园林工程公司最全面财务管理制度（精选8篇）
资金审批制度
一、财务管理
1、报销票据使用及粘贴：采用公司统一印制的“费用报销单”规范粘贴，粘贴过程中应按项目名称、费用性质（如：交通费、住宿费、餐饮费、招待费、办公费等）分类粘贴，经办人在填写“费用报销单”时，应遵照“实事求是、准确无误”的原则，将费用的发生原因、发生金额、发生时间等要素填写齐全，并签署自己的名字，有共同参与人员的由参与人共同签署姓名。“费用报销单”的填写一律不允许涂改，并保证费用金额的大、小写必须一致，否则无效。
2、报销程序为：费用报销人申请报销——报销人部门负责人确认签字——会计审核——财务负责人审核——公司总经理审批——出纳复核并履行付款。上述流程为公司各项费用报销的既定程序，各项事务的报销均需要遵照上述流程操作，否则财务部有权拒绝签字可付款。
3、当月发生的费用必须在次月2日前报销完毕，对超过期限仍未办理报销的费用按下述情况处理，如有借款则在发放工资的当月进行扣除，如无借款则必须写明原因并经总理批准后方可办理费用报销手续。任何部门和个人没有收取款项的权利，更不得坐收坐支。
二、工程用款管理制度
1、分包工程用款 分包工程款项原则上采取中途预借，竣工后一次结算：（1）中途预借款项支付按下列程序进行：
a、承包单位提出借款申请，并填写工程预借款审批表； b、项目部工程人员根据承包单位的进度情况审核借款额度签注意见后报项目经理复核；
c、项目经理签注意见后报预算部复核； d、预算部复核后报主管副总审核； e、主管副总审核签署意见后报总经理审批； f、财务部根据最终审批情况进行款项支付。（2）竣工结算按下列程序进行：
a、分包工程竣工后由项目经理确认工程量并提出竣工结算申请报工程部经理；
b、工程部经理报主管领导同意后会同财务部、预算部、采购部共同进行工程量复核；
c、工程量复核后由参与部门人员及承包方共同填写工程验收决算单。此决算单一式五份，分别由工程部、财务部、预算部、采购部及承包方留存；
d、财务部根据工程决算单及施工合同核算其工程款项，并依据前期所预借款项编制付款计划报主管领导审核；
e、财务主管领导审核后呈报总经理进行审批。财务部依据总经理审批意见按照工程款项支付程序进行付款。
此验收单分别由工程部、财务部、预算部、采购部及分包施工队留存，坚决杜绝事后不签行为。
2、工程物资采购用款由公司总经理批准支付，其程序按以下“工程物资采购用款支付审批工作流程”执行：
a、采购部提出付款申请，并填写工程物资支付审批表； b、项目经理根据工程物资验收入库单签署意见； c、工程部经理根据现场施工情况进行复核并签署意见； d、预算部审核并签署意见；
e、财务部根据工程物资采购合同和验收单进行票据及金额的审核后，报公司总经理审批；
f、公司总经理审批同意后由财务部对外付款。
工程物资必须严格验收并填写验收入库单一式四份，分别由项目部、采供部、财务部、供货商留存。坚决杜绝事后不签的行为。
3、机械使用费由公司总经理批准执行，其程序按一下程序执行: a、由项目部提出付款申请，填写“机械使用费支付申请表”； b、项目部经理根据项目部相关人员所做的机械使用记录签署意见；
c、工程部经理根据施工实际情况进行复核并签署意见； d、工程部经理提交预算部复核；
e、项目部所提供的机械使用记录单行票据及金额审核后报公司总经理审批；
f、公司总经理审批同意后由财务部对外付款。
机械使用记录由项目部按照规定期限进行备案登记汇总并报财务部作为日后支付款项的依据。
4、劳务费（非分包项目）由公司总经理批准执行，其程序按以下程序执行：
a、由项目部编制劳务费工资明细表，在工资发放前五日将工资明细表报公司工程部进行核对（如项目部离公司总部较远可用电子邮件的形式上报）；
b、工程部核对后将工资表传递至预算部进行复核； c、预算部审核后报总经理审批；
d、财务部根据总经理批示将款项划拨至项目部； e、项目部在工资发放后将签字后的工资表报财务部； f、对于中途离职的劳务工可由项目经理批准后暂行垫付，并在当月工资表中注明情况。
劳务工资表必须要附有工资所属月份的考勤表。
三、公司差旅费管理制度
（1）公司员工因公司业务所需到本市范围以外地区执行公务可享受差旅费补贴。
（2）公司员工出差交通工具按照下述原则执行：公司员工出差路程在6小时以上行程乘坐火车（硬卧）、此外乘坐大巴出行。
（3）公司员工出差期间，住宿费用及补贴按以下规定执行： a、房租标准：一般员工：180元/日，公司部门经理：300元/日，公司总经理及副总级别：400元/日。如房租费未达到公司规定标准的按照实际支出进行报销。
b、出差补贴：在省内出差一般员工60元/日，公司部门经理及以上领导人员80元/日，在省外出差以阿布员工80元/日，司部门经理及以上领导人员100。
c、公司员工出差来回车费实报实销，出差地的城区交通费不在单独报销，一并含入出差补贴中。
公司员工出差可根据实际情况经财务部负责人审批同意后先行到财务部预借差费，出差返回后必须在三日内按照公司规定办理结算手续。
四、办公费、会议费及业务招待费管理制度
（1）办公用品由各部门提交所需用品名称、数量、规格给公司行政部后勤主管，原则上由后勤主管统一采买，工程类用品有项目经理根据具体采买情况安排购买。费用报销时必须付购买清单。
（2）业务招待费：只有公司领导具有招待权利和费用报销资格。
工程成本管理制度
1、财务部只要负责工程成本的总控制工作。
（1）参与有关工程经济合同的谈判工作，及时准确地了解公司各项工程成本的构成及用款计划。
（2）负责工程进度款的复核工作，参与工程造价的确定和最后决算的审定工作。财产管理制度
1、公司财产范围
凡公司购入或自制的机器设备、动力设备、运输设备、工具仪器、管理用具、房屋建筑物等，使用年限在一年以上的应列为固定资产。
2、公司财务负责公司所有财产的会计核算。
（1）公司各施工工地使用机器设备，动力设备，工具仪器等由采购部归口管理
（2）行政部和采购部应指定专人负责公司财产的业务核算，应设立台账，登记公司财产的购入，使用及库存情况，负责组织公司财产的保管，维修并制定相应的措施、办法。
3、财产的购置与调拨
（1）行政部根据公司发展需要编制财务采购计划及进行市场询价工作，经财务部会签，报公司总经理批准后方可采购。
（2）财产购回后，应填写财产入库验收单，财产入库验收单一式三联，财务部凭财产入库验收单，财务发票及采购计划办理报销手续，财产归口管理部门凭验收单登记台账。
供电公司实施全面预算管理已经有多年, 但原先的预算管理系统不管在预算的编制还是执行、考核上都存在一些明显的不足, 这不仅不能适应我国建设坚强电网的要求, 而且, 在较长时间内, 公司的预算管理水平在省内处于下游水平。这一现状, 促使我们必须要按照国家电网公司和省公司的相关精神, 立足公司实际, 努力探索新的预算管理体系, 以提升预算管理水平, 扭转长期以来的落后局面, 为坚强智能电网的建设提供管理支撑。
(一) 公司原有预算管理体系的不足
预算管理是企业在科学的市场预测基础上, 将企业的长期发展战略目标进行细化和量化, 层层分解、下达于企业内部的各个经济单位, 以一系列的预算、控制、协调、考核为内容, 建立起一套完善的、科学的数据处理系统, 将各单位的经营目标与企业发展的战略目标联系起来, 对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理, 并对实现的业绩进行考核和评价的内部控制会计管理系统。
对于电力企业而言, 预算管理尤为重要。由于电力企业的利润来源于终端销售电价与发电企业上网电价之间的差额扣除经营成本后的余额。终端销售电价和上网电价都由国家统一制定, 企业没有制定价格的权利。因此, 供电企业要提高经济效益, 就必须加强预算管理, 在已知确定的销售价格和上网电价的前提下, 做好预算和成本控制, 以谋取企业效益最大化。因此, 早在1998年原国家电力公司就出台了《国家电力公司预算管理办法》, 明确指出为适应建立现代企业制度的要求, 在国家电力公司范围内全面建立科学、高效、有序的预算管理体系, 加强管理, 规范运作, 防范风险, 提高效益, 保障国有资产保值增值提高企业管理水平。从1999年开始, 我国国家电力公司在全国电力系统内推行全面预算管理。经过近几年的实践, 供电公司逐步建立起自己的预算管理体制, 通过实施预算管理, 提高了企业的管理水平, 取得了一定的经济效益。但在实际工作中, 原有的预算管理无论是在管理理念还是在具体的方法和程序上都还存在着一些问题, 严重影响了企业预算管理的实施。具体表现在:
1. 对预算管理的认识有待进一步提高
从预算编制的过程来看, 部分单位的领导认为预算只是财务部门的事, 于是出现了“就预算而预算”的现象, 在省电网公司的要求下, 每年年底编制一套下年度的预算报表, 在次年初, 省电网公司下达当年的生产经营计划指标后由计划部门编制全局的生产经营计划及部分费用的承包指标计划作为全年生产经营的蓝皮书, 而财务部门的预算报表被束之高阁, 不仅单位领导从不翻阅, 财务负责人也将其遗忘。财务部门在没有业务部门的直接参与下闭门造车编制出来的预算, 因不符合实际而无法执行, 根本起不到预算管理的作用。
2. 发展规划、业务计划与财务预算没有有机的联系起来
战略规划是围绕企业目标所制定的策略, 业务计划是围绕如何执行策略所制定的方案, 预算则是围绕业务计划分解责任中心, 三者是紧密相连的。相对于非独立核算供电企业的管理特点, 我们将其战略简称为发展规划。目前, 大多数供电企业均已编制本单位“十二五”电网发展规划, 但本单位的业务部门并未根据发展规划编制年度经营计划, 财务部门也未根据年度经营计划编制预算, 三者之间是相互独立的, 各做各的, 不能实现战略与预算、生产经营与财务管理的有机结合, 而普遍存在财务部门“单打独斗”的在搞预算, 根本不能发挥预算管理的作用。
3. 预算编制的科学性和合理性有待进一步提高
编制预算的要点是根据战略规划、业务计划的要求编制科学合理的预算指标。预算标准过高, 将使执行人员放弃努力, 预算标准过低, 不能充分调动员工积极性及发挥其潜力。实际工作中, 很多供电企业预算编制的方法不科学, 简单的设定某一指标单一增长率, 直接计算来编制, 比如确定电量增长比例, 用这一比例套收入增长、成本增长, 造成频繁的调整预算, 从而严重的冲击了预算的严肃性和有效性。
4. 尚未建立预算指标的层层分解体系, 不能发挥预算的执行控制职能
大多数供电企业在对预算指标进行层层分解时, 仅仅做到将全年指标按月分解, 比如将售电量计划除以12个月, 简单分解到月计划, 不能作到将预算指标按责任部门先进行横向分解, 再进行纵向的从各车间到班组到直接责任人的分解, 使预算流于形式。
5. 尚未建立预算指标的考核体系, 不能发挥预算的激励和约束功能
预算管理是企业绩效管理的重要环节, 成功的预算管理既能充分发挥员工积极性, 主动完成企业预算任务, 实现企业经营目标又能规避风险, 避免经营者作出对企业不利的行为。目前大多数单位的业绩考核与预算执行结果没有关联, 不重视预算考评, 使其预算的激励和约束功能不能发挥。
(二) 智能电网新背景对预算管理的要求
随着全球电力行业发展和我国能源战略的转型, 发展智能电网已经提到了议事日程, 未来智能电网的发展将对预算管理提出了更高的要求, 这更需要我们积极应对, 采取更加有效的预算管理措施, 规范企业经营活动, 控制经营过程, 优化资金结构, 评价经营成果, 全面提高经济效益。
智能电网是当今世界电力系统发展变革的最新动向, 并被认为21世纪电力系统的重大科技创新和发展趋势。为此, 不同的国家和组织都不约而同地提出, 要建设具有灵活、清洁、安全、经济、友好等性能的智能电网, 将智能电网视为未来电网的发展方向。尽管智能电网的研究与实践尚处于起步阶段, 但建设智能电网已成为世界电力行业的美好愿景, 美国和欧盟都在加快实施和推进这一目标的实现。对于我国智能电网的发展, 国家电网公司总经理刘振亚指出, 智能电网首先应当是一个坚强的电网。坚强是智能电网的基础, 智能是坚强电网充分发挥作用的关键, 两者相辅相成、协调统一。他表示, 国网公司结合基本国情和特高压实践, 确立了加快建设坚强智能电网的发展目标, 即加快建设以特高压电网为骨干网架, 各级电网协调发展, 具有信息化、数字化、自动化、互动化特征的统一的坚强智能电网。
1. 智能电网的特征
