人力资源总监素质模型

人力资源总监素质模型（精选8篇）

人力资源总监素质模型 篇1

作为营销的专业管理者，营销老总和一般的管理者需要的素质还是存在着一定的区

别，差异的部分主要来自于营销工作的个性化、专属性特征，参考前述的素质词典范围，结合新的市场条件，对与营销工作密切相关的主要素质，可以概括提炼为以下八个素质：

1、应对压力。此处采用广义上包含销售的营销概念，由于营销工作需要完成一定的销售任务、市场开拓目标和财务指标，承担着整个公司的主要收入来源，而且对外要

与客户谈判，与竞争者斗志斗勇，新时期还要寻求战略合作联盟，面临来自方方面面的巨大压力，营销老总必须能够熟练应对，营销老总必须在高压面前保持高绩效和自控能

力，否则只有天天焦头烂额，无法保证正常的身体健康，更谈不上压力面前驾轻就熟，应对自如。

咨询实践中发现，只有少量的营销老总能够从容不迫地等待重大的开标结果、谈判会议、客户投诉风险，多数变得失眠、焦虑、烦躁不安，如某

IT

公司营销副总曾

在一次大型软件项目招标前，压力过大，不堪重负，病倒送入医院，在中标后签字仪式

上，采购方坚持要求营销副总出席，场面非常尴尬而导致采购方发难，变更中标公司。

故营销老总必须懂得自我调节，科学释放压力，拥有较强应对压力的素质。

2、自我驱动，自我激励。营销老总有时在外部自己要承担巨大的压力和困难，有

时想放松或释放压力，但是营销人员还在等待排忧解惑，还要为他们作培训，为即将失 去信心的业务员鼓劲打气。往往这样的时候，就是考验营销老总的时候，自己都要失去 前进的动力了，还要带动下属，特别是小公司创业的阶段，怎么办？营销老总不仅要会 激励他人，而且要学会自我激励，自我驱动，必须具备这种强烈的事业心和素质，否则，如果不能给自己鼓劲，在销售人员面前就会表现得信心不足，士气就会受到严重影响。3、决断能力。商场如战场，信息量大，环境复杂，及时迅速地做出决策，确立关

键的工作重点，是营销老总必须具备的素质。如果过于犹豫，就会丧失难得的机会。当 然，决断必须尽量科学，科学优秀的决断能力必须具备的行为指标应当包括：愿意承担 经周密考虑后仍存在的风险；能够预见可能的结果，尤其对复杂的决策；在下结论、作 决定时充满信心；避免对复杂决策时过度分析或过多忽视；敢于承担作决策的责任；有 危机感。最关键是需要使员工以及资源的分配与组织目标一致。、市场开拓能力。市场开拓能力强也是营销老总必须具备的素质。通常，市场开 拓能力强的表现是：善于通过接触“猜想的客户”发现“潜在客户”，长于划分销售区

域并进行系统研究，善于深入了解竞争对手的产品、优势和弱势，专业地系统研究潜在 客户以便发现新的业务，经常能够关注市场细分、行业特征、行业的发展趋势和利润情 况、主要竞争者的市场地位等问题。一方面这是必备的营销专业知识，另一方面，对于

那些没有受过正规管理教育、训练的营销老总而言，这也是必须有的素质或直觉，这种 能力可以建立自我信心、树立在公司的威信、为销售人员做示范引导。这在小公司更加 明显，当然，在大中型公司，这种素质需求相对要弱一些。、敏锐的市场感觉。营销工作要求营销老总必须要有“狼”的灵敏嗅觉来观察市

场，要对周围市场需求、客户投诉、竞争者的促销、价格政策、广告诉求、环境变化能够以最快的速度接受到信息，并且迅速做出反应。应变敏捷、行动迅速是营销老总应有 的行事风格。

在中国的市场上还必须有的一种素质就是能够深刻理解、敏锐把握客户的隐含需求

以及表面需求和隐含需求之间的关系，因为客户往往主观上不肯表达出来、不愿表达出 来或客观上不能表达、无法表达，需要营销老总去深刻理解和把握。常用的行为指标包 括：任何时候都以客户为第一考虑因素，能够引导客户调整期望，使得其与公司政策相 符，对客户的投诉和忧虑做出直接反应，能够从成本核算的角度说明产品和服务的价值，能够巧妙的说服顾客，能够收集客户需求的信息，善于处理显著问题和辣手问题。这种 素质往往是个人天赋特性的反应。

6、诚实正直。所谓诚实正直，就是个人行为与价值观基本保持一致，诚实信用、客观公正、不作假。

这是公民职业道德素质的基本要求，也是民商法的最基本原则之一。

但是，有些公司的营销队伍存在作假成风或欺诈现象，比如虚报差旅费、挪用广告促销 费用、截流回扣、在分销商或客户与公司之间搞暗箱操作等等。所以新时期，社会更加 强烈地呼唤诚实信用，营销老总必须为此做出表率作用。也许在大环境下很难，但是我 们相信“种下性格，收获命运”，在长远的、持续的市场发展中，诚实正直的营销老总 一定会有良好的回报。

7、业绩考核。从人力资源的角度看，营销老总和公司都必须以业绩为导向，集中 精力达到期望中的业绩，确立并实现挑战性的目标，并进行相应的考核评价。因为“没

有考核，就没有管理”，营销老总对营销系统的重要管理工作之一就是绩效管理，要设 立奋斗目标，要对绩效进行监控和评估，包括做出必要的调整。根据我们的咨询实践经 验看，很多公司的营销工作不是缺乏考核，就是考核非常不系统，不全面，往往只考核 销售量或销售收入，很少关心回款、资金占用、销售费用、客户满意度、竞争与市场信息收集、分析等指标。这些现状决定了新时期的营销老总要具备业绩考核方面的素质，必须加强对营销工作的业绩考核管理。

人力资源总监素质模型 篇2

一、胜任素质模型的建立

胜任素质模型方法是从组织战略发展的需要出发, 以强化竞争力, 提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。著名的心理学家、哈佛大学教授大卫·麦克里兰博士是国际上公认的胜任素质模型方法的创始人。胜任素质是能明确区分在特定工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。胜任素质模型则是为担任某一特定的任务角色, 所需要具备的胜任素质的总和。麦可利兰把胜任素质划分为五个层次:知识、技能、自我概念 (包括态度、价值观和自我形象等) 、特质、动机。不同层次的胜任素质在个体身上的表现形式不同。我们可以把人的胜任素质形象地描述为漂浮在海面上的冰山 (冰山理论) , 知识和技能属于海平面以上的浅层次的部分, 而自我概念、特质、动机属于潜伏在海平面以下的深层次的部分。研究表明, 真正能够把优秀人员与一般人员区分开的是深层次的部分。因此, 麦可利兰把不能区分优秀者与一般者的知识与技能部分, 称为基准性素质, 也就是从事某项工作起码应该具备的素质;而把能够区分优秀者与一般者的自我概念、特质、动机称为鉴别性素质。

