余世维团队建设（精选9篇）
别名：职业化团队--基业长青的源动力 资源类型：RMVB 发行时间：2006年 地区：大陆 语言：普通话 简介：
讲师：余世维
出版：东方音像电子出版社 上架：2006 规格：VCD 6盘 定价：675 元
《职业化团队--基业长青的源动力》内容提要：
一、职业化就是专职化或专业化
二、职业化的工作技能就是“像个做事的样子”
三、职业化的工作形象就是“看起来像那一行的人”
四、职业化的工作态度就是“用心把事情做好”
五、职业化的工作道德就是“对一个品牌信誉的坚持”
六、职业化过程中，主管应该怎么做
讲师介绍：
毕业于美国诺瓦大学，获公共决策博士学位，曾分别在哈佛/牛津大学进行企业管理/国际经济博士后研究。他曾任：日本航空公司台区副总经理，美爽爽•亚思兰黛化妆品公司驻美副总经理，泰华土地开发公司（泰国）总经理，美国富顿集团中国总经理等职位，现任中国管理培训咨询金业联盟主席，慧泉（中国）国际教育集团有限公司董事长兼总裁。
几十年的商海搏击和多家的职业经理人生涯使余世维总裁不仅成为一位杰出的企业家，而且还成为一名资深、著名的企管咨询顾问。余总擅长市场经济环境中的企业经营管理，从市场营销、人力资源到生产物流、财务管理，从企业战略制定到方针目标的量化实施，都能实实在在地为企业提供个性化的解决方案。余总的管理课程“寓观念于谈笑间，蕴哲理于诙谐中”，不仅案例丰富，且提供多种实用的解决问题之工具及技巧，对参训者具有极大的吸引力、感染力和意想不到的后续效果。
2005他再次荣获“中国企业十大最具魅力培训师”、“中国企业十大最具魅力咨询师”称号，并被授予 “2005杰出贡献奖”。
一、高校团队建设容易产生的误区
一个完善的团队, 需要一定的组成条件:共同的目标、适合的领导者、合理的梯队结构、稳定的人员构成、足够的人才储备, 高校团队建设经常产生的误区如下:
(一) 团队核心领导人重学术不重管理经验的选择误区
团队的领导人负责整个团队的全面建设及整体运作, 是一个团队最核心的社会影响力所在。目前高校在团队领导人的选择方面非常注重被选择人的学术水平及社会影响力, 希望借助被选择的领导人的学术地位及学术影响力快速提高组建团队、学校整体在该领域内的知名度、影响力。
然而在实践操作层面上, 一个团队的运作和建设不仅需要一个有影响力的人身在其中, 它需要的是一个具有管理理念的领导者, 这个领导者不仅要有丰富的学识、专业领域前沿理论相对的领先地位, 还要有推动团队建设的责任心、事业心。如果他只是具有前者的话, 那么他所带领的团队经过几年的发展前进的步伐会很小, 甚至停滞不前, 严重影响、耽误了学校的发展壮大。学者型人士潜心研究学术, 很多人不愿意在管理、建设团队上分散经历, 选择这样的学者型人士担任一个团队的领导者往往达不到当初建立该团队的初始目标。
(二) 新建高校团队建设中期的人才引进机制误区
团队发展到一定程度而又不是非常完善的时期, 仍然采用新建团队从外部直接引进高层次的人才的方式往往会出现人才引进与人才培养模式之间的矛盾与摩擦。
引进外部人才虽然可以迅速吸纳新知识、打开工作凝滞的局面, 可也会对内部积极表现的、有晋级希望的人才造成很大的打击。而考虑由团队内部人员直接晋级, 又往往会造成知识结构僵化、工作进展缓慢的现象。
新建大学的团队经过初期的一段建设过程已经有了一些基础, 内部基本形成了一定的梯队结构, 但它在领域内的影响力要相对弱一些。新建院校引进知名学者的可选择余地很小, 如果这时引进的人才不足以令团队内部的中层次人才敬服, 往往的, 稳定性是一个团队持续发展、壮大的基础。没有一个团队成员稳定性的保障, 很难谈到去建设一个团队, 只能是简单意义上的使用。为了保有稳定的成员, 新建大学也做了很多的努力, 提倡人文关怀、提高福利待遇、增强进修、培训力度, 努力营造一个很有发展前景的平台。但因为高校的非营利性特点, 没有资金上的竞争优势, 很难创造一个和外部环境相比非常有竞争力的内部环境, 一些现实因素的影响使很大一部分学校自主培养的有相当教育教学、科学研究能力的人才流动到外部环境之中, 使学校的人才梯队培养面临断档的危机。
二、高校团队建设的对策思考
(一) 重视团队领导人的选择
选择有责任心、富有人格魅力、注重团队发展, 善于协调、处理人际关系的人来领导团队。要克服急于求成的心态, 不要只重学术水平而忽略管理能力, 要从长远角度考虑, 选择一个有相对管理能力的人来担任团队的领导者, 帮助团队成员尽快成长, 形成合理的团队梯队结构。
(二) 掌握团队建设的发展阶段, 分阶段设计人才引进、培养政策
团队发展初期, 人才引进是必然的途径, 但要注意选择好团队的领导人和要培养的种子成员。随着团队的逐步建立, 要加大力度对种子成员进行培养, 同时从时间、资金上鼓励他们进行学术研究, 加速他们的成长。当团队初具模型, 逐步有中间力量产生的时候, 要扶持他们到更高一个层次上来, 让他们以助手的身份逐步接触团队领导人的工作, 并尽力培养新成员成为中间力量。此阶段, 外部引进的一定要是高水平的人才, 避免引进与团队成员水平相当的人。当中间力量具有一定的前瞻性和影响力之后, 可以进一步提升成为一个团队的领导者, 由外部引进的老专家作为咨询顾问来辅助他们成长为真正的领导人。
(三) 建立有效的团队激励机制
为保持团队旺盛的活力及核心员工相对的稳定性, 必须建立有效的激励机制。物质激励要求量化、可操作, 在研究项目的申报和利益分配等方面做到按劳分配, 核心成员的所得不低于外部环境。精神激励上加强目标激励和情感激励, 着力营造团队建设的良好氛围。
团队建设是一个需要结合学校各项制度常抓不懈的过程, 需要学校多方面的长期扶持。
参考文献
当你合上管理书本，信心百倍地开始着手团队建设时，很快发现自己四周其实都是一些书中没有提到的各怀鬼胎的张三李四，要把他们锻造成佛，建立团队成员彼此间的能力互补、认同感、责任感的目标，基本能让—个新手上任的小团队领导灰心至绝望。
