企业管理团队情况

企业管理团队情况（通用8篇）

企业管理团队情况 篇1

供电公司把打造优秀金牌管理团队同提高各级人员的管理能力、工作能力、自律能力、发展能力和强化作风建设等工作实际结合起来，细化工作措施，狠抓责任落实，有效推动了管理创新、素质提高、业绩提升，行风、作风和优质服务水平上台阶。

一是同提高各级人员的管理能力相结合，组织开展了柔性管理、标准化

建设等专题讲座，要求大家按照柔性管理理念和标准化建设要求，围绕精益强企这一核心目标，在推进东部电网完善工程、电网迎峰度夏和防汛度夏准备，以及开展高危用户、树线矛盾、涉网设备的专项治理，打好包括东方希望铝业有限公司第三电源建设、灵宝华鑫铜箔有限公司10000吨高档电解铜箔二期工程启动生产用电、捷马化工网供协议签订等在内的事关营销工作大局的五场歼灭战中，不断对各个领域的管理工作进行反思、总结，查找和杜塞各方面的管理漏洞，使各项管理工作变得更加有序和精益；

二是同提高各级人员的工作能力相结合，紧紧围绕“三集五大”等一些重点工作的开展，突出在工作方略和实践操作上，锻炼和提升干部员工的工作驾驭能力，比如大营销，以产业集聚区建设为抓手；大规划，市、县高度结合，集中办公、集中建立项目储备库；大建设，稳步实现主网、农网、配网统一的功能管理模式，减少不必要的重复劳动。尤其在大生产、大运行模式方面，重点加强公司系统专业标杆之间的交流、县局与县局的交流、县局和市公司的值班、检修、应急的交流。

三是同各级人员的廉政教育和作风建设相结合，组织开展了《廉政准则》学习和行风及优质服务“大走访、大服务、大提升”活动，以树立“人人都是国网形象和公司形象”意识、“每个环节都是窗口部门”意识、日常工作有人监督的标准化管理意识为重点，全员、全行业、全过程筑牢壁垒，并形成齐抓共管、互相监督，市、县、乡“三级”联动的全方位工作机制，自觉对照服务标准，深入自查自纠，拾遗补缺，不留死角，不留遗憾，切实履行好各部门、岗位的行风建设和优质服务责任，不断提高工作标准、服务标准和自我约束能力。

企业管理团队情况 篇2

1 对象与方法

1.1 调查对象

2013年,根据经济水平高、中、低,从江苏省选取三个区市(县级市),每个区市再以多阶段分层抽样的方法抽取乡镇慢性病患者1605人,调查内容主要包括健康管理团队服务项目质量以及慢性病患者的知晓和满意情况。

1.2 分析方法

采用Epidata 3.0进行数据录入,应用SPSS16.0软件进行统计分析。采用描述性统计、卡方检验和logistic逐步回归分析健康管理团队服务质量情况及其影响因素,α=0.05,以P<0.05为差异有统计学意义。

2 结果

2.1 调查对象基本情况

1605位慢性病患者:平均年龄63岁,60岁以下者为19.8%,60~70岁者为34.9%,70岁以上者为45.3%;职业以体力劳动的农民、工人、农民工为主,约为47.6%;受教育程度方面,文盲和半文盲占46.0%,小学学历占28.9%,初中及以上占25.1%;以家庭年收入60000元以下为主,占92.3%。

2.2 慢性病患者对团队服务知晓情况

通过调查结果表明,有1257名患者认为健康管理团队可以提供医疗服务,占总人数的70.7%;有253名患者认为健康管理团队可以提供预防接种服务,占总人数的14.2%;认为团队可以提供保健、健康教育、康复、计划生育技术指导、病情历史调查、服务协作和其他的分别有699人、935人、366人、183人、1253人、1624人、893人,分别占调查人数的39.3%、52.6%、20.6%、10.3%、68.2%、88.6%、10.0%。通过上述数据可以知道,只有医疗服务、健康教育、病情历史调查和服务协作超过50%,病情历史调查和服务协作这两类服务的知晓率高导致了居民对全科团队服务的知晓率较高,而其他服务比如计划生育技术指导的知晓率只有10.3%,处于很低的状态(见表1)。

2.3 健康管理团队服务内容满意情况

1605位慢性病患者对健康管理团队服务的满意度进行了综合评价,67.7%人满意,仅有0.5%不满意,还有31.8%给予了一般化评价。对医疗技术水平、服务态度、收费、医疗信誉、医疗设备配置、医疗质量、就诊程序和药品配置评价为满意的比例分别为65.9%、68.7%、66.0%、67.6%、64.4%、66.7%、66.9%和63.7%。以李克特量表(设:非常不满意=1,不满意=2,一般=3,满意=4,非常满意=5),计算满意度得分,综合评价平均得4.25分,健康管理团队服务态度得分最高4.31分(见表2)。

2.4 健康管理团队上门服务满意情况

从团队成员上门服务的内容来看,高血压患者对病情治疗跟踪满意度最高,占85.3%,对健康档案更新满意度最低,占35.1%,糖尿病患者对病情治疗跟踪满意度最高,占88.5%,对疾病治疗咨询满意度最低,占38.7%。(χ2=3.895,P<0.05),显示高血压患者与糖尿病患者在上门服务需求上具有显著性差异,其中高血压患者对上门服务的主要需求是健康档案更新,糖尿病患者对上门服务的主要需求是疾病治疗咨询(见表3)。

2.5 满意度的影响因素

本文为探讨慢性病患者对健康管理团队服务评价的影响因素,将评价满意和非常满意设为满意,将评价一般、不满意和非常不满意设为不满意,进行单因素和多因素分析。

2.5.1 单因素分析

经单因素分析,P<0.05的因素有年龄、文化程度、职业和年收入(见表4)。文化程度方面,结果显示文化程度越高,对团队服务满意度越低,可能是文化程度及业务素质高的人接受新事物能力较强,对社会保障体系抱有更高的期望。家庭月收入呈现出收入越高,越不满意的趋势,这可能与收入越高期望值也越高有关。

2.5.2 多因素分析

以总满意度为因变量,以性别、年龄、文化程度、职业、年收入为自变量,运用多因素非条件logistic模型进行估计。分析结果显示,性别、职业与健康管理团队卫生服务满意度呈正相关,女性总满意度低于男性,可能是女性更为关注相关惠民政策;不同职业间存在差异,乡村医生、村干部、教师满意度最高,其次是外出打工、农业劳动者,个私企业职工最低。而年收入、文化程度与之呈负相关,即年收入越高,文化程度越高,满意度越低,这可能与健康管理团队服务的期望值不同有关。

3 讨论

3.1 健康管理团队服务内容的宣传需要多元化

通过调查结果表明,慢性病患者对全科团队服务的知晓集中于医疗服务、健康教育、病情历史调查和服务协作,这四类服务的知晓率高导致了居民对全科团队服务的知晓率较高,而其他服务比如计划生育技术指导、康复的知晓率不到30%,处于偏低的状态,所以,农村居民对健康管理团队服务的知晓率很高,但知晓情况很片面。因此,需要团队服务内容通过多元化的形式进行深入宣传[3],比如服务内容视频讲解,面对面随访、讲座以及医生指导[4,5]等。