建立胜任素质模型是整个人力资源管理框架中的关键环节, 它将企业战略与整个人力资源管理业务紧密连接, 避免了两者的脱节。 (1) 企业战略决定胜任素质模型, 也就是说设计胜任素质模型必须以企业使命、愿景和战略目标为基础, 以确保员工具备的胜任素质与组织的核心竞争力一致, 为企业的长期目标服务。 (2) 企业战略导出的胜任素质模型被用于设定个人绩效考核指标中的能力指标, 它与业务指标相结合形成完整的绩效考核指标, 因此应通过模型的建立将企业战略细分为个人能力发展目标和知识能力。 (3) 针对各个岗位的胜任素质模型决定了人员配置所需满足的资质要求, 有利于选择和任用合适的人员。如建立工作小组时, 可以根据小组整体的胜任素质要求选择具备不同能力的人员参加, 以平衡团队能力。

胜任素质模型的建立一般采用行为事件访谈技术, 可以辅之以问卷调查及专家小组讨论。行为事件访谈法是指选取某一工作领域内的两类人:一组为优秀者, 一组为一般者。由经过专业培训的访谈人主持, 让被访者详细地介绍几个自己成功和失败的工作经历, 并引导他们谈出经历中具体的言行、想法、感受、处理方法等细节问题, 并对访谈内容进行详细书面记录及录音。访谈过后, 对访谈记录进行梳理, 找出可供胜任素质分析的部分, 并对材料进行编码、归类和命名。然后统计各项素质在材料中出现的频率, 将出现频率较高的几种素质进行分级, 并对每个级别提供一定的行为说明。最后, 总结出在优秀者身上表现较多、在一般者身上表现较少的素质, 从而构建起胜任素质模型。

胜任素质模型因工作族群的不同而不同, 如可分为领导力 (中高层岗位) 模型、管理岗位胜任素质模型、营销岗位胜任素质模型以及专业技术岗位胜任素质模型等。为了省时省力, 在模型构建中, 可以将其分为核心胜任素质和专业胜任素质。核心胜任素质主要:针对组织中所有员工的、最基础且最重要的要求;专业胜任素质主要是依据员工所在的岗位群, 或是部门类别有所不同, 为完成某类部门职责或是岗位职责, 员工应具有的综合素质。

胜任素质模型是针对特定岗位的要求而组合起来的胜任素质特征集合。最为常见的胜任素质模型包括胜任素质因子及定义、评价等级及相应的行为描述, 而且要保证各项标准的具体化和可衡量性。如领导力模型中培养人才能力应详细描述为:在需求分析的基础上, 带有一定想法或力度地筹备长期培养人才的计划。关键在于培养人才的意愿和影响力, 而不一定是一个培训人员的角色。 (1) 对别人表达正向期待。对他人的发展趋势作正面的肯定:现在所具有的和将来所期待的能力或面对困难的潜力, 相信别人也想且能改进他们的业绩。 (2) 提供如何做的指示。提供详细的指导和如何做的演示, 告诉别人如何完成任务, 提出具体、有益的建议。 (3) 解释原因、提供帮助。在做指示或演示时, 解释其原因或理由, 视其为培训策略之一, 为使下属的工作简化, 提供实用的支持或帮助, 如主动提供其它资源、工具、信息、专家建议等。采用提问、测试或其它方法确认自己的解释或指导已被理解。 (4) 为了鼓励他人有意给出正面反馈。为达到培养他人的目的, 给出具体正面的或正反面的反馈, 在别人受到挫折时给予安慰, 用行为而不是言语给出否定反馈, 对未来表现提出正面期待或给予个性化的建议。 (5) 参与长期培训或指导计划。为达到培养人才的目的, 安排合适的工作、正式培训或其他活动, 让受培养者自己得出解决问题的答案, 帮助他们理解问题产生的原因, 而不是简单地告知其正确答案。这种培训不包括那些为了满足公司要求的正式培训, 但包括那种确立了培训需求、拟定了新的计划或教材的培训。为了区别各级各类领导培训人才能力的不同, 可以采用分级的方法。通用性核心胜任素质中的每项内容都需要定义等级, 但是, 因为胜任素质等级被用来评估或比较从事不同工作个体的绩效, 胜任素质等级需要独立于所有具体工作的定义。简明一致性对于使用胜任素质和向组织成员解释胜任素质来说很重要。最好是每个胜任素质有相同数量的等级, 一般为四个或五个等级且每个等级有一致的名称如不合格、合格、良好、杰出。以“客户导向”这一胜任素质为例, 评估个体“客户导向”时则选择最符合客户情况的行为等级。注意各级形成一个合乎逻辑的等级递增层次。有些胜任素质可能包含几个维度。如“创造力”包含对工作本身的创新及对创新的支持两个维度。

建立岗位胜任能力模型的最终结果, 是设计出标准的模型要素构成及标准等级表格, 并在表格中明确具体的填写内容。如能力模型的类别、各类别所包含的要素以及各要素的标准等级等。表格的设计要简单明了。

二、用素质模型指导人员甄选

以素质为基础的招聘能够以组织战略为基础使得那些对组织成功最为重要的素质得到重视。因此在人员招聘活动中, 从特定岗位对任职者的素质要求出发来对应聘者进行甄选, 将能确保个人的素质很好地适合于工作和角色的要求, 从而在工作中实现较高的绩效。

一般地, 人员甄选与招聘是素质模型应用程序的第一步, 并且可能是对组织产生影响的最直接的途径。通过对特定岗位素质以及素质模型的研究, 可以预先确定该职位的任职资格。这样就可以做到在招聘广告的刊登、应聘简历的筛选以及对应聘者的评估方面的一致性。同时, 针对岗位的素质研究以及素质模型的提出, 为对应聘者更深层的素质甄选提供依据, 尤其对于那些难以通过培训获得的素质项目如灵活性、团队合作性等更应如此。

通过建立企业内部各类职位的素质模型, 为选拔和招聘最适合本企业的人员提供了有力的依据。通常情况下, 招聘过程注重的是岗位需求很狭窄的方面, 比如会计技能, 没有考虑到高绩效所需要的其他方面。根据开发的胜任素质模型和原有的岗位说明书对岗位的任职资格进行重新界定, 可以制定出岗位全面的工作要求。以胜任素质模型为基础的招聘系统为完成这一工作提供了一个完整的岗位需求图像。它保证了面谈工作人员寻找出那些要成功完成某项工作所必须的特征、技能、知识。比如成功的绩效可能需要一种团队工作的能力, 要求平衡多项优先事务。基于胜任素质模型的招聘系统也为面试工作人员提供了让候选人明白面谈人员期望从他们身上获得什么, 有利于对他们形成一副清晰的现实图像。

传统的甄选员工的方法是根据候选人的学历或经验甚至是面试官的第一印象来决定哪位员工入选。而基于胜任素质的甄选系统能从各个角度全面考察员工素质, 帮助企业找到既能够满足组织当前对岗位的要求又能适应组织发展需要的有潜力的员工。

为了保证基于胜任素质模型的招聘与甄选的顺利进行和成功完成, 企业必须注意以下几个方面的问题:首先, 确保建立起来的职位胜任素质模型的准确性和效度, 这是整个流程的根基。其次, 人力资源专业人员要深入地掌握这一过程, 准确地理解其他的各个环节和要求。再次, 需要高层管理者的关注和支持。另外, 还需要注意的是, 要将基于胜任素质的招聘和甄选与其他的人力资源管理实践结合起来, 并且不断地对它进行提升和完善。

