创新创造领导力

创新创造领导力（精选8篇）

创新创造领导力 篇1

创造赢的力量：感性领导力

。

当你成为领导之后，成功都同别人的成长有关。

――杰克・韦尔奇《赢》

如果说展望未来能让我们在前进中不至于迷失方向、保持激情的话，那么为了前进的回顾将让我们汲取到弥足宝贵的经验。企业中的感性领导和理性管理不断交融互补、彼此借势，为企业前行开辟了前所未有的辉宏篇章。

指引前进方向的领导力也许是在这个辞旧迎新的时刻值得一提再提、反复深思的问题：为什么相似的背景、同等学力、一样的工作热情与效率，完全一致的良好的工作意愿与态度，领导者甲、乙、丙、丁的风格会完全不一样？取得的成果也完全不一样呢？为什么在甲的领导下，企业就能欣欣向荣？而在乙的领导下，企业却是一盘散沙、军心涣散呢？或者说，同样优秀的领导者，为什么有的如温和如春雨沐人、有的严厉如夏日炎炎，陈现出完全不同的领导风貌呢？

在摒除了好坏、是非、对错的线性思考后，领导力的核心艺术究竟是什么呢？

“忆往昔，多少峥嵘岁月稠”。

GE的杰克・韦尔奇、美国西南航空的赫布・布莱赫、微软的比尔・盖茨、万科的王石、北京现代城的潘石亿……他们的领导魅力从何而来？他们是如何在企业中成功应用自己的领导力，不仅为自己创造赢，为自己所在的企业创造赢，更是为人类社会创造赢的呢？企业家如何培养、善用领导力将自己的成长变成更大范围内更多人的一起进步呢？

领导的艺术就是不断创造赢的艺术，这门艺术正如杰克・韦尔奇在《赢》这本书中所指出的：

1、在组织内外建立有利于企业愿景实现的关系；

2、通过正向互动的关系来影响、拉动来带领团队、组织取得赢。

那么提升领导力的核心与关键在哪里？

关系的核心是人，是人的意愿的相互作用与影响，是人的情际互动让事情的结果不同。而领导力的核心就是让企业上下的人、人与人之间的关系朝着共同的愿景前进，为此添砖加瓦。

请允许笔者改用杰克・韦尔奇的话来回答这个问题：

在你成为领导之前，情绪、情感只同自己的成长有关；

当你成为领导之后，情绪、情感都同别人的成长有关。

在笔者看来，企业是企业核心领导者内在核心价值观的活化与具体表现。在这里，企业领导者的个人人生使命和企业使命高度统一与和谐并存。由此观之，企业领导者是谁？企业领导者必须是企业中真正最有影响力的人。在高速度变革的环境中，他们在企业内外不断发挥其独特的影响力，敦促所有的力量都朝着最有利于企业愿景实现的方向前进，

所以，领导力也好，影响力也好，其本质是人与人情际互动的能力，是感召人们向着同一个目标前进的感性的力量。

笔者看来，领导力是以感性为核心，以下三重能力关系的递进：

以情感、情绪、情境这三个关键因素，我们来对感性领导力进行更进一步的认识。

一、情感：个人核心价值观VS企业核心价值观

IBM对自己的定义是：Internal Business Machine（国际商用机械），所以IBM致力于向企业提供商用计算机。而Microsoft则将Micro（微小的）和soft（软件）进行了组合，它认为PC将是致力于向个人提供服务的一种工具。两个截然不同的理念塑造了截然不同面貌的两个企业。领导者情感中的核心价值观将会定义企业的核心价值观，并在其影响范畴内与之密不可分，互为影响。

所以，领导者的自我情绪、情感的体验、认知将会决定企业、领导者的核心要素：情感。情感定义企业，领导者的个人价值观与企业的核心价值观高度统一，相互依存。

1、感性领导力前提：高度的情绪、情感自觉与自醒能力

领导者如何在取得优异业绩的情况下不自傲、自满？在业绩不尽如人意的情况下保持激情与信心？领导者如何应对决策过程中与执行过程中的无形压力？如何在各种形势下明察秋毫，与变革共舞的同时坚持目标直至实现？

这一切都基于领导者的高度自觉的能力。领导者只有在每时每刻下都对自己的情绪、情感有着敏锐的自觉、自醒能力，了解自己内心真正的渴望、前进的驱动力，才能对外在所有的变动保持一种常态心理，不患得患失，执着于目标与成果，而不是过程。

培养高度的自觉与自醒能力在于领导者对自己情绪、情感的强度、维度的体验与认知。

2、推广感性领导力：同理心

戴上不同颜色的眼镜来看世界，这个世界的颜色就是不一样的：透过红镜片，我们看到的是一个红色的世界；载上蓝镜片，我们看到的是蓝色的世界……

这些镜片，就是我们每个人内心的世界观、价值观。不同的个体对于相同的现象有着不同的定义和解释，正如相同的疆域，但每个人描绘出来的地图却是不一样的。我们可以认为自己的地图是对的，但别人的地图也可以是对的。这就要求领导者拥有较以往更为宽阔的胸襟。同理心是开放心态的前提。它是对对方的情绪、情感有所认知，中国古语有云“夏虫不可语冰”。企业领导者的自我情绪、情感的体验与认知将会决定他的世界观与价值价，从而外显成为企业领导者的胸襟、气度，对事物认知的深刻程度，对他人的感染力度。企业领导者经历过的情绪、情感，得到的体验与认知将会决定他是否能同理企业中其他人的情绪、情感。