智能电网, 就是电网的智能化, 其主要特征有: (1) 自愈。有自愈能力的现代化电网可以发现并对电网的故障做出反应, 快速解决, 减少停电时间和经济损失。 (2) 互动。商业、工业和居民等能源消费者可以看到电费价格、有能力选择最合适自己的供电方案和电价。 (3) 安全。现代化的电网在建设时就要考虑彻底安全性。 (4) 提供适应21世纪需求的电能质量。现代化的电网的不会有电压跌落、电压尖刺、扰动和中断等电能质量问题, 能适应数据中心、计算机、电子和自动化生产线的需求。 (5) 适应所有的电源种类和电能储存方式。现代化的电网允许即插即用地连接任何电源, 包括可再生能源和电能储存设备。 (6) 可市场化交易。现代化的电网支持持续的全国性的交易, 允许地方性与局部的革新。 (7) 优化电网资产提高运营效率。
2. 发展智能电网对预算管理的要求
建设智能电网克服了传统电网的不足, 能够实现电力产业基本流程智能化、信息化。在这样的大趋势下, 对于电力系统的财政预算管理就有了更高更深层次的要求, 预算管理也对未来智能电网的建设起着不可忽视的作用。从中我们可以看出电力系统的财政预算管理必须以智能电网为基础, 适应并且能够推动智能电网的发展, 以期在未来的电力供应领域起到更好更优秀的作用。这就要求:
(1) 预算管理更加准确
由于智能电网的高效特征, 减少甚至消除了电网供应中断或故障, 降低了电网的运营和维护费用, 这将能够减少预算执行中可能存在的供电故障和费用控制所导致的偏差, 有助于提高预算安排的准确性。在此基础上, 就要求在预算编制时, 能够结合智能电网的特征, 提出更细致和精确的预算管理计划, 为进一步提升企业管理水平, 提高经营绩效和加强内部控制发挥作用。
(2) 预算管理应更加灵活
智能电网能够实现双向、互动、实时的智能化数据传输和读取, 满足动态的有选择的浮动电价制度的运转, 根据用户需求有效控制电力的生产和输配的调控。这就要求供电企业在考虑用户在互动条件下, 预算的编制能够满足具有一定的灵活性, 在考虑用户用电量及其可能的价格基础上, 能够灵活地根据用电量和价格对预算作出及时动态调整, 以保证预算的准确性, 发挥企业预算管理的实际作用。
(3) 预算管理更加全面
智能电网将能实现包括监视、控制、维护、能量管理 (EMS) 、配电管理 (DMS) 、市场运营 (MOS) 、ERP等和其他各类信息系统之间的综合集成, 并实现在此基础上的业务集成。因此在编制企业管理预算时, 应从全局角度考虑企业发生的收入、成本和相关的费用, 使得制定的预算具有全面性和系统性, 满足智能电网背景下对预算管理的要求。
因此, 在电力行业预算管理存在的问题和未来智能电网发展的大背景下, 供电公司开始探索和尝试实行361°预算管理, 从更加灵活、全面和准确的角度制定企业各项预算, 鼓励全员参加, 制定科学合理方法, 严格考核, 为提高企业安全生产和经济效益发挥了积极贡献。
二、361°预算管理体系的具体内容
(一) 组织架构
合理的组织架构, 是有效预算管理的重要基础。为此, 供电公司建立健全了自上而下的具有较强适应性的预算管理组织架构。
1. 预算组织的基本框架
《供电公司预算管理办法》确立的组织框架如图1所示。
具体而言, 我们的361°预算管理组织框架主要包括以下主体:
(1) 预算管理委员会
预算管理委员会是各单位预算管理的最高决策机构。市公司及所属基层公司均应成立预算管理委员会, 由单位行政主要负责人担任预算管理委员会主任。预算管理委员会下设立办公室 (与财务部合署办公) 处理预算管理委员会的日常事务。
(2) 预算管理综合部门———财务部
在新的预算管理体系下, 尽管财务部不再像原先那样包揽预算的各个方面, 但仍然发挥着重要作用, 包括对预算进行汇总、平衡, 对预算的执行情况进行反映和监督。
(3) 预算管理消化部门
公司各职能部门或内部单位是预算管理的责任部门, 按照职责分工具体负责本部门或本单位分管业务的专项预算编制、执行、分析、调整、控制等工作, 并配合预算管理委员会办公室做好企业总预算的综合平衡、控制、调整、分析和考核等工作。
(4) 预算管理监督部门
公司审计部和监察部分别负责对预算管理进行审计和监察工作。
2. 预算组织框架的核心———预算管理委员会
在上述框架中, 预算管理委员会是核心。
(1) 预算管理委员会的人员组成
预算管理委员会是公司实施财务预算管理的最高决策机构, 由下列人员组成:公司领导以及总经理助理、副总师、生技、发策、营销、基建、办公室 (法律事务) 、审计、财务等部门负责人组成。
(2) 预算管理委员会的职责
市公司预算管理委员会工作职责包括:①根据省电力公司下达的生产指标和综合计划, 结合本公司实际, 确定本公司预算目标及预算编制方案;②根据国家财经政策及上级公司的有关规定, 审批本公司预算草案, 负责预算的分析、考核;③组织制定或完善财务预算管理制度;④制订切实可行的措施, 确保财务预算的全面完成。
各下属单位预算管理委员会主要职责是:①批准本单位预算管理制度;②审批本单位预算方案;③研究解决本单位预算执行过程中出现的重大问题;④检查本单位预算方案的实施, 确保本单位预算全面完成;⑤对预算执行情况进行考核。
需要指出的是, 预算管理委员会除了确定审批年度预算外, 一项重要的职责就是审批预算调整。根据规定, 预算调整须由分管领导审批后, 报公司预算管理委员会审批, 或按照预算管理审批权限审批后方可生效。
(3) 预算管理委员会的内部机构设置
预算管理委员会设主任一名, 由总经理担任;副主任两名, 由党委书记、总会计师担任。除了定期主持召开预算管理委员会的工作会议以及遇有特殊情况时临时决定召开预算管理委员会会议外, 预算管理委员会主任的职责还包括根据规定的权限, 批准调整预算和动用预备费。
预算管理委员会下设预算管理委员会办公室, 与财务部合署办公。其职责主要包括:①处理预算管理委员会的日常事务, 向预算管理委员会负责并报告工作。②组织实施预算管理委员会形成的各项决议。③汇总、编制各种预算方案, 提出平衡及调整预算建议, 将批准的预算下达各责任中心 (归口管理部门) 。④具体负责检查和考核预算执行情况, 提出考核建议。⑤对预算执行情况进行分析和总结, 并向预算管理委员会提交书面分析和建议报告。⑥起草预算管理委员会的工作报告、预算管理制度, 准备预算管理委员会的各项会议资料。⑦收集各责任中心 (归口管理部门) 对预算管理及其办法提出的意见和建议, 并及时向预算管理委员会报告。⑧完成主任和副主任交办其他各项任务。
下属单位预算管理委员会办公室的主要职责是:①负责制订和完善本单位预算管理制度, 组织制定预算管理体系和优化预算控制流程。②负责组织本单位预算的编制、审查、汇总、平衡、上报、下达、控制、调整等工作, 向本单位预算管理委员会提交预算报告草案。③对本单位预算执行过程中出现的重大问题提出解决方案并提交预算管理委员会。④审查预算执行的具体方案, 监督、指导各单位预算实施工作, 对预算执行情况定期进行披露与分析, 并提出考核意见和预算执行情况报告;⑤负责预算管理的其他日常工作。
(二) 预算的编制
1. 预算的编制程序
如前所述, 新的管理体系下, 预算的编制一般遵循“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。具体而言, 预算编制过程包括以下几个步骤:
(1) 确定年度预算并报省公司批准
由于省公司实行扁平化管理, 所属基层公司的年度预算直接由省公司下达。因此, 省公司批准下达的预算成为我们361°预算管理体系的出发点。在实际中, 公司本部及各所属基层公司根据本单位发展规划和上级预算编制原则和要求, 提出下一年度的预算目标, 并在每年11月底前将下一年度的预算建议方案上报公司预算管理委员会通过后, 上报省电力公司。
(2) 编制部门预算
在省公司批准下达切割给的预算后, 市公司每年年初需对其进行分解, 由基层公司和责任中心编制本部门或本单位的预算。
对市公司本部各责任中心而言, 每年年初需按照职责分工, 结合本部门的实际情况, 编制本部门的业务预算, 并上报公司预算管理委员会办公室。经公司预算管理委员会办公室审核、汇总、平衡后, 将省公司批准下达给公司本部的年度预算分解编制为部门的年度预算, 并经公司预算管理委员会审批通过后下达执行。部门年度预算经预算管理委员会审批下达后, 各责任中心应对下达的年度预算进行规划, 确定具体的实施内容和结账时点, 编制月度或季度预算, 上报公司预算管理委员会办公室审核、汇总。通过分期预算控制, 确保年度预算目标的实现。
对于各所属基层公司, 我们也要求其在每年年初结合本单位的实际情况, 将省公司批准下达的公司预算分解编制为部门预算, 经本单位预算管理委员会审批通过后下达执行。
市公司及所属基层公司应将汇总后的月度或季度预算, 上报上级公司预算管理委员会办公室备案。
2. 储备项目及其排序
储备项目即所谓的1°, 是本预算管理体系的重要特点, 也是体现建设坚强智能电网要求的重要制度创新。根据这一思路, 在申报预算时, 必须要对相关项目的重要性和紧迫性进行评估:对于那些必须完成的项目, 应当列入预算并保证实施;对于那些可做可不做或者是否需要做取决于未来情况的事情, 职能部门可以上报预算, 构成储备项目, 财务部按照重要性对各部门申报的储备项目进行排序, 这样做有几个目的: (1) 保证了灵活度。在预算实施过程中, 如果由于省公司下拨预算变动或者顾客需求发生变动进而对相关部门的预算产生变动要求的情况下, 可以利用储备项目来实现调整。实践表明, 这一举措是行之有效的。在原先的预算管理体系下, 当省公司下拨预算发生变动时, 市公司需要3-4个月才能编出计划, 下拨预算, 从而大大降低了机动性。而在现在, 我们能够随时拿出预算计划, 预算管理的适应性大大提高。储备项目设置产生的灵活性, 不仅表现在预算的编制上, 而且还表现在预算的执行上。在分析下一年度预算的时候, 公司按照项目工程的轻重缓急进行排序, 从中留出1°的空间, 在年度预算具体实施的过程中, 按照实际情况放宽或者压缩这1°的空间。如果年度预算有所宽裕, 即放宽了1°的空间, 公司可以按照之前的排序, 按顺序将之前由于预算限制没有列入议程的项目列入日程, 这样就不至于导致了资金的空闲而没有将其投入到企业的运营生产中去。如果年度预算有所紧缩, 即压缩了这1°的空间, 公司还是可以按照之前的排序, 将工程中较不重要的项目暂时暂停, 等到预算宽裕时再重新启动, 这样也不至于导致由于物价上涨或企业准备不足等原因导致的预算吃紧, 而使得重点项目无法完成, 造成无可挽回的损失。这就使得公司的预算有了相对灵活的余地, 不至于因为年度预算期间准备不足或有所疏忽而导致企业运营期间预算使用的不当。因此, 正负1°的伸缩空间, 不仅使得企业预算管理的灵活性大大增加, 而且提高了企业预算的可控性, 使企业对于运营的事前、事中控制成为可能。 (2) 提高了资源的使用效率, 即便省公司下拨的预算没有变动, 外部市场也没有发生变动, 当拥有的资源在完成必须完成的任务之后, 可以根据轻重缓急来实施储备预算, 这样做, 改变了原先预算定得过死、可能导致资源闲置的状况, 提高了资源的使用效率, 也提高了各责任中心的自主创造性。
需要指出的是, 储备项目并不是随意设置的, 急需要做的事情不属于储备项目, 而对于公司价值创造没有作用或者作用很小甚至不利于公司价值增长的, 同样不能列入储备项目。在各责任中心上报储备项目之后, 预算管理办公室 (财务部) 还需要对这些储备项目根据公司的长期和当前规划、可以利用资源的丰裕度、可行性分析结果来进行排序。
(三) 预算的执行与调整
为了实现预算管理的目标, 必须要提高预算的执行力。因此, 我们要求, 预算一经确定, 必须严格执行。任何部门和个人不得超越权限调整、变动预算方案。但考虑到企业内外部环境处于不断变化当中, 因此, 必须要对预算给予一定的弹性, 即允许在情况出现变化的情形下依照相关的程序进行必要的调整。为此, 我们规定, 对于未纳入年度预算 (既没有包括在正式预算项目当中, 也没有包括在储备项目当中) 但确需发生的支出, 由相关职能部门提出申请, 经预算管理委员会办公室审查后提交预算管理委员会审批, 或按照预算管理审批权限审批后作预算调整。但预算管理委员会年度累计审批的金额不得超过省公司下达的年度预算总额。
《供电公司预算管理委员会议事规则》明确规定了年度成本费用预算调整的审批权限: (1) 预算管理委员会主任:一次不得超过20万元, 超过20万元的必须提交预算管理委员会审批。 (2) 预算管理委员会副主任:一次不得超过10万元, 超过10万元的必须提交预算管理委员会主任审批。 (3) 预算管理委员会年度调整审批的金额, 累计不得超过本公司预备费。 (4) 预算管理委员会办公室负责将预备费的使用情况定期上报给预算管理委员会主任、副主任。