三、用素质模型指导员工培训

培训的目的与要求就是根据企业战略发展的需要, 帮助员工弥补不足, 从而达到岗位的要求, 而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。而基于素质模型分析、运用素质模型可以对在职工作人员进行素质测评, 去发现被测评者与事先确定的职位素质模型存在的差距, 找出培训的具体需求和实施培训的关键, 从而员工可以在上级主管人员以及公司人力资源部门的指导和帮助下, 针对岗位要求结合现有人员的素质状况, 为员工量身定做培训计划, 帮助员工弥补自身“短板”, 有的放矢地突出培训的重点, 省去分析培训需求的繁琐步骤, 杜绝不合理的培训开支, 提高培训的效用。

基于胜任素质的培训内容要求胜任素质分类正确和稳定, 建立模块化的培训内容。通常情况下核心胜任素质针对企业里每一个员工, 代表了一个企业最核心的特点和要求, 在一定程度上体现了公司的精神面貌和企业文化, 无论是高层主管还是基层员工都必须具备这类胜任素质。管理胜任素质针对管理岗位的人员, 根据企业不同情况又可以细分为高层、中层、基层管理胜任素质, 这类胜任素质体现了管理职位所需的各项能力及特征。专业胜任素质则是针对不同职能或部门来说的, 比如营销类的胜任素质、行政类的胜任素质等, 它体现了各职能类别专业方面的能力和要求。基于胜任素质的培训内容就是通过对企业现有各级员工与相对应的胜任素质模型进行对照, 得出每个人的胜任素质与岗位标准胜任素质最低要求之间的差距, 并根据评估结果为每位员工制定相应的培训计划, 对于未达到胜任素质最低要求的员工进行有针对性的培训。具体来说, 有两个方面的内容:一是企业培训的基本内容。通常情况下, 企业培训主要包括专业思想、专业知识等。专业思想的培训主要培养员工吃苦耐劳的精神, 专业知识方面的培训主要是使员工充分理解并掌握基础性的专业常识, 这样员工和客户及管理者之间才有沟通和交流的基础平台。二是利于员工发展的内容。一般企业管理层都会有针对性地逐步加大员工的工作任务, 促使员工自身能力得到不断提高, 因此对于企业培训来说要适当地高于胜任素质的要求, 以满足企业的这种需求。这样既可以让员工工作量饱满, 达到精兵简政的目的, 又可以形成明显的员工提拔梯队, 让员工从心理上感受到企业的重视和认同。

四、用素质模型进行绩效考评

基于胜任素质的绩效管理与薪酬管理系统为员工如何达成业务目标, 以及如何将组织愿景、价值理念及组织期望的行为融入到日常的工作中, 指明了方向并奠定了基础。为了更好地发挥胜任素质模型的作用, 应该同时建立胜任素质的测评系统。该测评系统是为更准确地评价员工在某项胜任素质的等级。测评系统可用于已进入企业员工的评定, 帮助他们认清自己与胜任素质要求的差异, 还有助于确定培训需求, 帮助改进他们的行为方式。同时测评系统还可用于新员工筛选, 保证新进员工已经具备基本的胜任素质, 减少培训成本, 同时保证工作绩效。

人力资源总监素质模型 篇3

关键词：能力素质模型 人力资源管理 应用研究

中图分类号：F272.92文献标识码：A文章编号：1674-098X（2014）01（c）-0194-01

1 能力素质模型的概念

能力素质模型起源于西方发达资本主义国家—— 美国。随着经济全球化程度的不断加深，为了面对经济全球化浪潮的冲击，并在人力资源竞争中获取优势地位，进而拓展全球市场，一些西方现代企业针对现阶段人力资源管理存在的种种不足，提出了能力素质模型的概念。一般认为，素质能力的定义是指区别高绩效与一般绩效的关键行为习惯，是企业员工综合职业能力的集中反映。它将人的能力划分为多个层次，从高到低分为知识和技能、社会角色和价值观、自我形象、工作风格和个性特征及个人动机。不同于传统的能力划分方式，这些个人能力并不是单一地拿出来考核或者考察的，而是将它们统一于一个人力资源管理体系之内，进行综合考量，这便是所谓的能力素质模型。可以说，能力素质模型体现了现代企业人力资源管理发展的最新方向。它的出现，不仅有效地弥补了传统人力资源管理中存在的一些固有的缺陷，还在充分融入现代人力资源管理理念的基础上，形成了一种全新的人力资源管理模式，将人力资源管理水平提升到了一个全新的层次。

2 能力素质模型的基本作用分析

2.1 明确企业的人才选择目标

在当今社会，受益于越来越高的高等教育普及率，各类人才市场迎来了前所未有的繁荣，高素质人才普遍缺乏的现象也成了历史，一去不复返了。同时，这种繁荣也给企业选择人才提纲了更为广阔的空间。但是，由于企业的业务范围有限，其在选择人才时，只有选择“对口”的人才，才能促进企业的发展。然而，传统的人力资源管理模式并不能为企业提供一个清晰的人才选择标准，其在实际选才过程中存在很大的盲目性。这样一来，企业很难得到所急需的对口人才，而同时被“稀里糊涂”选中的人才的才能又难以得到充分的施展，对二者的发展均十分不利。而能力素质模型就能够很好地解决这个难题。它不仅能够反映出企业最需要的人才种类，还能通过对人才的综合考察，迅速判定出该型人才是否满足实际需要。总而言之，能力素质模型能够明确企业的人才选择目标。

2.2 能力素质模型能将企业的核心竞争力与人员的能力有机结合在一起

所谓的核心竞争力，指的是支撑企业生存发展的“脊梁”，是体现企业发展潜力最重要的一个方面。因此，现阶段企业的运转均是为提高企业的核心竞争能力而服务的，同样，企业的人力资源也不例外。故而，如何将企业的核心竞争力与人员的能力有机结合在一起，将人才的能力最大限度地发挥出来，为企业的发展起到最大的推动作用，是困扰各大企业人力资源管理部门一道难题。尤其是在当今社会，人力资源管理水平对提高企业核心竞争能力起着不可替代的关键作用。但是，传统的管理模式并不能将人才能力有效地同企业的核心竞争能力连接起来。而能力素质模型能够很好地解决这一问题，从而有力提高企业的核心竞争力。

2.3 素质能力模型的应用有助于提高员工的自我认知

素质能力模型能够为人才的自我认知提纲一个良好的平台。详细来说，通过企业建立的能力素质模型，各个岗位的员工都能就自身能力素质与企业要求的素质或关键行为模式进行对比，以便了解个人与岗位需求是否吻合。与此同时，通过这种横向对比和纵向对比，不仅能够让员工发现自身能力的不足之处，使之能够有针对性地改变，还能够让员工认识到自身适合哪种岗位，从而做到人尽其才，才尽其用。

3 能力素质模型在企业人力资源管理中实际应用探讨

3.1 在岗位设计中的应用

在人力资源的传统管理模式下，企业的工作岗位设计基本上是相互模仿，也就是说“人云亦云”，别的公司设置什么样的工作岗位，自己也去模仿。这种工作岗位的设计方法与企业的核心竞争力的发展并不十分契合。而基于能力素质模型的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，并根据研究出的结果，结合实际工作岗位的需要和实际工作效果，来设置工作岗位及其岗位内容。这种岗位设计模式具备更强的绩效可预测性，也与企业的核心竞争能力紧密相关。可以说，能力素质模型为企业科学地设计岗位提供了极佳的操作平台。