3.2 健康管理团队的培训和投入有待加强

调查结果显示,慢性病患者对医疗技术水平、医疗设备配置和药品配置的满意度相对较低。医疗技术水平的提高需要团队培训内容和范围的加强,比如,在培训内容方面,针对团队成员特别需要的临床技能方面,以常见病和多发病为主,主要培训诊疗思路、诊断流程以及规范化管理等内容[6];在培训方式,可采用案例分析法、小组讨论、会议讲座、上级医生现场指导、远程教育等方式扩大培训范围[7];另一方面,医疗设备配置和药品配置的提高,需要政府稳定而持续地加大向农村地区的财政转移支付[8],会更有利于提高整个社会的福利和促进社会公平正义。

3.3 强化团队服务资源的纵向整合

从团队成员上门服务的内容来看,高血压患者对上门服务的主要需求是健康档案更新,糖尿病患者对上门服务的主要需求是疾病治疗咨询,这与医生对病人病情的了解程度有关。乡镇卫生院每天有大量的患者流动,医生每天诊疗的患者不固定,而村卫生室的服务范围较小,覆盖范围相对固定,医生对慢性病患者的医疗史要高于乡镇卫生院[9];另外,在乡镇卫生院接受诊疗花费的时间、费用要高于在村卫生室接受治疗。因此,提升农村居民的满意程度需要运用团队工作模式简化服务流程[10],整合纵向资源。

摘要：目的:调查农村慢性病患者对健康管理团队知晓与满意度情况,分析服务内容中存在的问题并提出完善对策。方法:利用自设问卷有效调查了1605位慢性病患者,统计分析方法主要采用描述性分析、χ2检验、Logistic回归分析。结果:70.7%认为团队卫生服务加强了,慢性病患者对团队服务综合评价得分平均4.3分,服务态度分最高4.2分,年龄、文化程度、职业和年收入为显著性影响因素。结论:在农村地区应该继续开展多元化形式宣传;加大健康管理团队的培训和投入;强化团队服务资源的纵向整合。

关键词：农村地区,健康管理服务,知晓率,满意度

参考文献

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[6]吴云红,许晓光,石玮,等.辽宁省全科医生培训的现状及需求调查[J].中国全科医学,2013,16(5):1520-1522.

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[9]李冬梅.健康管理团队在农村糖尿病管理工作中的效果评价[J].中外医学研究,2014,(14),22-24.

班级自主管理团队的管理 篇3

自主管理

团队管理 班级是高校教育教学的基本单位，是学生成长成才的基础平台。班级管理是高校常规而重要的一项工作，如何做好班级学生管理是每一所高校都要深入解读的课题。青年学生的时代特点正发生着较快的变化，其独立性、自主性不断增强；自尊心、自我意识日益突显，传统的管理模式及方法已无法适应，加强学生的自主管理势在必行。笔者就班级自主管理团队的管理问题展开探讨。一、班级自主管理团队自主管理团队是基于自主管理理念与管理方式的组织。它起源于上个世纪的英国和瑞典，随后，美国和日本也引入了这种模式，推行自主管理模式的典型代表如：通用汽车、百事可乐、惠普公司、施乐公司等。班级自主管理团队，是一种高效的班级组织管理模式。它变被动管理为主动管理，让团队成员以主人翁的姿态开展自主管理，使团队成员通过自我约束、自我控制、自我领导、自我负责，主动发现问题，分析问题，解决问题。充分发挥主观能动性，自我创新，自我超越，努力推动实现班级组织的共同目标。二、班级自主管理团队的管理在充分考虑团队目标、岗位设置、职能分工、成员素质要求、团队文化等问题的基础上，结合班级学生的具体情况和特点，组建班级自主管理团队。要做好该团队的管理，应该做好以下几个方面。1、打造自主管理平台传统的管理模式下，在很多事项的处理上，从上到下均有责任主体，并以硬性规定或原则性的指导意见基本限定了事情办理的具体思路与方法。这就限制了当事人的积极性和主观能动性。因此，打造良好的自主管理平台是团队运行管理中不可或缺的基础条件。要保证团队成员的自主权，需要多方共同做出努力。校方要大胆解放思想，在把握大政方向的前提下，果断放权。辅导员及其他学生管理人员要明确责权，转变职能。选拔并任用好学生干部是自主管理的关键一环，督促学生干部不断提高自身素养和管理水平。实现由“要我做”到“我要做”转变；由“做什么”到“如何做”转变；由“被领导”到“领导者”转变。通过舆论引导、政策指向、制度保障、监督执行等，为广大学生创设一个自由平等、其同参与、互监互评、协同成长的自主管理平台。2、赋予足够的自主权自主权是班级自主管理的灵魂和精髓。倘若仅把自主管理当成一种宣扬的口号或所谓的管理形式，那很难实现真正的自主管理。当然，放权是需要勇气和胆识的，更需要智慧和技巧。缺乏科学依据的一味放权不但收不到预期的效果，反面会使事情变得更为糟糕。在赋予其自主权时，要依据岗位设置和职责分工情况，充分考虑所授权力的必要性，分析其可行性，并积极思考放权之后由此可能产生的新的问题，以及如何应对和解决这些预期的问题。3、团队成员的引导与培训首先要积极影响成员的感知和情感，使其感觉和谐轻松，倍受欢迎；让其主动领会并自觉接受团队的管理风格和组织文化；激发其工作热情和积极性，根据团队的需要施展才华，奉献力量。还要通过程序化教学、集中学习、非正规学习等方式开展培训，培训还可以通过听取讲座、观看视听资料、专题研讨、参观考察、模拟实训等途径进行。重点培训成员的自主意识、学习精神、创新能力，以及符合自主管理所需要的策划能力、组织能力、监管能力、沟通技能和协调技能等。4、团队成员的激励与约束对于动物而言，给予激励和制造恐惧是行为趋动的两大动力源泉，人作为血肉之躯，也不例外。学生是一个特殊的群体，对学生的激励大多体现在认可度和荣誉授予上。通过为其提供感兴趣的工作、给予足够的认可、增强其成就感、创设更好的发展机会等来达到激励的目的。比如对于积极进取、努力奋斗、成绩突出、表现优秀的学生可授予三好学生、优秀团员、优秀学生干部、模范标兵、社会活动先进个人等荣誉称号；对于思想先进、立场坚定、学习刻苦、工作负责、具有先锋表率作用的学生，可推荐发展党员等。麦克莱兰把人的需要分为成就需要、权力需要和归属需要。真正的激励来自于人的内心，这就要求我们准确地把握团队成员的真实需求，积极为其创设实现需求的条件，促进其需求满足以激发其动力。激励与约束有异曲同工之妙，可配合使用正强化和负强化。激励与约束又相互影响，相互制约，两者同时做好，才能保证对团队成员的有效管理。5、团队成员关系的维护成员关系管理也是一项重要的课题。和谐融洽的成员关系有利于强化团队的荣誉感、归属感，有利于增强团队的凝聚力、战斗力，有利于进行全方位、高效率地团结协作。一个团队的成员关系管理，应是一个动态的过程。广义上讲，从团队的愿景呈现到团队价值观的确立；从团队内部沟通渠道的建立到团队组织结构的设置；从团队文化的形成到管理风格的打造；从团队成员的任用到成员的持续发展等；都包含着团队成员关系管理的要素和内容。引导班级自主管理团队的成员，要始终以全心全意为广大学生服务为宗旨；要心胸宽广，风格高尚，气质高雅；要严以律己，宽以待人；要与他人和谐相处，团结互助。充分尊重每一位成员的意愿，使得每一位成员都能充分地发挥自己的潜力与才华。我们应该看到，自主管理虽然在管理理念和方法措施上具备一定的相对优势，但也存在如学管人员角色转变滞后、自主权泛滥等局限与风险。因而，我们要努力展现和弘扬自主管理团队的先进性与积极作用，减少和规避自主管理团队的局限与不足，不断改进和提升高校班级学生的管理水平。【参考文献】[1]韩宏彪 班级自主管理模式研究