(四) 预算的跟踪与考核
1. 预算分析
各单位应建立健全预算分析制度, 定期召开预算执行情况分析会议, 对预算的执行情况进行全面分析, 反映预算执行过程中存在的问题, 查找形成差异的原因, 提出改进意见、建议和措施, 实时控制预算的执行, 确保预算目标的完成。
(1) 预算分析的主体
预算分析按照职责分工由有关职能部门共同完成。有关职能部门负责对本专业预算执行情况进行基础分析;预算管理委员会办公室负责对预算的总体执行情况进行全面分析, 撰写预算执行情况分析报告。
(2) 不同期限预算分析的内容
月度、季度、年度预算分析的重点应有所不同:①月度预算分析重点分析三项可控费用的执行情况, 及时掌握三项可控费用的执行进度;②季度预算分析应全面分析预算的执行情况, 并通过趋势预测, 结合季节特点, 调整下季度预算安排, 确保年度预算的完成;③年度预算分析应全面系统分析本单位年度预算的执行情况, 总结年度各项经济活动对本单位预算的影响, 评价本单位预算目标的完成, 提出下一年度的预算目标。其主要内容包括:报告期预算执行情况分析报告, 同时对下一年度预算进行预测;报告期经营方针、经营策略、增收节支措施对利润预算的影响;报告期外部经济环境变化对本单位预算的影响;影响预算完成的其他因素分析;预算执行过程中存在的问题, 解决预算执行偏差所采取的措施;对预算管理工作的意见或建议。
(3) 预算分析的周期
除了月度、季度和年度预算分析外, 各单位也可根据管理需要和特殊情况, 对预算执行情况进行不定期分析和专题分析。对于预算执行中发现的重大问题, 要及时向预算管理委员会汇报。
2. 预算披露与预警
361°预算管理体系另一个不同于传统预算管理体系的地方是建立了月度信息披露制度, 要求每月披露每个责任中心的预算完成百分比, 从而实现对预算执行的动态监控。《供电公司成本三项可控费用预算考核办法》规定:“公司预算管理委员会办公室应在次月10号前, 对各责任中心上月的预算完成情况进行披露并排序, 报送公司预算管理委员会成员及相关责任中心。”我们还通过分颜色披露、插小红旗来显示完成率、问题严重程度等。这样做, 保证了整个预算管理过程的可控性。月度预算披露有三个作用:一是与考核相挂钩, 每季度根据预算完成百分比进行考核, 并对未完成的责任中心作扣钱处理。具体做法是:各责任中心完成序时进度的不扣分。未完成序时进度的以公司本部的预算完成率为基数, 对各责任中心进行考核, 各责任中心的预算完成率小于公司本部预算完成率的差距作为考核依据, 差距大于等于1%但小于等于3%的扣奖金考核分值1分;差距大于3%但小于等于10%的扣奖金考核分值2分;差距大于10%的扣奖金考核分值3分。二是可以及时地对相关责任中心发出预警, 使其知道自己在预算执行方面的问题和不足所在, 从而及时调整工作思路;三是可以根据披露的各责任中心预算完成情况以及公司本部预算资金的余缺情况, 对未完成的项目预算进行调整, 从而保证整个公司预算的完成。
3. 预算考核
(1) 预算考核的标准
预算考核的一个关键问题是考核标准的确定。最初考核的尺子是各个责任中心实际完成量的加权平均数, 出现负数的中心扣分处理。实施后发现两大问题, 一是有些事情一年只发生一次, 在发生的当月显示完成率相当高, 而在以后月份就完成不了相应的份额;二是采用加权平均数作为尺子, 则必然有责任中心会扣分, 而且比重达到50%, 而不同责任中心所面临的问题是不一样的, 这样做不利于提高积极性。为此, 我们改进了考核的尺子。
新的尺子是按照申报需求来进行考核的, 即完成量与申报量进行比较, 考核其完成率, 并要求上报的需求一定要和工作计划相吻合。问题是, 变更为这一考核尺度后产生的问题是会不会存在故意少报的情况?答案是否定的, 因为如果每个月都故意少上报的话, 整年的预算就会完不成, 而且资金是根据申报需求下拨的, 故意少报会使得资金不足。不过, 为了谨慎起见, 财务部还是要对各责任中心上报的预算进行全局、全年的均衡, 在不影响整年预算的情况下才会通过各个责任中心的上报预算。实践表明, 采用完成率来考核各责任中心的预算执行情况, 充分考虑了各责任中心的不同情况, 大家都能够接受。
(2) 考核的主体
公司预算管理委员会办公室负责制定预算考核办法, 对预算执行情况实行按月披露、季度考核制度。
具体考核时, 按照“谁提出, 谁负责”的原则, 由预算管理委员会办公室对一级责任中心进行考核, 一级责任中心应负责对下级责任中心的逐级考核。一级责任中心 (费用归口管理部门) 应在季度末的次月6号前, 提出归口预算执行的分析报告和对下级责任中心的考核意见, 无考核意见或没有说明原因的, 预算管理委员会办公室直接对一级责任中心进行考核。
(3) 考核结果的运用
预算考核结果将直接与各单位 (部门) 的经济利益挂钩。例如, 就成本三费的年度考核而言, 公司预算管理委员会以100%的预算完成率作为考核基数, 对各责任中心进行考核, 差距大于3%但小于等于5%的扣业绩考核分值1分, 大于5%但小于等于10%的扣业绩考核分值2分;差距大于10%的扣业绩考核分值3分。通过这些措施, 保证了预算的严肃性, 提高了预算执行力。
三、小结
智能电网要求供电企业优化资源配置, 确保电力供应的安全性、可靠性和经济性, 充分满足用户对电力的需求。坚强的智能电网, 需要有一流的电力企业管理作支撑。建立强有效的预算管理体系, 提高资金使用效率和企业管理的适应性, 不仅是建设坚强智能电网建设的重要保障和必然要求, 其本身也是坚强智能电网建设的重要内容。在此情况下, 供电公司根据国家电网公司和江苏省电力公司关于预算管理的相关规定, 对其原先的预算管理体系进行了改革, 探索性地提出构建“361°预算管理体系”。这一预算管理体系通过设置储备项目并对其加以排序来提高预算的灵活性, 通过责任中心申报预算需求来激发各职能部门的自主创造性, 通过月度预算执行披露来加强预算执行过程的动态可控性, 通过建立在预算完成百分比基础上的考核与奖惩机制来提高预算的执行力。
需要强调的是, 这一361°预算管理体系并不是一种完全脱离于原先预算管理模式的“新发明”、“新创造”, 而是试图将国家电网公司关于智能电网建设的相关精神和省公司关于强化预算管理的理念贯彻到基层, 使之变成可实施、可操作的条条线线。
摘要：随着全球电力行业发展和我国能源战略的转型, 发展智能电网已经提到了议事日程, 未来智能电网的发展将对预算管理提出了更高的要求, 这更需要我们积极应对, 采取更加有效的预算管理措施, 规范企业经营活动, 控制经营过程, 优化资金结构, 评价经营成果, 全面提高经济效益。
关键词：电力公司,预算,财务管理
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【关键词】全面企业管理；公司财务管理；管理质量
现代企业财务管理的出发点和落脚点在于企业经济价值的最大化，一般主要涉及到融资，投资和股份分配等方面的内容。为了能够适应快速发展的业务，现代化企业都会选择以全面企业管理的视角去审视财务管理工作，以推动财务管理工作朝着现代化的方向发展。
一、全面企业管理视角下公司财务管理的含义
以全面企业管理视角去审视公司财务管理，简单来讲，就是以战略管理的角度去审视公司投融资，资本运作管理，以生产运营的角度去审视内部成本费用和预算管理工作，以企业物流管理的方式方法去实现企业营运资金的管理，以服务营销的视角去审视财务部门与其他部门之间的关系，以人力资源管理的方式保证内部人力资源效能的最大发挥。
二、全面企业管理视角下公司财务管理的策略
综合全面企业管理视角的含义，结合当前我国企业财务管理工作存在的缺陷和不足，我们应该积极从以下几个角度入手去实现现阶段公司财务管理工作的改革工作：
1.树立战略管理意识，做好企业投融资和资本运作管理工作
在信息时代的背景下，企业的成功往往与企业战略保持着千丝万缕的关系。因此，在财务管理的过程中，确保财务管理的各项工作与实际企业长期发展战略是保持一致的。比如在融资管理中，以战略的眼光去看待资本的積累，资本的运作，避免因为融资的不断扩展给予企业战略发展造成负面影响。在企业兼并收购行为发生的时候，同样考虑到企业的长期发展，并且保证资本运作能够同步跟上，也显得尤为重要。
2.以生产运营为视角，实现企业成本费用和预算管理和控制
企业成本费用，预算管理和控制的关键在于生产运营环节。因此，就有必要以生产运营为视角，去开展各项工作。这里所谓为生产运营管理，是指企业在实际运用过程中出现规划选址，生产设计，规划安排，实施控制，改造升级等管理活动的综合，以高质量产品产生需求和低廉的生产资源消耗为宗旨。为此应该积极做好以下几方面工作：其一，立足生产运营，优化作业流程，合理安排生产规划，保证各个订单的顺利生产；其二，做好生产管理进度控制，保证人力物力财力资源都能够供上实际的生产进度。
3.融入物流管理理论，实现企业营运资金日常管理工作控制
从理论上来讲，物流是资金流的占用形式之一，其供应地向接受地的实体流动过程。在此方面应该做好如下工作：其一，依据实际的运输需求，将整个运输流程融合起来，保证能够与实际的需求达到一致；其二，从物流管理的角度出发，对于生产物流，供应物流和销售物流进行控制和管理，实现物流效率和质量的提升，以保证其实际效能的实现；其三，保证物流管理与企业营运自己日常管理工作是相互吻合的，避免出现不一致的情况。
4.以服务营销的视角，处理好财务部门与其他部门间的关系
企业的发展是以营销活动为核心的，因此我们应该树立服务营销的意识，以此其契机处理好财务部门与其他部门之间的关系，保证内部各项资源都能够正常运行。具体来讲需要做好以下几方面的工作：其一，强化教育和宣传，使得财务部门意识到其是为销售服务的部门，应该站在服务营销的角度上，积极为营销活动的顺利进行创造条件；其二，本着服务营销的基本理念，财务部门积极处理好与其他部门之间的关系，使得各部门能够各司其职，以保证营销活动的顺利开展。
5.树立人力资源意识，实现对于企业内部各个职工人员管理
从企业财务部门工作性质来讲，财务部门应该是学习型的部门，在自身技术和职业素养不断提升的背景下，积极采取树立人力资源意识，参与到实际的内部职工管理中去，以保证企业财务管理工作的高效进行。为此，我们应该高度重视一下几个方面的工作：其一，关注国家会计方面的法律法规，不断学习新准则，保证会计财务行为都是符合国家法律要求的，避免因为法律意识淡薄导致的各项错误行为；其二，高度重视财务人员的培训工作，使得财务工作人员的素质不断提升，以便实现财务管理工作质量和效益的全面提升。
三、结束语
综上所述，以全面企业管理的视角去审视公司财务管理工作，不仅仅有利于企业财务管理工作内容的调整，方式的改善，还对于提升企业实际的竞争能力有着重要意义。因此，我们应该积极树立全面企业管理意识，强化宣传和教育，使得全体企业员工意识到全面企业管理理念的重要性，并积极参与到企业财务管理工作改革过程中去。相信随着在此方面实践经验的积累，全面企业管理理念将引导企业财务管理工作朝着更高质量的方向发展和进步。
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全面财务预算管理是以目标利润为导向，将企业的所有经营活动都纳入预算管理，即对企业全体人员、全部业务、全部过程实施预算控制和管理。实施全面预算管理，能有效地建立起管理控制体系，建立起对成本中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系，使整个企业的经营管理活动沿着预算管理轨道科学、合理地进行，为企业的发展提供保证。
一、全面财务预算管理的特点
全面财务预算管理模式是一套由预算的编制、执行、内审、评估与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统。具有如下的特点：一是集团总部作为战略筹划者，根据市场环境与集团战略提出企业集团的战略目标；二是采用上下结合式预算编制模式，强化预算审批权；三是重点审核各子公司及二级单位的业务预算，对获准通过的业务预算进行全方位监控；四是加强对各子公司及二级单位预算执行情况的评估与考核；五是注重信息的及时反馈和严格控制预算调整。
二、全面财务预算管理的组织设置
