企业文化的变革和创新

企业文化的变革和创新（共8篇）

企业文化的变革和创新 篇1

企业文化不是一层不变的，而是要随社会大环境变化和企业发展不断创新和变革。目前我国政治、经济和社会环境与过去相比，都发生了明显而深刻的变化，企业发展面临着诸多新机遇、新挑战和新任务，这都要求企业要高效开展企业文化创新和变革，保持企业文化先进性和引领性。

我国正处在政治经济体制深化改革的关键时期，优化政府职能、转化经济发展方式、调整产业结构等都成为重大时代主题。在时代背景下，如何抓住互联网机遇、提升自主创新能力、打造强势企业品牌、加快开拓国际市场、提升核心竞争能力等成为企业发展的新命题，而如何将价值思维、互联网思维、创新思维、客户导向、竞争合作、开发包容等价值观有机融入企业文化，成为企业文化创新和变革的重要任务。

为了更高效进行文化创新和变革，企业可以按照六个步骤开展相关工作，以切实推进企业文化优化调整，实现企业文化与经营管理的深度融合，促进企业更好发展。

第一步：分析环境，创造理想中的企业文化愿景

企业文化是建立在环境条件基础上的，企业文化的创新和变革需要对现有经营环境进行审视，并在环境分析和评估的基础上，创造出理想中的文化愿景，为企业文化创新变革提供方向指引。

分析企业发展环境时，企业不仅要分析宏观经济环境、行业发展周期、价值链环节盈利能力、商业模式和竞争焦点等，同时还要分析企业自身和竞争对手的市场表现、消费者或客户需求和购买行为的变化等，以发现市场机遇，挖掘市场价值，明确企业未来发展方向和竞争方式，为明确文化愿景奠定基础。在环境分析的基础上，企业需要提炼文化愿景，这包括明确企业核心价值、核心使命和远期发展目标。核心价值和核心使命是对企业存在原因和基本价值观点的规定，企业愿景是企业需要长期不断努力才可以达到的目标。文化愿景既要切实又要具有激励性，以有效激励企业变革和进步，引领企业发展方向。

第二步：基于能力，审视当前企业文化的基本状况

愿景的实现需要企业具备相应的能力，企业要分析企业目前的能力条件，审视企业文化状况，明确文化创新和变革的方向，促进企业发展能力的成长。

随着市场竞争的加剧，市场已经逐渐抛弃价格竞争模式，基于价值的创新成为主流的竞争模式，创新能力是企业发展的重要力量来源，创新文化成为重点审视对象。在对创新文化进行审视时，企业要以创新能力提升为出发点，认真分析企业文化与企业创新能力的关系，如企业是否重视创新，是否具有先进的创新理念，是否有创新的氛围，是否有创新的组织管理体系、创新平台、创新工作机制，是否有创新人才引进、培养、激励机制等。

第三步：抓住关键，找出企业文化需要改进的首要弱点

在进行企业文化分析时，既要全面审视，又要重点盘查。要抓住企业发展的主要矛盾，重点分析影响企业成败的关键能力，明确能力强弱及变化的原因，并从企业文化角度分析造成此种现象的深层次文化原因，从而为企业文化的创新和变革提供重点突破口。

在分析企业能力过程中，企业可能发现技术创新、质量管理、内部沟通、协同发展、品牌管理、风险管理、责权利匹配等方面都存在一定的不足，这也意味着企业需要多个方面的企业创新和变革。此时，企业需要明确重点，抓住关键，如当企业创新能力较弱且成为企业发展的最大短板时，企业则有必要以创新文化为突破点，重点打造创新文化，提升企业创新能力，与此同时以创新文化为动力，逐步解决企业内部各种问题，最终建设卓越企业文化，提升企业市场竞争力与发展能力。

第四步：达成共识，激发企业内部文化创新和变革热情

企业文化的创新和变革涉及到企业所有成员，这需要企业管理者和员工要达成文化共识，明确文化创新方向和变革重点，对企业文化创新和变革做出承诺，并积极努力参加，促进变革的成功。

文化创新和变革会遇到一定阻力，企业需要化解变革阻力，同时激发出更强烈的对未来的向往和热情。文化的创新和变革会抛弃某些旧的文化，而倡导新的文化，过去的思维方式、发展方式、工作方式、行为习惯等可能都需要进行相应的改变，某些管理者可能会面临工作能力、知识结构等方面的挑战，这需要企业制定变革的措施，以有效解决文化创新和变革中遇到的问题，并将阻力转化为动力。

第五步：找到杠杆，强力推进企业文化的创新和变革

为了提高企业文化创新和变革的效率，降低文化变革的失败风险，企业需要找到强有力的文化杠杆，以高效地进行文化创新和变革。

企业家是企业文化的缔造者，也因其在企业内具有的强大影响力而成为文化变革的杠杆。企业文化的创新和变革要企业发挥企业家的引领作用。企业家不仅要高瞻远瞩地带领企业找到文化愿景，引领企业走上正确的道路，还要以自身影响力促进文化的创新和变革，激发企业管理者和员工的文化自主性和主动性，促进新企业文化的落地，与企业一起创造卓越的企业文化。

第六步：制定行动计划，高效进行企业文化创新和变革 企业文化创新和变革工作具有全面性、系统性和复杂性，为了高效进行文化变革，企业需要制定详细的行动计划以统筹协调各项变革工作。

企业文化创新和变革的工作计划要有明确工作任务、工作时间、工作方式和责任部门，同时还要明确工作评价的标准和方式，强化计划承诺，提高计划执行力。在工作计划执行过程中，要注重发挥企业家的杠杆作用，强化企业文化职能管理部门的组织协调作用，同时还要发挥企业各单位部门的主体作用，以更好地促进企业文化变革工作计划，并实现企业文化与经营管理的有机融合。

企业文化的变革和创新 篇2

企业文化不是一层不变的,而是要随社会大环境变化和企业发展不断创新和变革。目前我国政治、经济和社会环境与过去相比,都发生了明显而深刻的变化,企业发展面临着诸多新机遇、新挑战和新任务,这都要求企业要高效开展企业文化创新和变革,保持企业文化先进性和引领性。