一个优秀的团队，在我们这些普通人看来，定义通常是精诚合作，荡气回肠。不过有时看到太多先进的东西也会令人绝望。那些关于管理的大部头著作中，一个个从优秀到卓越的成功经理人侃侃而谈经验分享：团队需要建立规范、真诚沟通、鼓舞士气、共创愿景。问题是当你合上管理书本，信心百倍地开始着手团队建设时，很快发现自己四周其实都是一些书中没有提到的各怀鬼胎的张三李四，要把他们锻造成佛，建立团队成员彼此间的能力互补、认同感、责任感的目标，基本能让一个新手上任的小团队领导灰心至绝望。
不过好在我们可以从最熟悉的开始做起，暂时忘了那些玄而又玄的团队建设理论吧，当你走马上任开始第一次面对“团队建设”时，也许可以先从工作组做起。
工作组所谓工作组就是你领到一个任务，找到几个人，在规定的时间内完成这个任务。这样的事情在《潜伏》里面。就是余则成和翠平开始合作的初级阶段。他们各怀不同的心思，背景不同。来到天津的理由也不同，对未来的憧憬和向往更加不同。他们唯一相同的是，这段时间内有一个共同的任务要完成，所以只能互相磕磕绊绊地配合。但是无论多么磕磕绊绊，只要配合去完成任务，就是一个成功的工作组。
管理学家会说：团队的最大特点是每个成员都能分担领导作用、自发产生工作目的、共同制定决策。工作组只不过是‘一言堂+协同作业’，连团队的雏形还没摸到。
但事实上，很多团队领袖就是在这样的“工作组”雏形中渐渐百炼成钢的，只不过他们自己没有意识到，其实当初做的只是一个工作组。
所以我们建议，当你第一次带领一组下属时，先不要去恐惧团队建设，先从一个成功的工作组开始吧。
伪团队好，在工作组完成了一个个小任务之后。你发现自己的工作组运转得还不错，你是位有野心的主管，积累了一些组织经验后。就会开始筹建真正的团队。
你召集成员。根据技能和潜力对他们重新分组，鼓励他们分担领导作用。多自行讨论、解决问题，重新制定业绩评定标准。看着手下坐在一起和和睦睦、K歌言欢，你以为团队建设终于有效形成了。
不久，你发现团队成员虽然也在寻求发展，但他们的配合并不默契。相互的影响常常是负面的，冲突使他们抵消了个人业绩。碰到困难或者障碍之后，他们没有什么雄心壮志去实现共同的目标。
你会惊讶，因为书上告诉你的团队的定义绝不是这样的。惊讶是对的，因为你目前形成的团队还只是个“伪团队”。这个词很好玩吧?秘密就在这个“伪”，“伪”就是“貌似”。“貌似”是一个非常害人的概念，我们生活和工作中太多的灾难就是因为这个“貌似”引起的。如果不“貌似”，我们肯定能眼明心亮地发现错误并改正；但是事情如果一“貌似”了，很多问题就被掩盖了。其实有诸多的组织就一直停留在“伪团队”的阶段。所以如果以后又有貌似精英的团队领袖来介绍经验。你可以和本文的图表一核对下，然后大声告诉他，对不起。您的那个不是团队，而是“伪团队”。
“伪团队”的工作效用在某些时候可能还比不上工作组，在整个组织的发展过程中也是最低效、影响最坏的阶段。所以作为一个团队领导者，要快快地把这页翻过去。因为后面还有两种状态可以去进步，那就是一
潜在的团队和真正的团队现在，你的“伪团队”中的成员互相已经比较了解了，他们开始寻求共同的工作方法，不断寻求改善。他们的内耗已经比较少了，能够顺利地共同完成目标和产品，也在追求更优秀的业绩。而且，你惊喜地发现，团队创造的效益已经可以基本等同于机械完成指令的工作组。
这时。你的团队已经形成了“潜在的团队”。难道这还不算真正的团队?因为团队还缺少关键的一点：责任感——他们还不够主动。你还需要向员工明确什么是他的个人责任、什么是大家的共同责任；加强团队之间的沟通，激励大家愿意为团队的目标和产品担负责任；指导大家理解并接受一致的工作方法。这或许将是一个静水流深，要求你比较细腻的过程了。
你的团队终于在目标和方法上都达成了一致，他们至此才形成了一个“真正的团队”。这时你可以轻松一些。不必事必躬亲，生产力也可以继续维持。团队也将积极回报给你他们的潜力，创造非凡的业绩。
当然，看到这里你千万不要误会，以为管理的目标、建设出一支优秀团队的目标或者说优秀团队形成之后，你就可以高枕无忧了，可以轻松打高尔夫的同时，拿到骄人的业绩。直接告诉你吧，那样的事情基本不可能发生。这个世界上大部分人的工作只能选择三种状态，一种是劳力，一种是劳心。第三种最优秀的当然是既劳心又劳力，不过这样优秀的人出现的概率，和全国劳模的比例差不多。而如果你想又不劳力又不劳心，还有优秀的团队跟着你，那个概率。就基本和李敖差不多，属于前50年和后500年都只有他老人家一个。
所以回到我们的题目，团队还是要建设的，不建设是不可能有团队的。
秘密就在这个“伪”，“伪”就是“貌似”。“貌似”是一个非常害人的概念，我们生活和工作中太多的灾难就是因为这个“貌似”引起的。其实有诸多的组织就一直停留在“伪团队”的阶段。
表1不同群体的特点
工作组
◎没有重大的业绩增量要求；
◎成员之间的相互影响表现在交流信息、最佳经验或看法，也表现在作出决定、帮助每个人尽职尽则上：
◎没有实际的或真正符合理想的方法，也没有共同的目的、业绩目标或共同的生产产品。
伪团队
◎或许有重大业绩增量要求或机会；
◎成员之间的相互影响抵消了每个成员的个人业绩，也没有产生共同的好处，整体的总和小于个人的潜力；
◎成员并不真正想实现共同的目标或群体业绩。
潜在的团队
◎有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果：
◎只要求比较明确的目的、目标或产品，也要求更多的约束以形成共同的工作方法：
◎没有建立起共同的责任感。
真正的团队
◎有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果；
◎成员之间有互补技能，愿意为了共同的目的、目标和工作方法而彼此负责。
绩优团队
◎具有团队应有的一切特点，同时能对成员的个人成长和成功给予极大支持；