教育学

2011年8月[2]周凌云 高职院校班级建设中的团队管理技巧应用

经济视角

2011-12[3]奥斯本 自我管理型团队

人民邮电出版社

企业管理团队情况 篇4

教育局团委在上级团组织及教育局党委的正确领导下，以“立德树人”为目标，以社会主义核心价值体系教育为主线，以加强未成年人思想道德建设、服务青少年为中心，不断加强组织建设、队伍建设和制度建设，进一步巩固团队的基础性战略地位，努力实现学校团队工作的新发展。

据统计，目前在校的共青团员和少先队员约占我县青少年比例的2/3，因此教育系统团队的工作在我县团队工作中显得至关重要。

团队工作如何发挥其活动育人的作用，要求我们必须准确把握育人的核心，必须将活动作为学校育人工作的重要组成部分，必须因地制宜加强活动资源的开发与整合，规范活动的建设和管理，创新活动的方法和途径。

2010年初，教育局团委对全县团队工作进行了深入调研，通过汇报、看设施、交流、问卷调查、入校入班走访、召开座谈会等形式，分别针对团队工作的组织建设、队伍建设、阵地建设、制度建设及经常性教育、主题活动的开展、辅导员的学习和工作等进行调查，具体情况：

一、我县的团队工作基本情况

1、团队组织建设情况良好。各校的队部室建设设施较为齐全，配备有团队仪仗队鼓号、队服，队部室里还有队徽、队旗、誓词、呼号等布置，有些学校还在队部室里展示学校师生奋发拼搏获取的荣誉证书和奖状。各校能利用放学和周末时间安排辅导员组织鼓号队进行

训练。此外，有不少学校还设立了图书室和“红领巾广播站”、黑板报等团队阵地。除了校内活动阵地外，还重视建立校外的团队活动阵地。如石桥小学因地制宜，将法库陶瓷、烈士墓、东湖新城作为团队的实践教育基地，定期组织学生开展校外实践活动，收到良好的教育效果。

2、重视队员的思想道德教育和文明行为习惯教育。各校都依托升旗仪式和出操等活动规范学生的文明礼仪行为习惯；设立“团队执勤队”、“红领巾监督岗”，建立“红领巾值班”制度等，由各班推选优秀团员、队员轮流参与检查全体队员佩戴红领巾、校章，穿校服和卫生等方面情况，采取不定时检查形式，将检查结果作记录以作为期末评选优秀团队、优秀中队的依据。并制作“基地大红旗”作为奖励品，鼓励各团员、队员继续努力，争领红旗。实验小学开展以“知荣辱，树新风”为主题的社会主义荣辱观教育。通过学校广播，出版板报、读书活动、讲故事比赛等使队员树立正确的社会主义荣辱观。此外，各校还十分重视团员、队员的安全、法制和环保教育。通过发放安全知识读本，利用广播、板报等形式向队员宣传安全知识；通过举行法制教育讲座、交通安全图片展览、“拒绝网吧”签名等一系列活动增强队员的法制意识、安全意识，提高队员遵纪守法自觉性；通过校园护绿和春游等活动增强队员环保意识。

3、团队活动正常开展。通过调研可知，各校能结合传统节日和纪念日，开展丰富多彩的团队活动。如三月份开展学雷锋活动；清明节开展革命传统教育；劳动节组织队员到工厂或田间劳动体验；“六

一”节组织文艺汇演；建队日举行入队仪式。同时，各校团队还能结合本地实际，因地制宜地开展团队主题活动。不少学校还能将政治热点渗透于团队活动中。大部分学校还成立各种兴趣小组，建立乒乓球队、舞蹈队、田径队等，定期开展活动，活跃团队生活，培养团员、队员全面素质。

二、主要存在问题

1、学校对团队工作重视程度不高。如今应试教育仍占主导地位，学生的考试成绩仍是学校教学评估的重要指标，使各校只看重学生的成绩，对团队活动的重要性认识不足，对团队活动支持配合的积极性、主动性不够。队活动的开展不经常，而且往往流于形式，导致团队工作的疲软。

2、团队基层组织建设薄弱。在吸收队员入队方面，存在普遍入团、入队现象，各校在发展新团员、队员的教育注重不够。很少有学校举行隆重入团、入队仪式，以此增强新团员、队员光荣感，因此没有更好的发挥团队的激励作用。通过调研我们看出，许多团员、队员对于团史、队史了解甚少，甚至对于团徽、队徽都非常的陌生。

3、团队活动经费严重缺乏。据调研，我县团队工作开展的经费主要依靠学校的财政开支，而由于经济条件落后，各学校经费普遍紧张，因此部分学校的团队阵地的基础设施和宣传阵地还不健全，不少学校只有一个简单的队部室，更无法开展一些校外实践活动，从而在一定程度上制约了团队工作的正常开展。

4、团书记、辅导员队伍建设有待进一步加强。团书记、辅导员

兼职兼课过多，教学任务非常繁重，没有足够的时间和精力投入团队工作的开展中。据调研可知，多数学校没有配备专职的团队辅导员，各校的团书记、辅导员一般都为本校的德育主任，他们因任务繁重，使团队工作无法真正纳入学校的教育教学日程。同时，辅导员缺乏必要的业务能力培训和工作考评，开展工作的热情不高，而且工作能力跟不上时代的步伐，使团队活动内容和形式较为陈旧，团队的工作长期裹足不前。

三、今后的工作思路

1、进一步加强团队基础设施建设。团队活动需要阵地，加强团队阵地的基础设施建设，是开展团队活动的重要物质基础，因此，学校应积极争取上级有关部门及社会的支持，加大团队基础设施建设的投入，进一步健全学校队部室、队图书室（角）、红领巾广播站、队报栏等团队活动阵地。特别是要创建达标队部室活动，争取更多达标队部室在我县各校“全面开花”。要借助队部室对队员进行队史、队旗、队徽、队歌、队礼等队的知识教育。通过阵地建设，推动团队活动的开展。

2、进一步加强团队辅导员队伍建设，这是搞好团队活动的重要保证。建设一支热爱团队工作、事业心和工作能力较强的团队辅导员队伍显得刻不容缓。首先，学校和上级有关部门要密切配合，做好团队辅导员的选拔、聘任工作，并颁发辅导员聘书，明确辅导员的职责，增强其光荣感和责任感。其次是要加强辅导员培训力度。要从团队工作和辅导员自身实际出发，开展多层次、多形式、全方位的培训活动。