3.2 在人才招聘和选拨中的应用

在传统的人力资源管理模式下，人才招聘与选拔多注重人员的个人知识技能水平，而没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。这种选拔模式虽然可以选到素质比较高的优秀人才。但是，正如俗话说的那样“最优秀的并不见得是最合适的”。也就是说，选拔到的人才虽然个人技能比较强，但这种技能并不是企业需要的。这种选拔模式的结果就是削弱了企业的发展潜力。而基于能力素质模型的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。

3.3 在绩效考核中的应用

績效考核是企业人力资源管理的重要内容，是提高员工工作责任心的重要手段。传统的绩效考核模式只注重员工对工作的完成能力，并没有涉及到员工之间的横向与纵向对比，也没有指出员工工作中存在的不足并提供有针对性的改正方法。这种考核模式虽然能够在一定程度上提高员工的工作技能，但无法在整体上促进员工的自身发展，也不能提高员工与工作岗位的契合度。而能力素质模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工作表现。

3.4 在员工培训中的应用

社会不断发展，企业自身的结构域需求也在不断地变化，为了增强员工适应企业变化的适应性，就需要适时地对企业员工进行培训。而培训的追求的是以最小的投入，获取最大的效益。而基于素质能力模式的培养方法，能够很好说地分析出员工存在的弱点，并能够有针对性地提供培训方案，使员工能够在最短地培训时间内有效提高自身技能。

4 结语

除此之外，能力素质培养在新型激励机制的建设中也发挥着非常大的作用。在现代社会，企业越来越注重员工收入与自身能力之间的关系。也就是说，通过建立能力素质模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取员工激励措施，从而能将员工的工作积极性最大限度地调动起来。

参考文献

[1]王文豹.浅谈能力素质模型在企业人力资源管理中的基本应用[J].人力资源，2010（3）：23-24.

财务总监应具备的素质 篇4

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1、业务能力

业务能力这个特征因子处在所有因子的第一位，说明业务能力对于上市公司财务总监这个职位非常的重要，在某种程度上应该是个必要条件，这方面与其它高管人员有较大区别。从财务总监的职能上来看，需要参与企业战略谋划与决策，并为其提供必要的决策依据，另外还必须从宏观上掌控企业的财务运作，并有效监督，防范潜在风险等，所有这些职能都要求财务总监首先是一位具备优秀业务能力的资深专家，只有这样才能更好的实施以上职能。

根据研究结果，业务能力这个特征因子可以被分为三个层次：

第一层次为基本的专业能力，具体表现如下：具有扎实的专业基础；熟悉经济环境、财、税等法规;遵守职业道德的准则;政策领悟力高.这样就要求财务总监人员不仅科班出身，精通财务会计理论知识，还要能够洞察国际、国内宏观经济的变化，洞悉国家相关的经济政策，并合理运用相关的财、税法规为企业规避经营风险，保障股东最大利益。如青岛双星股份公司的财务总监张总在企业流动资金困难时，充分利用税收方面的优惠政策为企业争取到了一百多万元的返还税款，帮企业度过了难关；

第二层次为业务成熟度，即丰富的业务经验，具体表现如下：有过8年以上的上市公司财务工作经历，其中应该至少有三年以上的中级财务管理的经验；并在业内具有一定的影响力和权威性;最好主持过上市公司的上市运作、重组、资本运作、风险投资等重大财务活动，财务管理者必须具备丰富的实战经验，没有这些，即使掌握扎实的专业理论知识，也只能是“纸上谈兵”。财务工作经验的积累不是一朝一夕的事，财务从业人员必须脚踏实地去忘我的工作，在实践中去磨炼、积累；

第三层次为业务支持，即能够积极、主动地利用专业理论和经验为企业的决策、风险监控及经营管理等提供科学的依据，具体表现如下：参与企业战略规划，为经营、投资决策提供必要的财务信息，保证宏观决策的科学性；在加强企业经营管理过程中，财务总监可领导财务部门向各级经营班子提供有关资金、成本、利润等方面的具体信息；能够及时发现企业经营过程中的各种问题，预测、监控并防范各种风险:财务总监应具备前睑性，可在企业战略决策管理、资本经营、新产品的选择与投入以及人力资本的开发与管理等方面提供更多有价值的建议。

2、影响力

影响力是指能无形中影响他人自愿支持、认同、按照自己的知识和判断事物进程的能力。如果你无法影响别人，使之依照你的知识和判断改变事物的进程，那么无论你如何精通专业、经验何等丰富、判断如何准确都无济于事。人们正是通过影响力来影响周围的世界，“影响力几乎能够用以区分每一个职位上的绩效出众者”。随着事业的发展，影响力便显得越来越重要，因为这时对组织施加影响的能力成了提拔晋升的关键。而对于决策权有限的财务总监人员来说，影响力的重要性更是不言而喻了。对于上市公司的财务总监人员而言，影响力是仅次于业务能力之后的因子特征。从因素分析的结果看，影响力这个因子特征主要表现在以下行为中：影响他人自愿接受自己的观点和想法；能影响并不是自己下属的人员配合自己的工作；能作出努力影响政策的制定；陈述观点说服他人改变立场或者给他人留下印象；能采取积极措施争取CEO对自己工作的支持。

上市公司财务总监人员由于历史的原因及其在企业中所处的位置决定着他的决策权是有限的。他既要

影响团队成员支持、拥护他的管理与领导，又要争取CEO的支持、其它部门老总的配合才能顺利推动工作或者达成目标。组织是互相联系的整体，上市公司财务总监人员要出色完成工作任务仅仅有自己所带领的团队成员的支持是不够的，而除了自己的下属，财务总监人员对其他人的管理权力是有限的或者没有权力。在这种情况下，他的影响力就非常重要了，也就是我们通常说的“推行能力”。要顺利完成一项工作任务或者要达成某种既定目标，上市公司财务总监人员必须赢得CEO、其他分管副总或其他相关人员的认可和支持，因此，他要能影响他人自愿接受自己的观点和想法、影响并不是自己下属的人自愿配合自己的工作、能做出努力影响政策的制定、能采取积极措施争取CEO对自己工作的支持，并且能在有反对意见的时候陈述有说服力的观点说服他人改变立场。因此，影响力对于为决策提供信息和依据的财务总监来说，非常重要，因为不懂财务的其他高管很难接受他们的有效建议，较好的影响力有助于财务总监开展自己的工作。

3、责任感

责任感作为一个重要的因素，也可以称作敬业精神或正直诚信，是品质方面的要求，是个人所拥有的坦诚敬业、敢于负责任、嵌得他人的信任和信赖的品质。最近几年随着新经济网络泡沫的破灭和国内外上市公司财务欺诈丑闻的波及，财务总监的诚信受到质疑，人们开始广泛讨论他的道德自律及其监管，正逐步认识到财务总监的品质在企业运作过程中的重要性，因此要求他有良好的职业道德和敬业精神。在纷繁复杂的经济环境中，财务总监在为企业盈利提供理性决策依据时，必须主动、勤勉、细致和深入地开展工作，这要求财务总监要付出更多的时间和精力。到点上下班和给钱就干或患得患失地只做被动、应付、粗糙和表面的工作肯定是不行的。财务提供的决策依据信息的真实性、准确性、完整性和及时性将极大地影响财务职能的发挥，左右企业决策的正确和错误，增加或减弱企业的经营风险。因此财务总监必须敬业，必须有奉献精神。