我国正处在政治经济体制深化改革的关键时期,优化政府职能、转化经济发展方式、调整产业结构等都成为重大时代主题。在时代背景下,如何抓住互联网机遇、提升自主创新能力、打造强势企业品牌、加快开拓国际市场、提升核心竞争能力等成为企业发展的新命题,而如何将价值思维、互联网思维、创新思维、客户导向、竞争合作、开发包容等价值观有机融入企业文化,成为企业文化创新和变革的重要任务。

为了更高效进行文化创新和变革,企业可以按照六个步骤开展相关工作,以切实推进企业文化优化调整,实现企业文化与经营管理的深度融合,促进企业更好发展。

第一步:分析环境,创造理想中的企业文化愿景。

企业文化是建立在环境条件基础上的,企业文化的创新和变革需要对现有经营环境进行审视,并在环境分析和评估的基础上,创造出理想中的文化愿景,为企业文化创新变革提供方向指引。

分析企业发展环境时,企业不仅要分析宏观经济环境、行业发展周期、价值链环节盈利能力、商业模式和竞争焦点等,同时还要分析企业自身和竞争对手的市场表现、消费者或客户需求和购买行为的变化等,以发现市场机遇,挖掘市场价值,明确企业未来发展方向和竞争方式,为明确文化愿景奠定基础。

在环境分析的基础上,企业需要提炼文化愿景,这包括明确企业核心价值、核心使命和远期发展目标。核心价值和核心使命是对企业存在原因和基本价值观点的规定,企业愿景是企业需要长期不断努力才可以达到的目标。文化愿景既要切实又要具有激励性,以有效激励企业变革和进步,引领企业发展方向。

第二步:基于能力,审视当前企业文化的基本状况。

愿景的实现需要企业具备相应的能力,企业要分析企业目前的能力条件,审视企业文化状况,明确文化创新和变革的方向,促进企业发展能力的成长。

随着市场竞争的加剧,市场已经逐渐抛弃价格竞争模式,基于价值的创新成为主流的竞争模式,创新能力是企业发展的重要力量来源,创新文化成为重点审视对象。在对创新文化进行审视时,企业要以创新能力提升为出发点,认真分析企业文化与企业创新能力的关系,如企业是否重视创新,是否具有先进的创新理念,是否有创新的氛围,是否有创新的组织管理体系、创新平台、创新工作机制,是否有创新人才引进、培养、激励机制等。

第三步:抓住关键,找出企业文化需要改进的首要弱点。

在进行企业文化分析时,既要全面审视,又要重点盘查。要抓住企业发展的主要矛盾,重点分析影响企业成败的关键能力,明确能力强弱及变化的原因,并从企业文化角度分析造成此种现象的深层次文化原因,从而为企业文化的创新和变革提供重点突破口。

在分析企业能力过程中,企业可能发现技术创新、质量管理、内部沟通、协同发展、品牌管理、风险管理、责权利匹配等方面都存在一定的不足,这也意味着企业需要多个方面的企业创新和变革。此时,企业需要明确重点,抓住关键,如当企业创新能力较弱且成为企业发展的最大短板时,企业则有必要以创新文化为突破点,重点打造创新文化,提升企业创新能力,与此同时以创新文化为动力,逐步解决企业内部各种问题,最终建设卓越企业文化,提升企业市场竞争力与发展能力。

第四步:达成共识,激发企业内部文化创新和变革热情。

企业文化的创新和变革涉及到企业所有成员,这需要企业管理者和员工要达成文化共识,明确文化创新方向和变革重点,对企业文化创新和变革做出承诺,并积极努力参加,促进变革的成功。

文化创新和变革会遇到一定阻力,企业需要化解变革阻力,同时激发出更强烈的对未来的向往和热情。文化的创新和变革会抛弃某些旧的文化,而倡导新的文化,过去的思维方式、发展方式、工作方式、行为习惯等可能都需要进行相应的改变,某些管理者可能会面临工作能力、知识结构等方面的挑战,这需要企业制定变革的措施,以有效解决文化创新和变革中遇到的问题,并将阻力转化为动力。

第五步:找到杠杆,强力推进企业文化的创新和变革。

为了提高企业文化创新和变革的效率,降低文化变革的失败风险,企业需要找到强有力的文化杠杆,以高效地进行文化创新和变革。企业家是企业文化的缔造者,也因其在企业内具有的强大影响力而成为文化变革的杠杆。企业文化的创新和变革要企业发挥企业家的引领作用。企业家不仅要高瞻远瞩地带领企业找到文化愿景,引领企业走上正确的道路,还要以自身影响力促进文化的创新和变革,激发企业管理者和员工的文化自主性和主动性,促进新企业文化的落地,与企业一起创造卓越的企业文化。

企业文化的变革和创新 篇3

那么，A公司为什么会出现这样一些文化问题呢？经过进一步的调研，我们发现，A公司刚从初创期步入成长期，在这个阶段往往需要进行一系列的变革，包括从无明晰战略转变为战略式管理，由过去的粗犷式管理向制度化管理变革，从过去的以人情为凝聚力转向以共同的文化为凝聚力，从过去的集权走向适当授权……只有顺利完成这些变革，才能顺利度过成长期这个分水岭，步入成熟期。实际上，部分变革已在A公司L总的规划之中，包括战略、组织架构、人力资源等等方面的调整。其中，战略的调整和制度化的推行已经在前两年开始实施。但在此过程中，由于欠缺变革管理的方法和经验，欠缺文化方面的考虑，一方面在变革中遇到了较大的文化阻力，另一方面变革本身也带来了很多文化的问题。实际上，此次的企业文化咨询需求就是在这样的背景之下产生的——A公司希望在其他的变革计划实施之前，通过文化建设统一大家的思想、价值观念，清除文化的阻碍，为后续的变革做好铺垫。

由于A公司企业咨询诉求带有强烈的变革时期的色彩，不少文化问题的产生也与前两年的变革有关，因此，在A公司的文化成因分析上，我们在运用以往的企业文化成因分析工具之外，还运用了《变革之心》中变革八步法分析框架来分析A公司前期的变革给企业文化造成的影响。