看完余世维博士的《打造职业化团队》后，深有感触。他在“如何打造职业化团队”第一讲中曾讲到“领导人和公司员工是否职业化决定了公司的成败”，一个职业化程度高的员工，必将成为一个非常优秀的员工；一个团体职业化程度高的企业，必将会成为一个受社会尊敬的企业。而提高企业的团体职业化程度就必须全面落实职业化管理，职业化是企业参与竞争的基础所在。经过学习我了解到，余世维博士在讲座中讲到职业化就是专职化或者专业化，它分为四个部分。第一个是职业化的工作技能，第二个是职业化的工作形象，第三个是职业化的工作态度，第四个是职业化的工作道德。现就余世维博士提出的“职业化的工作技能”，“职业化的工作形象”，“职业化的工作态度”，“职业化的工作道德”这四点，谈一下学习心得
首先，“专业”即“职业化的工作技能”、“职业化的工作形象”。它要求我们在建筑行业能迅速掌握各种信息、知识、技能，并能在工作中利用自己所获得的信息、将自己的知识和技能发挥出来创造一定的业绩，实现自己在公司和社会的价值；同时我们要有严谨的工作态度、不怕吃苦的精神，我一直觉得公司的员工在“职业化的工作形象”这一点上体现得比较到位，比如，没有人看到我们说我们不像做建筑的，而说我们像化妆品或者做公务员的，我们的工地总能够尽可能地做到摆放干净整洁。
其次，“忠诚”即“职业化的工作态度”。为什么“职业化的工作态度”就是“忠诚”？“职业化的工作态度”就是对公司的忠诚，对行业的忠诚。我想没有人否认“把工作兢兢业业的做好是对公司的忠诚”这句话，它是“忠诚”最基本且必备的条件。在工作中，公司首先应该统一各种制度，如果拚弃旧的制度，首先应该考虑新定制度和旧的制度在本质上的差别，如果差别不大，管理者只需要增加条例，而不是不停地更改，这有利于员工在更短时间内掌握公司的各种制度，更有利于这些制度准确及时地落实下去。领导、管理人员、员工的精力和时间都是企业成本，没有哪个公司的领导想无限止地把员工的时间都束缚在工作范围内，能在上班时间内把自己的本质工作做到最好便是对企业最大的忠诚，如果出现了在职责范围内不会做的事情，应该利用各种时间尽快补上，而不能总是以“不会做”作为推脱的理由。余世维博士在讲座中提到“每个部门或者岗位都有必须具备的能力
（技术），列明这些能力应该拥有的知识、技巧，记录每位干部、员工的能力差距”，这点对于本公司来说同样至关重要。因此，只有把自己的本质工作做得很好的人才谈得上对工作的忠诚。当然，忠诚更需要领导的认可和鼓励，更需要得到员工的支持。
最后，“协作”必须具备“职业化的工作道德”，它更是余世维博士在“打造职业化的工作团队”中“团队”工作的体现。一个优秀的团队，能打败任何优秀的个人。在竞争激烈的现实社会，我们必须懂得协调作战，带动、组织、融入一个优秀的团队。我认为任何一个优秀的团队都是沟通良好并有共同目标的团体。这种沟通包括员工和员工之间、员工和领导之间、领导和领导之间，更包括企业和行业之间的沟通，而目标总是在不断变化着的。每个企业都有自己的企业文化，“协作”的团体更能体现一个企业的核心文化。
余世维博士“打造职业化团队”，它要求的是个人的职业化，更强调了团体的职业化，任何企业需要的是一个优秀的团队，优秀团队里面最优秀的人便成为领军人物，领军人物应该是能寻找和开拓新疆域的开拓者，他就像骑在马上的将军一样，旗帜一挥，所有的将士都接踵而来。真正“职业化的团队”并不是按人数算那么简单的，优秀的团队总是能让“效益最大化”，即最少的人在最短的时间内做出更多的成绩，并在这过程中不断学习、探索，学到更专业的知识、技术，企业领导也应该鼓励、支持员工多学习、深造，只有这样，才能踏出一个适应快节奏的步伐，不至于让自己、让企业出局。
21世纪, 随着开放性市场竞争的日趋激烈, 团队建设在企业发展中的作用日益凸显, 团队绩效的高低又直接取决于核心团队是否有效, 进而决定企业的生存和发展。企业间为了不断增加自己产品的市场份额, 想出了各种各样的办法。例如:北京小米科技有限公司的团队运用饥饿营销在四年内占据全世界市场37%份额;阿里巴巴的团队通过十几年的发展已在美国上市;莎普爱思在2014年OTC销售规模达12.08亿, 同比增长8.79%, 占整个药品销售的55%。诸多事例说明, 拥有一个良好的团队对企业而言是至关重要的。
随着全球经济一体化逐步走向成熟, 很多企业面临管理团队有效性问题, 对于团队及其有效性的研究成为企业界和众多学者关注的热点问题, 因此探索和研究企业核心团队有效性问题, 对于提升企业的竞争力, 促进企业更快更好的发展, 有一定的理论价值和实际意义。
团队是一种特殊类型的群体, 它是由具有相互补充的技能的人们组成的群体, 团队中的成员彼此承诺为他们共同负有责任的绩效目标而努力。由上述定义可以看出, 团队是一种群体, 它具备群体的特征, 但是它与一般群体又有区别, 主要表现在:团队的绩效不但依赖于每个成员的贡献还应产生于有效性的团队成员意愿承诺实现团队目标。
团队建设是指为了实现团队绩效及产生最大化而进行的一系列结构设计及人员激励等团队优化行为。
1 团队的作用
一般来说企业团队建设的发展好坏通常要用提出良好的决策的速度快慢来作出界定, 因为当前的市场经济条件下, 有效的团队能够对当前市场的竞争能够掌握得一清二楚, 并且通过团队的组织成员所搜集的资料来预测将来的市场经济发展的走向, 这样就可以掌握其他企业中没能掌握的第一手资料。同样团队具有整合稀缺资源、聚合组织优势的能力来进一步提高工作运行效率。因为团队是由不同个体组合而成, 可以通过他们各自角度去发现问题从而充分发挥了团队成员的创造性和主动性。最重要的是通过团队的工作方式可以使彼此之间进行交流和合作, 使成员间互相帮助逐步形成自己独特团队精神。
2 团队在企业中扮演的角色
团队作为组织行为学中的重要组成部门, 同样团队也是一种特殊的群体, 团队的组织结构不同群体, 团队成员具有相同的目标, 为了共同的目标共同努力。
团队可以是企业中的一个部门也可以是整个企业, 例如销售公司其中销售作为主要的团队可以称之为核心团队。所以说团队在企业中扮演着重要的角色, 也是核心, 是一个企业的竞争砝码, 可以为企业带来重大的经济效益的群体, 可以提高团队凝聚力和向心力, 培养企业团队精神。
3 我国企业团队建设存在的问题
3.1
企业团队中的结构不严谨, 目标不明确、缺乏团队成员之间的相互帮助, 相互协作, 更是存在了大量的保存实力而导致信息不流通给企业带来的巨大损失。