创新创造领导力 篇2

发展研究生的创造力一直以来都是研究生阶段教育的重要目标[1]。对于医学院校而言, 这一目标更加突出和鲜明, 尤其在人们对于生命科学的进步和发展呈现前所未有热情的今天[2,3]。为了实现这一目标, 更好地孵育和激发医学研究生的创造力, 教育实践者期望深刻理解提升和阻抑研究生创造力的各种因素。医学院校研究生学制一般为三年, 完成相关课程学习时间通常为半年或一年, 之后便在导师的指导下开展课题研究。导师作为研究生的直接领导, 承担着孵育和激发研究生创造力的重要任务。然而, 在导师指导学生从事医学研究、传授学生医学实验技术、监督学生实验进展等过程中, 他们的行为是提升和促进了研究生的创造力, 还是伤害甚至扼杀了研究生的创造力呢?从社会心理学视域出发的学者认为个体创造力是情境因素和个体因素相互作用的结果[4]。其中, 直接领导的领导行为是影响个体创造 力的一个 重要的情 境因素[5,6]。早期研究 表明, 领导的变 革行为[7,8]、支持行为[9,10]、授权行为[11]、道德行为[12]对个体创造力具有积极影响, 而领导的欺辱行为[13]、威权行为[14]则具有消极影响。所以, 本文在解析创造力本质和创新教育目标的基础上, 对影响个体创造力的领导行为进行梳理和思考, 期望为研究生导师在创新教育过程中的领导实践以及医学院校的创新教育管理实践提供参考。

2 创造力本质和创新教育目标

创造力是在探索性任务过程中, 发现或发明新颖的和有用的知识、工具、方法、证据、思路、流程等的能力, 是环境因素和个人因素相互作用的结果[3]。这一定义反映了创造力是一种能力, 这种能力是情境因素和个体因素共同构建的。也就意味着创新教育, 作为构建创造力的情境因素, 需要在深刻理解构建创造力的个体因素及其作用机制的基础上展开, 才能落到实处。影响创造力的个体因素纷繁复杂, 创造力社会心理学家[3,4]认为最基本的因素只有三个, 它们构建了创造力: 1) 个体的专业知识和技能, 特指专业领域的事实性知识、技术技能和从事该领域工作的天赋; 2) 个体的认知能力, 表现在问题解决过程中能够理解和破解问题复杂性的认知风格、应用知识不断寻找新的认知路径的探索能力以及坚持不懈和敢于革新的工作风格; 3) 个体的内部动机, 指的是个体对于任务的本能反应, 包涵个体对于任务的基本态度以及个体在给定情境下给出的承担任务的理由。在这三个构建要素中, 专业知识技能及认知能力和风格决定个体能否承担创造工作, 而内部动机反映个体是否愿意承担创造工作。无疑, 只有愿意投身创造工作, 才会有运用专业知识技能和创新能力表现创造力的机会, 所以内部动机是创造力基本构建要素的核心。秉承该思想, 创新教育作为构建创造力的情境因素, 应该实现如下三个目标:第一, 激发学生对于探索性任务的内部动机, 也就是学生对于任务本身的兴趣; 第二, 传授学生关于探索性任务的相关专业知识和技能; 第三, 培养学生开展探索性任务必须的认知技能和情感倾向; 其中, 激发内部动机是创新教育的重中之重。下文围绕上述核心理念, 梳理领导力理论中积极和消极影响创造力的领导行为, 并讨论其现实意义。

3 积极影响创造力的领导行为及启示

3. 1 变革型领导行为

影响创造力的领导行为研究中, 变革型领导最受关注。变革型领导关注个体的需要和动机, 促使他们超越自我、实现自我、为他人、组织和社会的福祉而努力, 由四种具体行为组成: 理想激励、动机启发、智力开发、个人关怀[15]。研究者[7,8]发现变革型领导的四种行为能改变个体的工作态度, 促进他们的自我效能感, 改善领导和个体的关系, 激励个体完成创造工作的内部动机, 而智力开发和个人关怀行为能促进个体的专业知识和技能以及创新认知技能和情感倾向的发展。基于该理论, 医学院校的研究生导师在创新教育过程中应该: ( 1) 通过展示个人魅力、勾画未来愿景、指明前进方向帮助研究生树立理想, 诸如“我们的使命是深刻理解细胞运输蛋白的机制, 这要求我们专注于人类在技术上面临的挑战, 所以我们要创立学习和验证新技术的环境和氛围”这样的使命陈述和行为实践。 ( 2) 通过沟通交流展示生命奥妙、灌输研究意义、诱发探索愉悦、塑造价值观念, 提升需要层次; 以及以身作则树立工作规范、展示专业精神、示范创新榜样等动机启发行为, 启发研究生对于探索性任务的强烈动机。 ( 3) 通过支持尝新和试错, 鼓励打破常规和敢于冒险, 鼓励批评经典和挑战权威; 引导寻找和整合多元化知识和信息, 重新界定问题, 提出不同寻常的解决办法; 负责可能的不良后果等智力开发行为, 开发研究生的创新思维和强化他们对于探索性任务的情感认同。 ( 4) 通过耐心传承知识技能、提供学习发展机会、提供反馈和建议解决研究过程中出现的问题等个人关怀行为, 奠定研究生开展创新工作的理论基础和实验技能。

3. 2 支持型领导行为

支持型领导表现出关怀下属的情感需求、提供生活帮助、鼓励表达思想、认可卓越表现、发展知识技能、保障资源信息、减轻繁文缛节等行为[9,10]。关怀情感需求行为能够帮助下属摆脱负面情绪的干扰, 集中精力于探索性任务; 提供生活帮助, 把下属视为家人, 不仅能够保障下属的工作时间, 而且下属会产生亏欠和感激的感觉, 回报以感恩、忠诚和更加努力工作; 鼓励下属表达思想, 能够推动下属积极思考, 感知到首创精神得到支持和鼓励, 开展首创行为没有外部压力; 认可卓越表现行为让下属感知到成功的快乐并意识到自己的贡献和重要性; 发展知识技能行为能够帮助下属奠定开展探索性任务的可能; 提供资源信息和减轻繁文缛节能够让下属在研究过程中没有后顾之忧, 不受外部干扰。总之, 领导的支持行为能够保护和激励下属的内部动机, 发展相关知识和技能, 促进创新认知情感倾向, 实现下属创造力呈现高水平状态。所以, 研究生导师在领导研究生从事医学科学研究的过程中, 需要同时扮演老师和父亲 /母亲的角色, 在研究生遇到困难时给予鼓励和帮助, 在他们不安和焦虑时, 表示同情和给予安抚; 在研究生的个人生活和家人有危难时, 尽可能给予帮助和照顾; 在开会或讨论的过程中, 给他们建言的机会, 认真倾听他们的想法和创意; 赏识研究生每一点进步和成绩及时表扬, 即使实验失败或不顺, 也要对他们的做出的努力给予认可; 帮助研究生找到适合他们的学习方法, 养成反思的习惯; 提供参加有助于提高专业能力的培训班和会议的机会, 关心他们的职业发展; 为研究生提供研究工作相关的资料信息, 保障科研经费已经研究工作所需的设备、仪器、动物、试剂等资源; 为研究生尽量减少不必要的官僚文书、推掉不必要的官僚任务, 阻挡过度的行政干预。