《变革之心》中的变革八步法是指，在成功的大规模变革中，有以下至关重要的八个步骤（见表1）。

以此为框架对A公司的变革管理进行分析发现，A公司在第一步至第六步的变革管理上均曾有失当表现：

第一，在加强紧迫感上，A公司的紧迫感只停留在L总和少数几位高管心中，并没有通过有效的方法使广大员工，包括中层骨干意识到变革的重要性，大部分老员工对变革的必要性并不理解，从而使得A公司的变革缺乏必要的支持。

第二，在建立指导团队上，L总并没有任命那些有着一定的可信度、技能、关系、声誉和权威的人员组成一支指导团队来担任变革过程中的领导工作，而是把所有工作重心都交给了一位从外企聘过来的高级技术人员B，尽管这位高级技术人员在技术方面非常一流，也对变革亲力亲为，富有责任心，但缺乏必要的管理技巧和管理经验，尤其是变革管理中至关重要的沟通技巧。一方面由于过快的提升很难服众，另一方面因为管理技巧的缺乏，不善于沟通，他很快就与公司一些原有的中层骨干成员关系恶化，产生很大的对立和矛盾；公司基层员工对高层的信任感也有所降低；而老的高管团队与新进的包括B在内的管理人员之间也存在隔阂，即使心中有异议，会议上也往往客客气气，不能畅所欲言。这使得A公司实际上未形成彼此信任、充满相关技能和权威、有着一致方向和价值观的指导团队，不但变革工作变得难以开展，公司原本融洽的氛围也被严重削弱。

第三，在确立变革愿景上，A公司的变革领导者只在自己脑海中有个大致的框架，并未形成明确、清晰的目标和愿景，制定的战略规划也较粗略。

第四，在广泛沟通愿景的工作上，A公司尤其缺乏。授权负责变革的领导人B未对战略进行更细致的分解，再加上很不善于沟通，缺乏相应的管理技巧和经验，没有有效地将变革的目标和战略传达给相关人员，导致变革未取得员工尤其是一些中层骨干的支持和理解，不少基层员工更是认为战略与自己无关，有的甚至对组织的变革目标和愿景所知甚少，这使得公司中弥漫着迷茫的情绪。

第五，在扫清变革中的障碍上，需要把一些曾经的阻碍者（尤其是掌握重要权力的人）转变为一个积极的支持者、把阻碍变革的体制加以调整、清除信息有效传递的障碍、对支持变革的人给予激励等等。然而，同样是由于领导人B在沟通技巧和变革管理能力、经验上的缺乏，导致非但没有把一些本可以争取过来的中层骨干争取过来，还直接导致一批骨干的离开，过后也没有及时向其他人解释这些人员的变动，结果进一步造成公司更多人的不满和猜疑，流言四起，公司失去了往日轻松、活跃的气氛，员工对公司的信任感、公司内部的凝聚力和主人翁精神进一步降低。

第六，创造短期成效的益处，一是对于领导者提供必要的反馈，使他们更清晰地认识自己的愿景和战略；二是使参与者得到激励；三是使旁观者对变革产生信心，并投入进来；四是使那些反对者和批评者们暂时缄口不言，甚至改变主意。但是，由于A公司的变革在前面几步操作不当，加上以往核心骨干的流失和环境的一些影响，这两年业绩下滑，而新的战略实施所带来的一些萌芽性质的成果并未得到很好的宣传、强化，结果，大部分员工对变革仍持质疑态度。

前六步的变革管理失当使得A公司目前还没有进入到第七步和第八步。

可见，对处于变革阶段或者发生过变革的企业进行企业文化问题的成因分析时，可借鉴《变革之心》中的八步骤分析框架，以更清晰地理解文化问题的成因。此外，也可以史为鉴，使未来的变革管理和企业文化建设能在总结过去变革经验、教训的基础上走得更好。

除了在企业文化成因分析中，可以运用变革八步法，我们在企业文化的落地阶段，同样根据变革八步法，结合A公司之前变革的经验与教训，精心设计了A公司的企业文化落地方案。

步骤一：增强企业文化建设的紧迫感

《变革之心》中举了录像带、手套和画廊的故事为例子，来说明如何通过一些富有创造性的方法使人们立即意识到进行变革的重要性。我们在这里，一方面通过有力的数据分析说明成长期是民营企业发展的分水岭，文化上的变革是企业在当前的必然要求，另一方面通过精选的图像故事和精心设计的现场实验给人们产生更直接的冲击。以A公司中比较严重的沟通问题为例，我们设计了“少女的旋转”实验。不同思维方式的人看到同一幅“少女旋转”图时，所知觉到的旋转方向是相反的，进而引发了大家强烈的兴趣和争论，有些人对他人“奇怪”的知觉感到不可思议，甚至恼怒，有的甚至认为对方眼睛有问题……大家通过这个实验更直接地感觉到在沟通中所存在的问题，这为大家在改变沟通方式上建立了某种紧迫感，也为公司的“五心沟通”文化倡导创造了有利的条件。

步骤二：建立企业文化变革的指导团队

组建企业文化建设委员会，由公司各位高管担任委员，肩负着践行和传播公司文化的重任。由于该团队的沟通仍存在问题，咨询项目组首先要求指导团队践行“五心沟通”的文化，即要求我们的高管在以后的沟通中秉持平等的心、欣赏的心、包容的心、合作的心和分享的心，按“五心沟通”来要求自己。最后，我们发现，高管团队的研讨会一旦出现轻易打断他人发言，或者对他人发言持攻击态度时，就会有维护者自觉站出来彼此提醒：“先听人家把话说完……”，或是：“我们要用‘欣赏的心’来听别人的发言”，最终，客户明显感觉到，会议上的氛围有了显著的好转，畅所欲言的氛围开始形成，彼此的信任度开始增加，原本过于客气沉闷的氛围变得活跃起来，变革中遇到的问题也得到了更为充分的讨论。