并健全培训制度，定期组织学习和经验交流，不断提高辅导员队伍的理论水平和业务能力。同时，要建立辅导员考核、评比、奖励机制，充分调动其工作主动性和积极性。

3、结合实际，因地制宜，开展形式多样的团队活动。学校领导和学校党团组织要充分认识团队工作的重要性，摆正团队工作应有位置，把团队工作列入学校教育重要议事日程，加大对团队活动的投入。学校团队要制定工作计划，建立经常性活动制度，做到每月有专题、每周有主题，使活动规范化、制度化。要围绕学校团队工作的目标和任务，结合学校实际，创新活动内容和形式，做到传统活动和特色活动相结合。除了要开展常规性的安全、法制、环保等教育外，还要善于发挥我县团队工作优势，增强信心，富有创造性地开展活动。如我县陶瓷企业多，种植业、养殖业比较发达，各校可以利用此优势，与临近的生产、科研单位联系，争取建立一批团队校外实践教育基地，定期组织队员到基地参观、实践，既让队员体验劳动，又让其开阔眼界，使队员素质得到全面发展。

4、建立健全团队工作评价机制。组织团队工作总结评比，大力表彰团队工作先进集体、先进工作者和优秀团队员。同时，县团委和少工委要有计划、有目的深入基层，开展团队工作调研、督查指导。注重培养树立典型，将宣传工作与典型的选树和培养相结合，充分发挥先进典型的辐射带动作用，促进团队工作的开展。

新时期的教育理念，是以人为本的教育，是以促进学生的全面、主动、多样化发展的教育，是民主、开放、终身的教育，这些要求是

与团队组织培养合格的社会主义建设者和接班人目标一致的。团队工作是学校大德育工作理念中的一个重要环节，学科教学是解决学生的认知明理，德育工作是明确学生行为的规范指导，团队工作就是要在前两者的基础上让学生在团队活动中体验、感悟，升华形成自身的能力，是学生行为习惯养成的有力补充，是学生良好道德素养形成的重要途径。

企业管理团队情况 篇5

我国老年健康产业中，80%以上的公司是10人以下的团队。这个数据披露后，某些其他行业人士对这些小公司嗤之以鼻。对此我只能说大公司都是从小公司做大的，只要产品过硬，公司讲诚信，发扬愚公移山、蚂蚁搬山的精神，小公司一样能撑起整个行业的未来。微信加会销人网，为您打造属于真正自己的人脉

小团队存在明显的不足：他们员工少、顾客少，也很难弄出轰轰烈烈的大场面，销售额更是低得可怜，每月基本在十万元上下浮动，生存相当艰难。一些生产企业对小团队也不是很重视，支持偏少，这更是小团队难以壮大发展的主要原因。

但是小团队也有他们的优势：他们人数少，因此管理起来很容易，如果遇到一个好产品，更会一心一意去做。我们在这几年扶助市场的过程中，成功帮助过不少的小团队产生佳绩，有的10人团队月平均销售额可以达到20-30万元。现将我们的一些经验和方法做个梳理，希望能对大家有所帮助。

会销小团队制胜攻略

一、选产品

选择适合的产品，最好是能试服、体验的产品。虽然说会议营销的产品是靠概念吸引顾客，概念越前卫，越能体现高科技。但是如果不能给顾客试服，不能很快见到效果，顾客对产品就没有信心。大的团队员工多，参会的顾客也很多，一场会动不动就是三四百人，一造势顾客就会产生冲动购买。小团队没有这方面的能力，只有在产品效果这方面下功夫。

试服体验的产品最好能够在7天左右见到效果。有的产品需要2-3个月甚至更长一些时间才能见到效果，这样的产品不适合小的团队使用。见效时间太长必定会引起顾客怀疑，动摇他们购买产品的决心。

寻找试服体验产品要注意的是一定要和实力强大的生产企业合作。小的企业有可能铤而走险，在产品里面添加违禁成分，尤其是一些降糖产品，经常在里面添加西药，这几年媒体曝光的也不计其数。大的厂家有数千万元的资金，不会为

短期利益去冒险，做大厂家的产品，质量放心，顾客吃得安心，团队也能产生效益。

会销小团队制胜攻略

二、选厂家

寻求支持到位的厂家，利用大平台发展自己。品牌就是销售力量。巧妙利用厂家的资源，可以更轻松地操作市场。遗憾的是，现在很多厂家仅仅停留在卖产品的层次上，这让很多小团队无法提升自己的战斗力。小团队寻找产品的时候，一般要求合作的厂家具备一些条件：

“荣誉”够多，“名头”够响，容易得到顾客信任。每个顾客都喜欢购买“有名”的产品，会销产品价格都很高，如果没有像样的荣誉支撑，顾客就会认为不值。最响亮的荣誉莫过于国家领导人视察、合影留念、国家级科技项目奖（国家级科技项目奖含金量高于国际科技奖，现在好多国际科技奖都是民间组织颁发的，没有权威性）、国家级重大科研项目等。小团队利用大公司的大平台装饰自己，可以提升团队的形象和产品的权威性。如果一个企业连荣誉都没有，那就很难指望从他们哪儿弄来什么支持，小团队只能自生自灭，靠自己的运气生存。

支持力度够大、够细致实用。会销常用的道具应该一应俱全，如报纸、折页、拜访手册，ppt，讲稿等。这些是最基本的支持，缺了就根本没办法开展工作。另外，前期培训和专家支持也是必要的，要想长久做市场，一定要充分了解产品的作用机理，公司总部专职的培训师对产品较熟悉，可以向总部申请培训一次。外来的和尚会念经，在大会的时候要总部派专家过来讲课。即使请来的专家并不比自己的老师讲得好，但是还是能够增加销量，因为经过长时间的教育，顾客比较信任公司总部，爱屋及乌也会信任总部派来的专家。与这些常规支持相比，要求总部给自己指定切实可行营销方案才是最迫切的。会议营销的产品能不能卖出去，关键在于营销方案，如果厂家把货发给你就啥也不管，那小团队和这样的厂家合作的话，永远没有出头之日。

会销小团队制胜攻略

三、开好会

深化教育，认真开好每一场会。小团队也许一个月只开2-3场会议，因此，认真开好每一场会议很重要。但是实际上小经销商对于开会很茫然，只是机械性地举行会议，销量平淡。

设定一个恰当的、吸引人的主题。我们为什么要开这个会议？我们开这个会议要让顾客知道什么？我们会议的内容对顾客有没有吸引力？我们每开一场会议能达到多少的销量？我们这场会议完成既定目标的概率有多大？要完成这些，就要在会议开始之前就谋划，要把会议的主题定好。很多小团队既没有定主题的能力也没有定主题的习惯，这个时候就要主动向总部要策划。最好是总部确定一个大的会议主题，再确定几个季度会议主题，团队根据自己的实际情况制定月度会议主题，环环相扣。