由于全面财务预算管理模式是对企业的决策目标及资源配置加以量化，并使企业的整个经营活动进行协调运转的控制系统，因而必须设立一个权威性和独立性较强的预算管理委员会作为财务预算管理的最高权威机构。其主要部门及其职能设置如下：一是预算管理委员会的主任一般由集团总经理担任，副主任由集团总会计师担任，负责预算管理的重要事项，以保证预算管理的权威性。二是预算管理委员会下设置办公室，由集团财务部负责人当主任，以财务部为主导，负责预算管理的日常工作。三是预算管理委员会分别吸收营销、生产、采购、技术、信息、质检、内审、人事部门的最高负责人担任委员。在预算委员会之下，设立价格委员会、业绩考评委员会和内部审计委员会。价格委员会负责制定供销价格和转移价格的政策；业绩考核委员会负责业绩考核，制定和实施奖惩制度；内部审计委员会除负责预算执行结果的审计外，还应在预算执行过程中对各子公司、二级单位进行审计。
三、财务预算的编制
全面财务预算体系应包括资本预算、经营预算和财务预算三大部分，这三部分相辅相成，缺一不可。不少企业注意资本预算和财务预算，却不注重经营预算，造成经营利润指标的生成游离于系统之外而特别易于操纵，使得经营利润指标在执行过程中缺少一个规范、系统和连续的会计系统来反馈利润指标的执行情况。
全面预算管理中，预算的编制应采取上下结合、横向协调的程序，体现出分权与集权的统一。其顺序如下：一是首先由集团总部提出预算思想与目标；二是下发预算目标并由各子公司、二级单位结合自身情况编制预算草案；三是由预算管理委员会进行初步协调和汇总；四是预算管理委员会召集各子公司、二级单位负责人等进行协调各级预算，并形成最终预算审批通过。这一阶段如果一次协调不够，还可以将协调后形成的预算方案下发到各子公司和二级单位进行再平衡，并上报再协调，直到各方的目标达到一致为止；五是对通过的预算方案以内部法案的形式下达到子公司、二级单位执行。
四、预算的执行与监督
预算经预算管理委员会审批后，下达到各子公司、二级单位执行。在预算执行过程中，作为各责任中心的子公司、二级单位必须向预算管理委员会办公室报送预算执行计划进度，这是预算管理委员会对预算进行过程监控的依据，也是预算管理委员会考虑是否调整预算的重要参考。预算委员会可以利用电子计算机网络系统对各二级单位的经济业务处理进行跟踪。一方面可以使总经理对预算执行情况进行实时控制，另一方面也进一步卡住了会
计信息失真的源头，减少虚假会计信息，有利于内审部门对预算执行的监督。预算的执行和监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。为加大监督力度，保持审计的独立性，审计委员会不参与预算的编制工作，只负责预算执行过程与结果的监督，直接对总经理负责。内审部门一方面可以借助网络系统在预算执行过程中对各二级单位实施突击性审查，另一方面也可以在期末根据财务部门汇总结果的评估定期审查。
五、预算执行结果的评价与考核
预算管理委员会的业绩考核委员会对预算执行情况按季度和进行评价，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利的还是不利的，都要认真分析其成因，写明拟采取的改进措施。预算评估的重点是形成差异的原因及应采取的措施。通过分析出现差异的原因，找到管理中的强项和弱项，总结经验与教训，加强管理。
“考核与奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。业绩考核委员会在预算执行结果评估的基础上，对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，肯定成绩，找出问题，制定和实施科学合理的奖惩制度。
六、信息反馈与预算调整
信息反馈是全面预算管理实现企业整合的关键所在。由于总经理事务繁忙，反馈给总经理的信息要在遵循重要性原则的基础上予以简化。预算的调整要严格其权限与流程，一般不作调整，确实要进行调整时，应提出申请，依照相应的规程审批。这样总经理所要做的主要事情只有三件：确定预算水平、阅读反馈报告、必要时调整预算。在全面预算管理中应用“例外管理原则”，使总经理将主要精力用在考虑集团的整体发展上，以大大提高工作效率。
七、预算管理中应注意的问题
目标的制定要符合实际，协调一致。预算目标的制定必须符合实际，这里有两层含义：一是目标制定要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应。为应对市场变化，企业制定的预算目标应具有一定的弹性，增加应变能力；二是目标要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低。从长远角度看，预算目标要与企业集团的发展战略相协调，使企业各期预算能相互衔接；从当前角度看，预算目标要成为体系，各子公司、二级单位的目标要相互协调，形成有机整体，以便预算的执行与考核。
为了使全面预算管理有效执行，首先要细化预算，将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化，分解到管理的各个角落与个人，使他们具有明确的目标和过程监控，从而减少不必要的麻烦，提高预算执行效率。另外，有了明确的预算还不够，还必须硬化预算约束，在预算执行过程中严格按制度与程序办事，坚决杜绝违规操作。
【参考文献】
［1］ 王化成，佟岩，李勇.全面预算管理[M].中国人民大学出版社，2004.［2］ 张延波.企业集团财务管理[M].浙江人民出版社，2002.五、内部结算价格的制定方法
内部结算价格制定包括历史类比定价法、横向类比定价法、计划成本定价法、成本加成定价法、目标成本定价法、协商成本定价法、倒推成本定价法。预算杂谈
（九）：预算编制方法探讨
预算编制方法，可以从多种维度出发，采用维度不同，所用方法不同。在很多种情况下，几种维度的方法穿插使用，或者采取最适应的方法，或者在一个预算体系不同的角度采用不同的维度的预算方法。笔者根据编制基础、预算状态、编制的时间属性及预算结果控制四方面进行阐述。
维度
一、按照编制基础来划分，可以将预算分为零基预算和增量预算。
零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等。对于进入新行业，如果没有参照物，你就没有办法，只有零基预算；或者即使你有参照物，但是你的公司、团队未必能适应、磨合参照物的标准成本来预算。零基预算编制首先要划分和确定基层预算单位；其次由基层单位编制本单位的费用预算方案，具体由企业提出总体目标，然后各基层预算单位根据企业的总目标和自身的责任目标出发，编制本单位为实现上述目标的费用预算方案；再次进行成本一效益分析；最后审核分配资金，编制完成预算。执行中遇有偏离预算的地方要及时纠正，修订，遇有预算本身问题要找出原因，总结经验加以提高。
增量预算方法，又称调整预算方法，是指以基期成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关影响成本因素的未来变动情况，通过调整有关原有费用项目而编制预算的一种方法，这是一种传统的预算方法。增量预算是在假设原有的业务活动基础上，认定是企业必需的、各项开支是合理的、费用调整之后预算是值得的。增量预算在发展中，最终都已博弈而告终。笔者参与过很多央企、国企的预算，就是典型的增量预算，每年的收入按照一定比例增加，费用可以按照相应的比例计算，如果有运动的话，就要删减相应的办公费用或者招待费用，不一而足。在部分国企的预算中，子公司与母公司的较量，基本都聚集东预算指标的较量。增量可以无视基础是否合理，遵循原来存在就是合理的逻辑，开展预算，增量预算最容易掩盖低效率和浪费。增量预算中原有的开支项一般很难砍掉，即使其中的一些项目已没有设立的必要了。
维度
二、按照预算的状态进行划分，可以将预算分为固定预算和弹性预算。
固定预算，根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目，如固定成本等。弹性预算，在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目，如变动成本、混合成本等。另外，从大类来分，弹性预算还包括概率预算。预算编制涉及的许多变量在预算期内可能是不确定的。在这种情况下，只能作出一个近似的估计，估计它们将在一定的范围内变动，在这个范围内有关数值可能出现的概率是
多少，然后按照各种可能性的大小加权平均计算，确定有关指标在预算期内的期望值。按照这种方法编制的预算称为概率预算。一般适用于难以推测预测变动趋势的预算项目，如销售新产品、开拓新业务等。
维度
三、根据预算的时间属性划分，可以将预算分为定期预算和滚动预算。
定期预算是会计预算的一种，在通常情况下，全面预算的预算期限是一年，以便和会计相配合，对预算执行结果进行分析评价，这种预算方法称为定期预算。滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，适用于季度预算的编制的销售预算、生产预算。
维度
四、根据预算结果控制的要求，可以分为总量控制预算和总量自由预算
顾名思义，总量控制预算，有效地控制预算总量，包括收入总量、支出总量、盈余/赤字总量和债务总量。总量控制的核心和基础是支出控制，因为支出控制是否有效在很大程度上影响了其他预算总量的效果。在预算过程中实施总量控制，需要基于集团公司（或预算企业）产生自上而下的各类预算限额，包括收入、支出、费用和债务限制。总量自由预算，是不对预算的总量进行限制，可以通过预算得出来是多少就是多少。一般来说，集团公司对于下属企业，总体是有总量控制的，但对于个体来说，可以近似的认为是总量自由预算。预算杂谈
（十）：分子公司费用控制模式探讨
一谈到费用控制，对于分子公司来说，好像就是集团总公司或者集团母公司（以下统统简称集团总部）想对费用控制的更死，管得更严。其实并非如此，一方面管理出效益，指的是减少无谓的开销，但同时增加了管理成本。国家的屠宰税的废除也有这方面的原因，收到的8元/条的屠宰税，估计还开不起征收人员的工资。另一方作为集团总部来说，需要探讨适合的费用控制模式，以达到在管理费用成本和费用控制的效果之间达到平衡。总的来说，分子公司的费用控制坚持成本效益和可实现原则。
笔者根据多年的咨询管理实战经验，提出五种集团总部对于分子公司费用控制的模式，进行对比分析，探讨，根据具体的集团特色，寻求最佳的费用控制模式。
模式一：总量控制、自由安排
年初集团总部下达收入预算目标和利润预算目标，分子公司根据收入目标、利润目标进行控制成本、费用。对于集团总部来说，优点是只控制成本、费用总额，操作简单；对于分子公司来说，权力下放，有利于充分发挥分子公司生产经营的积极性。同时，集团总部对于成本费用的控制过于粗放，对分子公司的生产经营情况不了解，可能会失控，或者分子公司的叛逃，感觉集团总部对其来说纯粹是一个二传手的统计功能。成本费用只控制总额，未能随业务量变化而变化，缺乏弹性，有时候还会造成实际发展情况与之严重脱节，但还是依据历史的总额控制，未免会产生很大的矛盾。在计算上，集团总部根据收入和利润目标倒推成本费用，对利润目标制定的要求较高，要求有合理的利润目标制定的方法，并且要求分子公司在利润目标上与集团总部达成一致。
企业以盈利为目标，经营以财务预算为核心，财务预算是驾驭企业最主要的缰绳”，这是企业管理者们在实践中早已取得的共识。因此，抓紧缰绳，确保驾驭目标方向准确,对于提高企业经济效益,具有重要意义。
一、企业财务预算中存在的主要问题
（一）重短期，轻长期
1、有些企业在财务预算管理过程中，只重视短期活动，忽视长期发展目标，使各期编制的财务预算衔接性差，预算指标与企业长期发展战略不相适应。调控目标短期化，是一种重数量轻质量；重短期经济效益，轻资源深层次开发的粗放行为，把可持续发展当成短期成本来控制，强化的是一种短期行为，弱化的是可持续发展。因此，大家去争做“短跑冠军”，不愿做“长跑健将”。这种行为极大损害企业科学发展的方式，非但没有引起重视，反而一次次要求提高这种政策的执行力。恰恰相反,执行的越好,损失就越惨。现行财务预算管理存在的问题预算的实效性。五年 十年规划
2、预算管理观念落后,预算管理体系不健全，一些企业并没把预算管理作为实现企业发展战略的工具,而是作为调节管理者意向的手段,不同层次的管理者为了争取到对本集体有利的预算指标,不惜余力讨价还价,有的故意做宽松的预算,目的是容易完成进而取得相应的奖赏;有的故意将预算做得很高,目的是显示能力,取得某种资格。这种在缺少道德意识的前提下做的预算,预算指标很难客观公正。（二)重部门，轻整体