步骤三：确立变革愿景

以往的企业文化咨询项目通常只是在企业文化理念体系里描绘公司的愿景，而我们为企业文化建设本身也描绘了一幅生动的图景，这幅包含感情的图景将客户的激情调动了起来，获得了客户的高度认可，大家纷纷兴奋地感叹到：“对，这就是我们要通过文化建设实现的愿景目标！”，大家迫不及待开始制定实现这一文化愿景的更详细计划。

步骤四：广泛沟通愿景

我们通过针对全员的培训，与员工深入、广泛地沟通愿景。在培训中，为了让员工对我们的愿景进行深度加工，我们首先要求员工描绘一下自己理想中的工作氛围，然后我们进行总结，最后展现出咨询组描绘的愿景，大家感叹：“这正是心目中所期待的！”，一些人开始积极提出自己对于如何实现的这一愿景的意见和建议。

步骤五：扫清变革中的障碍

文化变革的障碍有些来源于公司一些人对企业文化建设的认识偏差，对这种阻碍，我们通过文化培训和部门讨论来解决人们大脑中的阻碍；对于对变革缺乏相应动力，不置可否的这种阻碍，我们设计了先进人物事迹评选、合理化建议激励制度、颁奖典礼、仪式等对符合变革方向的行为给予激励，来清除阻碍，推动变革。

步骤六：创造短期成效

为了创造短期绩效，我们建议按由易入难、由物质层到制度层的顺序来进行企业文化建设。例如，在物质层，我们首先恢复了公司以往在午饭时间和下班时间放音乐的传统，我们发现，A公司的员工注意到了这一变化，并开始讨论这一变化，并在我们的文化培训会议上提供了很好的反馈，认为公司的这一小举措很好，让他们感受到人性化的氛围，也感受到公司氛围开始发生微妙变化的气息。

步骤七：不要放松

当企业文化建设在进行到这一步时，需要运用我们咨询项目组设计的评估改进工具及时地对企业文化建设的效果进行评估，找到不足的地方，持续进行改进，不要因为所取得的成绩而产生自满心理。

步骤八：巩固变革成果

在这一阶段，继续全面纵深推进各项企业文化建设工作，并在推进中不断总结、不断完善、不断提升，让新的行为方式巩固和确定下来，让企业文化成为管理者的管理语言和管理手段，现有员工能够自觉按照企业文化理念规范自身行为，并能够向公司的新成员进行传播。

综上所述，无论在企业文化成因的分析上，还是在企业文化的落地上，都可以运用《变革之心》变革八步法，一方面，可以更深入地分析公司的变革对文化的深远影响，另一方面，也可以在未来更有效地实施文化上的变革。

论企业文化的变革 篇4

企业文化变革是一项系统工程,它建立在企业内外经营环境的调查和现有企业文化的诊断的基础上.要实施变革,首先须进行企业文化需求评估,然后制订出企业文化变革的战略方案及实施计划体系,最后施之以员工教育、活动强化、英雄启迪、领导垂范等有效措施使企业文化变革工程顺利展开.

作 者：彭越辉 周超 作者单位：广西师范大学经济政法学院,广西,桂林,541001 刊 名：广西社会科学 PKU英文刊名：GUANGXI SOCIAL SCIENCES 年，卷(期)：20xx “”(3) 分类号：G05 关键词：企业文化 调查 诊断 实施

变革中的企业文化 篇5

木子

从企业文化的概念被中国人接受，到如今上升到文化管理的层面已经经历了三十年的历程，作为较早的企业文化工作者，目睹了中国企业对文化认识的转变。这个转变是漫长的，是从认识到再认识的过程，用佛家的说法就是经历了“参禅之初，看山是山，看水是水”、“禅有悟时，看山不是山，看水不是水”、“禅中彻悟，看山还是山，看水还是水”的阶段。从目前企业对企业文化的认知与操作来看，主要发生了以下的变化。

一、不再以CIS为模板

中国企业最早接触的企业文化概念是以CIS（企业识别系统）为模板的识别文化，即MI（理念识别）、BI（行为识别）、VI（视觉识别）三大系统组成。由于将CIS引入大陆的是台湾著名设计师林磐耸，因此早期的企业识别系统建立是以视觉识别为主的形象文化。随着CIS引入大陆，太阳神、四通等一批企业率先导入了CIS，并产生了极大的市场影响力，引来其它企业对其奉若神明，动辄砸个一二百万聘请策划公司为其导入CIS。尽管早期的CIS也包含了理念与行为系统，但其对于企业管理的统领作用是微乎其微的。企业仅仅在视觉上统一了形象，而理念与行为系统则形同虚设。

随着CIS神话光环的渐渐衰退，企业逐渐意识到单纯的形象统一不能解决根本问题，纷纷转而寻求文化的解决之道，CIS从神坛上黯然退了下来。

随着企业管理的科学化与理性化，企业家们企业越来越重视文化的作用，企业文化体系的建立也逐渐脱离了CIS模式，从三大系统变成了两个甚至是一个系统。如，同心动力管理顾问公司将企业理念系统与行为系统结合，形成了“核心价值观指导下的关键行为准则”，摆脱了以为理念与行为脱节的问题，同时解决了行为系统与企业制度重合的问题。

此外，部分企业不再以CIS的标准格式撰写企业文化手册，也摆脱了传统CIS的表述形式，而是将企业管理与文化高度结合，如《华为基本法》、《皇明企业文化白皮书》、海尔文化等。

二、价值观成为管理的主线

随着企业思考的深入，企业文化不再成为“形象工程”，而是从“文化装修”转变为“文化建设”，进而提升到“文化管理”。企业文化工作从以往的“书记负责”变成了“一把手工程”，文化与战略并行，与生产经营工作紧密结合，并指导企业管理。

在企业文化工作中，以使命为追求，以愿景为目标，以价值观管理为核心，在招聘、任用、晋升、考核等各个环节充分考虑员工是否遵循企业的价值倡导，并以价值观指导企业和员工的行为。

