项目管理心得—定义范围

项目管理心得—定义范围（精选8篇）

项目管理心得—定义范围篇1

在IT项目建设中，项目管理最重要的管理内容是对项目的质量、进度与成本控制。其中,我们对项目范围定义没有太大注重，这使得我们后续实施工作无法正常运转。我以为，建设项目范围定义，是实施管理中不可或缺的重要一环，有着特殊的重要地位与作用。

项目范围的确定在进度管理的拥有重要地位与作用,项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济效益的发挥。

《自定义的幸福》读书心得篇2

阅读了《自定义的幸福》都想幸运拥有福气的那个人，幸福的判定标准又是参差不齐，可能我会觉得幸福是一种简单的生活，和谐有家的感觉，住有遮瓦，乐有相伴，闲有爱好！当然，在这个飞速的经济社会，又有几人去关注那惊鸿一瞥的一刹那，都热衷于快餐式，甚至感情，家庭都快餐了！

五十岁来哒一半的.我们，可以脑海一片空白，也可任思绪天马行空，一心追求属于我们幸福，脚步缓一缓，纵然感受不到幸福的给力，也不必去伤怀它的迟到，哪怕在片刻间稍纵其逝，或者不幸就在下一刻悄然而至，最终还是去坦然面对，人的生死轮回，喜怒哀乐，都有其自然规律，

管理心理学定义篇3

管理心理学也可称为组织管理心理学或行为管理学，是一门研究组织中人的行为与心理活动规律的综合性科学。它是应用管理学、行为学、心理学、社会学、生理学、伦理学、人类学等学科的原理，来研究组织管理中具体的社会心理现象，以及个体、群体、领导、组织中的心理活动、人际关系和人的积极性的一门边缘科学。

管理心理学是把心理学的知识应用于分析、说明、指导管理活动中的个体和群体行为的工业心理学分支，是研究管理过程中人们的心理现象、心理过程及其发展规律的科学。

管理心理学以组织中的人作为特定的研究对象，重点在于对共同经营管理目标的人的系统的研究，以提高效率，在一定的成本控制条件下，最大限度地调动人们的积极性和创造性。当今的管理心理学都是以人本思想为前提的。它有助于调动人的积极性、改善组织结构和领导绩效，提高工作生活质量，建立健康文明的人际关系，达到提高管理水平和发展生产的目的。

管理心理学是和现代生产力、生产技术相联秒的社会化大生产的需要分不开的。由于生产力的飞跃发展和生产关系中劳资矛盾的尖锐化，在资产阶级提出寻求新的管理理论与方法的同时，科学的进步与发展，也为管理心理学这一新的学科理论的形成提供了可能条件。在这个时期，心理学、社会学等学科理论均有了长足发展，相继出现了心理技术理论、群体动力学理论、社会测量理论及需要层次理论等。在 20世纪初期，社会心理学及社会学等均已发展成为独立学科。上述这些学科理论的形成与发展，为管理心理学奠定了比较充分的理论基础，从而使管理心理学的产生由必需变为可能。

备件管理的定义篇4

很多企业备件工作一抓就死，一放就乱，总是处于控制备件库存规模和降低维修风险的两难境界。而造成此局面的普遍原因包括：

1、备件管理上的缺位

1)信息系统不完善，备件信息可视性差;

2)备件选择经验化;

3)备件采购无计划性，

2、备件存放的临时性和持久性

对项目成功的定义篇5

(1)项目达到了范围、时间和成本目标。假如5∞台计算机都完成了升级并满足了其他一些范围要求，刚好3 个月或3 个月以内完成，戚本为30 万美元或更低，那么根据此条判断标准，就可以认为它是成功的。有没有注意到“错在哪里”中所提到的“混沌”研究以及“错在哪里”中的例子使用的都是这一标准呢?但是，也有许多人对用这个标准简单地定义项目成功以及对收集数据的方法表示质疑。(欲了解更多详情，可登录教学辅助网站。)