3.2 团队成员基本素质不达标
团队内部成员之间存在文化差异以及受教育不同一定程度上影响着团队建设, 团队成员之间的个人能力的不同也一定程度上对团队有影响。
3.3 团队成员中缺乏培训
团队成立初期团队成员之间能力不尽相同, 有的成员刚刚上任没有经过任何培训即上岗, 这样不仅仅导致成员没有经历任何相关培训导致四处碰壁, 不仅仅这样, 甚至可能影响到整个企业团队在将来的发展。
4 影响我国企业团队建设的因素
在我国现存的企业当中严重制约团队建设的因素有很多其中团队领导, 以及领导者同执行者缺乏沟通、销售业绩未达到目标、人际互动不连续等因素都会影响到团队建设。
4.1 团队领导
可以说一个优秀团队离不开一个优秀的领导者, 团队作为企业的核心, 那么领导者就是团队的核心, 他关系到整个团队在未来数年的总体发展方向, 所以说团队领导者个人素质及个人魅力影响到团队的建设和发展。
4.2 缺乏沟通
在一个团队中领导者同执行者缺乏沟通也是影响到团队建设发展的一个重要制约因素, 因为由于双方未能达成一种共识而执行者按照错误的方案执行, 及时做的再好也是错误的。
4.3 销售
销售业绩作为标准来衡量团队是否完成应该完成的任务, 体现出了团队是否竭尽全力来完成自己的销售业绩, 也体现出了团队的价值所在, 即使团队建设再优秀没有销售业绩来衡量都是徒劳的。
4.4 人际互动
人际互动即领导和成员之间的沟通, 团队成员同客户之间的沟通以及企业团队之间的合作和竞争等。只有企业团队之间能够为了某一目标进行相互协作、互帮互助可以达到双赢的效果。为企业团队的建设和发展起到促进作用。
5 打造高效团队建设的途径
5.1 澄清团队的使命和目标
要想建设一个高效的团队, 就必须把团队成员的使命和目标给予明确。了解到成员目标后要同团队目标紧密结合起来, 这样团队的初期才能够稳固, 后期要通过设立相应的目标 (长期和短期) , 那么团队成员中逐步在有效的时间内分解任务, 并且在一段时间内要对每个成员做出相应的工作总结, 通过总结来评估现阶段团队的发展状态, 存在问题解决问题, 以此给予员工鼓励来增强对工作的态度。
5.2 设定适当的绩效标准和奖酬体系
团队确定目标后, 要对工作细化, 形成相应的绩效标准, 通过对每个员工的一阶段的工作进行衡量。与此同时还要建立完善的奖酬体系。要做到公平公正, 不存在徇私舞弊等现象, 利用现有的绩效标准对成员进行奖励和惩罚, 对于表现优秀的成员给予鼓励, 真正做到多劳多得的分配制度, 这样才能更加有效地建立成功的团队。
5.3 选择合适的团队成员并对其进行培训
要建设高效成功的团队, 还需要选择适应本团队的成员, 他认同该团队的共同目标, 同时还要团队内部成员技能多样化, 这样可以形成互帮互助的团队。
团队不仅需要成员拥有哪些专业技能而且还需要定期为成员进行相关的培训, 训练成员如何在团队中沟通、和不同人员交往、如何解决在工作上随时出现的冲突问题给予相应系统性培训。
对团队成员的培训需要以下几个步骤:
(1) 培训准备。应该根据团队自身情况、团队目标要求, 建立固定的年报、季报培训预算和计划, 设定现实而又具有挑战性的培训目标, 并选择合适的培训方式。
(2) 常规培训和团队精神培训。团队建设时应该设立其成员的素质标准, 然后对成员进行团队常规素质的培训, 必须让每一位成员达到进入团队的资格, 具备团队工作的基本能力。同时, 对团队成员要进行团队精神的入门熏陶, 整合心态, 营造团队、凝聚、健康的团队文化。例如, 一般高校都会组织素质拓展训练, 这样可以培养每个成员在团队如何融入到集体中来, 更好的把团队的最大潜能发挥出来。
(3) 专题培训。根据团队要求的素质和标准, 分阶段检查每一位成员的进步和发展状况, 随后根据团队存在的具有共同性质的问题进行有针对性的训练, 利用每个人的阶段性工作给予抽查运用相应的绩效标准来检查每个成员的工作状态。
(4) 培训的反馈和完善。要针对每次的培训作好记录和效果调查, 注意收集培训前、中、后各个环节出现的问题, 并对这些问题进行研究, 提出修改和完善的意见, 杜绝同类问题的再次发生, 对于每一次阶段性培训做出相应的总结, 并且对于存在的问题给予解决。
5.4 建立清晰的行为准则
一个团队的建设必须拥有较为完善的行为规范, 真正按照规矩办事, 明确自身在团队中的位置。与此同时还要注意防止出现权利滥用以权谋私等腐败现象, 团队领导也要遵守法规以身作则。
5.5 培养团队信念和外部支持
首先, 一个团队的所有成员要百分之百的相信自己的团队和自己产品, 依靠自己的强大的信念来完成目标, 所有团队成员之间要相互信任、相互理解, 成员间目标一致支持和维护团队的共同利益为前提, 保证每个人的价值观接近相同。
其次, 团队的建设还需要外部支持, 每个成员都必须负责团队任务的完成, 并且利用有限的资源来完成自己目标, 从而使自己在团队中不断发展和锻炼自己能力, 不仅有利于团队, 更加有利于自己, 正所谓双赢。
根据一项针对大公司的研究,团队成员多元化已经非常普遍。诺基亚常常从其全球各业务部门抽调完全不同类型的人才,让他们组成一个团队去攻克一些项目。英国广播公司(BBC)总是建立庞大的团队来应付各种新闻媒体,例如2008年奥运会的实时转播。BBC的团队还面临着一大挑战——这些工作没有事后修正的机会,必须一次就做对。电信业(如法国电信和加拿大无线通讯巨头罗杰斯通信公司)和银行业(如苏格兰皇家银行和雷曼兄弟公司)都雇用了庞大而多元化的团队来应付自己最棘手的问题。这些团队所有成员都拥有来自超过三个国家的成员,并且大多数成员都来自不同的职能和业务部门。
组建多元化团队的初衷是希望不同的成员之间通过合作能在团队内创造出协同效应。另外,由不同风格的成员按平衡的比例组成的团队所创造的价值也应大于由单一风格成员组成的团队所产生的价值。认为多元化团队具有优势的观点指出,多元化团队内部存在较大的非均质性,这种非均质性的存在对于一个在当前国际环境中经营的公司是尤其重要的。多元化团队可以允许更大程度的意见和观点的多样性和不确定的存在,更有利于团队的决策。基于博弈论的相关研究也指出由多元文化组成的团队往往会选择合作型的方案。