足够直观的现场体验及试验和展示工具。小型会议人数少，多请服用效果较好的顾客谈服用体会可以增强说服力，如果产品能够做现场试验那就更好，百闻不如一见，现场试验可以加深顾客对产品的认可。做试验的时候要弄个好的主持人，会煽情，适时调动顾客的情绪。有些现场试验后排顾客看不到或者看不清，就要准备摄像头连接投影进行直播。

化整为零，“攒”出真正吸引人的大促销。会议营销的优惠真是此起彼伏，一家赛过一家，成本不低，但是顾客反响并不好。主要的原因是优惠措施太过分散。好多企业的优惠都是被顾客和同行逼出来的，今天看到这家团队请喝茶，自己也弄一次；明天看到另一家团队请顾客到那里游玩，自己也搞一次。小的团队搞活动受限于经济实力，往往搞得不成样子。其实，长期的零星的搞一些小的优惠活动，倒不如长年坚持搞一个大的优惠促销。近段时间，我们根据市场的现状，为一些经销商设计的西湖文化游很受顾客的认可。会销团队在销售额里面拨出10%作为西湖文化游的专项资金，只要购买一定数量的产品，就赠送免费游西湖的特殊优惠，而我们总部利用自身在杭州这个得天独厚的优势，在杭州市内给经销商和顾客做好服务。很多小团队尤其是离杭州路程较远的团队刚开始很是犹豫，觉得千里迢迢来杭州不是很方便，但是一征询顾客意见，反响是异常的热烈，越是离杭州远的地方，顾客对杭州的向往越大。促销活动方案一出来，很多原来不太愿意购买产品的顾客都纷纷掏钱购买。

会销小团队制胜攻略

四、推转介

转介是开发新资源的最好方法。会议营销是一种比较隐蔽的营销方式，很少通过大肆宣传收集顾客名单，因此，要想弄到顾客资源比较困难，小团队尤其如此。很多团队在利用完自己通过关系弄来的第一波资源之后就没辙了，顾客日渐减少，生意越来越难做。

金杯银杯不如口碑。要想把小团队壮大，需要日复一日的积累，要想办法把手上的顾客多次开发，促使他们反复购买。一个顾客只要一张嘴，保健品一卖就是一年的量，很多顾客还买了其他公司的产品，指望顾客吃完产品再接着购买是守株待兔的笨方法。团队掌舵人需要制定累计奖励顾客的会员制度，给顾客甜头，让顾客想方设法帮你介绍新的客户或者把他手上的产品送给他的亲戚朋友们吃。转介绍的力量是巨大的，一个好的政策可以使顾客资源不断累积，小团队做会销，也能够做得风生水起。

团队管理与团队理念口号 篇6

2.敢于竞争、善于竞争、赢得竞争

3.用一流的待遇留住一流的人才

4.热情服务、转变观念、增强知识、迎接挑战

5.挑战自我，永不放弃

6.用心才能创新、竞争才能发展

7.精彩源于自信，创新永无止境

8.勤思巧干苦攀，创新创收创业

9.诚信、高效、创新、超越

10.爱岗敬业、求实创新、用心服务、勇争一流

11.捏紧拳头才能挥击有力，战胜对手。

12.企业和市场同步、管理与世界接轨。

13.全心全意传递祝福，尽职尽责开拓创新。

14.学技术，提供优质服务;讲高效，以行动让用户满意;扩宣传，开拓市场新局面;建制度，树立企业新形象。

15.以人才为根本，以市场为导向，以质量为保证，以服务为宗旨。

16.以市场为导向、以网络为基础、以人才为根本、以发展为前提。

17.勇创一流、勇创新高。

18.用心才能创新、竞争才能发展。

19.用一流的待遇留住一流的人才。

20.站上巨人的肩膀，我们可以看得更远。

21.知道是知识，做到才智慧，多做少多说。

22.团结、敬业、奉献、创新。

23.团结、拼搏、务实、高效。优服务、高效益、大发展。

24.爱岗敬业、开拓进取、创新服务、放眼未来。

25.爱岗敬业、求实创新、用心服务、勇争一流。

26.超越自我、追求卓越。

27.团结协作才能共创未来，兴盛发达。

28.我们的企业是一切的基础，我的员工是前进的动力。

29.物美价廉、沟通无限。

30.相互扶持才能克服挑战，无往不胜。

31.效益源自创新。

32.需求万变、努力不变。

33.建立团队的口号：没有任何借口，顽强的执行力。

34.建立团队的目标：一年创出利润-万/人。

35.建立团队的目的：共同致富，赚钱。

36.讲团结，发扬团队精神;重科技，以科技促发展;强管理，向管理要效益。

37.节约、团结、求实、创新。

38.留住那一刻永恒—中国电信。

39.市场是企业的方向，质量是企业的生命

40.市场是海，企业是船，质量是帆，人是舵手

41.顾客是我们的上帝，品质是上帝的需求

42.我们的策略是:以质量取胜

43.市场竞争不同情弱者，不创新突破只有出局

44.争取一个客户不容易，失去一个客户很简单

45.提高售后服务质量，提升客户满意程度

46.抱怨事件速处理，客户满意又欢喜

47.不绷紧质量的弦，弹不了市场的调

48.制造须靠低成本，竞争依赖高品质

49.客户想到的我们要做到，客户没有想到的我们也要做到

50.重视合同，确保质量:准时交付，严守承诺

51.产品的品牌就是品质的象征

52.我与公司荣辱与共，公司与我共同发展 给我一次机遇，还你一个奇迹

53.挑战自我，永不放弃、只有不完美的产品，没有挑剔的客户、每天进一步，踏上成功路

54.东风吹战鼓雷 我们小组怕过谁

55.精英一部，抢先一步：先锋二部，团结互助挑战每一天，精彩无极限泰山队，泰山顶上松，一定能成功，团结一心，其利断金无敌强强强

56.管理就是共享一份团队的融洽的感情

57.没有完美的个人，只有完美的团队

58.团队精神是企业文化的核心

59.强化竞争意识，营造团队精神

60.培育合作员工，创造合作团队

61.同心才能走得更远，同德才能走得更近

62.众志成城，飞越颠峰

63.因为有缘我们相聚，成功要靠大家努力

64.三新二点”：新机遇、新挑战、新市场;服务只有起点，满意没有终点

65.艰苦坚实、诚信承诺、实干实效

66.勤思巧干苦攀，风逆我自昂扬;创新创收创业，我誓更创辉煌

67.用心才能创新、竞争才能发展

68.和谐创新、开拓市场、团结拼搏、共创未来

69.企业和市场同步、管理与世界接轨

企业管理团队情况 篇7

关键词：家族企业,高管团队,社会资本,冲突管理机制

虽然人们经常耳闻企业家个人奋斗的故事, 但家族企业的成功特别是可持续发展更多是团队努力的结果, 是高层管理团队内最大限度减少冲突并增强信任度的一种博弈 (Ensley;Lipsky [1,2]。转型经济时期, 我国家族企业面临着资源为政府所控制和关系取向的先天性情境缺失, 政府、企业、高管人员之间形成了极具中国特色的权力、利益及关系角力架构, 高管团队自身的社会资本、关系网等非制度性因素作为正式制度的调节和补充, 在企业战略决策选择中起着至关重要的作用;与此同时, 随着经济快速发展, 任何组织都会必然发生冲突, 家族企业更是孕育冲突的温床, 从国美之争、福特家族内讧、达特集团战争追溯到IBM集团老托马斯与小托马斯之间的父子风云, 家族企业因高管团队冲突而引发纷争的案例屡见不鲜。因此, 高管团队如何善加利用自身的社会资源外部获取能力和内部交换能力, 冷静应对越来越多的冲突和矛盾, 并对冲突进行有效管理, 对团队成功乃至家族企业成功至关重要 (Katz, Russ-Eft, Sherer;陈传明;Jehn) [3,4]。综上, 本文试图超越将高管团队作为一个孤立整体抑或仅作为个体之综合的研究局限, 将家族企业高管团队成员嵌入至高管团队及组织社会结构之中, 来研究高管团队内、外部社会资本之于冲突管理机制的作用及意义。

