工不会得到激励。

除了奖励以外，三类员工在公司里的地位也有非常大的差别：前20%的员工将被视为公司最重要的财富，可在下一周期享有比普通员工更长时间的年假，出差享受高一级别的补助等各种待遇。

“归属感对员工的敬业度有关键性的影响，创造归属感的重要方法就是把薪酬、奖励与业务结果挂钩。如果能合理地将薪酬、奖励与员工的个人绩效和业务结果挂钩，这些薪酬、奖励对于员工的激励程度与敬业度的提升程度有着密切的关系。” 理实国际人力资本有限公司高级咨询经理梁迎表示。

破解培训短板

除了奖励，毋庸置疑，获得职业技能、拓宽职业发展方向、提高获得更多报酬的机会、收入潜力最大化也是所有员工追求的。恰当的员工培训不仅能更好地帮助员工完成当前的工作，还能有效地提高员工敬业度。根据埃森哲人力资本开发框架分析，在员工培训方面做得好的公司，员工的敬业度比做得不好的公司高52%。

沈东军认为，员工培训有两个重要意义：一，员工的能力得到提升；二，能将培训的知识或技巧运用到实践中。“目前风靡中国企业的培训，基本上由专家在本土环境下展开。其培训的很多知识脱离了相匹配的情景，效果往往事倍功半，难以达到预期目的。企业员工觉得培训很精彩，但所学的这些知识或技巧很难运用到实践中，甚至根本无法运用。我觉得这就是所谓的培训短板。”

为了打破这种短板，TESIRO通灵定期安排营业员去比利时、法国巴黎的凡尔赛宫、香榭丽舍大道等地参观学习，感受欧洲作为世界奢侈品中心深厚的文化底蕴。

2006年10月，TESIRO通灵的30多名营业员赴欧洲总部进行系统的钻石业务培训。在欧洲培训期间，TESIRO通灵除了安排国际最权威钻石机构比利时钻石高阶层议会的专家，为员工系统培训了包括优质切工钻石切磨、交易，珠宝营销、管理等经验，还安排了许多有关文化氛围熏陶的课程，诸如参观比利时钻石博物馆、公司总部的钻石切割工厂、法国香榭丽舍大街的奢侈品旗舰店等。

对此，沈东军表示：“奢侈品消费不同于其他消费，更多的是心理层面上的消费。因此，要求终端销售人员熟知奢侈品文化，在与消费者沟通的言行中，都能传达出奢侈品文化的气息。而真正的奢侈品文化根源于欧洲，只有让员工亲身去实地体验、学习，才会了解奢侈品品牌打造的真正内涵，才能将纯正的钻石消费文化传播给中国消费者。”

“对员工的定期培训，包括让员工定期与咨询师见面，讨论他们的学习需求以及培训计划，在这方面做得好的公司，员工的敬业度远远高于这方面做得差的公司。在员工敬业度高的公司，员工每年至少有六次以上的培训机会；而在员工敬业度低的公司，每年还不到一次。” DBI咨询公司总经理王善亮对《当代经理人》说。

专家点评

理实国际人力资本有限公司HCC咨询经理 梁迎

所谓“员工敬业度”是指给员工创造良好的环境，在发挥其优势的基础上，使每个员工作为自己所在单位的一分子，产生一种归属感，产生“主人翁责任感”。

员工的敬业度与员工的满意度有很大的差别。曾有一段时间，很多公司都在分析员工的满意度，但后来不了了之了。因为通过调查发现，员工的满意度与公司的利润并不成正比，或者说没有本质的关系，而调查发现员工的敬业度与公司利润成正比关系：员工敬业度提升5个单位，员工工作效率会有1.3个单位的增长，企业利润会有0.5％的增长。这就是所谓的敬业度价值链。

本案例中的TESIRO通灵珠宝在员工敬业度管理方面做的不错。衡量一个企业的敬业度管理是否合格，主要考察以下几方面：

1、提炼鲜明的企业文化，明确企业的愿景与使命，引导员工行为；

2、流程优化，减少交叉职能；

3、有效的激励机制，重视精神激励；

4、明确的绩效评估标准，使员工了解工作目标和奖惩标准；

5、及时的绩效反馈，给予员工明确的绩效评价；

6、完善的职业发展管理，尤其重视生产和技术研发人员的发展通道设计；

7、建立适用的胜任能力模型；

8、部门领导应重视员工意见，成为公司领导与员工的桥梁。

从上述案例中可以看出，TESIRO通灵的短信打破沟通壁垒、建立等级分明的员工制度、伙伴式的管理理念以及为员工进行国外培训等分别符合了上述的1、3、4、5、7、8，所以为其高敬业度打下了一个很好的基础。

需要强调的是，单纯提高员工敬业度没有任何意义，如何将提高的员工敬业度转化为企业利润，值得很多企业考虑。本案例中没有提TESIRO通灵的高敬业度与企业利润的关系。而要将员工的高敬业度转化为企业利润，人力资源部门需要完成向人力资本部门的转换。

DBI咨询公司高级顾问 王昕

说起“员工敬业度”的评价，不得不提到美国著名社会科学家乔治·盖洛普博士及其创立的盖洛普公司。他们在长达70年的时间里，用科学方法测量和分析选民、消费者和员工的意见、态度和行为等方面，综合总结并形成了一系列员工敬业度调查表和调查标准。盖洛普基于其对优秀员工和团队的研究经验，总结了12个核心问题，也就是著名的Q12作为有效衡量员工敬业度和工作环境的指标。

这12问题包括：1、我知道老板对我工作的期望。2、我有做好我的工作所需要的资源（材料和设备）。3、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。4、在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。6、工作单位有人鼓励我的发展。7、在工作中，我觉得我的意见受到重视。8、公司的使命、目标使我觉得我的工作重要。9、我的同事们致力于高质量的工作。 10、我在工作单位有一个最要好的朋友。11、在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。

本案例中的TESIRO通灵珠宝在制定员工敬业度调查问卷时，不仅参考了Q12，还根据自己企业的特点设计了其他的很人性化的问题，比如“你的生日、升迁等重要时刻，是否总能收到管理人员和员工的祝福”，“你的进步与业绩是否受到及时的关注与表扬”，“你与同事间的误解或矛盾是否总能及时被调解”、“你觉得现在的办公环境如何？”等。Q12确实通用于每一个企业，但企业能将其灵活运用并不简单，TESIRO通灵珠宝在这方面值得肯定。