建设多元化团队的障碍
◎ 语言多样化难沟通
不同文化背景的团队成员由于所习惯使用的语言不同,会造成语言沟通的困难。即使团队成员中可以保持使用一种通用的语言,例如英语,然而对于那些并非以该种语言为母语的团队成员来说,他们在团队交流中表情达意常常不能到位,很可能造成与其他团队成员沟通的障碍。由于语言上的差异,在信息交流时,很容易导致信息传递的丢失和失真,如此会对团队工作造成极大的影响。沟通障碍影响了多元化团队创新精神的发挥,也会使成员产生孤立感和焦虑感。
◎ 价值观迥异多冲突
生活在不同文化中的人有着不同的价值观念。即使是生活在同一种文化的人,所处时代不同,也会有着不同的价值观念。而人的行为是受价值观念影响的,因此人的行为也存在着不同的表现。由于价值观念的不同导致团队成员在行为上很难相互理解,对团队的绩效同样有所影响。如西方人对不满意的地方一般直截了当地指出来,而东方人的表达方式比较含蓄,一般不直接发表意见。西方偏重个人决策,东方则重视集体决策,不同的价值观必然导致思维方式上的冲突。
◎ 种族优越感难消除
由于不同文化所表现的心理的种族文化取向不同,来自某种文化的人具有较强的种族优越感,相信自己的行为方式优于他人,有偏见地对待异族文化中的人员。有些员工认为自己的种族文化优于其他员工的种族文化,持有这种观点的团队成员无法与其他成员达成一致,而且也遭到彼此相互的反感,在一个团队中协同工作很困难。因而,这样的团队很难有很好的绩效。
◎ 管理模式难满意
难以建设多元化团队的另一个重要原因是管理模式的问题。由于成员来源于不同的种族和地区,不具有同质性,很难找到一种对所有成员都有效的管理模式。不同的文化和生活习惯的影响使不同文化的员工逐渐形成了不同的管理模式,如西方管理模式过多强调数字化、程序化、制度化,而东方员工会感到这种管理模式缺乏灵活性和人情味,因此,无论采用什么样的管理模式,总会有成员接受,有成员反对。
◎ 薪酬差异难统一
由于世界各地经济文化发展程度的不同,多元化团队的薪酬管理也成为一个难以解决的问题。欧美等发达国家员工薪酬是国内同行的10～20倍,组建的任务团队如果采用两个标准,发达国家员工薪酬高,发展中国家员工薪酬低,显然会造成发展中国家员工心理的不平衡。如果一视同仁,又必须考虑发展中国家的员工在团队任务结束后降薪幅度大,影响工作积极性。
跨越多元化团队建设的障碍
◎ 做好团队成员选择
为了减少多元化团队的沟通障碍,在选拔团队成员时,除了要具有良好的敬业精神、技术知识和管理能力外,还必须思想灵活、不守成规,有较强的应变能力和异文化适应能力;尊重、平等意识强,能够容忍不同意见,善于同各种不同文化背景的人友好合作;在可能的情况下,尽可能选择那些在多文化环境中经受过锻炼的人及掌握多种语言的人。世界建材行业排名第一的拉法基集团在全球建材市场和中国市场获得了同样的成功,其中一条成功经验就是他们十分重视外籍员工的选择,当拉法基在招聘员工时,对于候选人的性格分析在招聘时占了很大的比重。
◎ 开展团队跨文化知识培训
培训对于多元化团队来说至关重要。培训是更新员工知识体系、改变员工思维系统,对员工进行再教育的重要途径。通过培训,可以使受训者深刻认识并理解到不同文化之间存在的客观差异,能够主动地、有意识地从文化差异的角度来理解问题。通过培训,还可以使受训者更好地认识、理解自己文化和其他文化的发展、变化、优势和不足,能够主动地吸收异质文化中使用价值高的文化特质为我所用,提高自己的管理水平。通过培训,还可以使受训者掌握不同的背景知识,掌握与人打交道的技巧,改变态度和偏见。团队在进行跨文化培训后会有更强的凝聚力,使团队成员朝着同一个目标努力工作。
◎ 加强沟通交流
员工应该求同存异、相互理解,经常沟通与交流,特别是对一些不同的观点与行为,成员彼此应从文化差异与思维差异的角度作一些分析,这样才能消除误解、避免冲突、达成谅解,最后建立适合本团队的思维方式、工作方式和交流方式。要鼓励成员主动学习其他文化,自主地分析其他文化的精髓,真正地了解文化差异,使员工相互理解、相互帮助,使冲突降到最低程度。
◎ 任务导向,目标导向
虽然没有大家都满意的管理方式,但有一点是大家都认同的,那就是组建团队的目的是完成团队任务。多元化团队的领导者如果没有十分有效的管理方法和经验,任务导向就是不错的选择。以任务为导向的领导方式让团队成员关注绩效和要求。领导者要对工作目标进行详细描述,然后精心安排工作,每个项目都安排进度表,同时要求成员积极树立长、中、短期目标,确定任务的衡量标准,制定详细的项目实施方案。团队成员越分散和多样化,清晰的目标就显得越加重要。
◎ 营造团队氛围
由于价值观和文化的差异,团队成员间的防卫心理影响了员工创意的发挥,也容易出现孤独和焦虑情感,营造良好的团队氛围成为必需。创造一种团队内部独有的身份标志可以巩固团队的结构,可以加强成员对团队的归属感。比如,为团队设计一个独特标志或者创造一种吉祥物,确保每个成员有一张团队照,并将成员的基本信息打印于照片背面,放在经常可以看到的地方;团队工作获得进展时,及时组织庆功会,让成员体会成功的喜悦,这些做法都能起到积极的作用。
◎ 革新薪酬管理
一、规范的制度，科学的管理是学科组建设的前提
2007年，我们数学学科组制定了自己的发展目标：努力建立一支师德高尚、专业功底深厚、教学资源丰富，善于学习、合作，学生喜爱和家长欢迎的数学教师队伍。
同时，在学校管理制度的基础上，我们数学学科组还建立了符合本组实际的集体备课制度、上课制度、听-评课制度、个人学习-反思制度、资源共享制度等。比如说：在集体备课制度中，我们要求全体数学教师以有效备课为前提，实现课堂教学的科学预设。备课的基本流程是：个人备课——集体研讨——修正个案——课堂跟踪——反思交流。备课中强调“一突出、二落实、三备课、五关注”。即：突出一个“研”字。实现两个落实，落实教学研究的实践性、落实教师研究的获益性。做到三次备课，个人研读备课、集体研讨备课、个人升华备课。体现五个关注，关注学生、关注发展、关注过程、关注研究、关注反思。真正实现备课的功能与价值。