1 高管团队社会资本的内涵界定及其构成

当代社会资本理论与布尔迪厄、科尔曼、普特南、格兰诺维特、伯特等学者的贡献须臾不可分。既有研究中, 学者们大都将社会资本研究具体到特定层次, 包括个体层次 (Burt) 、组织层次 (Leana) 及产业层次 (Walker) 等。但研究社会资本时, 并未对各个不同层次的探讨进行相对有效的整合分析;与此同时, 尽管社会资本理论在社会科学领域发展迅猛, 高管团队社会资本理论仍十分阙如, 且较为偏重用认知结构、信任、内聚力等因素来测定高管团队 (Top Management Team, TMT) 特征, 却相对忽略TMT成员的外部开放式网络联系 (政府、市场、内组织、环境等) ;此外, 对高管团队社会资本的精确构成, 学术界仍然莫衷一是。Burt [5]基于Nahapiet & Ghoshal的研究将高管团队社会资本界定为团队结构、团队关系和团队认知三大维度;Shipilov和Danis首次认为TMT社会资本即是指TMT领导和成员获取交换资源的能力, 这种能力是建立在信任及规范基础上的社会关系网络, 并将其区分为内部社会资本 (Bonding Social Capital) 以及外部社会资本 (Bridging Social Capital) 两个维度, 内部社会资本包括结构性、关系性、认知性三个层面, 外部社会资本则可分为纵向联系、横向联系和社会联系等;本文则基于中国“差序格局”和“家文化”的特殊情境, 界定高管团队社会资本的准确涵义为:高管团队能够通过其成员在团队自身社会结构中以及更大范围的组织正式与非正式结构下的社会关系来获取的内、外部资源总和 (如下图1) 。

由图1可以看出, 本文与以往社会资本定义有所不同的是:首先, 探讨了既有研究中鲜少涉及的高管团队外部社会资本, 本文认为, 团队外部社会资本指的是团队成员, 尤其是团队领导与外部的联系网络及资源, 可分为团队的纵向联系、横向联系和社会联系等。高管团队作为组织核心, 与组织内其他技术团队之间的纵向联系、本企业高管团队与其他企业高管团队之间的横向联系、高管团队与政府机构、科研院所、企业客户等联系密切, 相较于内部社会资本, 其外部社会资本具有更大流动性, 更能及时获得信息资源和政治支持等重要的非正式工作关系及资源;其次, 高管团队有其特有的内部社会结构, 团队可能会有多个下级子团队, 但其目标需求须与整个团队目标需求相一致, 内部社会资本本身具有提升向心力与抵御冲突的固有特征;此外, 值得注意的是, 除了能带来工具性利益, 团队内外部社会资本也可以带来如情感支持等表达性利益, 这一点, 在以往研究中较少被关注[6]。

2 高管团队冲突及其管理机制研究

2.1 高管团队冲突

国内外学者对高管团队冲突概念并无明确一致的看法。Jehn、Amason [7]代表性将高管团队冲突划分为任务 (认知) 冲突和关系 (情感) 冲突。而由于家族因素的介入, 与一般企业相比, 家族企业高管团队冲突具有自己的特殊性:⑴ 相较于非家族企业而言, 家族企业面临更多的高管团队冲突 (Lee和Rogoff) , 且冲突层面更为复杂。本研究认为, 其根源在于家族企业内部同时存在着家族和企业这两个目标和价值取向完全不同的系统, 家族系统更强调以稳定和公平为价值导向, 企业系统则更将追求速度和盈利作为自身的最高追求;⑵ 家族企业有着特殊的权力动力系统, 与典型的由职业经理人掌控的企业相比, 家族企业具有自己独特的权力动力 (dynamics of power) 系统 (Sorenson;Thomason) , 且冲突范围远远大于科层体系;⑶ 高管团队冲突易引致锁定效应。这种冲突很难通过冲突某一方 (尤其当其同时又是家族企业成员时) 离开企业的简单方式来解决。

2.2 高管团队冲突管理机制的界定及其测量

研究者对个体和一般团队层面的冲突管理机制的概念构架作了大量研究, 本文试分类如下:⑴ 传统单向度囚徒困境模式 (Prisoners’ Dilemma Game;PDG) , 相对简化, 缺乏内容效度及外在效度;⑵ 多因子冲突解决模式 (Follett) , 较为偏重概念性描述, 缺乏实证研究;⑶ 双向度冲突解决模式 (Blake & Mouton;Thomas & Schmidt;Rahim [8], 其中, 以Thomas提出的五因素模型 (回避/强迫/迁就/合作/折衷) 以及Rahim的五种冲突处理策略 (认知/诊断/分析/处理/反馈) 影响最为广泛, 概念清晰且有实证研究支持;⑷ 三向度的冲突解决管理模式 (Hersey & Blanchard) , 较为复杂且似未成熟, 较少研究采用。但值得注意的是, 上述观点均认为冲突管理绝非简单的“灾害控制”, 任务冲突未必都具建设性, 关系冲突亦未必都具破坏性。因此, 如何化解破坏性冲突、增强建设性冲突, 以适度、动态均衡的冲突水平来推动家族企业TMT管理, 值得深入研究。

与此同时, 高管团队冲突管理机制测量方法的相关研究并不多见。Thomas-Kimann (1976) 开发的“管理差异测量 (Management of Differences Exercise Mode) ”、Rahim (1983) 开发的组织冲突目录 (Organizational Conflict Inventory, ROCI) 、Jehn (1995) 提出的团队冲突管理量表及Jehn (2010) 提出的修正建议等。近来较有特色的研究来自Somech (2008) 以及Jehn (2010) , 他们提出ASA (Attraction-Selection-Attrition, ASA) 测量模型并认为, 破坏性 (直面/回避/沟通/强迫, FACE) 抑或建设性 (培训/鼓励/调整/拖延, TEPA) 冲突管理方法应相辅相成, 并与冲突管理过程有机结合。本文试整合高管团队冲突管理机制的概念框架及测量方法, 如下图2所示:

3 社会资本视角下家族企业高管团队冲突管理机制研究

国内外既有研究大都集中于高管团队内部社会资本与冲突管理机制的关系研究, 鲜少涉及高管团队外部 (桥接) 社会资本与冲突管理机制的相关研究, 因此, 本研究试反映高管团队外部社会资本 (纵向联系、横向联系和社会联系) , 以及反映结构因素、关系因素和认知因素三个维度上的家族企业高管团队内部社会资本分别对冲突管理机制所产生的不同影响。