3. 3 授权型领导行为

授权型领导为提升下属的内部动机与下属分享权力, 表现为强调工作意义、促进决策参与、表达期望信心、提供支持自治四种行为[11]。研究者[11]发现授权领导能够让下属感知从事的工作非常有意义、非常重要; 感知到在完成工作上具备独立性和自主权; 相信自己具备工作所需的知识和能力; 具备影响和控制工作绩效的能力; 这样的下属内部动机水平、自我效能感、创造工作投入度比较高, 创造力自然得以提升。依据授权型领导行为的核心思想, 医学院校导师在研究生领导实践中, 应注意加强如下行为: ( 1) 与研究生交流沟通, 让他们懂得他们的个人目标与课题组目标是密切相关的, 懂得他们的工作对于课题组工作绩效的重要性, 懂得自己的研究工作对于医学发展的重要意义。 ( 2) 同研究生分享决策权力, 和他们共同决定课题组的重要事宜; 关系他们切身利益的事宜, 一定要征求他们的意见。 ( 3) 在研究生日常工作和学习过程中, 相信他们能够处理有挑战性的任务, 能够高质量的完成科研任务, 甚至在他们犯错误时, 也相信他们能够继续进步。 ( 4) 允许研究生按照自己的方式工作, 而且只要是工作需要, 给他们第一时间独立做重要决策的自由。

3. 4 道德型领导行为

道德型领导行为是领导在个体行动和人际关系上展示的符合伦理规范的行为, 表现为尊重下属、牺牲自我、公平正义、诚实正直、贡献社会[12]。领导的道德行为在个体的认知机制上赋予他们心理安全感, 对领导的信任感, 促进个体关注工作意义, 从而希望自己能够提出完成探索性任务的新创意; 在个体的动机机制上赋予他们自我效能感, 高度投入工作, 最终导致高水平的创造力。这就意味着, 在研究生导师的领导实践中, 不能把学生当作实现自己目标的工具, 应该尊重学生的个人目标、个人需要、个人愿望; 将学生的利益置于自己的利益之前, 无私奉献, 不求回报; 基于学生的个人需要, 个人利益、个人努力、社会贡献、工作表现, 给每一个学生公平的奖励和机会, 公正地做出每一项决策; 诚实正直, 言行一致, 通过自己在研究工作中的行为表现, 诸如持之以恒追求真理、全身心投入科学研究, 树立工作规范和标准; 医学研究过程中具备强烈的社会责任感, 通过孵育和激发创造力去解决原创的、重要的、需要长期努力的医学问题, 以推动医学在正确的轨道上前行。在导师道德行为的影响下, 研究生养成道德行为的同时, 提升了自己的创作力。

4 消极影响创造力的领导行为及启示

4. 1 欺辱型领导行为

欺辱型领导行为泛指领导在工作场所给下属带来压力的讥讽、轻视、辱骂、斥责等不包括身体接触的行为[13]。研究[13]发现, 当领导压力过大, 或与他人发生冲突之后, 容易对下属发脾气, 言语粗鲁, 或者对下属实施冷暴力; 在内心不认同下属观点时, 容易嘲笑下属, 说他愚蠢无能, 一再提及下属过去的失败和错误; 当领导业绩不佳情况下, 容易责怪下属以保全自己的面子, 从不表扬下属付诸的努力, 在别人面前贬低下属; 当领导道德缺失, 容易不遵守诺言, 侵犯下属隐私, 损害下属利益, 不公平对待下属。学者认为欺辱行为减少工作给个体带来的快乐, 降低个体的自我效能感, 提升个体的不公平感, 恶化上下级关系, 内部动机受到贬抑, 降低个体的工作投入度和认知干预度, 从而导致创造力降低。然而, 在中国的 文化情境中, 师傅对徒弟的欺辱行为好像是“天经地义”的, 医学院校的师徒传承制度为研究生导师的欺辱行为似乎也赋予了“合理”的外衣, 所以导师对于研究生的欺辱行为在医学院校的实验室中不少见却很少有人关注其行为归因和不良后果。基于欺辱型领导行为研究结果, 为了减少导师欺辱行为的发生和对研究生创造力的伤害, 研究生导师不仅应该加强道德修养以提升利他精神、公平价值、正直品质, 还应该训练情商促进情绪的自我意识和自我管理、理解他人的移情思维和社交技能, 以及培训领导力养成关怀下属的情感需求和提供生活帮助等支持行为。

4. 2 威权型领导行为

威权型领导表现向下属实施绝对的权威和控制, 集权力于一身的行为, 表现为专权作风、贬抑员工能力、控制信息和资源、斥责低绩效[14]。研究者[14]发现渴望运用权力, 享受运用权力, 追求更多权力是人的本能。那么在人的本能的驱使下, 在各级各类组织中领导的威权行为自然随处可见。虽然, 威权行为对于组织绩效而言, 不是无效的行为, 但是对于创造力而言, 却是不利因素。在威权行为下, 个体对于探索性工作所需资源和信息没有自主权, 很少机会参加决策, 没有机会与领导反映工作问题和困难, 承受心理压力, 也没有自信心, 故而从事创造工作的内部动机受到阻抑。更为严重的是, 领导威权行为抑制了下属想象的自由、思想的自由、尝试的自由, 行动的自由。没有这些自由, 何来创造力呢? 这就意味着, 研究生导师需要避免或减少威权行为的发生, 建立有利于研究生创造力的平等自由的师生关系。相关制度的建立能够在一定程度上约束导师独断专行的行为, 但是道德教育引导行为反省和提升自律能力, 以及授权行为训练养成决策权力分享的策略同样不可或缺, 三管齐下才能促进研究生导师摈弃威权行为, 为研究生提供创造的自由和快乐。

5 结 语

创造奇迹的领导人 篇3

在翻译日文原稿的过程中，讲演内容之精彩让我时时拍案叫绝。同时，八十岁高龄的稻盛先生，将他53年经营企业的心血结晶，无私地传授给中国企业家，在字里行间所透出的大爱，让我禁不住感动流泪。