1、正如我国经济体制由计划经济过渡为市场经济一样,我国大部分企业的预算管理模式也由财务单一型转变为多部门复合型。但也有部分非国有企业尚未具备真正有效的法人治理结构，董事会在财务预算编制过程中的实际参与程度较低，加上对开展财务预算管理工作的重要性认识不足，缺乏整体观念，没有将组织经营的各单位、部门和相关阶段有机的结合起来，财务预算工作最后都被迫落在财会部门，财会部门关起门来画表格、定盘子。这种缺乏整体观念的预算管理，往往难以发挥财务预算的控制作用，致使财务预算管理缺乏有效的操作性和前瞻性。
2、现实中许多企业的预算管理效果并不理想,经济行为中的非增值因素大量存在,部门协调、整合能力差,预算的编制和实施并未起到提高效率、渗透企业战略目标的作用，许多企业预算目标过多强调单一化的定量目标,各个业务部分到的多是完成多少利润任务或费用指标等等,而企业战略目标却是多层次、多角度的,因此以任何一个惟一的数量指标作预算目标,都将导致预算目标导向存在局限性。
（三）重编制，轻控制
主要表现在：预算保证书上手印一摁，责任状上姓名一签，就基本万事大吉。以文代控，以包代管，用“形而上学”落实预算目标的单位不在少数。不分析生产变化、不考虑市场价格浮动、不对照前因后果，就是死抱预算方案，以静制动，以不变应万变。例如，有些企业的业务招待费、会议费支出，表面上每年有预算，其实年年在上升、在超支。特别是当企业生产经营发生重大变化，预算已不能实
现时，既无相应的应急预案，更没有及时做出调整，使脱离实际的预算成为管理的“装饰品”。
（四）重客观，轻主观
部分企业在预算指标分配时，企业上下一片东奔西走，上下齐心找领导，发动大家做工作，讨价还价蔚然成风。年终考核时，更是四面出击，挖空心思找客观，努力寻问找挖潜。预算指标考核兑现时,本应以实绩应对考核，变成了以问题、客观“挖潜增效”。结果是“问题战胜了方案，客观战胜了主观”。文件硬、执行软成为预算考核的软肋。
增量预算的缺点，过分依据历史数据为依据，墨守成规认为销售增加 费用要增加
二、加强财务预算管理的对策
（一）以战略目标为指导，以完善制度为重点，强调财务预算管理与民主管理相结合
企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对企业的资金运动所作的具体安排。可见，以企业战略目标为基础进行财务预算管理，能够使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来，促进可持续发展。因此，企业在开展财务预算管理之前应明确自己的战略目标，在此基础上编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接，避免预算工作的盲目性。同时完善制度是基础，民主管理是方向。一是要摒弃只顾眼前不讲长远、只重显绩不重潜绩的各种制度。二是建立健全内部约束机制，加强财务预算管理工作，结合相应的政策法规，成立预算管理组织机构，如财务预算委员会或总经理办公会，负责财务预算管理工作的具体事宜，并确定企业法人代表为第一责任人，切实加强领导，明确责任。三是要强化民主管理，提高各单位、部门在预算管理中的主动性，广泛征求他们的意见，让民主管理从口号变成实际行动。树立“以人为本”的财务管理新理念,调动全员预算的积极性首先,预算管理不可能由财务部门单独来完成,它需要整个单位的协调配合。其次,企业财务管理只有树立“以人为本”的思想,建立责权利相结合的用人机制,强化对人的激励与约束,才能充分调动单位和人的积极性和创造性,充分发挥预算管理的作用,创造企业更强的竞争力。
(二)注重财务分析,保障预算管理的实效性财务分析是财务预算管理的重要组成部分和管理手段,企业只有全面地、综合地对预算全过程实施分析、才能找准病因所在,才能更有效地实施责任管理和绩效评价,预算的实效性才有保障。因此,对预算执行情况进行财务分析是预算实效管理的重要步骤和有效手段。
（三）以完善“三个结合”为切入点，强调预算与执行的结合
越来越多的管理实践表明，财务预算从编制、执行到管理，不纯属是一种财务行为，更不仅仅是财务部门可以包揽的。没有技术与经济的结合，没有相关部门、单位的配合，财务预算就成了空中阁楼，花拳秀腿。
1.固定预算与弹性预算的结合。固定预算的特点是符合业务水平比较平衡的项目。弹性预算的特点是比较适用于变化较大的项目。通过财务与生产部门的结合，对固定费用或随业务量变动不大的折旧、管理费用等，采用固定预算编制，强调的是对一种水平法的控制。对于随业务量变化较大的材料、燃料等费用，采用弹性预算编制，强调的是对变动过程的控制。通过这样的分级预算编制，改变
过去那种单一的模式，细化完善了预算的内容，丰富了管理的方式，做到了收支配比。
2.增量预算与零基预算的结合。增量预算的特点是考虑了历史成本，但却不注重现有的资源数量。零基预算的特点是不考虑历史成本，重视现有的资源数量。通过财务与企业管理部门的结合，对于自然灾害、社会援助等预算之外的费用，根据整体的预算盘子，及时进行调整和综合平衡，确保预算的约当进行，强调的是对突发成本的控制。对于企业发生的管理费用、财务费用和经营费用，则采用零基预算的编制方法，上级给多少，就编制多少，上面给下多少，就花多少，与历史数据脱钩，强调的是对现有资源的配置。通过增量预算与零基预算相结合，使预算更贴近实际。
3.定期预算与滚动预算的结合。定期预算的特点是以基期为出发点，缺少连续性。滚动预算的特点是以连续为特点，具有持续性。根据这个特性，在预算的编制中，把资金、成本、利润等当期财务管理目标与企业的未来发展规划结合起来，在“一切收入进入财务的笼子，一切支出纳入计划的盘子”中编制实施预算管理，做到控制当年、盯着明年、规划后年。强调基期发展的同时，又强调未来的发展，解决管理中重短期，轻长期的问题。
(四)加强信息化管理,健全预算管理网络建立内部信息一体化。通过内部信息的共享、交换和无缝链接,清除财务与业务、财务与实物、财务与管理决策者之间的信息孤岛,通过信息管理系统,协助管理者进行各项计划的监控、预算和成本的管理控制等,以利于制定科学的管理决策和发展策略。建立集团上下一体化。通过集团财务网络的搭建,上级管理人员可以随时掌握下级单位的财务动向,基层单位也不需要天天忙于向不同的上级部门报送不同的数据,上级部门对下级单位通过网络即可实施管理和控制,减少控制过程中人为因素的影响,促进财务工作规范化和高效化。构建内外信息一体化。供应、生产、销售、市场及外部管理部门,它们都是企业资金链上不可或缺的重要元素,企业的信息必须与其保持动态一致,才能充分利用价值链分析做出正确的预测和科学的决策,构建科学的预算管理模型,有效实现企业发展战略。
（五）以科学发展观为指导，以完善纠偏粗放行为为挖潜点，强调精细管理与挖潜增效相结合
精细管理的诞生和实施，标志着以大规模投资拉动赢利增长的模式与科学的发展观
不相适应。同时标志着，以精细管理为代表的挖潜增效模式，将成为企业深化预算管理的未来发展方向。
1.树立“用数字说话，用流程办事，靠制度管人”的预算管理理念。财务管理是一种价值管理、定量管理。过多的定性管理和经验感觉，本身就是一种缺少科学依据的粗放管理的表现。以“用数字说话，用流程办事，靠制度管人”作为预算管理理念，首先将企业所有的经济活动都纳入到财务预算管理的环节中，通过目标细致分解、层层落实，确定各部门管理人员的职责范围、管理权限以及相应的奖惩制度，使各个部门的方向明确、责权利清晰。其次建立严密的预算管理组织机构，强化对各部门预算执行过程和结果的监督、控制、管理和考评。同时采取“理论先行、操作跟进、逐步完善、总结提高”的科学方法，积极主动地开展、引导挖潜增效。
2.以提升经济效益为出发点，精细纠粗每一个核心环节和控制点。“从财务的观点看经营，从经营的角度看财务；用“换位思考”来分析，用“倒算方法”来解决”。
经过研究分析，“二八”现象同样适用于企业挖潜增效。也就是说，决定挖潜增效的少数事件即“二”，决定了挖潜增效的广度和深度，是大多数的“八”，反映的只是挖潜增效的一些个别现象，不决定本质。为此，我们积极开展要素分析，找出了关键要素，即影响经营发展的相关要素、重大投资中的关键要素和资金管理中的核心要素，简称“三要素”。所谓经营发展的相关要素，指产量、成本、效益。即产量的增减引发一系列的成本费用支出，导致效益发生变化。所谓重大投资中的关键要素，指企业每年的投资方案，即方案的优劣决定项目建成后的产出及挖潜增效的效能。所谓资金管理中的核心要素是安全与运作。“安全才能回家”不仅是安全行业的一句口号，也是资金管理的一条格言。引喻到财务上，就是“安全运作才有效益”。对“三要素”采取“一类一策”的办法，分别实现控制管理。对于经营发展的相关要素，采取产量与成本挂钩的办法，站在战略的高度实行持续经营的宏观管理。对于重大投资中的关键要素，从优化设计方案，到立项、实施、监督、考核等全过程进行管理，站在确保投入产出角度实施综合平衡的管理。对于资金管理中的核心要素，重点是完善细化每一个核心环节和控制点，逐一精细纠粗，达到“规范操作流程、加强细节控制，实现穿透管理”的目标。三类要素的控制，归纳起来就是三句话：“战略管理靠制度、过程管理靠流程、流程管理靠细节”。根除“善小而不为”的思想作风和行为。
3.以不断完善细节控制为重点，提高控制效果。根据每年不同的新情况、新问题，实施“预算从零开始，业务从预算开始，管理从平衡开始，考核从业绩开始”的办法，用“新思路、大财务”的经营思维，不断进行对投资、成本、资产、利润等核心指标细化、补充和完善，强调核算初始就应立足于细化，既清楚地反映了业务，又为实施价值流、物流的动态管理打好了基础。
4.以科学管理替代经验管理，提升预算管理的科技含量。通过技术与预算管理相结合的办法，科学地探讨预算与现实的内在规律，使预算管理与实际操作贴近企业生产实际，由基层强调客观改为发挥主观能动性，由被动管理改为我要管理，提高预算的执行力。
业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活
动的预算，一般包括销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等，企业可根据实际情况具体编制。1.销售或营业预算是预算期内预算执行单位销售各种产品或者提供各种劳务可能实现的销售量或者业务量及其收入的预算，主要依据目标利润、预测的市场销量或劳务需求及提供的产品结构以及市场价格编制。2.生产预算是从事工业生产的预算执行单位在预算期内所要达到的生产规模及其产品结构的预算，主要是在销售预算的基础上，依据各种产品的生产能力、各项材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况编制。为了实现有效管理，还应当进一步编制直接人工预算和直接材料预算。3.制造费用预算是从事工业生产的预算执行单位在预算期内为完成生产预算所需各种间接费用的预算，主要在生产预算基础上，按照费用项目及其上年预算执行情况，根据预算期降低成本、费用的要求编制。
>4.产品成本预算是从事工业生产的预算执行单位在预算期内生产产品所需的生产成本、单位成本和销售成本的预算，主要依据生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算等汇总编制。5.营业成本预算是非生产型预算执行单位对预算期内为了实现营业预算而在人力、物力、财力方面必要的直接成本预算，主要依据企业有关定额、费用标准、物价水平、上年实际执行情况等资料编制。6.采购预算是预算执行单位在预算期内为保证生产或者经营的需要而从外部购买各类商品、各项材料、低值易耗品等存货的预算，主要根据销售或营业预算、生产预算、期初存货情况和期末存货经济存量编制。7.期间费用预算是预算期内预算执行单位组织经营活动必要的管理费用、财务费用、销售费用等预算，应当区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的性质，根据上年实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用开支标准和企业降低成本、费用的要求，分项目、分责任单位进行编制。其中：科技开发费用以及业务招待费、会议费、宣传广告费等重要项目，应当重点列示。8.企业对自办医院、学校及离退休人员费用支出，解除劳动关系补偿支出，缴纳税金，政策性补贴、对外捐赠支出及其他营业外支出等，应当根据实际情况和国家有关政策规定，编制营业外支出等相关业务预算。资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。1.固定资产投资预算是企业在预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预算，应当根据本单位有关投资