3.1 外部社会资本视角下高管团队冲突管理机制研究

高管团队不断参与市场活动和非市场活动的过程, 本身就是一个不断扩大和加强自身社会关系网络、增强团队与外部的纵向与横向联系、优化团队社会资本的过程。Park & Lou研究发现, 高管团队外部 (桥接) 社会资本, 诸如企业管理者与其他企业管理者以及政府官员之间的社会关系等, 有利于增强建设性任务冲突, 降低关系冲突, 优化冲突管理并改进企业绩效;Horne研究证实, 高管团队中的核心成员——企业家的外部关系认知和关系运作, 高管团队领导与本企业内其他一般团队之间的纵向联系、本企业高管团队与其他企业高管团队之间的横向联系, 以其显现出来的非重复性以及趋利避害特性, 在有限资源下提升网络多样性和整合性, 有利于团队外部规范的执行, 对冲突管理机制产生重大影响, 进而有利于有效应对团队冲突;Turman、Doherty[9]等则认为社会资本是高管团队一个十分强的预测变量, 并对高管团队外部社会资本进行了测度, 认为高管团队外部社会资本更多表现为跨越边界的现实和潜在资源, 团队从组织内其他部门、组织外团队或社会联系中所获取的信息和支持的多样性、异质性及非冗余性较强, 有利于作出创新性的决策并增强凝聚力;更有学者认为, 团队外部社会资本的存在使得TMT成员们更容易卷入团队活动并为团队的成功而努力, 较少有缺勤和辞职现象发生, 并会使TMT成员们更喜欢相互沟通, 以团队内部成员间的互动为导向, TMT成员们可以把更少的精力花在维持团队关系, 而把更多的精力投入到扩展外部网络并纳入新群体上 (Burt) [5]。综上, 高管团队外部社会资本对团队冲突实施有效管理的作用至少表现在如下几个方面:⑴ 获取行政资源的社会支持。由于高管团队成员处于企业核心地位, 掌握资源较多, 跨边界互动行为会有助于团队获取更多行政资源支持并提高化解外部政治压力的能力, 从而有效消弭团队矛盾;⑵ 从组织内其他团队获取非正式信息资源。除了与组织中的正式权力层相联系外, 与其他团队或组织中的非正式领导者的联系也是高管团队外部社会资源获取的关键渠道之一。与这些非正式领导者保持良好关系, 有助于提高团队在需要时获取内外部成员的支持, 减少彼此之间的摩擦;⑶ 增强与组织外其他高管团队的交流, 促进组织成员的合作。有效保护团队免受外部威胁, 从而形成有限人力和物力情境下的一个有效且有效率的外部横向关系网络。

3.2 内部社会资本视角下冲突管理机制研究

3.2.1 结构性社会资本与冲突管理机制。

TMT相关研究中, 通常以纵向性“互动强度”和横向性“网络密度”这两个子维度来测量结构性社会资本 (Jehn) , 与此同时, 考虑到决策型TMT的特征, 可以“非正式化沟通程度”和“网络密度”这两个具体指标来测量TMT成员之间的社会互动程度:一方面, 非正式化沟通程度指的是“TMT成员对非正式化互动的偏好程度”, 也就是说, 是某个时间段内成员之间非正式沟通方式的量化数值。在中国式文化情境下的家族企业中, 人际交往相对更遵循所谓的“人情法则”, 家长式“仁慈领导”更强调对下属应施加关心, 并认为应该将关心进一步延伸到下属的家庭事务和私人事务中去, 因此, 家族企业高管团队成员之间的非正式化沟通相对较频繁。当TMT成员之间出现意见分歧时, 非正式化沟通以非结构化访谈、非正式会议、联谊活动等非正式方式来交换意见, 将交流进一步延伸到较为私人化的范畴, 可以有效促进TMT成员之间的认同感和相互信任感, 可以避免TMT成员之间由于诸多原因出现正面冲突并出现彼此之间“伤面子”的尴尬境地, 有利于信息、知识等资源在TMT内部之间有效流通, 从而提高冲突管理的效果。由此, 在以“和谐”和“尽量不起冲突”为基本价值取向的我国家族企业高管团队, 非正式沟通极有可能积极提升建设性任务冲突的水平, 从而有效激发TMT成员间异质性、多样化观点的产生 (李新春) [11];另一方面, 网络密度指的是TMT成员之间在某个时间水平上的普遍接触程度, 反映TMT组织层面上的内部咨询、友情及相互沟通网络的集中程度。网络密度高低可以反映出TMT内的所谓“圈子”现象。较高密度的网络几乎不存在“圈子”, 这种情况下, TMT成员之间的互动频率和信任度较高、内聚力较强, 从而形成比较典型的强关系型网络, 能够有效激发任务冲突并降低关系冲突;反之, 如果存在所谓的“圈子”, 则TMT成员之间的网络密度可能会降低, 网络相应稀疏, 嵌入资源的有效性和关系性亦会减弱, 严重妨碍到成员间的信任及其扩展, 如此一来, TMT成员在决策过程中就不自觉地倾向于保护自身及其所归属圈子的利益, 并倾向于控制、藏匿与决策相关的信息, 从而对TMT冲突管理产生极其不利的影响 (Sharma;Baron) [12][6]。

3.2.2 关系性社会资本与冲突管理机制。

关系性社会资本反映社会网络中TMT成员之间彼此联系的情感质量, 本研究综合相关文献认为, 可通过人际关系方面的信任、义务与期望值、彼此之间共同遵循的行为规范和身份标示等对关系性资本进行有效测量, 在其中, 信任被普遍认为是TMT关系性社会资本的最核心要素。家族企业的TMT信任指的是TMT成员愿意对高管团队决策结果承担风险的程度, 涵盖TMT成员之间彼此合作、分享信息及允许受团队控制的意愿。当前, TMT信任对冲突管理效果的积极影响已被广泛印证。Hambrick等研究发现, 在信任度比较高的团队中, 团队成员对他人行为有着积极的期望值, 在进行冲突协调和处理的过程中更具有开放性、包容性和相当的弹性, 有助于团队成员之间信息的多元化交流及分享, 以最终达成有效的团队决策[13]。并且, 如果一个团队的成员之间信任度相对较高, 那么, 在进行团队冲突管理的过程中, 对于最终战略目标和共同愿景, 则更易形成高度一致的共识和承诺;Simons 和Peterson认为, 低信任度的团队需要在协调目标、信息沟通和交流等方面花费大量的时间和精力, 即便如此, 也也很难真正达成一致;而相较而言, 高信任度的团队则可以更集中于任务过程, 从而可能会出现更多以任务为导向的建设性任务冲突, 并藉此取得更高的决策质量及决策满意度;Olson亦发现, 信任可以开阔团队成员分析问题、解决问题的视野, 促进实施团队乃至企业的战略决策, 进一步提升目标执行力度, 并有效缓解团队成员个人的敌意、对抗和紧张关系[14]。