2011年2月21日，阿里巴巴CEO卫哲及COO李旭晖因2010年有1107客户存在欺诈行为而引咎辞职，马云在针对该事件发给全体员工的内部邮件中这样解释：“对于这样触犯商业诚信原则和公司价值观底线的行为，任何的容忍姑息都是对更多诚信客户、更多诚信阿里人的犯罪！我们必须采取措施捍卫阿里巴巴价值观！所有直接或间接参与的同事都将为此承担责任，B2B管理层更将承担主要责任！„„阿里巴巴从成立第一天起就从没以追逐利润为第一目标，我们决不想把公司变成一家仅仅是赚钱的机器，我们一直坚守‘让天下没有难做的生意’的使命！客户第一的价值观意味着我们宁愿没有增长，也决不能做损害客户利益的事，更不用提公然的欺骗。”

而当事人卫哲在辞职信中这样写道：“我的辞职对公司内外一定震动很大，但我相信这样的震动甚至阵痛是必要的，健康的。没有这样的震动，不足以重新唤醒我们的使命感和价值观，没有这样的阵痛，不足以表明我们为客户第一愿意付出的代价!„„我难过的不是我个人的得失和荣辱，而是难过没有更早地去和同学们一起捍卫我们最重要的价值观体系，坚持客户第一!坚持诚信!难过的是现在不能和同学们一起去重树我们的价值观，和大家一起去为中小企业的生存和发展做点事了!”

可见，对于价值观的遵循与捍卫已经成为很多企业的不可动摇的原则，成为企业衡量与评价业绩的标准之一。

三、文字的要求更加平实

在企业观念的转变过程中，脱离了CIS框架，企业文化的表述形式也发生了极大的变化，更加追求清晰与个性。最初的企业文化手册过于追求文字的美感，而忽略了其实质的意义，很多企业追求标新立异的词藻，追求工整、对仗，或者以文言文的形式体现企业的文化底蕴，“有容乃大”、“臻于至善”等词汇充斥。

经过对企业文化的深入研究，现在越来越多的企业摆脱了文字的束缚，摒弃了“泛文化”思想，追求以简单平实的语言表述其价值主张，使文化手册变成每个员工能够读懂并能够理解和认同的行动指南。

如《华为基本法》对于价值观的表述是：

（追求）

第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。

为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。

（员工）

第二条 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。

（技术）

第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。

（精神）

第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。

（利益）

第五条 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

（文化）

第六条 资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。

这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。

（社会责任）

第七条 华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

而万科集团的价值观则是：

创造健康丰盛的人生

1.客户是我们永远的伙伴

2.人才是万科的资本

3.“阳光照亮的体制”

4.持续的增长和领跑

海尔集团对于其核心价值观的表述是：

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。

这与我们常见的“诚信、高效、和谐、创新”的价值观表述形式有了很大的不同，它能够更加清晰地阐明企业的价值主张和判断标准。而越来越多的企业文化核心内容也不再局限于使命、愿景、价值观的常规模式，而是结合自身特点形成了诸如“企业十条”、“企业纲领”等。

同时，企业文化手册也从过去的理念、行为、视觉三本手册变成了一本文化手册，视觉识别系统大多从文化手册中分离出去，由品牌部门负责，华而不实的行为手册被取消，取而代之的是企业文化手册中价值观指导下的关键行为标准。

四、文化管理更加深入

企业文化逐渐从建设向管理迈进，从文化手册的形成，到价值观渗透到企业管理的方方面面，企业文化管理工作逐步深入。同时，企业越来越重视子文化管理和亚文化管理。很多企业在文化核心的指导下建立了如安全文化、服务文化、廉洁文化、团队文化等子文化体系，一些多元化的集团公司也开始研究下属企业的亚文化管理工作。