二、加强校本研修，建学习、研究型团队是学科组建设的基础我们数学学科组每周都会组织一次集体学习，学习课标、教学理论、名师的先进教学思想等。每位数学教师还随时利用课余时间进行自学。我们把在教学中遇到的问题作为研究课题，把教师的教学过程视为研究过程，把教学课堂做为研究阵地，把听-评活动作为研究活动的主途径，积小题为大题，并以一种新思路高站位开展教研活动。同时，我们数学组还经常要参加各级各类的教学活动及比赛。我们把这些活动看作是检验与锻炼自身业务水平的重要契机，在每次竞赛活动中，我们总是以特有的顽强拼搏及团队精神，高度重视，积极准备，有赛必参，有奖必争。这种学习与研究的平台，不仅强化了老师们教学研究意识与能力，更加强了团队的建设与交流。同时让学生成为了自主学习的主角，让教师成为了专业成长的主角，让团队成为了学校发展的主角。
我校每学期都要进行青年教师教学大赛，同时数学学科组内也经常组织同课异构、同课多轮活动。看似简单的一课，每一个环节中都包含着校领导与师傅们的心血和付出。从教学的每句话、每个动作、甚至每个眼神，繁简巨细，都争取让青年教师们做到精益求精。大赛上，无论是精彩的教学瞬间，还是师生间的智言妙语，无不是我们整个团队精诚合作的体现。
三、科研为先、课题引领是学科组建设的根本
我们数学学科组针对课堂教学中遇到的实际问题开展了多个行动研究小课题。如：针对学生计算速度慢，准确率低；教师计算课堂效率不高。我们开展“提高计算教学课堂效率的研究”这个行动研究小课题。我们的目标是：指导学生形成良好的学习习惯，掌握学习策略；创设丰富的教学环境，激发学生的学习兴趣。转变学生的学习方式，倡导自主探究、亲身实践、合作交流。最终达到课堂效率的提高。在策略实施阶段，我们以口算基本训练作为计算教学的突破口；把理解和掌握计算方法作为计算教学的重点；把组织好有效练习作为计算教学的关键。做到新授内容重点练，基本内容方法练，易错内容针对练。这样实施了一段时间以后，我们发现与研究之前相比，学生的计算速度明显加快，计算准确性有所提高。同时，我们还把计算和新课标倡导的生活实际、情感态度等结合起来。如在笔算中加入了估算、创设了情境、分层做题，让不同的学生感受到一定的挑战性。
课题研究，不仅提高了教师的研究能力，我校的学生也获得了收益。多次在全区质量抽测名列前茅，而且数学学科也成为了学生特别喜爱的学科。
四、和谐的氛围、团结的精神是学科组建设的保障
和谐与团结是我们十三校多年来一直在传承与弘扬的一种文化，这种文化在我们数学学科组有了更深层意义的体现。十三校的全体数学教师，在工作上，是同志，是伙伴。在生活上，是兄弟，是姐妹。无论做什么，大家都会群策群力，互相扶持。一个人的成绩，它的背后是一群人的努力。
从职能单位的角度大型建设工程项目团队可分为项目团队、标段团队和专业团队三大类。其中专业团队是指专门从事某项工程任务且具备与任务相适应的基本技术能力的群体。由于大型建设工程项目各子项工程交叉点多、项目实施单位多、组织机构配置要求高[1], 因此大型建设工程项目专业团队跨团队学习无论从横向拓展还是纵向延伸方面都呈现出复杂的特点。为了简化从个体学习到整个项目团队学习的过程, 同时结合知识的群体性特征, 本文考虑以群体学习作为基本的学习单元, 将大型建设工程项目的每个专业团队视为不同的群体;由于大型建设工程项目之间存在着既相互独立又相互依存的关系, 因此本文拟将战略联盟[2]的概念引入, 使各大型建设工程项目处于战略联盟的大背景下, 从群体学习出发来研究战略联盟背景下的大型建设工程项目专业团队跨团队学习。
1 大型建设工程项目专业团队跨团队学习效应分析
由于学习双方存在着认知、知识结构等方面的冲突, 我们视两者中一方为信息优势方, 即知识供给者, 另一方为知识接受者。正因为有知识势能[3]的存在, 知识溢出成了必然趋势。当知识超越供给者的学习边界, 成功嵌入到知识接受者的阵容中, 且接受者具备一定的知识内化能力, 此时所产生的跨团队学习效率有望达到最优。
1.1 专业团队之间的合理冲突效应分析
将群体学习引入到大型建设工程项目跨团队知识学习中, 我们将跨团队学习视为大型建设工程项目之间对应专业团队的交流学习过程。如果在理想的条件下, 同性质的两组专业团队双方在知识势能的作用下不存在交流障碍。然而现实中, 来自不同组织的同类专业团队之间存在着认知结构上的差异并由此引发学习初始阶段双方的认知冲突。认知结构是学习者以知识经验为内容所具有的认知功能的心理结构, 由此而形成的团队心智模式[4]必然有差别。认知冲突折射到学习行为上, 形成了团队各自不同的知识学习行为方式, 如共享或是保留。这种由认知结构所导致的学习行为冲突不可避免, 可将其视为合理冲突。
1.2 跨团队学习中知识正向溢出效应分析
知识是在创新的生产者和使用者之间流动的外在物, 它的一部分价值就在于它是可以传递的、可供学习的、可供借鉴的, 在实现其价值的流动过程中必然产生溢出效应。在理论上, 无论是被学习团队, 还是学习团队都可以通过其对有效学习所作的投资决策来影响溢出水平, 被学习团队对知识共享的投资越多, 溢出越多;学习团队对学习的投资越多, 其吸收溢出的能力就越强。溢出促进了学习团队的认知、技术等方面的进步, 缩小了与被学习团队的认知差距, 被学习团队为了维护其比较优势, 被迫引进或开发新技术以恢复其在知识竞争中的主导地位, 结果导致新一轮的溢出, 即所谓的溢出正反馈[5]。为了简化模型在大型建设工程项目跨团队知识学习过程中, 我们只考虑知识从群体A到群体B的单方面正向溢出。
1.3 知识流通中模块嵌入效应分析
知识嵌入性是知识流动过程中的路径依赖。知识共享过程中的知识嵌入效应取决于知识嵌入层次、嵌入类型、嵌入程度与知识共享的系统边界4个因素。对于跨系统边界的知识其嵌入程度越高, 知识可能越难以被共享或者共享程度越低。即供给者A的知识嵌入程度将影响B从A获取知识模块的效率。另外, 知识以模块形式从A嵌入到B的过程中新旧知识的重新组合将引起系统B学习边界面的变形运动, 产生混沌性边界。在大型建设工程项目跨团队知识学习博弈过程中共享学习的边界混沌性主要表现为支付函数中参数的随机变化, 而共享学习的稳定边界出现在促使知识模块嵌入成功时A、B的策略组合。