我读过许多有关领导人和领导力的书籍，但有关“领导人资质”的主题，像稻盛先生这么讲的，可以说前无古人，今无他人。稻盛先生运用哲学家的头脑总结企业家的经验。他这一套道理最接近天理良知，最围绕实际，最具有普遍性。50多年来，他在自己的制造企业京瓷、通信企业KDDI、运输服务企业日航，一直就是这么做的。

日本航空公司2009年度亏损了1,328亿日元，是日航历史上的最高赤字。稻盛和夫先生应日本政府之邀接手，仅仅过了一年，2010年度日航赢利1,884亿日元,是日航60年历史上的最高赢利。这个数字还是当年全世界航空业的最高利润。而2011年度，因日本东北大地震、大海啸、核辐射的影响，日航的销售额下降，却实现赢利2,049亿日元，创造了日航新的历史纪录。

创造奇迹的秘诀在哪里？就在《稻盛和夫论领导人的资质》一文中。

以创新创造奇迹 篇4

——记中国铁建二十三局集团公司董事长、党委书记王长留 《国际商报》 许霞2002年12月31日，受到全国上下一致关注的磁悬浮列车商业运营线在上海举行了隆重的通车典礼。时任国务院总理朱镕基和德国总理施罗德为通车剪彩。随后，朱总理在上海国际新闻中心发表的讲话中认为，上海在两年多时间内成功完成了这项高科技工程，是一个奇迹。在这项奇迹的创造中，磁悬浮轨道梁的研制开发是“重中之重”。这项艰巨任务的顺利完成，让人们记住了一个名字———王长留。

王长留曾经是一名铁道兵，多年的绿色军营生活，磨练出了他钢铁般的意志和不怕困难、勇于创新的精神。1996年，重庆市拟建一条跨座式城市轻轨交通线。跨座式城市轻轨交通是世界上最先进的城市交通技术，全世界只有日本、美国等少数发达国家拥有此项技术。时任中铁二十三局集团养马河桥梁厂厂长的王长留在得知这一消息后，凭借军人的敏感，马上意识到，如果养马河桥梁厂攻破了这一技术，就能占领更高端、更大的市场。

但是，当时摆在他面前的却有三大风险：国家能否立项，投入巨资能否得到回报，重庆能否上马轻轨交通。

在风险面前，王长留没有犹豫。他认为，创新发展才能给企业带来真正的活力。他和同事们在经过了240多次的试验后，终于成功研发出一孔直线梁和一孔曲线梁。这两榀梁不仅跨度大，而且曲线半径梁由100米缩小到80米，打破了世界纪录。同时，模板与日本相比还具有可拆迁、易搬运的特点。1999年12月，养马河桥梁厂研制开发的PC梁通过了铁道部鉴定评审，继而，模板和工法获得了三项国家专利。

机遇总是赐予那些有准备的人们。2000年，国家决定在重庆建一条跨座式城市轻轨交通示范线，该项目被列为西部开发重点工程。养马河桥梁厂凭借国家专利技术，一举中标较新线的PC梁工程。据专家测算，他们研制开发的PC梁，不仅彻底解决了三大关键技术之一的PC梁国产化问题，而且为国家节约了外汇开支。

2001年，上海市开始兴建世界首条磁悬浮列车商业运营线。王长留又一次抓住了机遇，他们力挫39家竞争对手，中标4亿多元的磁悬浮轨道梁工程，担负了磁悬浮项目模板的设计、制造和工艺的制定工作。

2004年，王长留担任中铁二十三局集团公司董事长、党委书记，实现了当年组建，当年赢利，并多次超额完成了任务指标，还先后获得7项国家专利。两年间，公司施工产值以10个亿的速度增长。王长留在国有企业做大做强的道路上以创新创造奇迹，他在我国新型交通发展史上留下了闪光的足迹，先后获得“全国劳动模范”、全国“五一劳动奖章”、“四川省劳动模范”、“四川省优秀创业人才”等殊荣。