特别是在我国财务职能的转型时期，财务总监的职能并没有很清晰的界定，财务工作的评价标准也不好制定，因此，较强的责任心是财务总监所必备的；另外，中国是个祟尚品德的文明古国，对职业道德和个人品行非常看重。具有强烈责任心的上市公司财务总监人员能取得上级的信任、赢得下属信赖、受人尊敬。具体表现如下：常常加班加点的工作；为了工作宁愿舍弃其他；工作完成不好经常有很强的内疚感；能够主动替他人分担额外的工作；工作中看到他人工作不认真，会用策略试图影响他；在大是大非面前敢于坚持原则，不为利益所动。

4、战略谋划能力

战略谋划能力是指以宏观的思维方式作为指导，对组织的发展进行全局把握，调控规划的能力。它对转型后的财务总监非常重要，随着财务总监自身职责的转变，他们会花费越来越多的时间和精力投入到企业的战略制定上来，企业的迅速发展也要求其在这方面发挥更大的作用。战略谋划这一特征因子要求财务总监不仅是充当高级管理层的助手和参谋，而是要成为企业战略决策层的重要组成部分，以一种真正的战略伙伴关系与企业的首席执行官一起制定企业发展战略，为企业的长远计划和战略提供预测性的财务数据分析和财务服务支持，并对战略决策中涉及财务方面的问题发表意见。具体表现： 第一，对宏观政策、产业发展、金融市场敏锐的嗅觉和分析判断能力。财务总监的作用还在于应成为公司在市场上的触角，并对市场变化和政府调控的影响非常机敏。

第二，财务总监作为价值管理的设计者，因该具备战略性的思维，善于利用财务分析技术对市场、生

产、销售等多方面进行专业判断和宏观决策。

第三，为实现价值目标和风险控制，财务总监要能按照既定的财务计划目标和明确的标准对企业的财务活动进行监督、检查。

5、分析性思维能力

分析性思维能力是指以系统的逻辑思维去理解、分析和解决问题的能力；概念思维能力是指利用概念和抽象的理念找出共同点以及重新组合各种观点，从而达到更透彻地理解问题、解决问题、促进创新、使组织受益的目的，它是对创新最为关键的能力。新思想和新成果的典型形成过程就是将适用于某一情况的思想和概念应用于另一种情况：从因素分析结果来看，这一类型的胜任特征有以下行为表现：善于用通俗易懂的语言帮助他人理解抽象概念；能在复杂的情境中分析出关键问题，看到问题本质；总是能透过事物的表面看到潜在问题；能从具体事件中总结和抽象出一般的规律和原则；以系统的逻辑思维去分析解决问题。

具有很强分析思维能力的财务总监能够将各种现象分解成若干组成部分，再对每一部分进行仔细研究。他们能够发现造成某个问题的多个原因一一加以评估，然后制定计划找出最要的原因，并实施这一计划。他们能够从手头信息中察觉存在差异、差距和不一致之处。作为企业的财务总监，应根据财务部门掌握的财务会计信息，综合分析研究企业经营管理中存在问题，找出薄弱环节，提出改进措施，供决策层参考，此外还应对国际、国内经济环境、资本市场变化反应灵敏，及时扑捉信息，为企业决策提供支持。

6、自我驱动

自我驱动是指驱动个体迎接挑战、追求成就和更高目标的力量，主要包括自信和成就动机。自信是对未来不明确的状态的肯定，对于管理绩效起着积极地促进作用；成就动机是驱使人努力争取成功，并且希望做到做好的一种内驱力，成就动机高的管理者常以业绩为导向，对工作精益求精，总是追求卓越，争取更大的成就。这个特征因子对于每个要求成功的人来说都非常重要，就像能力素质冰山模型一样，它处在最核心部分，很难能够观察到。典型行为表现有：面对挑战性任务时很兴奋；在挑战和困难面前从不退缩，坚信自己有能力面对；对自己的观点或决策充满信心；与他人产生意见分歧时，坚定地表明自己的看法和立场；总是在追求卓越，表现出强烈的进取心；不满足于自己的工作成绩，总是寻找更高的目标；对工作精益求精，总是追求做得最好。

具有自我驱动能力的财务总监不会一开始就把自己定位于一个“账房先生”，他会主动、积极地去扮演自己角色，把国外最先进的管理方法在公司进行大胆实践，并且相信自己有能力胜任新环境下的工作。特别是在我国，财务总监的职责和地位处在一个关键的转型时期，此时，更应该敢于挑战自我，坚信有能力克服困难，达到目的。

7、沟通能力

沟通能力是人们用以使他人随时掌握重要信息、充分而正确地与他人交流信息的能力。

其典型行为表现：愿意与他人交流与分享信息，达成共识；能与他人坦率交流与沟通，建立信任；能根据沟通对象的特点调整沟通方式；表达清晰，有条理、有说服力，且信息量丰富；在沟通过程中能够进行引导和控制。

研究表明，上市公司面临着越来越复杂的经济环境，并且投资、融资渠道正逐步多样化，上市公司的财务总监也因此从财务监控与信息加工中部分解脱出来，来加强与股东及其他外部相关利益集团的沟通，以及内部经营层的互动，成为企业内外沟通的桥梁。财务总监必须与股东、董事会沟通，理解他们的回报要求并获取他们对公司的支持，与之建立起良好的信任关系；财务总监须与CEO及其他高层管理人员沟通，以准确把握经营层的经营意图，并将公司的经营战略或目标转换成可计量的财务、非财务标准；财务总监须与公司其他经营部门的负责人沟通，主要是推行他们的需求以及对财务部门服务质量的反馈；财务总监还须与银行、税务、财政、咨询、律师、工商、新闻界等相关单位及时沟通，而且这些沟通是长期持续的，从而为公司争取良好的外部环境；此外，作为公司最高财务管理人员须要坦率与下属交流信息，互相建立信任，听取各方意见，集思广益寻找最佳解决问题的办法，同时也能激发下属的工作积极性，提高工作效率。

8、团队管理与领导能力

作为企业最高财务行政长官必须具备出色的团队管理与领导能力。团队领导与管理者这一因子是指将人们组织在一起，对工作任务进行合理分配，充分授权，对团队成员的工作绩效和能力发展进行管理、监督和指导，建立团队愿景和价值观，处理团队内部的冲突等，领导团队成员有效配合，高效工作。由于财务总监在企业中扮演着承上启下的中流砥柱角色，因此，建立、管理和领导一个高效的团队对财务总监人员取得出色的绩效来说非常重要。

这一因子典型行为表现有：对下属工作进行明确、公正的分工；认可并奖励下属的工作贡献；以下属才干为标准，把握下属的权责匹配尺度；妥善处理团队中的冲突和危机；确立团队远景和方向，并激发团队成员的信心和干劲；为下属的能力发展提供建议、指导和锻炼机会；准确把握下属的长处和弱项，并作出及时反馈；适时指导下属工作，并提出合理化建议。