(2) 项目使客户/项目发起人感到满意。即使项目达到了最初的范围、时间和戚本目标，计算机使用者和他们的经理(本例中的主要客户和项目发起人)也未必会满意。或许由于项目经理或者项目组成员从来都不回复电话或者态度极为恶劣;或许在升级期间，计算机使用者的日常工作受到了影响，或者由于升级以致不得不花费额外的时间来工作。假如客户对项目的重要方面感到不满意，基于此条准则，这就是个失败的项目。相反，项目或许没能达到最初的范围、时间和戚本目标，但是客户仍可能十分满意。或许尽管项目组成员用了比计划更长的时间，并花费了比计划更多的钱，但是他们却十分有礼貌，并帮助客户和经理解决了一些与工作相关的问题。许多组织对项目实施了顾客满意度系统，以此来衡量项目的成功与否，而不是仅仅留意项目在范围、时间和成本方面的表现。

(3) 项目的结果达到了主要目标，例如，赚取或者节省了一定数目的钱，带来了好的投资收益，或者仅仅是为了使项目发起人感到满意。即使项目花费超过了预算，用了更长的时间，并且项目团队很难合作共事，只要使用者对计算机升级项目满意，那么基于这条标准，此项目就是一个成功的项目。再举一个例子，假定项目发起人证明升级项目加快了工作速度，因此带来了更多的利润，从而有了好的投资回报率。假如这些目标达到了，项目发起人就会认为这个项目是成功的，而不会过多考虑其他方面的因素。

为什么有些E 项目成功了，而有的却失败了呢?表1-2 总结了2∞1 年斯坦迪什咨询集团的研究结果。表中按照重要性从高到低的顺序，排列了促使π 项目成功的主要因素。注意这张表，管理层支持是最重要的因素。然而在早期的研究中，使用者的高度参与是最重要的因素。同时也要注意，其他的一些成功要素同样会受到管理层的巨大影响，例如，鼓励使用者的参与、提供清晰的商业目标、安排有经验的项目经理、使用标准软件基础结构以及使用正式的方法。一些成功要素与良好的项目时间、范围管理有关，例如，拥有一个较小的范围、明确的基本需要、可靠的估计等。有经验的项目经理能够影响其他所有的因素，从而可以提高项目成功的可能性。事实上，他们促成了97% 的项目获得了成功。

对照美国和其他国家π 项目成功的要素，你会发现一些有趣的结果。2∞4 年的一项研究总结了中国大陆的247 名信息系统项目实践者的调查结果。此项研究的主要发现之一是，关系管理被视为在中国导致E 项目成功的首要因素，然而在对美国的研究中却没有发现这一点。调查同样显示，在美国拥有能干的团队成员比在中国重要。当然两者也有相同之处，高层管理的支持、使用者的参与和胜任的项目经理对于项目成功都是至关重要的。e表1ε 什么促使项目获得了成功

1.管理层支持

2. 客户参与

3. 经验丰富的项目经理

4. 明确的目标

5. 较小的范围

6. 标准软件基础结构

7. 明确的基本需要

8. 正规的方法

9. 可靠的估计

10. 其他的标准，例如小里程碑、合适的规划、胜任的

员工和所有权

超越单个项目的成功率，注意组织怎样作为一个整体促进项目的开展也是十分重要的。一项研究比较了在项目交付方面出众的公司( “优胜者”) ，结论是它们拥有4 个显著的最佳实践。优胜者往往会:

(1)使用完整的工具箱。在管理项目方面总是成功的公司，清楚地界定了在一个项目中需要做什么、由谁做、什么时间、怎么做等。他们使用→个完整的工具箱，其中包括项目管理工具、方法和技术。他们精心挑选工具，把这些工具与项目和商业目标融为一体，加上度量方法，提供给项目管理者，从而达到积极的结果。