目前国内子文化管理最突出的就是海尔集团，在管理的各个环节均有文化作为导向：

……

人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观

先谋势，后谋利——海尔的战略观

海尔模式：人单合一

企业如同斜坡上的球——海尔的日清日高OEC管理法

市场无处不在，人人都有市场——海尔的市场链

品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销

企业生存的土壤是用户——海尔的服务观

走出去、走进去、走上去——国际化的海尔

管理的本质不在于“知”而在于“行”——海尔的管理之道

……

其中海尔的人才观中提到 “今天是人才，明天就未必还是人才”理念就与企业实行的“三工并存，动态转换”管理方法紧密契合。

文化管理的深入使企业文化的作用切实显现出来，“文化务虚”的观念逐渐被纠正。

五、更加注重文化的实操性

企业变革的创新思维试题答案 篇6

测试成绩：86.67分。恭喜您顺利通过考试！单选题

1.关于企业的无形风险，下列表述错误的是： √

A 是未知的风险

B

风险程度低于有形风险

C

具有不可预防性

D

可转化为有形风险

正确答案： B

2.下列选项中，不属于个人素质能力的是： √

A 聪明程度

B

应知应会的能力

C

理解能力

D

人际交往能力

正确答案： B

3.企业核心能力培养的过程不包括： √

A 理念识别

B

行为识别

C

能力识别

D

视觉识别

正确答案： C

4.企业实施理念识别的最终目的是： √

A 对外展现统一面貌

B

建立权威化的制度体系

C

约束员工的行为 D 把管理层的价值观变成员工的价值观

正确答案： D

5.支撑企业管理平台的制度体系不包括： √

A 营销制度

B

客户管理制度

C

人员管理制度

D

财务制度

正确答案： B

6.关于企业文化，下列表述错误的是： √

A 具有有形性

B

以价值观为核心

C

需要长期的培育和建设

D

在竞争中比较脆弱

正确答案： A

7.关于企业文化建设的目标，下列表述错误的是： √

A 符合企业所处的竞争环境

B

与战略目标相一致

C

体现领导的意志

D

目标要具有阶段性

正确答案： C

8.在波特的竞争力模型图中，企业所处的竞争不包括（）关系。√

A 与供应商的博弈

B

与客户的满意

C

与职能环境的判断

D

与潜在对手的竞争 正确答案： C

9.企业培养创新思维的过程不包括： √

A 寻找风险因子

B

提升企业的美誉度

C

突破瓶颈

D

准备应急预案

正确答案： B 判断题

10.企业变革的风险因子越多，越不利于应急预案的制定。此种说法： ×

正确

错误

正确答案： 错误

11.行为识别的最终目的，在于形成企业的核心能力。此种说法： √

正确

错误

正确答案： 正确

12.企业管理主要依靠理念和思维，制度只是辅助手段。此种说法： √

正确

错误

正确答案： 错误

13.个人核心能力的培养，是职业能力的应知应会和行业经验的提升。此种说法： √

正确

错误

正确答案： 正确

14.在各种管理成本中，习惯的管理成本最低。此种说法： ×

正确

错误 正确答案： 错误

15.想要缓和与员工的矛盾，最好的方法就是统一价值观。此种说法： √

正确

错误

企业文化的变革和创新 篇7

1“体育组织”的概念

“体育组织是指专门从事与身体锻炼 (训练) 、运动竞赛、运动文化活动相关的, 具有特定的 (与运动或运动竞赛相关) 目的、拥有运动相关资源并具有一定权威和制度的社会机构或团体。”[1]依据不同标准可将体育组织划分为不同类型, 包括正式与非正式体育组织、营利与非营利体育组织、政府与非政府体育组织、国内与国际体育组织、临时性与永久性体育组织、综合性与单项体育组织等。体育组织是整合体育资源、组织开展体育活动的基本组织平台, 是推动体育事业健康发展的主导力量。

2 组织文化变革创新的动因假说

究竟哪些因素促动了组织文化的变革创新, 这些因素哪些处于主导地位哪些处于次要地位。对于这些问题的回答并没有形成统一的观点, 出现了各种各样的答案。组织文化理论中将文化变革创新的动因归结为三种假说, 即说外因假说、内因假说和综合因素假说。[2]

2.1 外因假说

外因假说认为:组织文化变革创新的动因来自组织外部的经济、政治、文化、科技等因素。在外因说内部也存在多种分歧, 有观点认为, 文化的变革创新是各种外部因素共同作用的结果, 并不存在主次之分, 更不能把文化变革创新的动因归结为某一个外部因素;与此相对立的观点认为:在若干外部因素共同推动文化变革创新过程中, 必然有起决定性作用的因素, 也有起非决定性作用的因素。

2.2 内因假说

内因假说认为:组织文化变革创新的动因主要来自组织内部的种种因素。因为在经济、政治、科技和文化等外部条件大致相同的情况下, 不同组织文化的基本特征、现实绩效存在显著差异, 对于这个问题只能从组织内部寻找答案。

2.3 综合因素假说

综合因素假说认为:组织文化变革创新是组织内外部因素共同作用的结果。综合因素假说的代表人物劳伦斯·米勒在《美国企业精神》一书中指出:在现有组织文化向未来组织文化发展的过程中, 组织外部因素和内部因素均具有重要影响, 现有组织文化是在这两组变量交互作用中实现向未来组织文化转型的。[3]

3 体育组织文化变革创新的综合动因

3.1 体育组织文化变革创新的内部动因

组织文化变革创新的内部动因主要是指在体育组织内部有关因素变化而形成的对组织文化变革创新的需求。首先, 体育组织的职能目标。组织文化建设最初是作为一种管理模式被引入的, 其基本目标就是帮助体育组织更好地履行自身职能。因而相应的组织文化建设活动从内容和方式都依据体育组织的职能而设计。一旦体育组织的职能目标发生变化, 必将产生强大组织文化变革创新动力。其次, 体育组织的领导者。领导者在组织文化建设中处于绝对主导地位, 从精神理念的提炼到文化导入, 都离不开领导者的支持。从某种意义上讲, 在具体的体育组织中, 组织文化就是领导者的文化。

3.2 体育组织文化变革创新的外部动因

组织文化变革创新的外部动因主要是指在体育组织外部有关因素变化而形成的对组织文化变革创新的需求。尽管这些外部因素构成了组织文化变革创新的外部环境系统, 主要通过影响内部因素而发挥作用, 但是这并不会弱化它们在组织文化变革创新方面的重要作用, 在某些情况下它们也会成为组织文化变革创新的先导性因素和关键性因素。

3.3 体育组织文化变革创新过程中内因与外因的互动机制

3.3.1 基于目标传导的互动机制

体育组织在不同的发展阶段会有不同的目标, 而组织目标的修正和变化, 必然带来工作任务的变化, 进而引起工作方式、管理方法、人员素质和机构设置等因素的变化。而组织文化作为人们在体育组织管理实践中创造的物质成果和精神成果及其表现形式的总和, 必然要反映这种由组织目标变化而带来的系统变化。组织目标变化将对组织文化变革创新产生强大的推动作用, 不仅会直接导致组织文化内容的变化, 形成新的组织文化, 而且会对组织文化产生新的需求, 要求组织文化进行相应的变革创新。组织目标是连接内因与外因的重要机制。体育组织目标的变化反映了外部环境对体育组织管理工作的新要求, 组织文化只有适应外部环境的变化才能获得持续发展的动力。

3.3.2 基于因素变迁的互动机制

辩证唯物主义认为:内因是事物发展的根据, 决定着事物发展的基本趋向;外因是事物发展的外部条件, 对事物的发展起着加速或延缓的作用;外因必须通过内因而起作用。体育组织文化变革创新的内因和外因之间的互动关系也遵循这一规律, 即体育组织文化变革创新的方向主要由内部因素所决定, 外部因素通过影响内部因素而对组织文化的变革创新产生作用。体育组织总是在特定环境下开展体育组织管理活动, 进行组织文化建设, 内部因素必然要受到外部因素的影响。体育组织的外部因素对内部因素的影响不存在一一对应关系, 而是多对复杂的对应关系。例如:技术因素和社会文化因素都会对体育组织的领导者和组织成员的素质水平和行为习惯产生影响, 经济因素、政治因素和文化因素都会对体育组织的职能目标和原有组织文化产生影响。

4 体育组织文化变革创新的实施路径

4.1 目标选择与战略制定

在采取行动之前进行能动性的规划设计是人类的高明之处, 马克思曾指出:“蜘蛛的活动与织工的活动相似, 蜜蜂建筑蜂房的本领使人间的许多建筑师感到惭愧。但是, 最蹩脚的建筑师从一开始就比最灵巧的蜜蜂高明的地方, 是他在用蜂蜡建筑蜂房以前, 已经在自己的头脑中把它建成了。”因此目标选择与战略制定成为体育组织文化变革创新的第一步。