作为一个团队的管理者，财务总监人员首先要对下属的工作进行明确公正的分配，使每个下属对自己的工作职责和范围有明晰的认识。以下属的才干为标准，积极授权的能力也很重要。通过授权，给予下属更多的工作自主空间，可帮助下属提高责任感和工作能力；善于授权的财务总监比不善此道的占据更多的优势，因为他们的下属承担了更多的责任，使财务总监人员有更多精力投入到宏观决策中来；善于授权的财务总监人员授权下属会允许下属犯错误，并为下属的学习和成长承担风险。作为一个出色的财务总监，还应认可并感激下属的工作贡献，从而赢得下属的鼎力支持和拥护。为了建立高效的团队，必须整合整个团队的力量，确保团队的有效配合，作为团队的管理者，必须确定团队的愿景并能赢得团队成员的认可，激励团队成员的干劲，并要有公正的心，妥善处理团队中己有的冲突和危机，预见潜在的冲突和潜在风险，严格内控制度，防患于未然。

人力资源总监 - 副本 篇5

任职资格：

1）全日制本科以上学历，人力资源管理、心理学相关专业毕业；

2）8年以上人力资源管理工作经验，4年以上人力资源全面管理工作经验；

3）熟悉现代企业人力资源管理，并对六大模块较精通训；

4、具备良好的组织领导力和沟通协调能力，亲和力强，善于工作规划与战略执行；

5）具有战略、策略化思维，有能力建立、整合不同的工作团队；

6）很强的计划性和实施执行的能力；

人力资源总监面试 篇6

任何一位优秀的员工，对于自己的工作，总是很清楚的知道自己应当做什么，然后才是如何去做，因此挑选人力资源总监，应当关注的是其是否了解人力管理的本质，然后了解其是否清楚人力管理应当做些什么工作，至于这些工作如何去落实，网络与书籍上有大把的案例可以借鉴，不应成为我们对其面试的主要关注点。

一、人力资源管理的本质意义是什么？

1、在尽量不增加员工的工作时间与企业的人力成本的前提下，提高员工的劳动效率，为企

业创造更大的价值。

二、如何提高员工的劳动效率？

1、充分了解各工作岗位的工作职能（非常重要，不了解工作岗位职能如何对各岗位的员工考核，把考核的权利下放给各个部门的主管是不负责任的表现）；

2、设计各工作岗位的考核指标，建立企业的考核体系（经过量化的考核指标可以反映出员工的劳动效率）；

3、根据岗位职能与考核指标，确定岗位的人员编制数量（尽可能发挥员工的劳动效率以减少岗位对于人员编制数量的要求，节约人力成本）；

4、建立员工信息库，及时充分地了解员工的特长、思想动态（解聘一个员工容易、招聘一个合适的员工很难，充分了解员工的特长能够做到人尽其才物尽其用，尽可能的发挥出员工最大的劳动效率；另外充分了解员工的思想动态也能及时发现企业存在的问题，因为员工才是接触企业第一线的人）；

5、建立培训体系（培养一个员工比挖一个合适的员工花费的成本要低，不过要注意同时需要设计对所培养的员工的挽留制度，以免频繁的给他人做嫁衣）；

6、设计激励方案（有考核就得有激励，合理设计激励方案能够提升员工的劳动效率且能够维护员工队伍的稳定，不过方案一定要设计合理，激励过高，股东的权益受到影响，激励过低激发不出员工的劳动效率）；

7、建立招聘体系（有考核就会有员工被淘汰，及时、有效率的招聘体系是总监管理能力的体现，若因为员工被淘汰或者辞职导致岗位空缺而耽误了企业运转，那么企业受到的损失则就是劳动效率低下的表现）；

人力资源总监素质模型 篇7

著名的美国心理学家、哈佛大学教授麦克利兰(Mc Clelland)博士是国际上公认的“素质研究之父”。1973年,麦克利兰在《美国心理学家》杂志上发表文章《Testing for Competency Rather Than Intelligence》(《测量胜任特征而非智力》)。在书中,他倡导用素质模型设计取代智力测验未来工作绩效的方法,在学术界掀起了关于素质研究的高潮。这篇文章的发表,标志着胜任素质运动的开端。1993年,美国心理学家斯潘塞在其所著的《工作绩效:高绩效模型》一书中将胜任素质定义为“在工作或情境中,产生高效率或高绩效所必需的人的潜在特征,同时只有当这种特征能够在现实中带来可衡量的成果时,才能称作为素质”,并提出了著名的“素质冰山模型”。使用胜任素质方法的关键是首先建立胜任素质模型,即在胜任素质理论的指导下,严格按照胜任素质方法的操作要求,在分析企业发展战略和文化特征的基础上,通过对优秀与一般业绩人员的行为特点对比提取企业需要的胜任素质。

二、素质的定义

素质一词来自于一个在管理学领域中方兴未艾的名词——Competency,对这个单词的翻译方法有很多:能力、权能、资质、素质、胜任资格等等。根据管理理论中素质研究的开创者哈佛大学教授麦克兰德(Mc Clelland)的观点,素质是一个人或个体的基本特性,它与高效率和高效的工作业绩有密切联系,并且可测量。基本特性说明素质是一个人的一种相当深刻和持久的个性,它可以预测各种工作中的行为。“有密切联系”则是指一种素质会引起相应的行为,也可以据此预测工作表现。可测量”意味着依据素质可以预知一个人能否胜任某件工作,它可以用一些特定的标准来衡量。

三、对素质模型的界定

基于素质理论基础之上构建的各种素质模型在人力资源管理实践中发挥着重要作用。素质模型描述了将高绩效者与一般或者低绩效者区分开来的分析的结果。卢西亚(Anntoinette D.Lucia)和莱普辛(Richard Lepsinger)认为:素质模型主要回答了两个问题,即完成工作所需要的技能、知识和个性特征是什么,以及哪些行为对于工作绩效和获取工作成功来说是具有最直接的影响的(Sanchez,2000)。

麦克莱根(Mclagan,1996)认为:素质模型是一种用以描述操作一项特定工作的关键能力的决策工具。在很多情况下,素质模型比工作描述(经常忽略知识和技能)更可靠,比技能列表更可靠,比内部感受(gut feelings)的目标性更强。素质模型应当包括那些对取得工作预想结果关键性的素质。素质模型使得素质标准在团队和应用中变得具体和可信,这些不同之处使得运用素质作为标准成为新鲜事物。勒布(Le Bleu)和索波科维亚克(Sobkowiak,1995)认为素质模型就是指成功完成任何工作所需要的知识、技能和行为。素质模型在那些拥有开放和授权的文化,以及管理制度完善和拥有个人发展和实现历史的公司得以最佳实现。管理学家麦斯菲德(Mansfield)与米切尔(Mitchell)在发表于1996年的论文《工作素质模型》中认为:素质模型通常是“全息”的,包括对一职位所有工作角色的期望,以及不同工作角色之间的关系。工作素质模型以比较简要的方式描述了完成一项工作所会涉及到的四个方面,这四个组成部分被概括为:技术性的要求、对例外情况的处理、对不同工作行为关系的处理、处理工作环境的各种关系的能力。这四个方面都通过工作中的行为得到体现。