(2) 培养项目领袖。优胜的公司知道，强有力的项目管理者(此处称为项目领袖)对于项目成功是至关重要的。他们同样知道，一位优秀的项目领袖同样需要成为商业领袖，并具有不错的人际技能和能力。在项目管理方面出众的公司常常有意培养他们的项目领袖，为他们提供职业机会，进行培训和指导。

(3) 形成流水化的项目交付过程。优胜的公司检测项目交付过程中的每一个环节，分析工作负荷的浮动，寻找减少变更的方法，并消除瓶颈，以形成可重复的交付过程。所有的项目都经由明确的阶段进行实施，并明确定义了关键里程碑。所有的项目领袖使用一张共享的路线图，集中精力于项目的关键业务方面，同时跨越组织的所有部门整合目标。

给绩效管理一个科学定义(精) 篇6

企业绩效管理是对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。

近几年来，企业越来越重视绩效管理。社会上关于绩效管理的理论观点也很多，差异也比较大，相对比较混乱。到底什么是绩效管理呢？根据多年的绩效管理实践，我认为给企业绩效管理进行如下定义更为科学，更符合企业应用实际。

企业绩效管理是对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。绩效管理包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等在内的一个完整的系统性管理循环过程。绩效管理过程，既是对员工、管理者的检验过程，还是对公司战略、管理体制的检验过程。

绩效管理的目的是让企业既“做正确的事”，还要“正确做事”，推动企业绩效的整体改进。绩效管理过程中的绩效考核，不仅针对员工，同时针对各层级的管理者，包括最高层管理者。绩效考核的结果不仅仅是职级升降、奖惩的依据，更重要是作为绩效改进的重要依据。通过绩效评估、绩效诊断，找出影响绩效的根本性问题，形成绩效改进措施，通过绩效沟通辅导和绩效激励等手段，提高管理者和员工的系统思考能力和系统执行能力（不仅是员工工作主动性和执行能力的提高），推动企业整体绩效的迅速提高。

企业绩效管理的难点有以下几方面：

1.管理者和员工的系统思考能力形不成，系统执行能力难提高。

2.谁来考核最高层管理者。

3.绩效管理的着力点不能放在整体绩效改进上。

4.一些没有硬性指标的部门和员工绩效考核目标难设定。

5.如何处理好组织目标和个人目标的关系。

6.中层管理者绩效沟通和辅导能力难达到。

7.良好的绩效管理环境难形成（传统公平思想在作怪）。

8.激励的幅度难把握。

企业绩效管理的效果：

1.提高最高管理层的决策能力和组织能力。

2.改进优化系统绩效功能，提高组织运行速度。

3.员工持续改进有动力。

4.引导员工调整职业生涯规划和提升职业素质。

5.能形成优胜劣汰的“赛马”机制。

项目管理心得—定义范围篇7

机和信息系统

在全面介绍计算机和信息系统的基本概念之前，首先让我们看一个例子。开发计算机成本会计系统，系统分析员的职责是，在用户向信息服务部门请求服务时，使成本会计系统能及时地作出响应。由于系统分析员基本上不懂得会计原理，更不懂得成本会计，所以他只能依靠人事部门提供的从事成本会计的人员配备清单。为了与公司的自上而下地处理设计问题的方针取得一致，系统分析员还要找两位副总裁会谈，其中一位是负责服务请求业务的，会谈的目的是为了解公司中的与成本会计有关的事务，以确定开发成本会计系统的总体方案。采用上面这种惯用的方法来设计成本会计系统，其结果不可能真正达到高效地交换信息这一目的。这是因为系统分析员不懂得成本会计，不知道要提什么问题，也不会懂得副总裁所说的话及有关决定的意义，分析员充其量只能领会副总裁所说内容的一半。如果副总裁不具备有关计算机和信息处理方面的知识，同样也不大可能明智地提出问题，也不会理解分析员所说的内容。从上面的分析可以看出，系统的质量是与上面所说的谈话的效率以及以后用户和分析员之间的相互交流的水平成正比的。