4.2 主体塑造与要素准备

体育组织文化变革创新是一项客观的实践活动, 不仅需要相应的实践主体, 而且需要相应的要素支持, 在人、财、物等方面做好充足的准备也是体育组织文化变革创新过程顺利开展的重要前提。首先, 要做好主体塑造工作。体育组织文化变革创新的主体与一般意义上的体育组织文化建设主体不同, 并不是所有的体育组织文化建设主体都会顺理成章地成为变革创新的主体, 而且即便成为变革创新的主体, 所扮演的角色和所发挥的作用也存在显著差异。

4.3 时机选择与分层实施

体育组织文化变革创新是对原有体育组织文化的扬弃, 不仅会对相关人员的利益格局造成影响, 而且会对体育组织管理工作的日常运转产生深远影响, 因此必须秉持谨慎原则, 选择合适的变革创新时机。适合开展体育组织文化变革创新的时机很多, 例如:当原有的价值观念不适应时代要求时、当国家宏观经济环境发生巨大变化时、当体育组织管理效率持续下降时、当体育组织的发展目标发生变化时、当体育组织的关键领导者发生调整时、当体育组织成员的总体素质发生巨大变化时等。但是这些时机并不是常态存在的, 而是处于不断变化的状态, 因此, 体育组织文化变革创新的决策者必须准确地做出判断并且果断付诸行动。当确认合适的变革创新时机出现后, 便可以按照既定的战略规划和实施方案, 分层次实施体育组织文化变革创新了。

4.4 评价反馈与修正强化

体育组织文化变革创新是一个长期的过程, 要完成这种周而复始的循环就需要一种不断强化的动力, 因此, 必须对体育组织文化变革创新方案的实施过程进行科学评价, 然后将评价结果反馈给相关主体, 再根据反馈结果对方案或者实施方法做出修正。

5 结语

总之, 组织文化体系自身包含的内在矛盾是促进组织文化变革创新的根本动力。每一次组织文化的变革创新都会产生新的文化, 这种新的文化的先进性是相对的, 不是完美无瑕的, 随着时间的推移, 新形成的组织文化会逐步显示出不合理性。而且即使是创新的文化一经积淀为传统文化, 也必然会竭力维护其权威性, 同时丧失了其原有的魅力。组织文化体系本身一直都内在地包含着相互对立的价值观念和行为规范, 组织文化的价值观念是源于既有的条件的, 而由新的价值观念衍生出来的行为规范、规章制度等又会使条件发生改变, 因而形成了一个矛盾的循环。

参考文献

[1]阮刚.“体育组织”研究——特征、功能、概念与分类[J].湖北广播电视大学学报, 2010, 2.

[2]龚绍东, 赵大士.企业文化变革战略[M].北京:科学技术文献出版社, 1999:202.

企业变革下的营销创新 篇8

随着宏观经济环境和外部变化越来越快，变革已经成为企业的生存方式。无论企业进行怎样的变革，最终都要落地为新的盈利模式和新的利润区，并基于此重塑营销模式。

今天，很多企业发现，自己面临更多生死攸关的问题。

例如，原本风生水起的“现金牛”业务大幅下滑和萎缩，该怎么办?

面对竞争对手的降价，并无太好的方式应对，原有的赢利模式威力大减，怎么办?

企业已经进行了大规模的市场投入，大量的固定资产投资时代，但这些都加速了利润的损耗。虽然销量不断增加，但利润却在减少，怎么突围?

面对一个个市场问题和经营难点，很多企业都不约而同地把目光锁定在一根救命稻草上——赢利模式。

提到赢利模式，可谓仁者见仁，智者见智。其实，赢利模式既不像一些人讲的那样玄乎其玄，也不似某些专家轻描淡写几句话那么简单。

赢利模式到底是什么，企业该如何寻找新的赢利模式。让我们揭开它的神秘的面纱。

所谓赢利模式，简单讲就是企业赚钱的渠道，即企业通过怎样的模式和渠道来赚钱。新赢利模式就是企业赚钱的新渠道，在新赢利模式下，企业利润区也会发生转移。

企业寻找新的赢利模式或新的利润区的主要方法可以概括为以下几点(并不限于以下几点)：

以系统的解决方案来赢利

该种方式的关键在于，了解客户产品购买或服务的深层次需求和潜在需求，进而推出全新的客户解决方案。解决方案不仅可以顺利地推动产品销售，还可以获取溢价收入，进而巩固客户关系，“捆绑”客户。换句话讲，企业应当打破的利润仅仅来自产品销售的思维定势，转而向技术支持、融资、多方位价值满足以及解决方案要利润，这些同时也是企业差异化竞争的有效手段。

美国药品行业的平均净利润为1％，某大型药品经销商的利润率却达到两位数，其秘诀何在?

事实上，这家企业意识到，药品行业平均利润并不高，且客户价值已从单一的产品或服务向整体解决方案演进，于是，这家企业进行了战略变革，从单纯的药品销售商向健康解决方案提供商转型，充分挖掘了顾客的终身价值。

这家企业具体做法很简单，它在为客户(美国医院)服务过程中，发现医院普遍存在以下3个问题：

一是成本控制难，最大的成本就是药房里的过期药品；

二是缺乏足够的药剂师和护士，服务效率不高：

三是部分医生职业素养不高，开的药方字体潦草，每年都有大量的医疗事故需要医院赔偿。

针对上述3个问题，这家企业为医院提供了3个解决方案，分别是：

1进行药房托管。该公司建立了完整的药品管理系统，与400家医院签订了药房托管合同。这样，它可以对400家医院的药品进行平行调度，确保所有的药不会过期。

2建立自动分药系统。医生处方一开，分药系统就通知药房，患者就可以直接取药了。这个自动分药系统把药剂师和护士的人数降到最低，既提高了效率又降低了成本。今天，大部分医院都购买了这个系统。同时，这个自动分药系统解决了医生写字潦草的问题，减少了不必要的索赔事故。