素质模型在人力资源管理中的应用。素质模型是指达成某一绩效目标的一系列不同素质要素的组合,它是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的素质,包括知识、技能、社会角色、自我概念、人格特征和动机需要等。素质模型是绩优者所具有的素质集合,它清楚地表明了公司的需要和设想,表明了哪些员工行为、知识和动机等要素对于公司发展是非常重要的。运用素质模型的目的是,限定区分员工拥有的公司所需的属性,从而能够产出公司所需要的相应绩效。

四、素质模型在人力资源管理中的地位

与传统的工作分析相比,素质模型的研究更多关注的是工作中的人,即工作分析要看的是完成了“什么”,而素质模型要看的是目标“如何”达成和工作是如何完成的。通过提取对高绩效的取得起关键作用的素质形成素质模型,从而对企业的招聘、培训、绩效管理等方面进行指导。素质模型由于其在人力资源管理与开发中所起的重要作用,逐渐引起实际管理者以及理论研究者的关注。可以预见随着知识经济的发展以及知识型员工在企业中的增多,像传统的工作分析是企业的基础一样,素质模型的研究也将逐渐成为战略性人力资源管理的基础,在人力资源战略中发挥重要的作用。对于组织,素质模型对组织未来成功及获得竞争优势所要求的行为进行描述,因此使个人及团队绩效对组织的愿景、战略与市场机遇紧密联系。对于管理者而言,素质模型为人力资源管理提供了基石。对于员工,帮助员工理解组织需要他们做什么,明确高绩效的标准,为员工提供清晰的通向成功的路径。

素质模型可以有很多种形式,它们为管理者、人力资源开发实践者和其他员工提供了实现工作匹配和人力资源管理方面的统一的标准。素质为整合人力资源的应用提供了一个整体框架,并且可以作为一种提升组织绩效和竞争力的手段、一种沟通工具、一种实现变革和人力资源整合的途径。赫弗南(H e f f e r n a n)和弗拉德(Flood,2000)认为:如果优秀任职者的行为标准成为员工招募、甄选、绩效管理、薪酬、培训、发展和晋升的基础,素质模型就具有整合人力资源管理系统的能力。设计合理的素质模型可以为组织进行甄选、绩效考核提供系统工具,并且可以为素质的发展和激励高绩效的任职者提供反馈(Santo,1998)。

五、素质模型在人力资源管理中的作用

素质模型在整个人力资源管理实践的许多方面都发挥着越来越重要的作用,具体可表现在以下几个方面。

1、人员甄选与招聘

一般地,人员甄选与招聘是素质模型应用程序的第一步,并且可能是对组织产生影响的最直接的途径。通过对特定岗位素质以及素质模型的研究,可以预先确定该职位的任职资格。这样就可以做到在招聘广告的刊登、应聘简历的筛选以及对应聘者的评估方面的一致性。同时,针对岗位的素质的研究以及素质模型的提出,将为对应聘者更深的素质的甄选提供依据——尤其对于那些难以通过培训获得的素质项目,例如:灵活性、团队合作性。通过建立企业内部各类职位的素质模型,为选拔和招聘最适合本企业的人员提供了有利的依据。虽然特定岗位的素质模型的使用不能百分之百地确保所招聘来的员工一定具有高绩效,但如果没有它,建立合适的甄选标准的可能性就会大大降低。

2、绩效管理

首先,基于胜任素质的绩效管理在绩效标准的设计上既要设定任务绩效目标,又要设定胜任素质发展目标。绩效标准的设计应对员工的贡献和胜任素质发展、目前的价值和对组织长远发展需要的重要性、短期绩效和长期目标做出适当的平衡。其次,胜任素质分析应用于绩效管理可以更好地指导绩效考核,企业在绩效评估时,应从目标的完成、任务绩效的提高和胜任力的发展三方面来进行。再次,沟通是绩效管理的一个关键环节,基于胜任力的绩效管理为绩效沟通增添了新的内涵,同时也为绩效管理确立了新的发展方向。将胜任力模型应用于绩效管理,需要建立公正的、具有发展导向和战略性的绩效管理体系。这样的绩效管理体系应包括三方面的内容:第一,绩效目标是建立在认同和信任的基础上,并通过管理沟通形成绩效承诺;第二,整个绩效管理过程中,管理者给予员工更多的授权与指导、支持与援助,提高员工的自主权,满足员工的职业发展期望;第三,绩效管理不能仅仅局限于员工个人的绩效,应注意胜任力中人际技能和团队协作能力的培养与发挥,合理设计工作群体,努力提高群体绩效。

3、员工培训

依据相应的素质模型,通过对员工素质的评估,找出培训的具体需求和实施培训的关键,从而使培训工作的效果大幅度提高。对于具体岗位的员工培训来说,确定胜任这一岗位所需要的知识、技能等应该成为培训课程设计与提供的依据。在这一过程中,岗位任职者所需要的素质模型将发挥重要的作用。基于素质模型设计的培训课程设计和提供将在尽可能大的程度上确保受训者学到了技能,而且这些技能在实际工作中能够真正发挥作用。

4、人员配置

人职匹配,是充分发挥人力资源潜能的一个重要条件。从特定岗位对任职者的素质要求出发来安排最适合该岗位的人员,可以充分调动人员的工作积极性,从而产生高的工作绩效。同时,随着工作多样性的推行,以团队为基础的工作设计和工作安排在企业内将日益增多,在组建工作团队,对企业内员工进行调配时,参照各职位的素质模型,进行人员配置,有利于提高团队工作效能。

5、绩效管理与薪酬管理

基于素质的绩效管理与薪酬管理系统为优秀员工如何达成业务目标,以及如何将组织愿景、价值理念及组织期望的行为融入到日常的工作中,指明了方向并奠定了基础。目前许多公司开始引入素质及其典型行为作为绩效考核的内容,特别是对一些工作较为复杂,无法对其KPI(关键业绩指标)量化的工作职位以及一些特殊的职位和高级的领导职位。他们通过将员工与一定的素质指标进行对比确认其优缺点。素质还经常在以绩效为基础的报酬体系中得以运用,而且可以与报酬的任何或者全部的关键组成要素(基本工资、工资增长、浮动工资等等)发生关系。

6、员工职业发展管理

通过素质评估和参照素质模型,为员工的发展规划和企业内部特定人员的储备培养提供有力的参考依据。通常,我们根据某一员工在目前职位上的工作表现能力来决定是否对其进行开发。调查显示,基于这种考虑而做出的升迁决策通常并不成功,因为它并未审查这一继任人员是否具有将要从事的新职位所要求的素质和技能。在现有岗位上的成功并不意味着在另一岗位上也能取得成功和高绩效。基于素质要求的信息收集方法,为组织就如何评价员工的潜力提供了一致的标准和框架。不管在升迁之前还是之后,若根据素质模型的要求来对员工进行评价,就能够制定正确的发展计划,帮助员工强化优势,并明确发展方向。

7、战略性人才规划

员工素质模型的建立能够帮助并强化企业对于人才的认识与界定。事实上,企业通过分析自身战略规划与实施过程中对人才核心专长与技能的要求,从而能够根据素质模型以及对现有人才的评估结果分析企业现有人才的能力状况,并因此有针对性地开展包括人才的吸纳、开发、激励、维持等在内的一系列人力资源规划与行动。

六、结语

随着知识经济的发展以及知识型员工在企业中的增多,素质模型的研究将逐渐成为战略性人力资源管理的基础,在企业人力资源战略中发挥重要的作用。

参考文献

[1]、宁德,张辉.素质模型合理性评价方法,企业改革与管理,2006.1.