决策资料和固定资产投资计划编制。企业处置固定资产所引起的现金流入，也应列入资本预算。企业如有国家基本建设投资、国家财政生产性拨款，应当根据国家有关部门批准的文件、产业结构调整政策、企业技术改造方案等资料单独编制预算。2.权益性资本投资预算是企业在预算期内为了获得其他企业单位的股权及收益分配权而进行资本投资的预算，应当根据企业有关投资决策资料和权益性资本投资计划编制。企业转让权益性资本投资或者收取被投资单位分配的利润所引起的现金流入，也应列入资本预算。3.债券投资预算是企业在预算期内为购买国债、企业债券、金融债券等所作的预算，应当根据企业有关投资决策资料和证券市场行情编制。企业转让债券收回本息所引起的现金流入，也应列入资本预算。筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准
发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算，主要依据企业有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。企业经批准发行股票、配股和增发股票，应当根据股票发行计划、配股计划和增发股票计划等资料单独编制预算。股票发行费用，也应当在筹资预算中分项作出安排。财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。1.现金预算是按照现金流量表主要项目内容编制的反映企业预算期内一切现金收支及其结果的预算。它以业务预算、资本预算和筹资预算为基础，是其他预算有关现金收支的汇总，主要作为企业资金头寸调控管理的依据。2.预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映预算执行单位期末财务状况的预算报表。一般根据预算期初实际的资产负债表和销售或营业预算、生产预算、采购预算、资本预算、筹资预算等有关资料分析编制。3.预算损益表是按照损益表的内容和格式编制的反映预算执业单位在预算期内利润目标的预算报表。一般根据销售或营业预算、生产预算、产品成本预算或者营业成本预算、期间费用预算、其他专项预算等有关资料分析编制。企业应当结合自身特点制定规范的财务预算编制基础表格，统一财务预算指标计算口径。
以实施全面预算管理为主线 推动企业经营管理水平、综合效益同步提升
我们xxx单位运输里程长、任务重、运输成本占到全局近20%主。在实施全面预算管理过程中，认真贯彻上级财务处决策部署，坚持以狠抓大项目支出不放松，强基础、提素质、保必需、抓执行，切实将全面预算管理贯穿于企业经营管理的全过程，不仅实现了运输生产安全、有效推进了运输生产、成本、信息和人力资源的有机结合，而且按进度完成了路局下达的成本支出目标。
一、主要做法
（一）开展财务管理资源整合，建构新体制下适应跨区域财务管理需要的制度体系
在全面学习，深入调研、综合分析的基础上，针对段预算管理的全面性体现不够、预算执行缺乏硬性约束等方面存在的问题，从三个方面开展整合：
1.整合预算管理各项制度。为确保全面预算管理的顺利推进，我们组织全面预算管理办公室成员，先后整合了预算编制、执行、监控、分析、监督和考核制度、先算帐后花钱计划提报审批制度、预算管理定期督察警告制度、设备加装改造项目论证、审批、招标安全生产资金保证制度、大额资金使用报告制度、投资项目负责制和后评估制度、违规使用资金责任追究制度、成本控制定期分析自查自纠制和节奖超罚等16项制度，形成了目标明确、权责对称、制衡有效、奖惩分明的控制体系，为确保预算管理顺利实施提供了坚强的制度保障。
2.整合定额基础管理资源。在开展定额核查的基础上，统一了单耗、中修、维修、互换配件修理、整备、运行用油脂等主要直接生产费用支出定额标准；合理区分不同生产条件下成本支出水。的调研，在局、财务处的大力支持下，对方案进行了反复论证权衡，反复优化，确保燃油低烧工程顺利实施。在保证了正常运用的情况下，通过科技攻关和科技合作，将电加温装置改为锅炉供热加温，重新铺设φ100/φ65管径的水暖管路、油库的柴油管路加装保温层等方式，保证冬季全面使用了低烧0＃柴油，最大限度地节约燃油成本支出。以2007年年底的油价计算，冬季使用的－10＃柴油与0＃柴油每吨差价为329元，－20＃柴油与0＃柴油每吨差价为602元，－35＃柴油与0＃柴油每吨差价为821元，实施一个周期以来，全段共多节约燃油成本支出5100余万元。今年1-4月份，共节约燃油 吨，节约成本支出2300万元。
3.抓好修旧利废工作，延长配件使用寿命节约成本。制定修旧利废管理办法，明确修理的范围，划清修旧利废与正常修理之间的界限，对可修复的配件严格实行修旧利废，延长主要配件的使用寿命，提高配件的使用效率。对有修复价值但无修复能力的配件由检修车间负责收集并联系返厂维修。对完成较好的相关车间、科室按照节约额的12%进行奖励，同时对投入使用的修旧利废配件实行质量跟踪制度，对影响安全或未达到质保期而出现质量问题或报废的，追究相关人员的责任，并对其从严考核。
4.抓好水资源循环利用紧抠成本。坚持抓大防小、大小并举的原则，落实废水循环使用的要求，对生产污水坚持回收再利用，用于绿化用水；段内绿化浇水时间尽可能安排每日早晚时段，避开酷暑日照蒸发造成的有效水损失，仅废水再利用一项节约支出10万多元。如配件煮洗用蒸汽，及时向锅炉房提报供汽时间表，作业完毕提前通知停汽，最大限度地减少热蒸汽损失和蒸汽费用的支出。
（三）严格检查监督、确保预算执行全面受控
一是强化检查监督指导。为强化预算的监督，我们按照财务督察制度的要求，要求各车间、科室每月上报预算进度，财务科每月定期对各车间、科室的预算执行情况进行督察，对生产经营过程发现的问题对相关车间、科室进行质询，下发督察通知单，限期限时责令责任部门反馈整改结果，并对段成本管理提供考核依据、定期公布目标成本完成情况及考核结果；发现预算硬缺口问题和执行措施不力导致突破预算的，次月原则上不再拨付超支部分，对预算执行过程控制起到很好的作用。
二是抓好实时监控。借助现行的会计信息管理系统对各车间、科室经济活动业务处理进行实时监控，对预算内、预算外、超预算和反常事项实施系统超前预警提示，做到超前管理、超前防范。如今年3月份，针对下属单位生产用水严重异常的情况，财务科专门组织人员分析，经过与有关部门实地反复查表核对和问题追溯，发现管路漏泄严重，及时组织人员进行了抢修，有效堵塞了管理漏洞。
三是深化预算分析和评估。每季度召开段领导、各车间、科室主要负责人参加经济活动分析会暨预算执行分析会，对预算执行中的各种差异认真分析原因、找出存在的问题、制定针对性改进措施，做到事前成本有预测，事中成本有控制，事后成本有分析，保证对每一笔资金的用途、去向、使用过程心中有数。同时，严格落实问题责任追究制度，将成本控制纳入方针目标管理、纳入干部政绩考核，实行成本超支“一票否决”。今年上半年，有2个车间的11名干部因预算执行不力、导致车间材料超支分别受到800-1000元不等的考核。
四是健全和完善站段、车间两级资金使用的决策程序、规则和责任制。确保所有资金都在合法运作并处于企业严密监控之内。建立资金监控、检查、追究的细则，资金使用的决策，审批的监管，做到有预算，有考核、有监控。如对加改、房屋建筑物维修及零小工程等大项维修支出由相关车间提出建议，职能科室进行技术论证，提出方案后，提报段领导班子会议集体讨论决定。为有效实施对异地车间的财务监管、规避资金风险，大额支出原则上一律由段集中支付，对此合理制定和下达异地车间核算点的核算内容，建立报销点报销等制度。对下属单位的（除个人报销业务）支付的超过2000元以上的项目由段长统一签字。
（四）多手段并举抓培训、努力提高财务人员整体素质
1.加强财务专业基础理论的培训。积极鼓励财务人员学习新准则，新制度，对具有一定潜力的中青年财会业务骨干，采取自学、委培、驻勤、专业互动交流培训等方式，选送到路局参加各种培训或专项工作组重点进行培训，通过专业培训切实使标准成为习惯。如在“三大”活动中,我们通过与其他单位共同协作举办了财务工作“学、练、比”交流会，采取讲课形式，内容涉及科目设置、凭证编制、帐簿打印、会计报表格式定义等，并结合帐务处理子系统、固定资产核算与管理子系统中应用技巧及常见典型问题处理进行了双向沟通交流，尤其是对口财务人员就本岗位如材料、燃料、工资等操作中遇到的难题进行了个别交流，使大家开阔了眼界。
2.加强专业财务的培训。实施全面预算管理，财务人员必须深入现场，了解段组织机构的运作情况，掌握新技术、新装备、新成果和企业管理的新动向，才能更好的指导工作、服务现场。今年以来，我们有意识地将财务人员的机务专业知识培训纳入干部培训范围，完成 名财务人员务专业知识补课，做到办班培训有财务人员参训、现场推标有财务人员参与、管理诊断有财务人员参加，切实使财务人员在培训和参与的过程中实现机务专业素质与财务专业素质同步提升，知识结构得到进一步优化，不断增强管理针对性和有效性，彻底改变财务人员行业知识缺乏的问题。以前，我们的财务人员职能就是记账、算账的单一管理，对构造原理、配件名称很少掌握，现在98%以上能够对现场设备头头是道。
第一章 总则
第一条 为了全面提升公司的经营管理水平，控制成本费用的开支，提高公司经营效益，特制定公司全面预算管理制度。
第二条 本制度是公司全部经营活动的依据，是公司经营管理制度的核心，贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。其主要任务是：
（一）实现全员参与，协调各部门的目标和活动，使员工对公司的理念、价值观、企业文化等有一致的认同，充分调动各部门、各级员工的积极性和主动性；
（二）实现机制化和程序化管理，将全面预算作为一种理念在企业内部推行，使各级部门、各级员工真正做到自我激励与自我约束相结合；
（三）实现长期规划和短期规划相结合，使公司的长期发展战略体现在全面预算管理之中；
（四）实现管理过程与管理结果相结合，通过全面预算管理对公司预算期内全部经营活动进行总体规划、对管理过程进行控制、对经营活动的结果进行考评。
第三条 公司采用一级核算，两级管理的预算管理体制，一级核
算是指所有责任会计核算均由公司财务部负责，两级管理是公司对各预算单位进行预算管理，各预算单位对班组或个人进行管理控制。
第四条 公司实行预算制度，全面预算每年编制一次，预算与会计相同。
第五条 本制度适用于公司所有职能部门及各生产车间。公司的被投资单位，不纳入本制度的管理范围，但公司在编制相关预算时，要考虑各对外投资对公司利润分配情况的影响。
第二章 组织机构
第六条 为了推行全面预算管理，在公司设立预算管理委员会和预算工作组，预算管理委员会是非常设机构，根据需要召开会议。财务部是预算工作组的日常办公机构。
第七条 全面预算由财务部牵头、所有职能部门和生产部门参与编制，并报预算委员会批准后执行。
第八条 预算管理委员会是公司实施全面预算管理的最高权力机构，归公司董事会领导。
第九条 预算管理委员会由董事长担任主任，总经理担任副主任，成员包括公司董事长、总经理、副总经理、2—3名董事，共七人或九人，董事成员的产生由董事长提名，董事会以简单多数投票通过。
第十条 预算管理委员会履行以下职责：
（一）审查和批准公司与本制度有关的全面预算管理实施办法，其中包括与全面预算管理有关的考核与奖惩办法；
（二）批准和下达公司的全面预算方案；
（三）确认预算执行过程中的例外事项，并根据该等例外事项批准预算调整方案；
（四）批准公司的内部定额和内部转移价格，仲裁预算编制和执行过程中部门间所出现的矛盾；
（五）批准预算考核措施、考核结果及奖惩方案；
（六）本制度所规定的其它权限。
第十一条 预算管理委员会会议由委员会主任负责召集，并在会议召开前五日将本次会议的议题、时间和地点通知每位委员及其他与会人员。预算管理委员会审定的预算方案、考核措施和奖惩办法等，由委员会主任签发、下达执行。
第十二条 预算委员会每年十月初召开一次会议，根据公司董事会确定的公司经营目标，确定下的预算政策；每年十二月召开会议，审查和批准下预算；当出现本制度所规定的例外事项时，需召开会议，修改预算。
第十三条 预算委员会对全部事项的表决实施一人一票制，具体
工作规则由预算委员会指定专人制定，报董事会批准后执行。
第十四条 预算工作组是公司实施全面预算管理的协调机构，归公司总经理领导。
第十五条 预算工作组由总经理担任主任，公司各主管副总经理、财务部经理担任副主任，成员包括公司各部门经理。
第十六条 预算工作组根据主任、副主任或三分之一以上成员的提议召开会议，以协商一致的方式解决公司预算管理过程中的部门矛盾；协商不成的，提交预算管理委员会仲裁。