这样，通过整体解决方案取代单一的产品或服务满足，这家药品分销企业与客户从单纯的交易关系转变为长期战略性伙伴关系。得益于这一战略变革，这家药品分销企业的赢利能力大大提升。

续的产品来赢利

这是一种前端让利，后端增收的模式。即通过前端产品或服务来积累客户群，通过后续产品来赢利。

很多行业引入这种模式，可能会带来革命性的效果。比如传统的电视行业，广告是其主要赢利模式。但这种模式不仅取决于节目制作水平，即使节目再好，在媒体碎片化和网络媒体日益发达的今天，电视广告日益面临巨大的压力。因此，为了摆脱电视媒体间“赢利同质化”的竞争，湖南广电与淘宝合作，尝试寻找传统广告之外的赢利模式。

2010年年初，淘宝网与湖南卫视共同宣布：双方共同出资1亿元，组建合资公司“快乐淘宝文化传播有限公司”。具体盈利模式是：湖南卫视负责吸引观众，淘宝网将电视观众引导到后端的嗨淘网实现交易。与电子商务联姻后，湖南卫视找到新的赢利区。

以拓展新渠道来赢利

现代营销越来越强调接触点的概念。从与目标客户接触点出发，企业可以找到很多新的销售渠道。

美国有一个心灵成长和教练技术的培训公司。一开始仅是通过传统的渠道来推广课程，开办讲座，因为公司知名度低，同时还面临大批竞争对手，该公司的经营步履维艰。

于是，这家公司开始重新思索：“我的客户在哪里?”

研究发现，公司的客户经常出入健身场所。于是这家公司与健身房合作，提供一项免费课程作为健身房的增值服务，通过帮助客户催眠来减肥和调节身心。健身房不花任何成本增加了服务产品，培训公司找到了目标客户，双方皆大欢喜。

这家培训公司成功利用别人的渠道扩展了自己的赢利空间。

不断推出创新性的产品或服务

一流的企业应当主动创造顾客需要，不断开发出新产品或服务。

俏江南是餐饮业知名品牌。2008年金融危机期间，餐饮业的业绩受到一定的影响。赢利空间开始下降。为了吸引客源，俏江南降低了部分菜品价格。价格的降低固然能够吸引顾客，但势必也会造成利润的下滑。

如何弥补?俏江南推出了两个菜单：一类是以前传统的菜单，另一类则是全新的绿色菜品，将真正绿色、健康的食品带到客人餐桌上。后者推出后受到消费者的热烈追捧。通过产品创新及组合，俏江南在经济“寒冬”仍然获益颇丰。

以价值链分拆来赢利

很多企业固守于“上下游一体化，产供销一条龙”的策略，却发现利润被一些环节所侵蚀。此时需要做的是：找到利润最为丰厚的环节，将业务分拆开来，并且专注于该环节。

大多数现代的企业普遍已经意识到，对于很多行业，要想在所有环节上都具有竞争力是不太可能的，成熟的企业通常只定位于价值链的某个区间，并尽其所能掌控这个区间。

浙江万向集团创立多年，却只生产万向节，其质量达到通用汽车的标准，价格却比通用汽车的生产成本还要低。因此，通用汽车别无选择。只能把该环节分拆下来交付给万向来做。

每家企业都应当思考，对于自身而言，自身在价值链哪个环节最具竞争力，然后专注该环节，就会创造可观的利润。

以平台向整合要赢利

平台能够聚集用户群体，整合多方资源，拓展新赢利空间。

传统网站的赢利模式是：通过积累一定数量的用户，从而吸引广告。

仅靠这种赢利方法过于单一。其实网站完全可以通过开发应用功能，让其他商家分享你的用户群体，然后双方共享利润。

近期，YOKA团购、酷讯机票、支付宝开发的生活缴费、淘宝网的试衣间、大众点评网的优惠券、饭统网的订餐等

第三方应用陆续上线，探索出一种全新的赢利模式。

向服务要利润

某些行业，产品本身已经陷入低利润的怪圈，利润区已转向服务，这时，企业就要迅速调整自己的赢利模式，向服务型组织转型。

北京立思辰科技股份有限公司创立于1999年，原本是一家办公设备采购公司，面对竞争的压力，其利润日渐萎缩。痛定思痛之后，公司重新审视市场，发现客户平均花1万元钱买一台复印机，但实际使用成本远不止1万，如果加上能耗、耗材、修理、维修费用等，每年的成本可能高达4万～5万元。

于是，立思辰开始从“设备经销商”向“新型办公信息管理外包服务商”转型。他们运用文件管理外包的模式，为企事业单位提供专业的设备和服务。立思辰在许多写字楼里专门租一个房间专门做复印和打印服务，并全面接管后期的运营维保，按张收费，最大限度地节省企业费用。

这样，立思辰采用新的赢利模式后，以高达35％的毛利率、超过30％的净资产收益率引人瞩目，成为本土办公信息系统服务领域的第一品牌。

以品牌有效延伸来赢利

品牌具备获取溢价的能力。因此，在适当的时机，企业还可以通过有效的品牌延伸，来进一步扩展赢利空间。

品牌延伸的方式通常有两种：一种是发挥已有品牌的影响力，将品牌效力发挥至最大，利用“强势品牌影响力”进行相关产业拓展和相关产品制造。比如康师傅先做“方便面”，成为方便面第一品牌后，又将其业务拓展至饮料、饼干等领域。这些新业务多在“康师傅”强大品牌光环下得以快速发展；这就是品牌延伸的效果。

另外一种延伸，是利用已有的渠道、分销网络和市场运作经验重新打造一个子品牌，以扩展用户人群，获取赢利空间。

喜之郎是做儿童食品起家的，经过十几年的品牌积累，其果冻布丁喜之郎的品牌形象已经在顾客的心智中牢牢扎根，成为果冻市场的领导品牌。但同时，这种固有印象也限制了喜之郎的多元化发展。

喜之郎集团采用推出新的子品牌的方式延伸品牌。其中，最为成功的就是优乐美通过情人的概念和诉求，针对15岁～25岁的年轻时尚一族开展互动营销。优乐美的推出进一步丰富了喜之郎的品牌族谱，拓展了赢利空间。