关于创新创造的名言 篇5

关于创新创造的名言一

1.科学到了最后阶段，便遇上了想象。——雨果

2.SBU具体的体现就是速度和创新。——张瑞敏

3.此刻一切完美的事物，无一不是创新的结果。——穆勒

4.渐进思想是创新的最大敌人。——尼古拉·尼葛洛庞帝

5.以人为本的管理就是管理人员的创新精神。——张瑞敏

6.创业者光有激情和创新是不够的，它需要很好的体系制度团队以及良好的盈利模式，这个世界不是正因你能做什么，而是你该做什么。——马云

7.创新就是创造性地破坏。——熊彼特

8.能正确地提出问题就是迈出了创新的第一步。——李政道

9.如果试图改变一些东西，首先应该接受许多东西。——萨特

10.创新就是在生活中发现了古人没有发现的东西。——李可染

11.在中国，创新就是率先模仿。——佚名

12.距离已经消失，要么创新，要么死亡。——托马斯·彼得斯

13.一个具有天才的禀赋的人，绝不遵循常人的思维途径。——司汤达

14.企业竞争力的实现取决于创新的细胞——SBU。——张瑞敏

15.非经自我发奋所得的创新，就不是真正的创新。——松下幸之助

16.致富的秘诀，在于“大胆创新眼光独到”八个大字。——陈玉书

17.商品开发离不开创新构想，创新构想是人类智慧中最美丽的花朵。——郭光华

18.凡能独立工作的人，一定能对自己的工作开辟一条新的路线。——吴有训

19.只有先声夺人，出奇制胜，不断创造新的体制新的产品新的市场和压倒竞争对手的新形势，企业才能立于不败之地。——黄汉清

20.没有创新，就不可能有合理的，尤其是有效的管理。——阿法纳西耶夫

21.我们要记着，作了茧的蚕，是不会看到茧壳以外的世界的。——李四光

22.创新的目标是创造有价值的定单;创新的本质是创造性的破坏，破坏所有阻碍创造有价值定单的枷锁;创新的途径是创造性的模仿和借鉴，即借力。——张瑞敏

23.遇到难题时，我总是力求寻找巧妙的思路，出奇制胜。——朱清时

24.企业一旦站立到创新的浪尖上，维持的办法只有一个，就是要持续创新。——张瑞敏

25.如果学习只在模仿，那么我们就不会有科学，也不会有技术。——高尔基

26.若无某种大胆放肆的猜想，一般是不可能有知识的进展的。——爱因斯坦

27.我们从失败中学到的东西要比在成功中学到的东西多得多。——斯迈尔斯

28.作为一个未来的总裁，就应具有激发和识别创新思想的才能。——斯威尼

29.科学技术史证明，过多的知识信息有时反倒会妨碍和限制创新。——朗加明

30.渐进就是守旧。因此经营理念创新，就要反渐进，务必一步到位。——张瑞敏

关于创新创造的名言二

1.可持续竞争的唯一优势来自于超过竞争对手的创新潜质。——詹姆斯·莫尔斯

2.正确对待前人理论，学百家之长，自主创新。——陈国达

3.中国透过自我自主创新掌握核心技术的潜质而不靠买别人的技术，只有这样中国企业才能在国际市场打出自我的品牌，赢得世界的尊重。——董明珠

4.同是不满于现状，但打破现状的手段却不同：一是革新，一是复古。——鲁迅

5.在创造家的事业中，每一步都要三思而后行，而不是盲目地瞎碰。——米丘林

6.对于创新来说，方法就是新的世界，最重要的不是知识，而是思路。——郎加明

7.人类的创新之举是极其困难的，因此便把已有的形式视为神圣的遗产。——蒙森

8.天才的主要标记不是完美而是创造，天才能开创新的局面。——亚瑟·柯斯勒

9.随着一种观念的流行，言语创新的程度丝毫不亚于习惯改变的程度——塞·约翰逊

10.咱们不能人云亦云，这不是科学精神，科学精神最重要的就是创新。——钱学森

11.太平之世无所尚，所最尚者工而已;太平之世无所尊，所尊贵者工之创新器而已。——康有为

12.在识别创新思想方面最成功的公司总裁，总是善于同有创新意识的人打交道的，善于倾听他们的意见，包括听来有点古怪的意见。……为了获取创新思想，作为公司总裁必须乐于承认和接受由创新思想带来的种植挥淇臁

13.有一件事情是十分清楚的：创新思想不是那些专门从事开发创新思想的人的专有领地。

14.正确对待前人理论，学百家之长，自主创新。——陈国达

15.创新就是在生活中发现了古人没有发现的东西。——李可染

关于创新创造的名言三

1.不创新，就死亡。——艾柯卡

2.保守是舒服的产物。——高尔基

3.创新就是创造性地破坏。——熊彼特

4.在中国，创新就是率先模仿。——佚名

5.创新是科学房屋的性命力。——阿西莫夫

6.对新的对象务必创出全新的概念。——柏格森

7.婚姻经过创新，就变成了婚外情。——曹盛蒂

8.科学到了最后阶段，便遇上了想象。——雨果

9.SBU具体的体现就是速度和创新。——张瑞敏

10.此刻一切完美的事物，无一不是创新的结果。——穆勒

11.渐进思想是创新的最大敌人。——尼古拉·尼葛洛庞帝

12.以人为本的管理就是管理人员的创新精神。——张瑞敏

13.掌握新技术，要善于领悟，更要善于创新。——邓小平

14.敏于观察，勤于思考，善于综合，勇于创新。——宋叔和

实施创新教学，创造活力课堂 篇6

教育部制定《全日制义务教育数学课程标准》指出，小学数学教学活动必须建立在学生的认知发展水平和已有的知识经验基础之上，教师应激发学生的学习积极性，向学生提供充分从事数学活动的机会，帮助他们在自主探索和合作交流的过程中真正理解和掌握基本的数学知识和技能、数学思想和方法，获得广泛的数学活动经验，培养学生具有初步的创新精神和实践能力，在情感态度和一般能力方面都能得到充分发展。独立思考是创新的萌芽和基础，培养学生形成独立思考的精神和习惯是实施创新教育的一条重要途径。作为小学数学教师，我们有义务创造一个充满活力的课堂，让学生在一个轻松愉快的情境中掌握数学知识和技能，获得数学思想和方法。

一、培养创新意识，激发创造欲望

创新意识是一种发现问题，积极探索的心理取向，也就是我们平常所说的“好奇心”，我们作为教师，要全力保护学生的“好奇心”。大教育家陶行知先生在一首诗中提出“发明千千万，起点在一问”，这疑问可激起学生思维的涟漪。例如，在讲长方形面积计算时，我先教学生用小的面积去量的方法，再教数方格法，接着我向学生提出问题，要知道一湖面的面积还能用这两种方法去量吗？霎时间，课堂上议论纷纷，各说其法，我顺势引导，从而自然过渡到面积计算的学习。又如我在教学分数写法时，让学生先写，使学生发现不知道如何写及写的过程中出现的错误，再教正确书写方法，这样使学生产生一种好奇心，激起他们的学习欲望，结果学生对写分数的顺序记忆深刻。

在课堂教学中教师应巧妙地设计有趣的活动，使学生产生迫不及待地要求获取新知的情感，激发起学生积极思维的动机，如我在讲《分数的基本性质》时，我编了一个生动有趣的猴王分饼的故事；讲《三角形的认识》中说明两边之和必须大于第三边时，我设计了这样的问题，围一个三角形要几根小棒？再利用多媒体给学生演示两根长度之和小于第三根的情况，接着演示两根之和等于第三边的情况，最后让学生归纳总结；又如在教学“倍数”时，快要下课了，我并没有按部就班地给学生布置作业，而是面对全班，做了个“动脑筋离课堂”的游戏，游戏规则是：老师出示一张卡片，如果你的学号是卡片上的数的倍数，你就可以走开，走的时候，必须先走到台前大声说一句话，再走出教室，可以说“几是几的倍数或几能被几整除，其中的任意一句”，教师先出示卡片2，同学纷纷上台，用不同方式正确地说出了一句话，高兴地走出教室，接着教师又出示卡片0.5，有几名同学立即站起来，走了一半路又回到原位，老师问：“为什么都不走了？”学生结合整除说明了理由，接下来老师出示卡片是3、5，学号是3、5的倍数的同学走出了教室(其实他们都没走开，在门窗外看着)，最后剩下学号是1、7、11、13、17、19、23、29、31、37的学生，这时教师不再出示卡片而是问：“你们怎么不走呢？要老师出哪个数你们才能走呢？”学生积极思考后，异口同声地说“1”，教师出示一个大大的卡片“1”，使这些学生在下课铃声中欢快地离开了教室。