从这里得到的启发是，所有的用户都应具备有关计算机和信息处理方面的知识。信息处理和信息服务专业人员应具备与他们所从事的工作有关的专业知识。否则，无论是个人还是公司都会蒙受损失。

本章的目的是向在职的和未来的管理人员提供计算机和信息处理的基本知识。管理人员掌握了这样的基本知识，就能够与信息服务人员及信息服务系统高效地进行信息交换。另外，本章的内容还有助于扩大用户和信息服务部门之间的信息交流，提高业务工作和信息服务的效率，提供更方便、更有效的工作环境，以及给个人在事业上带来更多的成功机会。 〖JZ〗〖HT4，3XBS〗

一、用户管理人员的定义〖HT〗

项目范围管理论文篇8

【摘要】

通过结合本人参加了国内新型干法制水泥行业第一个DCS自动控制系统的项目的实施情况，来探讨信息系统项目范围管理在项目实施过程中的重要性。着重论述了在项目实施过程中如何制定项目范围管理计划、项目范围定义、创建工作分解结构、进行范围确认以及项目范围控制等的项目范围过程。

【关键词】项目管理

前言

本人于20XX年3月参加了国内新型干法制水泥行业第一个DCS自动控制系统的项目。本人在该项目中任项目经理。该项目是天业集团公司国家循环经济的重要链环项目，也是全国唯一一条自有产业链电石渣100%替代石灰石做原料的新型干法大型硅酸盐水泥厂。通过配备DCS自动化控制系统，最大限度发挥工艺控制系统为传统水泥工艺带来更有效的生产效率和生产安全。

他实现了国家提出的以循环经济为发展的目标。这条全废渣的特殊生产工艺主要是采用湿磨干烧、湿磨湿烧及新型干法三种烧制方法的大型硅酸盐水泥厂。由于生产工艺的特殊性要求生产中必须做到如下特殊性：

1、设备的温度、压力、转速、电流、电压等信息要及时掌握和精确的反馈;

2、所有生产设备的工作状态及故障要及时进行报警提示;

3、生产配料比的精确度和时时的调节需求;

4、各设备之间的连锁动作要求平滑衔接等。

本项目系统共有4个本地控制站，5个远程节点。90%的设备均上DCS中控显示和控制，共计4172个信号点。

一、项目范围管理的需求和边界

在项目开始的阶段，依据范围管理的启动、范围计划、范围定义、范围核实及范围变更控制等过程。为了便于项目的管理和实施，我们把项目切分成了3个子项目，(即项目的3各关键点)分别是多级计算机系统、整体监测与管理系统、自动化控制和管理。分别对各个子项目的需求进行了描述，同时对各子项目的范围进行了界定。具体如下：

新型干法水泥DCS自动化控制系统是一个由过程控制级和过程监控级组成的以通信网络为纽带的多级计算机系统，综合了计算机、通信、显示和控制等4C技术，最终达到分散控制、集中操作、分级管理、配置灵活以及组态方便。

1、通过新型干法水泥DCS自动化控制系统的进一步实施，可以达到实时监视各个部门和环节的.数据，真正实现整体监测与管理，实现水泥行业的综合自动化整体解决方案。不仅仅是为水泥，事实证明还可以为所有的工业自动化提出解决方案。为工业自动化提出新的概念，基于工业网络结构的公共的通讯环境和信息流传，简化工业自动化的体系结构，增强过程控制的功能和效率，提高了工厂自动化的整体性和稳定性，最终节省企业为工业自动化而作出的投资。再配合稳定的电气仪表设备，监控设备，DCS系统及PLC和电气柜内部硬连锁，真正实现工业自动化系统的网络化、智能化、数字化。