第十七条 公司财务部负责核算责任预算生成的各种信息，提供公司预算的编制与考核等工作所需要的基础资料。进行财务预算的编制并报预算管理委员会批准后实施，执行预算分析职能，为相关部门提供与预算考核、奖惩等工作有关的资料。
第十八条 公司财务部设财务预算岗，协调全面预算的编制、分析和考核等过程中出现的各种问题。
第十九条 公司预算责任中心的划分
（一）公司：公司作为最高层次的预算责任单位，定位于投资中心，拥有对公司的重大经营决策权和重大投资决策权，并对北兴特钢整体的净资产收益率负责。
（二）销售部——现阶段为费用中心，编制销售收入预算和销售
费用预算。
（三）轧钢车间——现阶段为标准成本中心。根据销售预算编制本部门的生产预算。
（四）炼钢车间——现阶段为标准成本中心，根据轧钢车间的生产预算编制本部门的生产预算。
（五）公辅车间——现阶段为标准成本中心，根据轧钢及炼钢车间的生产预算编制本部门的生产预算。
（六）采购部——现阶段为费用中心，根据各生产车间编制的生产预算编制采购预算、采购费用预算。
（七）保供部——现阶段为费用中心，编制仓储费用预算、内部物流费用预算。
（八）生产技术部——费用中心，编制本部门的管理费用预算，审核生产车间的生产预算。
（九）机电装备部——费用中心，编制本部门的管理费用预算，审核生产车间提出的设备维修费用预算。
（十）企管部——费用中心，编制本部门管理费用预算，审核各部门工资费用预算。
（十一）办公室——费用中心，编制本部门及公司主要领导的管理费用预算，审核公司办公费用预算。
（十二）财务部——费用中心，编制本部门费用预算以及财务费用预算。作为公司财务管理部门，同时需要编制公司现金流量预算以及预计利润表、预计现金流量表等财务预算。
第二十条 责任中心的划分不是固定不变的，根据公司管理重点的变化和外部环境的变化，责任中心的划分也可能随之调整。
第三章 全面预算的内容及编制依据
第二十一条 本公司全面预算以利润为目标，按照先专项预算，后总预算的流程编制，不同的预算主体承担不同的预算指标。
第二十二条 业务预算反映预算期内公司的生产经营活动，主要包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算和存货预算。业务预算由各相关业务部门在财务部的指导下编制。
第二十三条 资本预算是公司在预算期内与资本性投资有关的业务安排，主要包括固定资产投资、权益性投资和债券性投资。固定资产投资预算根据分公司所报情况由公司财务部编制，权益投资和债券投资预算由公司财务部根据公司董事会制定的投资计划编制。
第二十四条 筹资预算是预算期内公司新借入长短期借款、经批准发行债券及借款、债券还本付息的预算。主要依据公司现金需求有关资料、发行债券批准文件、期初借款余额及利率等因素由公司财务部编制。
第二十五条 财务预算包括预算资产负债表、预算利润表和预算现金流量表。
（一）预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的反映公司预算期末财务状况的预算报表，根据预算期初资产负债表和生产经营预算、投资预算和筹资预算等有关资料由公司财务部编制。
（二）预算利润表是按照利润表的内容和格式编制的反映公司预算期内利润目标的预算报表，根据生产经营预算、投资预算和筹资预算等有关资料由公司财务部编制。
（三）预算现金流量表是按照现金流量表的内容和格式编制的反映公司预算期内可能产生的现金流入、现金流出及其使用情况的预算报表，根据生产经营预算、投资预算和筹资预算等有关资料由公司财务部编制。
第二十六条 公司在编制全面预算的相关项目时，要预计公司的被投资单位本可能分配给公司的利润及相关的现金流量，并将其计入公司总利润和总现金流量。
第五章 全面预算的编制程序与方法
第二十七条 本公司全面预算的编制从每年10月1日开始，到12月31日结束，按照“自上而下、自下而上、自上而下”和“分级编制、逐级汇总”的程序进行。
第二十八条 在每年的10月1日之前，公司董事会根据公司的发展战略和对外部环境的初步预测，通过财务决策，提出下一的公司经营目标。
（一）预算委员会在十月初召开会议，根据董事会提出的下一公司经营目标和公司的实际情况，确定下一公司全面预算的初步目标和预算编制政策。
（二）全面预算的初步目标以利润目标为核心，包括利润目标、业务收入目标、成本费用目标、现金流量目标。
（三）本公司全面预算的编制遵循以下原则： 1．以公司的发展战略为依据；
2．在综合、平衡各部门预算的基础上编制；
3．必须结合公司现实资源、以客观实际为基础，既要积极，又要稳妥；
4．预算指标必须纳入公司综合考核体系范畴，并将关键指标作为季度、考核指标，严格兑现。
第二十九条 公司财务部根据预算委员会确定的预算政策，在10月15日之前将预算委员会提出的全面预算的初步目标进行量化、将核心指标按分级归口原则进行层层分解，形成预算方案，下达各预算单位征求意见。
（一）将收入和成本费用指标分解到各职能部门和生产车间。
（二）现金流量预算对各职能部门和生产车间只下达经营活动现金流量。
（三）公司在初步下达预算方案时，不包括固定资产投资预算、对外投资预算和筹资预算。固定资产投资预算由财务部根据董事会或股东会批准的固定资产投资计划进行编制，对外投资预算和对外筹资预算由公司财务部根据业务预算和固定资产投资预算，在综合平衡的基础上，根据公司董事会和股东会的有关决议编制。
第三十条 公司办公室、财务部、企管部、机械设备部、生产技术部、销售部、保供部等职能部门根据财务部下达的费用预算目标，考虑本部门实际情况，以作业分析为基础，用零基预算的方法，确定本部门的预算支出，提出对本部门预算的修改意见并报送财务部。
（一）各部门根据其岗位职责和具体任务，详细讨论在预算期内需要哪些员工参与、每位员工需要完成哪些作业项目、每项作业项目需要发生哪些费用。
（二）为每一作业项目编写一套费用开支方案，提出费用开支的目的，以及需要开支的数额；
（三）对酌量性固定成本的每一费用项目进行“成本-效益分析”，将其所耗与所得进行对比，用来对各个费用开支方案进行评价；
（四）在对各个费用开支方案权衡轻重缓急的基础之上，将其分成若干层次，排出开支的先后顺序；
（五）最后按照所确定的费用开支层次和顺序，结合财务部下达的费用预算，汇总得出本部门费用预算。
第三十一条 各预算单位按照公司下达的预算目标，结合自身特点以及预算执行条件，编制本单位预算，在11月10日之前上报公司财务部。
第三十二条 各预算单位对预算的修改意见反馈到公司财务部后，由公司财务部进行综合平衡，并修改原预算，在11月20日之前完成预算修改工作，以报公司即将召开的预算工作组会议。
（一）财务部汇总预算单位的收入和成本费用预算，进行综合平衡，修改业务经营总预算。公司财务部在汇总预算时，对于个别难以预见的费用，可以编制适当的费用预留，以应付小的例外事项，其开支权归公司总经理。
（二）财务部根据公司发展战略，结合收入预算、成本费用预算、现金流量预算等预算项目进行综合平衡，编制固定资产投资总预算。
（三）财务部根据收入预算、成本费用预算、现金流量预算、固定资产投资预算以及公司目前的负债金额、利率、和公司董事会、股东大会的相关决议等，编制投资和筹资活动预算。
（四）财务部汇总各预算单位的矛盾和分歧、汇总预算指标与预算委员会所下达的预算目标之间的差距，与上述预算修改稿一起报预算工作组会议讨论。
（五）财务部完成上述预算编制工作之后，公司应该在11月下旬召开预算工作组会议，讨论和解决公司总部各职能部门和生产车间在预算编制中的分歧，进行综合平衡。
第三十三条 经预算工作组会议讨论后，由财务部汇总编制正式预算并上报预算委员会。
第三十四条 预算委员会接到财务部上报的预算之后，在12月初召开会议进行审查。
第三十五条 审查没有修改的，由预算委员会主任签发下达，有修改的，返回公司财务部继续征求各预算单位的意见，进行修改，将修改结果送交预算委员会各委员会签，直至会签通过，由预算委员会主任签发下达。
第六章 全面预算的执行与调整
第三十六条 全面预算一经批复下达，即具有指令性，各预算单位必须认真组织实施，严格执行。
第三十七条 为了更好地执行全面预算，各预算单位必须将本部
门预算分解到内部各单位、各环节和各工作岗位，形成全方位的预算执行责任体系，确保预算目标的完成。
第三十八条 各预算单位应当将全面预算作为预算期内全部业务活动的基本依据，将预算细分为季度和月份预算，以分期预算控制确保预算目标的实现。
第三十九条 公司应当强化现金流量的预算管理，严格按照全面预算组织和监控资金的收付，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，使企业有足够的资金用于必需的支付准备。
（一）对于预算内的资金拨付，必须按照授权审批程序执行。
（二）对于预算外的项目支出，应当经过特殊的审批程序，具体办法由公司财务部制定并报预算委员会批准。对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。
第四十条 在执行预算的过程中，由于市场环境、经营条件、政策因素、公司经营方针等预算的编制基础发生重大变化，或出现不可抗力，将导致预算结果产生重大偏差的，公司预算方案需要进行调整。
第四十一条 在一个预算期内，公司一般只进行一次预算调整。预算委员会在审查预算调整时，坚持以下原则：
（一）目标一致原则，即预算调整事项不能偏离公司发展战略和
财务目标的要求；
（二）经济原则，即预算调整方案在经济上应当能够实现优化；
（三）责任落实原则，即对常规事项产生的预算执行差异，应当责成预算执行单位自行采取措施加以解决；
（四）例外管理原则，即将预算调整的重点放在预算执行中出现的重要的、不正常的、不符合常规的关键性差异方面。
第七章 全面预算的记录与考核
第四十二条 为了便于预算执行结果的统计与考核，公司财务部在进行正常的会计核算之外，还必须进行责任会计记录。
第四十三条 公司进行责任会计核算采取双轨制，待条件成熟后改为单轨制。
第四十四条 公司各费用中心在进行费用核算时，管理费用除按费用项目进行二级明细核算外，还必须按各职能部门进行明细核算。
第四十五条 为了加强全面预算的执行与控制，公司建立全面预算报告制度。
第四十六条 公司企管部定期或不定期审计预算单位对公司各项制度的执行情况，鉴证预算单位上报的预算执行情况报表的真实性。
第四十七条 审计工作结束后，应该出具内部审计报告，详细说
明审计中发现的问题、这些问题对预算执行结果的影响及处理意见，审计报告应该提交给预算委员会。
第四十八条 各预算单位的工资奖金总额，与本单位预算的完成情况挂钩，具体办法另行制定。下发执行之前，应该送交预算委员会批准。
第八章 附则
第四十九条 本制度由公司财务部拟定，报董事会批准后执行，解释、修改权归公司董事会。
就目前我国的状态进行分析,可以发现,随着营改增政策的落实,我国逐渐进入调整经济结构的关键期。所以,大力的发展第三产业是我国经济发展的重中之重,通过对通信公司的大力扶持,有利于提高我国的综合实力,促进经济发展。同时,我国也不断的完善了相关制度的建设,提高了对财务税制改革的要求,进一步实现了对税制的高标准、高要求,减少了重复征税现象的频繁出现,降低了公司的经济负担。随着营改增政策的广泛应用,尤其是税制改革先后在北京、天津、江苏等地对通信企业全面的试行,促进了通信公司财务制度的的不断发展,扩大了业务开展带来的影响,促进了我国经济的和谐、平稳的发展。下面,我们主要介绍一下实施营改增政策的重要意义,并通过分析我国通信公司的现状,针对其不足提出改善措施,从而促进我国通信公司尽快的适应增值税改革,更好的发展。
二、营改增的重要意义
第一,营改增政策的实行有效的缓解了公司的负担,控制一些重复征税问题的发生,并在一定程度上减少了成本抵扣现象的出现。第二,目前,国际上的一些国家都统一的对商品和服务征收增值税,但中国在征收税务的过程中,主要对营业税和劳务税进行收费,从而导致重复征税现象严重。所以,我国在实行营改增政策后,有效的改变了这一情形。第三,营改增政策的实施也有利于合理的调整产业结构,改变目前劳务税收严重的现象,增强我国的国际竞争力,促进通信公司的专业化发展。第四,传统的税收方法导致通信产业中重复征收现象严重,税负过重,在实行营改增政策后,有效的促进了政府对通信行业的扶持力度,提高了国际市场的竞争力。第五,营改增政策的实施,可以有效的控制银行等企业的税收,降低其税收负担,促进行业内技术之间的互相交流与安全发展,同时,也有利于缩小金融业与其他行业的税负差异,实现税负公平。