二、培养创新精神，实践创造能力

创新精神是指敏锐地把握机会，敢于付之探索行为的精神状态，有这样一则小故事，一个养鱼缸中，中间用玻璃隔开着，分别养着小梭子鱼和一条大鱼，大鱼看到对面的小梭子鱼一次又一次地扑过去想捕小梭鱼为食，但被中间的玻璃挡住，在大鱼饿得慌时，饲养员把中间的玻璃拿开，可这条大鱼再也没有勇气去捕小梭鱼，最后被饿死了。从这里我们得到一个启示：学生的创新精神何等的重要。

作为一个任课教师，首先要让学生喜欢自己，才会由此而喜欢你所教的学科，与学生建立平等和谐的师生关系，我曾经听过我校一位优秀教师的数学课，他在讲完分数基本性质时，有这样一个游戏，首先，老师出分子学生出分母，很顺利(12/24)，再学生出分子，老师填分母，要求，为了不乱出，你们要想好答案，如果老师说不上来时，同学们可要帮忙。开始了，有一个学生报分子50。这时，老师故意在做出想的神情，又看看黑板，嘴里又故意唠叨50÷12有余数呀？很长时间，教室鸦雀无声。突然一学生起来解答了：“把12/24化成1/2，现在分子是50，分母是100”。该生话音刚落，同学们便给以热烈的掌声。师生互考，把老师放在与学生平等的位置，使学生在和谐平等的环境中放飞思维，大胆创造。

课堂是一种对话，和学生一起对话，这是对传统课堂理论的.一种超越。尊重和保留尚有争议的意见。即使学生的观点有缪误，也要给他们自我修正，完善的机会，而不是一棍打死，这样就可以从根本上改变长期以来教师向学生“奉送真理”的状况，而把“发现真理”的主动权交给了学生，使学生体验到创造发现的快乐。我还听过一位老师在上《试商》时，出了一道1637÷37的题，让学生说说第一次商的想法，有一位学生说：“老师商5”，老师不置可否，开始让说商“4”、商“6”的同学回答，引到他设计好的试商方法的学习，端出他准备好的一碟碟“好菜”，可这位同学后面一节课都没有发言。下课后我问他，他回答:“老师不让我说，我还不说呢！”

三、提高创新能力，发展创造能力

创新能力主要包括观察能力、归纳推理能力、动手实践能力和想象能力。老师要对学生提供大量的生活素材和知识原形，特别要注重学生的想象能力。例如：在教完长方体时，我让学生闭目想像一个长方体，其中有一个学生说：“我好像来到了大沙漠。”我问他:“你怎么想到沙漠来了？”学生回答:“我口渴了，在我面前有一冰箱，冰箱里有大大小小的长方体饮料罐。”在教完平面图形后，我让学生自己回家设计桌布，有的同学设计三角形的(说三口之家，每人坐一个角)，有设计梯形的(适合两小口谈天)，有给方桌设计圆形桌布的(理由是有一种整体美)。由此可见，学生的创造能力是多么活跃。

四、体验创新快乐，创造活力课堂

教学和认识周围世界的过程充满情感，这种情感是发展儿童智力和创造能力极其重要的土壤。

作为老师，我们首先要培养学生的自信心。我在教分数初步认识时，我先问学生：“谁用不同方法把半个苹果表示在黑板上？”于是有用文字的，有用图形的，有用小数的，有用分数的，我让他们分别说出自己的意思。表示完后，我对学生说:“同学们都用自己喜欢的方法表示了苹果的一半。现在认为自己的表示方法不好的擦去，认为好的保留。”这时还有几个同学的(0.5    1/2)保留在黑板上。这样看似小事，但充分尊重了学生，给学生自信心。其次，我们要学会赞扬。“失败是成功之母”固然有道理，但“成功亦是成功之母”，好的赞扬有时可以改变人的一生。教完《分数的基本性质》后，我问了一句:“猴王聪明吗？”学生回答:“聪明”。我接着又问:“如果猴王要5块、6块怎么办呢？”待学生说出后，我又及时地表扬了一句：“你们比猴王更聪明!”实施创新教学，创造活力课堂，是时代对教师的召唤，是小学数学课堂教学的出发点和归宿。培养学生的创新精神，必须从

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老师自己做起。因为有创造性的教师才会创造有活力的课堂，才会有创新精神的学生。

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创新创造领导力 篇7

在员工创造性的研究领域,学者们已发现变革型领导行为是影响员工创造性绩效重要情境因素[3]( Shin & Zhou,2003) ,同时员工动机可能是组织情境与个体行为间重要的中介变量[4]。自我决定理论( Self-determination Theory) 代表了动机理论的新趋势,为研究组织情境与个体行为间关系的中介机制提供了理论框架。根据该理论的逻辑,领导可能通过满足员工自主、能力、关系三类心理需求增强员工的内部动机,或促进外部动机的内化,从而提高员工的创造性绩效[5]。虽然有学者验证了变革型领导行为可以通过满足员工自主、能力、关系三类心理需求促进员工的满意感和承诺感[6],但这一理论框架在创造性领域还缺乏验证。本文基于自我决定理论探讨了变革型领导影响员工创造性绩效的中介机制,并通过三家中小型医院医护人员的问卷调查数据进行了验证。通过上述研究,本文试图在领导行为影响员工创新性绩效的中介机制方面有所突破,同时为希望提高医护人员创造性绩效的医院管理者提供参考和借鉴。

1 理论模型与假设

1. 1 变革型领导与员工创造性

变革型领导通过改变下属的价值与信念,引导下属超越自我利益,以追求更高的目标; 交易型领导通过在奖酬基础上的即时交换来影响追随者[7]。Bass认为变革型领导包括四个方面的领导行为: 领导魅力( Charisma or Idealized Influence) 、感召力( Inspirational Motivation) 、才智激发( Intellectual Stimulation)和个性化关怀( Individualized Consideration) 。Podsakoff等人在此基础上提出六种变革型领导行为,即促进合作、个性化关怀、榜样示范、表达愿景、提出高期望和才智激发[8]。李超平和时勘开发了本土化的变革型领导量表,发现变革型领导可以归纳为愿景激励( 与感召力类似) 、德行垂范、个性化关怀和领导魅力[9]。