2、做到水泥厂可以通过新型干法水泥DCS自动化控制系统更轻松管理和调整生产过程中的所有设备和数据，满足水泥特殊生产工艺要求和高性能价格比的原则，也使公司的自动化控制和管理水平上了一个新台阶。在这个信息化高度发展的社会，我们积极的响应国家信息部门所以出来的对工业信息化进行高度集中管理的号召，并以此为目标为新疆工业信息化做更好的榜样。

二、范围、时间、成本，谁最关键

通过项目的范围的确定，以及各子系统的范围边界的确定。我们在整个项目的时间进度必须严格控制的前提条件下，认真的分析了各子系统的活动，对其排序后，发现各子系统的前期的活动都没有必然的前后逻辑关系。只有在各子系统独立完成后，进行系统联调时，需要都具备系统联调的条件。因此在项目的整体时间进度安排上，采取了前期并行作业，后期统一联调的策略。同时也确定了统一联调的时间节点。根据这个大的项目进度计划，各子系统也分别根据各系统的实际情况，编制了各子系统的生产、安装和测试时间，同时由于最终的时间节点根据项目的实际情况不可变更，因此要求各系统在各自的时间进度安排上，充分的考虑留有一定的余量，避免在整体项目大的时间节点上，出现无法完成的情况，充分的降低由于进度紧张带来的风险。

在此，我充分体会到项目的范围管理在项目的“三约束条件”——范围、时间、成本中范围所起到的关键作用。在一个项目中这三个条件是相互影响、相互制约的，而且往往是由于范围影响了时间和成本，而在时间固定的情况下，如果范围界定不清楚，将给我们的项目带来严重的后果。同时，对于我们的这个项目来说，虽然3个子系统的并行实施，在人员的成本上有所增加，但仍然在项目成本的估算范围之内。这也同样显示出范围定义的准确，使得WBS分解合理，从而在采用自下而上的估算时，估算结果较为准确。

在实际的项目中，绝大多数的项目都有确定的项目完成时间和较为固定的项目成本。也就是说项目的时间和成本不会有大的变化，这也就要求项目经理在项目的范围管理上需要有足够的经验，能与项目干系人有效的沟通，明确项目的边界和相关的约束条件，通过详尽的范围说明书为项目的成功迈出关键的一步。

三、范围管理与项目风险

在本文的开始，已经介绍过该项目的两个艰巨的挑战，同时也是项目所面临的很大的风险所在。

1)对于第一个挑战来说，由于在全国新型干法制水泥行业中没有多少可借鉴的经验，在系统的单机设备、子系统和集成系统都有很大的设计，开发、测试工作。如果集中的进行处理，不利于发挥项目组成员的优势，同时会造成目标不明确，项目风险过于集中。

通过项目的范围边界的划分，包括子项目的边界划分，明确了各子系统的目标，以及各系统之间的关系。同时也想风险划分到了各子项目中，使得项目的风险变得更加的明确，从而项目组成员有了更好的规避风险的措施，从整体上降低了风险发生的概率。

2)对于第二个挑战来说，项目的完成时间节点不可变更，致使前期的项目进度安排必须紧凑。

良好的项目范围管理，使得项目的进度能够并行、合理的制定，使得项目在实施过程中，能够有冗余时间，从而再次降低了项目的风险。最终在20XX年12月，即规定的时间内成功的完成了该项目。获得了业界的好评。

该项目自实施以来，严格按照项目任务书的要求进行开发，阶段性完成了项目任务，项目产品达到了项目任务书规定的各项经济技术指标，产品质量稳定，用户反映情况较好。

四总结

自项目建设以来，在此之前没有同类项目可作比较，在国内也属首例，在项目实施过程中也遇到了许多的麻烦，经过咨询专家以后，问题也得以解决，在今后的系统运行中随着需求的不断更新，我们的技术也要不断的创新来适应需求，不断的探索研究新的发展方向，建立一个较完整的项目体系。

参考文献：

[1] 刘景良安全管理、化学工业出版社。