1.4 融合进程中知识内化转移效应分析
知识内化指“外部新知识经过学习者通过一系列智力活动重新组合转变成其内部的知识”的过程。其产生的原因是“由认知结构、同化和顺应、元认知三者相互作用而产生的”。同化是“学习者用原有的认知结构来解释新知识, 即将新知识吸取到原已形成的认知结构之中”的过程。顺应是“修改原有的认知结构或建立新的认知结构以适应新的知识”的过程。元认知是个人在对自身认知过程意识的基础上, 对其认知过程进行自我觉察、自我反省、自我批评与自我调节。学习者用自己的认知结构和元认知能力通过同化和顺应的方式将外部知识内化为内部知识, 这就是学习者知识增长的基本方式[6]。知识内化机理如下图所示。
2 跨团队学习混沌博弈模型构建及均衡分析
2.1 基本假设
(1) 假设跨团队知识学习发生在两组同性质的专业团队A、B之间, 且A的类型有两种, “共享型”与“保留型”。
(2) 假设学习团队B在单位时刻的学习效率受总目标限制、自身因素以及A的行为三方面影响。
(3) 假设共享型知识提供者被学习接受者欺骗而不发生相互间的学习交流时, 有能力对欺骗者进行报复且从中得到正效用;当他欺骗别人时, 会有犯罪感而获得负效用。
(4) 假设跨团队学习博弈的行动顺序为:“自然”最先行动选择A的类型, 此信息对B屏蔽, B仅仅对A为不同类型时的概率有所了解, 即共享型Ak的概率α, 保留型A-k的概率 (1-α) , 其中α的分布为“共同知识”;然后A行动, 最后B行动。
2.2 跨团队学习混沌博弈模型构建
根据基本假设 (2) , 由李雅普诺夫指数法[7]可判断B的学习效率时间序列呈现混沌特性。利用此混沌时间序列建立模型, 预测任一时刻B的学习效率。将得到的平均学习效率引入到跨团队学习过程中的不完全信息动态博弈, 建立跨团队学习混沌博弈模型。
TAK表示共享型A选择敬业传授;TA-K表示保留型A选择敬业传授;PAK表示共享型A选择敷衍;PA-K表示保留型A选择敷衍;HB表示B选择努力学习;LB表示B选择偷懒。A与B的两阶段不完全信息动态混沌博弈[8]用博弈树可表示如下图:
其中, (Q, q) 表示A与B均选择合作时, 各自的支付。 (W, v) 表示A敷衍B努力, A、B的支付。 (T, g-d) 表示A敬业B偷懒, A、B的支付。 (F, u) 表示两人均选择欺骗时的支付。N为知识提供者A在得不到尊重的情况下的自我心理满足, E为知识提供者对自己单方面失职的内心谴责, d为学习者B不尊重知识提供者A所受到的惩罚, 且d值随B的平均学习效率提高而增大。由学习效率的混沌, 推得参数d亦具备混沌性, 且满足d=f (x1, x2, x3) 。其中x1为总目标实现率, x2为学习者B自身的惰性指数, x3为A的策略效应。
共享型AK, 对各行动组合的偏好排序如下:
(TAK, HB) > (PAK, LB) > (TAK, LB) > (PAK, HB) (1)
所对应的支付结构为:
Q>F> (N+J) > (W-E) =J (2)
保留型A-K, 对各行动组合的偏好排序如下:
(TA-K, HB) > (PA-K, HB) > (PA-K, LB) > (TA-K, LB) (3)
所对应的支付结构为:
Q>W>F>J (4)
B对各行动组合的偏好排序为:
(TAK, HB) > (TA-K, HB) > (TA-K, LB) > (TAK, LB) > (PAK, LB) = (PA-K, LB) > (PAK, HB) = (PA-K, HB) (5)
所对应的支付结构为:
q>r>g>g-d>u=u>v=v (6)
2.3 跨团队学习混沌博弈均衡分析
跨团队知识学习博弈的共享知识边界出现在策略组合 (敬业传授, 努力学习) 时。从博弈的支付函数可知, 当EU (HB|TAK, TA-K) ≥EU (LB|TAK, TA-K) 时, B选择努力学习, 由逆向归纳法可得此时A必选择敬业传授, 即 (敬业传授, 努力学习) 是跨团队学习博弈纯战略均衡下的贝叶斯均衡。结合 (1) - (6) 式中各参数的相对大小, 得到以下不等关系:
αq+ (1-α) r>α (g-d) + (1-α) g, 即αq+ (1-α) r>g-αd
解得
3 结 语
本文通过构建大型建设工程项目专业团队跨团队学习的混沌博弈模型简单地模拟了混沌边界, 但是对混沌参数的影响因素分析还不够细致, 从而在混沌参数边界的具体界定方面存在着不足之处。因此在以后的研究中有必要构建具体的混沌参数影响因素指标, 明确混沌参数表达式并讨论其稳定性。为大型建设工程项目团队建设提供强有力的理论支持。
参考文献
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[4].Mark Dodgson.Learning, Trust, and Technological Collaboration[J].Human Relations, 1993, 46 (1) :77～95
[5].孙兆刚, 刘则渊.知识溢出的发生机制与路径研究[D].大连理工大学博士学位论文, 2005:9
[6].李志平, 黄伟超.人的知识增长模式的研究[J].教育探索, 2007, (4) , 20～22
[7].陈森发.复杂系统建模理论与方法[M].东南大学出版社, 2005:156
一、律师团队是律师业发展的趋势
我国律师事务所的管理的管理体制基本是“作坊式”单干式或“麻袋装土豆”的合伙制。合伙人与律师成员的关系松散,往往是率领各自的小分队处理业务。这不是真正意义团队协作。
团队根据桑德斯特伦(Sundstrom)德姆斯(Demeuse)与福特雷尔(Futrell)的理论(1990)是指一个由若干人组成相互依赖的组织,这些个人共同负责为本组织提供一定的成果。就是指一些人组成,有着共同志向,能够精诚合作共同实现目标的群体。并非所有共同工作或联系紧密的人就属一个团队,形成团队的人群在信息、资源和技能方面是相互依赖的,他们要共同努力达到一个共同的目标。