与交易型领导相比,变革型领导在下属解决问题中会更多地鼓励员工采用革新和创造性的方法[10]。而且变革型领导行为能更好地激发员工的内在动机,从而促进员工的创造性绩效[11]。

1. 2 变革型领导与创造性绩效: 基于自我决定理论的中介因素分析

关于领导行为影响员工创造性绩效的中介机制,以往从动机角度进行的研究主要关注领导对内在动机的激发。然而员工行为的动机往往是复杂的,很难简单分为外部动机和内在动机两类; 同时外部激励目前仍是各类组织采用的主要激励方法。自我决定理论提出了从无动机到内在动机的连续带理论,阐述了外部环境促进内部动机及外部动机内化的过程,揭示了外在干预影响个体动机的有效路径[12]。自我决定理论中的基本心理需要理论( Basic psychological needtheory) 认为,胜任、自主和关系三大与生俱来的心理需要是联接外部环境与个体动机与行为的核心,当社会环境因素满足了个体胜任、自主与关系三大心理需求时,孕育出促进个体行为的信息性组织环境,促进内部动机及外部动机的内化,最终促进个体的行为。

1. 2. 1 核心自我评价的中介作用

三大基本需要中的胜任是指在发挥和扩展自己的能力时体验到的掌控和有效率的感觉。关于胜任需要的满足,以往研究主要关注自我效能感( Self-efficacy) 在变革型领导行为与员工创造性之间的中介作用。例如Gong等认为,变革型领导在积极主动地思考和激发新点子方面是员工的角色模范,重视发展下属,能使员工在创造新想法方面更自信,增强员工在创造性方面的自我效能感,从而激发员工的创造性绩效[13]。然而,激发自我效能感只是一个方面,变革型领导对下属的影响是从个体对自我心理状态的重新评价开始,再扩展到自我与外界之间关系,以及个体对工作环境的重新诠释[14]。考察个体对自我心理状态的重新评价,需要一个更深层次,包容范围更广的概念,即核心自我评价( Core Self-evaluations) 。

核心自我评价是指个体对自身能力和价值所持有的最基本的评价,是高度相似并紧密联系的四种特质( 自尊,控制点,神经质和一般自我效能) 的整合[15]。其中,自尊反映了一个人在何种程度上认为自己是有能力的、出色的、成功的和有价值的; 一般自我效能感是个体从一个整体水平上对自己能力的估计。控制源是指一个人相信自己有能力控制自己周围的环境。神经质指较低的情绪稳定性和调控自己情绪的能力,是低自尊的一个迹象; 低自尊的人对与自我相关的社会暗示更加敏感,他们的控制源是外在的[16]。

从自我概念的角度看,变革型领导行为能将下属的自我概念与领导、团队任务和组织联系起来,通过提升下属的自我效能感,促进下属对团队的认同,整合工作价值观与下属价值观,使下属把工作作为自我实现的方式[17]。因此,变革型领导行为能促使下属更积极的评价自我,更愿意通过工作实现自我,从而更有创造性地工作。

综合上述分析,可以提出以下理论假设。

H1变革型领导可以通过提升员工的核心自我评价促进员工的创造性绩效。

1. 2. 2 工作自主性的中介作用

三大基本需要中的自主是指体验选择,不被异己的力量控制的感受。当这种需求被很好的满足的时候,能够促进员工很好成长,在工作中他们会表现更自主,更得心应手,更能体会工作的意义和重要性,那么他们就会产生更自主的动机形式以及促使外在动机内化,提升创造性绩效[18]。

变革型领导能较好地满足员工的自主需要。首先,变革型领导在确定工作目标时会考虑下属的想法给予个性化关怀,在做决策时也会从下属的角度考虑。其次,变革型领导鼓励下属为了更有效率完成工作发展新技能。第三,员工参与是变革型领导行为不可或缺的重要方面。最后,变革型领导努力使下属通过自我激励完成团队目标,不对下属进行紧密控制[19]。

综合上述分析,可以提出以下理论假设。

H2变革型领导可以通过提升员工的工作自主性促进员工的创造性绩效。

1. 2. 3 领导-成员关系的中介作用

三大需要中的关系是指建立一种与别人相互尊重和依赖的感觉。变革型领导通过加强自己与下属的关系,以及下属们的相互关系来满足员工的关系需要。本文只考虑变革型领导通过加强领导-成员关系影响下属。领导-成员关系是领导和每个成员形成的社会交换关系,是领导和下属之间一系列相互角色期望及其满足的结果[20]。高质量的领导-成员关系表现为密切的互动关系,忠诚度高,下属与主管感情好,相互高度信任,相互信赖程度高等。低质量的领导-成员关系中主管和下属仅维持正式的角色关系,关系的基础是“任务”和“契约”。在高质量的领导-成员关系中,下属更愿意承担风险和尝试更有挑战性和困难的任务,更容易认知到鼓励的氛围,更愿意通过自主工作回报主管[21]。大量的实证结论也支持领导-成员关系和员工创造性正相关( Hammond et al,2011) 。

变革型领导有助于建立和滋养高质量的领导-成员关系,从而促进员工产生积极的态度和行为[22]。第一,领导-成员关系的三个阶段( 从“陌生人”,“熟人”到“伙伴”) 就是从工具性交换到社会交换的过程,而领导行为也从谨慎地给下属分配和评估角色责任发展为希望下属为更长期更宽泛的部门利益着想。第二,与交易型领导相比,变革型领导更有魅力,能更好地引发下属的认同,促进下属接受更宽泛的角色职责。第三,通过高质量的领导-成员关系,变革型领导能更好地将组织使命和愿景传递给下属。