3.2.3 认知性社会资本与冲突管理机制。

认知性社会资本反映社会网络中TMT成员之间彼此联系的认知质量, 是社会资本研究范畴内最深层次内容之一 (Bercovitch) 。本研究认为, 应以“共同愿景”, 即TMT成员间对集体目标及使命的统一认知和承诺来测量认知性社会资本, 以使他们对不同行动的可能结果产生相同预期, 这种预期是后续协作的重要基础。TMT决策过程其实质是一个复杂而微妙的政治过程, 在其中, 各利益集团就某一个或数个问题拉锯式地讨价还价、发生冲突并达成妥协;与此同时, 值得注意的是, 高管人员尤其是CEO 有可能以个人的非理性目标来取代企业或团队的集体目标。众所周知, 共同愿景作为统一的认知范式, 可以加强TMT成员将个人目标与集体目标相统一的能力, 促其成为集体目标的理性代理人, 为实现目标做出有关行为承诺:首先, 共同愿景增强了团队内聚力, 提高了网络密度和信息共享程度, 有效控制了TMT成员之间的机会主义倾向, 并为信息交换提供了一个清晰框架, 有利于优化TMT冲突管理质量;其次, 拥有一致的目标与价值观的TMT成员之间更容易建立认同感、信任感, 形成合作无间的融洽关系, 以使TMT冲突管理得到有效执行[9][15]。

团队助力企业成长 篇8

核心人物流动不能算是团队

“核心人物流动不能算是团队。核心不能动，说白了就是要有一批稳定的基本力量。我们建立团队的基本要求是成员变动不能大，保持高标准高要求，宁缺勿滥。”说这话时陈老师的语气很坚定。由于他对团队成员尤其是核心成员的要求一直很高，多年下来康柏现在的团队已经成为了公司引以为傲的财富。

“这个队伍的建设是我们这几年来工作比较成功的地方，因为靠一个人你做不了多少事情。现在我只是控制一些产品项目，把握一下总体方案。我们现在坐的这张桌子开会最多是用来讨论技术，相互交流互相提高以防止处理问题的片面性，设计人员也都习惯了，工作中遇到问题请大家来商量解决，这样的一方面提高了工作效率，同时也增强了大家的团队意识。”

公司骨干团队全部分是技术人员出身，主要来自于大型自动化仪表生产企业的设计部门和自动化专业的毕业生。目前公司已经形成8个人的核心团队，同时建立起20余人的第二级核心队伍。核心团队的8个成员已经成为公司的股东，由雇员转变为公司的主人。

拥有一个稳定且能够长时间互信互动的团队，是很多创业者梦寐以求的事情；事实证明拥有一个这样的创业团队，对事业的发展是有着极大的促进作用的。像史玉柱的“四个火枪手”，马云的“十八罗汉”，池宇峰的“祖龙”……

过硬的技术才是核心竞争力

“前一段时间，北京有一家工厂给飞利浦手机生产手机喇叭线圈，产品要求很高，加工速度非常快，一个产品加工周期3~4秒钟。当时绕制线圈的数控绕线机要从日本进口，单台49万元人民币，而且还不能及时供货。为降低成本工厂决定在国内解决这种设备，并且委托康柏研制关键的数字化控制器。28个日日夜夜，技术人员在公司常年积累的雄厚数字化控制技术的基础上，成功制作出用于高速精密绕线机的专用数控系统，并且一次试机成功。日本厂家听说这件事，主动提出大幅度降低产品价格，同时省去全部的不合理条款，但是后续定货已经不再可能了。日本人是不相信中国能这么快速度搞出这种高性能控制器的，然而我们当时只投入了3个人用了28天，这里包括软件、硬件、设计，还包括产品的制作和调试。”陈老师说这个故事的时候语气还是一如既往地平和，没有激动，没有夸耀，略微有些自豪。也难怪同行会说：“目前从工业控制角度的电子产品，康柏应该是进入了全国的前列。”

科学技术永远是科技型中小企业的核心竞争力，康柏拥有太多类似的案例，其中还包括了国外对中国禁运的六轴加工中心的技术突破，国内首例的6轴相贯线管切割机数控系统等等。很多看起来不太可能的事情就被康柏一步一步地解决了，而且陈老师说起来还是那么地轻描淡写、气定神闲。

一切都是顺其自然

顺其自然，理所当然。当问到陈老师为什么会创业，为什么会回国且回西安来创业的时候，他说的最多的就是这两个词。没有什么特别的想法，只是从美国回来之后想做一些能够体现自己价值的事情，于是先从兼职做起，干了4年之后才离开学校，成为一个专业的创业者。至于回国的事情，当时的想法就更简单了：家在西安，工作单位在西安，理所当然地回来了。

康柏自成立之后，发展的速度并不很快，一直以一个非常稳定的速度在成长。陈老师似乎刻意地单纯追求企业的成长速度，他觉得这种脚踏实地一步一个脚印，才是科技型企业的健康发展道路。按照这个思路，康柏主要依靠经营收入，量力而行，到了该买厂房的时候再买厂房，需要使用设备时再购置设备。一切顺其自然，不去用特别的方式方法来加速企业的成长脚步。也许这是一个老师所有的一种心态吧。

企业发展到一定程度进行社会融资，也是顺其自然的事，或者是一种必然。不过陈老师对于上市态度，也许更值得那些满脑子圈钱想法的“上市”狂人们学习。“上市是有责任的，企业必须具有稳定的市场赢利能力，才有资格向社会融资。我们的企业自信还没有达到这个能力，这个时候上市的话有很多不稳定因素。上市最大的就是你要负责任，你要对你的股票负责任，你为你的股民赚不到钱是不行的，现在赚多点赚少点都好说，到那时候就只能往上走，今天五毛明天就得六毛后天就得七毛，不涨不行，这是一种社会压力，也是一种社会责任。但是不管怎么说，企业上市是大趋势，也是企业发展过程中必然要经过的一个阶段，作为经营者要考虑的是时机和承担责任的能力。”

在西安走访期间，见到的创业者对上市的态度大多如此。顺其自然——到了该上市能上市，自然会有人来找你。用创业者的话来说，就是到了自己能够去承担那份社会责任的时候，会去好好考虑这个问题；如果条件真的成熟了，就去承担这份责任。

企业简介

西安康柏自动化工程有限责任公司创建于1995年，专业从事工业自动产品的研发与生产，是一个集科研、开发、生产、销售为一体的高新技术企业。

公司经过九年的艰苦创业，开发生产出一系列拥有自主知识产权的新产品，公司产品有KB系列配料控制器、工业成套电气控制系统、总线式通用工业自动模块、4系列经济型数控系统、中档嵌入式数控系统等。

点评

良好的心态

是创业最好的助力

陈老是我们高新区的第一批创业者之一，康柏的发展非常平稳，成长的曲线也是非常的平缓，从来没有过大的波折。有时候高新区都会替他们着急，为什么一切条件都具备了的康柏却成长得这么缓慢，倒是陈老不以为然。他好像除了“敛才”和把关技术的时候会主动争取之外，很少再见他主动过了，对于企业的发展，他总是觉得今年有一点点盈收，除去研发的投入够明年扩大一点规模，他就满足。结果这一满足就是10多年，康柏也就真的这么一点点地长大，像个孩子一样。