[2]、Goldstein,L.D.,Davidson,A.D.Hiring the right staff:using the competency-based selection,Compensation and Benefits Management,1998Vol.14No.3.

[3]、朱艳,戴良铁.素质模型在人力资源管理中的应用,理论与改革,2005.1.

[4]、朋震,孙敏.素质模型在企业人力资源管理中的地位及作用,科学管理研究,2004.4.

[5]、王少华.人力资源管理的基石——胜任素质模型,首都经济贸易大学学报,2005.1.

[6]、吴召军.建立以能力素质模型为核心的人力资源管理体系,理论前沿,2005.1.

[7]、孙芬,沈进.基于中国企业的胜任素质模型研究,企业活力,2006.6.

[8]、张伟俊,司徒敏.如何建立资质模型,经理人,2002.4.

人力资源总监的空降之惑 篇8

外部空降的人力资源总监生存难，这已是不争的事实。虽然尚没有准确的数据证明状况之惨烈，但曾有数位猎头业的朋友透露：就其所知，其所在一省会城市空降的众多人力资源总监中，存活度超过两年的凤毛麟角，10個月到一年两個月这一阶段是离开的高峰期。

相信这种现象具有普遍性。而这种现象对于快速提升规模型民营企业的人力资源管理水平是极其不利的。因为外部资源的引入是企业大量引入外部人才的基础，它还可以给由经验管理向制度化管理过渡阶段的民营企业带来不可或缺的制度化、规范化管理的理念、方法和经验；引入外部资源也可以超脱于企业内部盘根错节的历史关系，这对企业内部推行一些变革是至关重要的。

路在何方?如何破解困局?

解答：

产生这种现象背后的深层次原因，归结起来有两個方面：一是企业环境；二是空降兵本身。

就企业环境而言，空降人力资源总监进入新企业后，普遍会遇到四大挑战：

1、在缺少必要信任的同时，能否承担更多的责任，做出明显的成绩。在授权不规范的组织内，企业还存在另一种潜在的授权方式——信任度管理，企业的管理人员尤其是深谙企业文化的资深管理人员，往往以被信任作为判断人力资源总监权利的标准。“听”和“不听”往往和“被信”和“不被信”紧密相关，所以就不难解释，一個被信任的老板秘书，其影响力可能胜过一個不被信任的人力资源总监。

2、习惯规范化运作，长于系统搭建，从根本解决问题，而企业衡量的标准却是能否适应经验式管理下快速有效执行老板的救火指令。经验式管理是一种個人智慧，本质是应急式管理，注重的是快速反应的态度和整合资源、洞悉文化的能力，这种能力的形成需要资源的积累和文化的适应；而制度化管理的本质是一种长治久安式的管理，注重的是概念技能(透过现象看本质，把握主要矛盾，迅速找到解决问题的根本措施)，管理系统搭建和思考能力，这种能力依赖于对现代管理体系的掌握和足够实践经验的积累，当然也不能缺少必要的禀赋。不难看出，经验式管理和制度化管理相比，在考虑问题角度以及能力要求等方面，迥乎不同；如果两者不能兼容并蓄，就极容易造成误解和冲突。

3、是否能够适应企业的文化氛围，即使这种氛围还远不完美。企业文化往往是企业管理水平的综合体现，由转型民营企业整体较低的管理水平，我们不难推断出其文化先进与否。但不管存在什么问题，它都是任何管理变革和方案的起点，了解和洞悉并在适应中改良，而不是在漠视中挑战，这是空降兵生存和有所作为的底线。

4、在企业的利益格局当中，是否能够摆正自己的位置，平衡好各种关系，获取合作者的信任。任何组织都会有～种相对固定的利益格局，这种格局也是企业长期得以成功的一种保证。尊重而不是颠覆，注入活力而不是打破重来，用较小的动荡和打破平衡的方式，来嵌入到这种格局当中，并形成一种新的稳定，虽然这种稳定注定会更具有动态性。

而就空降人力资源总监本身，则主要存在以下四個方面的不足：

1、缺乏整体规划和系统思考能力。很多空降兵在进入企业后完全是见招拆招，摸着石头过河，没有自己的人力资源系统提升的规划和路径图，这是非常危险的。因为在现有的企业环境中，任何的革新都是阻力重重的，如果你目标不清晰，方向不明确，往往就会在阻力下随波逐流，迷失了方向，最后甚至沉落到你目标的反方向。

2、对人不对事，陷入复杂的人际冲突当中。“复杂的人际矛盾和冲突”从来都是我们这個民族在组织建设当中不可回避的现实。消极回避显然不行，说句玩笑话，“死你都不知道为什么死的”。如果丧失了自己的原则沉湎其中的话，结果只有一個：快速出局。那么如何把握这种尺度?我的建议是，以是否有利于企业发展为判断准绳，坚持对事不对人的原则，秉承正直的品格操守，采取“不畏惧，但超脱”的方式来处理复杂的人际矛盾和冲突。

3、急于变化，不懂妥协。问题怎么这么多?这是很多职业经理人空降后的第一個问题，也是目前国内企业管理水平普遍落后的真实体现。这种状况下，在形成问题解决的路径图后，掌握问题解决的方式、节奏、力度就非常重要了。是“单刀直入，激烈碰撞”，还是“庖丁解牛，顺势而为”?一般来说，前者是硬碰硬的处理方式，虽然短期效率更高，但徒增了更多的阻力，而最终成功的概率较低；而后者虽然不得不面对“进三步，退一步”的无奈，但是改进的阻力会小些，成功而不至夭折和半途而废的概率就会大大降低。

4、重工具和方法推行，轻观念和格局提升。企业的管理提升一方面需要机制、制度、工具和方法的完善，但同时人的观念尤其是管理者的观念也必须同步提升，否则任何先进的管理工具、方法的效果，都会大打折扣。因此如果一味只关注机制、流程、制度完善，工具引入和体系搭建，但疏于帮助观念和格局提升，最后往往是方案推行举步维艰，事倍功半。

基于以上分析，最后就“空降人力资源总监生存难”这一问题给出建议：

对企业来说：

1、给予空降人力资源总监与其责任和目标相匹配的持续、稳定的信任；

2、“经验式管理”和“制度化管理”，兩者之间及时、充分沟通，互相包容、互相欣赏、兼容并蓄并互相用其所长，补其所短；

3、为空降兵配备一名深谙企业文化的“益友”，协助空降兵快速了解、适应企业文化并洞悉企业利益格局。

对空降人力资源总监来说：

1、需要“研究”气质。中国大多数规模化民营企业都处在由经验式管理向制度化管理转型的阶段，因此体系构建能力是现实无法回避的要求。系统思考和搭建能力的培养，要求高级管理人员勤于系统理论积累，善于先进实践学习，以研究的心态面对管理工作，“及时总结、举一反三、日清日高”；

2、坚持“对事不对人”的职业操守。“公正、公平，对事不对人”是经理人职业化的核心标准，也是领导力最为关键的要求。中国企业普遍缺乏“对事不对人”的组织氛围，这是组织领导力缺失，管理水平不高的集中体现。以空降人力资源总监为代表的职业经理人应该成为推动改变的中坚力量；