综合上述分析,可以提出以下理论假设。

H3变革型领导可以通过提高领导 -成员关系质量影响员工的创造性绩效。

2 研究方法

本文采用问卷调查法验证理论假设,样本来自三家分别以妇产、医学美容和精神疾病康复为特色的医院。每家医院在各科室随机抽取3-5位医护人员作为初始样本。调查在各医院集中培训的休息时间进行,由研究人员到现场讲解调查概况和问卷填写注意事项,在确保匿名的情况下发放问卷和回收问卷。此次调研共计发放问卷108份,回收有效问卷101份,回收率为93. 5% 。

2. 1 样本概况

参与调查的医护人员中,有80. 07% 为女性,19. 93% 为男性。他们的部门工龄平均为4. 8年,公司工龄平均为6. 7年。23% 的被调查者有本科学历,51. 7% 有专科学历,25. 3% 有中专学历。

2. 2 测量工具及其信度和效度

除变革型领导量表使用国内本土化开发量表外,其他变量用国外成熟量表测量,在使用前经过翻译-回译和语言修订。所有问题均采用李克特七级量表回答,要求被调查者根据工作中的相关体验回答对题项的同意程度,1分完全不同意,7分为完全同意。

变革型领导采用李超平和时勘( 2005) 开发的本土化量表,包括愿景激励、德行垂范、个性化关怀和领导魅力四个维度,每个维度四个问题。验证性因子分析( CFA) 显示该量表有清晰的四因子结构( χ2= 257. 53,df = 98,RMSEA = 0. 128,SRMR = 0.056,NNFI = 0. 95,CFI = 0. 96 ) 。每个维度的Cronbachα系数为0. 90到0. 94。

核心自我评价从Judge等人( 2003) 的量表中选取了四个题项测量。CFA确认了该量表的单因子结构( χ2= 6. 86,df = 2,RMSEA = 0. 156,SRMR = 0. 045,NNFI = 0. 89,CFI = 0. 96) 。该量表的Cronbachα系数为0. 77。

领导-成员关系采用Graen和Uhl-Bien( 1995) 研究中的单维量表,共有七个题项。CFA确认了该量表的单因子结构( χ2= 42. 42,df = 14,RMSEA = 0. 142,SRMR = 0. 068,NNFI = 0. 90,CFI = 0. 93) 。Cronbachα系数为0. 85。

工作自主性( Spreitzer,1995) 和创造性绩效( Shalley et al,2009) 都采用三个题项测量,没有进行CFA分析。两个量表的内部一致性评价,Cronbachα系数分别为0. 79和0. 78。

3 数据分析

各变量的均值,标准差和相关系数如表1。变革型领导与下属的核心自我评价、领导-成员关系相关,但与工作自主性的关系较弱。创造性绩效与前文讨论的直接和间接影响因素都相关。

为验证前文的理论假设,我们用LISREL8. 8分析了核心自我评价、工作自主性和领导-成员关系的全中介作用。该模型的拟合优度较好( χ2= 303. 44,df = 183,RMSEA = 0. 081 SRMR =0. 090,NNFI = 0. 94,CFI = 0. 94 ) ,路径系数如图1。如图1所示,核心自我评价和领导-成员关系在变革型领导行为和创造性绩效之间起到中介作用; 工作自主性对创造性绩效有影响,但变革型领导对工作自主性没有影响。

4 结论和讨论

本文依据自我决定理论探讨了变革型领导影响员工创造性绩效的作用机制,并通过对三家医院医护人员的问卷调查进行了验证。结果发现变革型领导可以影响员工的核心自我评价和领导-成员关系质量,促进下属的创造性绩效。本文验证了变革型领导确实可以通过满足员工的基本需要提升下属的创造性绩效,在变革型领导影响创造性绩效的中介机制方面有所扩展。

值得注意的是,变革型领导对下属的工作自主性没有影响,与前文的讨论和以往的研究结论不一致。这可能源于医疗行业的特殊性,即基层医护人员的工作方式方法都有严格的程序和流程方面的限制。即使主管采用了鼓励自主的变革型领导行为,对工作自主性的影响也很有限。然而在工作自主性高的情况下,医护人员仍可能创造性地提供更好的医疗服务。

根据上述结论,医院可以考虑从以下几个方面提升管理水平,激发基层医护人员的创造性绩效。第一,在对管理者的培训中强化变革型领导行为,训练管理者通过共同愿景和目标激励下属、在价值认同和德行方面争当下属的角色模范,对下属个性化关怀,鼓励下属的参与和成长等。第二,在日常管理中更多关注基层员工在胜任、自主和关系三方面的基本需要,帮助员工充分发挥自己的才能和成长,营造自主工作的空间和融洽的人际氛围。

由于本文理论模型中的自变量、中介变量和因变量都来自单一数据来源,有共同方法偏差的风险。为检验可能的偏差,我们进行了Harman's单因子测试,将所有研究变量的观察变量进行探索性因子分析( KMO = 0. 84) 。结果发现有6个特征根高于1的因子,累计方差贡献率为73. 48% ,第一个因子的方差贡献率为34. 32% 。该分析没有出现单因子结构,第一个因子也没有解释大部分方差,可以认为共同方法偏差较小。

怎样领导教师集体的创造性劳动 篇8

在我看来，教学和教育过程有三个发源地——科学、技巧和艺术。所谓对教学和教育过程的好领导，就意味着完善地掌握教学和教育的科学、技巧和艺术。教育，就其广义的理解来说，这是一个受教育者和教育者都在精神上不断地丰富和更新的多方面的过程。同时，这个过程的特点是，各种现象具有深刻的个体性：某一条教育真理，在第一种情况下是正确的，在第二种情况下是无用的，而在第三种情况下就是荒谬的了。我们的教育工作的性质就是如此：要领导它，就意味着我们自己首先要不断地丰富和革新，我们今天在精神上就要比昨天更充实。一个学校领导人，只有当他每天都在提高自己的教学和教育技巧，把学校工作的最本质的东西——教学和教育、了解儿童和研究儿童——摆在首要地位的时候，他才能成为一个好的、博学多识的、有威信的教师，并且成为教师的教师。

如果你想成为一个好的校长，你就要努力首先成为一个好的教育家：不仅对自己班上所教的那些儿童，而且对于社会、人民、家长所委托给你的全校学生，都是一个好的教师、教学论专家和教育者。如果你占着一个校长的职位。认为只要自己有一些什么特殊的行政工作能力就可以取得成功，那你还是放弃想当一个好校长的念头吧。