现实的律师事务所虽然许多都是以合伙制管理,但其成员仅仅是在一个团队中,确实一个提成比例或上交数额,谁也不管谁,关系松散,事务所有口号式的团队理念,服务宗旨,但谈不上团队,我们来认识一下团队、团体、团伙的异同。
所以说团队是因理想而凝聚,团体是因组织而汇聚,团伙是因利益而聚集。
二、律师团队文化是一个律师团队的灵魂。
团队文化是团队成员共有的一套观念,使团队合作得以实现,联想总裁柳传志曾经说过“中国有很多优秀人才,这些人才好比一颗颗珍珠,需要一根线把他们连接起来,组成一串美丽的珍珠项链,我们现在缺乏的就是这根线,所以我们的珍珠都散落着。这根线就是团队的凝聚力,是通过长期企业文化熏陶形成的一种通过共同的规范、信仰、价值观将团队成员联系在一起,对事物共同理解的文化沉淀。
在诸多社会行业中,律师业是个性发挥和独立工作状态较多的行业,个人的能力,才华比较容易得到展现,因此律师事务所中的团队文化并不是很强。正因如此,我国律师业虽然蓬勃发展,没有优秀的团队文化支撑着,大部分的事务所缺乏团队合作精神,不能规模大专业强具有国际竞争力的事务所。随着律师团队合作执业的到来,要求律师事务所必须建立强有力的团队文化系统,加强自身的生存发展空间,事实也告诉我们存在时间长,发展快、规模化和执业能力较强的律师事务所普遍都有较好的律师团队和律师团队文化为前提。律师团队文化是律师团队的灵魂,是律师事务所发展支柱。
三、律师团队文化的主要内容
(一)明确律师团队目标
想要增强团队的凝聚力,必须明确团队目标。对未来的渴望与梦想是每个人不断进取的能源,也是调动潜能的最佳方式。律师业是知识密集型的行业,从事的人员具有丰富的知识,思维能力强的特点,应让他们形成共同的奋斗目标,这样会使所有成员对目标产生“所有权”的感觉,从而依靠团队的平台来发挥自己的潜能,为团队目标全力以赴地完成一项又一项任务,并达到目标后由衷地生出自豪感。
因为律师业独立性较强的个性特点,树立共同的目标有利于集合成员的力量,协调成员的行为,在设定团队目标时应注意目标的具体性、可衡量、可实现性、合理性、限时性。一个好的团队目标可以为事务所的前进点亮一盏灯。
(二)树立一致的价值观
价值观是人们对客观事物的基本信仰,是关于好坏、善恶、美丑的判断。优秀的团队的价值观、认同感,加强了律师间、部门间的沟通与协调,打破他们之间的障碍,对以整个事务所为载体的核心能力的营造无疑是关键的。
一群人从事一项工作,相同的价值观是他们不断进取的动力源泉和行动支柱,也是其获取成功不可或缺的一大要素。
在大多数人的眼中,微软公司是了不起、是成功的,也是神秘的。从1975年仅有的包括比尔盖茨先生在内的3个员工,发展到今天的跨国公司,比尔.盖茨是一个传说,微软更是一个令人难以置信的神话,它使数以百计的雇员成了百万富翁。而这些富翁仍在微软继续努力的工作。事实上微软的工作条件绝算不上安逸,津贴也非以高额而闻名。那么,什么原因使微软的那些百万富翁在不为自己经济需要而如此卖命的工作?答案只有一个,那就是微软拥有一股强大的向心力,并在其成员心中形成了一种完全超越自我的团队价值观,大多数员工认为他们属于自己,但更属于某种特别的东西——微软这个团队!在这样一个融洽的团队中工作,工作潜能和激情当然能更好地挖掘出来。
律师业务活动富有比较浓厚的个人色彩,造就了相当时间内许多律师喜欢单兵作战而缺乏团队协作意识,一致的价值观,对律师成员的心理思想意识和行为起着导向作用。有了相同的价值观对律师团队间的分工协作就会在一个良好、有序和自觉的状态下进行。相同价值观是律师团队文化建设基础,也是影响着律师成员的价值和行为取向,并把这种价值观渗透到事务所的战略规划、组织、制度、管理层风格中去。
(三)建立诚信合作,实现双赢的工作理念
传统的律师业务使律师很大程度上成为独来独往,独自奋斗的自由职业者,目前知识经济和经济全球化的到来,决定了个人服务型的律师越来越难以胜任诸多新型业务域,这样律师自然会团队作业以获取各自的比较利益,但合作的风险仍存在。因为合作往往建立在诚信的基础上,一旦一方不讲诚信,就能在合作关系的破坏中获得短期的大于合作的利益,而使相对一方受损。这是在律师团队文化建设中特别注重的理念并贯穿于合作的始终。
(四)沟通,再沟通
一些人不是消极地回避自己的观点,就是太过积极地将自己的意见强加于人,或者因为无法认同他人而刻意回避自己的观点,这样对团队的凝聚力有很大的破坏。为了达成有效沟通,我们提倡求同存异,就像鲁迅先生在《拿来主义》一文中传达的精神,对于别人的东西,我们可以“取其精华去其糟粕”,事半而功倍。不要试图强加自己的观点给别人,学会求同存异,允许别人的观点存在。所谓“横看成岭侧成峰”受个人生活阅历、工作经验、学历、性格、个性等方面的影响,在看待一个问题时有各自不同角度和观点,在一些问题上很难界定谁的观点,谁对谁错,只是角度不同表现对问题不同层面的理解而已。
律师团队文化是律师团队内部非正式的行为规范导向。它包括在律师间没有表达出来,没有经过讨论,虽未明确却同样塑造着成员行为的那些方面,它可以用一些机制、保障系统来推进,但却不能用制度来强加,因为它是成员心中的火,只能激发成员的认同感来点燃,这种无形的力量是“偷不去,买不来,拆不开,带不走,流不掉,用不尽”的,因为它的存在使事务所的成员都能找到归属感。
如果说团队是舟,那么文化便是水。在充满优秀文化的团队中合作,就如同顺水推舟,不怎么需要用力,河水本身的力量自然会使团队工作向目标不断前进。
摘要：随着社会的快速发展,建设法制社会的不断推进,律师团队的管理越来越受到律师事务所的重视,如何在律师这个相对重视个体运作的行业中建立团队合作机制,最大的发挥团队效力,成为目前大多数律师事务所管理的一个瓶颈。本文从律师团队优势出发,重点阐述如何构建律师团队文化,实现团队利益的最大化。
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