三、营改增对通信公司财务管理的影响
通过对营改增政策实行以来通信公司发生的变化进行分析、探究,可以发现营改增政策具有双面性。虽然取得了一定的成就,减少了重复征税现象的发生,但仍然存在许多不足,需要我们进一步完善。下面,我们主要从营改增对通信公司的发展以及通信公司中财务管理方面的影响进行详细的阐述。
(一)营改增对通信公司的影响
1.给通信公司资产的负债表带来很大影响。公司的重要资产之一便是固定资产,如果固定资产的价值发生变化,将会影响公司总资产的内部结构,从而导致资产负债表内一些项目的变动,如应缴税费、固定资产原值等。而在实行营改增政策之后,减少了固定资产的入账原值、累计折旧等,消除了应交的营业税,减少了期末余额等。就现在的情况来看,我们可以发现公司的负债、资产都都在减少,而提高了流动资产和流动负债的比例。从长远来看,我们可以发现资产的规模会随着公司利润的增加而增大,公司的资产总额和负债总额也会进一步提升。
2.影响了通信公司的利润表。从2015年开始,通信公司的流量开始不清零,并将在2016年10月取消漫游费,从而降低了公司的收入。随着新政策的实施,通信公司出现了许多问题需要我们不断地解决。随着公司营业税改征增值税后,减少了营业税金及附加金额,降低了相关的成本费用,从根本上提高了企业的利润。而就长远的发展进行分析,营改增有效的控制了公司的纳税成本费用,进一步降低了公司的税负,通过不断地增加通信公司利润,促进公司的长远、和谐、稳定的发展。
3.因公司在2014年电信业营改增后已成为增值税一般纳税人,全面“营改增”后,对公司销售环节(收入管理)无任何实质性影响。但是,对进项税额的影响却越来越大,其抵扣范围不断地扩大。另外,在新纳入营改增范围行业对公司所提供的服务中,除列明不得抵扣外,公司取得专票等抵扣凭证后可以进行进项税额抵扣。一些修理费用,如劳务、房租、物业、安保、房屋建筑物等不动产相关的费用,原先无法从进行税抵扣的渠道进行代办。最后,还包括一些设备工程建安和房屋建筑物的投资也无法进行抵扣。
(二)营改增对通信公司中财务管理部门的影响
营改增政策在通信公司中的运用,有利于降低公司税负,通过使用差额征税的方法进行缴纳增值税,有效的减少了重复征税现象的出现。同时,我们对于营业税和增值税的要求也更严格、更具体,所以公司在运用营改增政策的过程中需要在申报表、防伪税控系统等方面加强管理、监管,尽快适应新政策。下面,我们对营改增政策在财务管理方面的影响进行详细的分析。
1.国家税务总局、财政部在《营业税增值税试点方案》中对通信公司会计处理方面制定了相关的制度,以便降低营改增政策通信公司会计处理方面的影响。另外,公司通过降低销售额来减少销项税额,采取“应交税费——应交增值税”的方法来控制实际支付与增值税额之间的差额等。最后,通信公司的财务部门要全面、系统的调控增值税税控系统的专用设备和技术维护的费用,从而达到降低增值税额的目的,实现对公司利润、公司收入等财务指标的宏观调控。
2.在实行营改增政策后,增值税和营业税的计税公式发生了很大的变化,根据营业收入和增值税的税率水平来计算增值税的销售税额,从而进行增值税的计算,而进项税则主要根据营业成本可抵扣项目、企业利润增值空间等进行计算。所以,营业收入和营业税的税率决定了营业税的税额。通过对营改增政策的全面实施,合理的调控了通信公司的税负,控制了通信公司被重复征税的情况的发生,并进一步降低了公司的毛利率,提高了营业成本中的抵扣项目,增加了企业的收益状况。
3.通信公司在执行营改增政策后需要改变原有的增值税税收制度,同时,也要进一步对原有的管理模式进行科学全面的调整。首先,调整定价策略,从而稳定通信公司的收入。其次,由于增值税的计税原理与原来的营业税相比更加复杂,同时,企业收入也与销项税相联系,企业成本则由进项税决定。根据新制定的进项税抵扣制度,通信公司需要综合考虑可抵扣进项税的大小,促进企业收入的增加。另外,如果企业内部出现增值税税负不均衡的现象,则需要进一步对公司的运营模式和组织架构作出调整,对原本的业务模式作出改变,为客户提供更多的选择。最后,严格管理增值税的征收管理、会计处理、税负计算等,公司则要加大这几方面的人力、物力、资金的投入,从而就会提高企业的管理成本。
四、营改增实施过程中企业需要采取的管理措施
营改增政策实施后,对通信公司的定价机制、适用税率、发票管理等方面都有着很大的影响,因此,为了促进与营改增政策的有效结合,促进公司的发展,通信公司需要不断地加强企业的财务管理,提高公司的经营管理水平,达到利润空间扩大的目的。通信公司为了适应营改增政策,需要实施以下几方面的管理策略。
(一)从公司运营方面进行分析
1.加强领导队伍的建设,提高人员能力。首先,通信公司为了尽快适应营改增政策,需要进行相关知识的培训,加强员工对营改增政策的认识,真正的了解营改增实施后给公司未来发展带来的影响。其次,公司内部要鼓励员工之间的良性竞争,选拔更加优秀的人才,淘汰跟不上公司发展步伐的员工。最后,在管理过程中,公司要加大纪律方面的监督,减少在贯彻落实营改增政策的过程中指令无法按时完成、员工只注意表面工作等现象的发生。同时,通信公司需要进一步加强对财务的监督,在成本审计过程中要及时、认真。在人员安排方面,对于能力不足、素质不高的员工要及时进行更新、调岗等,降低成本,减少浪费。
2.通信公司要加快实现应抵尽抵,进项抵扣的充分性直接影响着公司的成本,进项抵扣越充分,则成本下降越多,因此,通信公司需要进一步强化专票等抵扣凭证的获取途径,来完善公司的可抵扣支出制度,提升公司的效益。
(二)从财务管理方面进行研究
1.在财务管理部门中,通信公司要针对信息系统、组织机构两个方面进行分析,并将关联交易作为营改增政策实施以后公司考虑的重点,从而实现调整组织结构的目的。另外,公司还需要利用对组织结构的调整,达到对不同子公司收取不同的增值税的目的。同时,合并、分立下属单位的法人体制,可以有效减少公司的整体税负,实现公司关联交易模式中成本、投资、利润之间的最优化,控制纳税现象多环节、重复的出现。最后,通信公司需要科学的改造营业、计费系统,这就需要财务管理部门加强管理改革,建立适合营改增政策的资费体系、财务核算、标准套餐等。
2.首先,随着营改增政策的全面实施,通信公司开始不保留缴纳营业税的收入,公司的全部收入都将纳入增值税的征管范围内,在收入类型的区分中,公司要正确把握,对于不同的税率或征收率经营业务管理需要不断地细化,保证收入税金的准确性,降低涉税风险。其次,在财务管理过程中,通信公司要针对不同区域、不同时间、不同群体进行资金的分配,并对管理模式进行调整,对于一些固定资产如设备类等实行进项抵扣,从而实现通信公司税负和利润的最优化。最后,财务管理部门要合理分配资金,调拨存货和固定资产等,解决管理过程中资金集中、集中结算等管理模式与增值税管理需求之间的矛盾,并通过考虑如何适应增值税的需要,对可能产生的税务义务进行充分的考虑,从而减少通信公司的额外税务。
3.首先,通信公司需要提高收入基础的质量,减少虚增收入,从而有效控制增值税的缴纳。进一步加强对应收账款的管理,并采用列收列支的模式来进行账本的记录,从而夯实收入基础。其次,通信公司通过运用增值业务的低税率,提高增值业务所占比例,从而实现公司产业结构的优化。
综上所述,我们通过分析营改增政策的意义以及在实行营改增政策的过程中通信公司财务管理部门的应对措施,促进通信行业的和谐、稳定、长远的发展,减少通信公司重复纳税现象的发生,也有效的遏制偷税漏税现象的出现。
参考文献
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关键词：企业全面预算管理；财务管理体系；完善对策
一、全面预算管理的概念
全面预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、分析、调整、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效益，实现企业价值最大化的一种管理方法。全面预算管理是一种重要的管理工具，能够帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价，对建立现代企业制度，提高企业管理水平，增强企业竞争力有着十分重要的意义。
二、全面预算管理的主要特征
1.全面性。具体体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算管理涉及企業各个部门，需要全员参与，共同完成，任何环节出现问题，都会影响整体效益；全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理；全方位是指预算管理包括经营预算、资本预算、筹资预算和成本预算等各个方面的预算。
2.机制性。全面预算管理的根本点是要通过预算强化内部管理，使预算成为一种管理上的制度安排，而不是临时性、分散性的管理手段。预算以市场为主导，全面考虑市场机制（供求机制、竞争机制、价格机制等）；预算管理是一种权力控制管理，是一种机制安排，权责利必须对等；预算的决策权、执行权、监督权必须相互分立，以保证权力的制衡和系统的有效运转。
3.战略性。全面预算管理的战略性特征是指：其构建必须以企业战略为导向，符合战略要求的全面预算管理能对企业战略发展起到全方位的支持作用，是企业战略目标的具体实施规划。
4.系统性。具体可分为纵向和横向两方面：纵向系统性是指预算的编制、执行控制、考核和奖惩各环节共同构成一个完整体系，上下环节紧密相连，共同完成预算的刚性；横向系统性是指各个部门的工作内容都是互相联系的，某部门的预算目标未完成，会影响其他部门的预算执行，必须经过有关部门按权限批准。
5.科学性。与传统的企业计划相比，全面预算建立在更科学的基础上，主要表现为：基础资料充实、计算方法先进、执行过程高效。
6.整合性。全面预算管理的整合性体现在权责利的整合及管理的整合两方面。权责利的整合是全面建立企业内部各部门、各岗位的权责利体系，通过预算的分解，使各部门、各岗位都赋予责任目标和相应的权利和利益，并形成相互制约。管理的整合是指一种目标价值，通过预算体系的建立以实现出资者目标价值轴心的价值体系，把企业的各种资源与现实价值联结起来。
基于全面预算管理的特点，其作用主要体现在有助于现代企业制度的建立，有助于企业战略管理的实施，有助于现代财务管理方式的实现，有助于强化内部控制和管理效率，有助于企业资源的整合等方面。
三、全面预算管理的实施存在的问题
我国企业经过十几年的探索和实践，已经形成了一套比较完善的全面预算管理理论和模式，促进了我国企业的管理创新，取得了显著的经济效益和社会效益。但是，由于我国企业引入全面预算管理的时间较短，再加传统的计划经济意识的影响，仍然存在一些问题。主要表现在以下几个方面。
1.对全面预算管理的认识不够，停留在财务预算的阶段。很多企业缺乏完整的预算指标体系，没有建立包括销售预算、生产预算、成本费用预算、现金收支预算、人力资源预算等在内的全面管理体系，只是将全面预算等同于财务预算，并存在单独让财务部门完成全面预算管理的情况，没有体现出全员参与、全过程控制、全方位考评的特点。
2.全面预算管理缺乏强有力的组织保障。一些企业虽然也按照全面预算管理的要求设置了预算管理体系，但存在企业高层只挂名而不实际参与的情况，企业各部门之间缺乏沟通，广大职工也没有真正参加到预算管理中来，使全面预算管理流于形式，不能发挥其应有的作用。
3.预算编制缺乏客观性。一些企业在确定预算数据时，没有深入考察企业的实际情况，没有从企业的战略目标出发，结合历史数据和未来业务扩展的度来确定指标，而是采用简单化的方法来主观估计预算数，不考虑剔除现行经济活动中不合理、不经济的因素，或随意地运用增量预算或减量预算的方法确定预算数，这样编制出的预算缺乏客观性，要么预算过高难以完成，要么过度松弛不能发挥作用，要么与实际情况严重不符无法执行。
4.缺乏有效控制制度。全面预算是企业总体规划的具体化和数量化，全面预算所表述的是一个理想的经济活动状态，在其实施过程中，肯定会受到很多因素的影响，使预算指标的完成产生阻力。所以，在预算批准执行中，要建立有效的预算控制制度，以便及时发现问题，提出改进措施，稳健推进预算执行。但在实践中，没有建立控制制度，预算执行的随意性较大，预算的调整不严谨，使预算失去了权威性和严肃性，待执行结果与预算数据产生较大差异后才被动接受现实的企业并非个别现象。
四、推行全面预算管理的有效措施
1.加强理论学习，提高全面预算管理的执行水平。各级管理者要不断加强对全面预算管理理论的学习，掌握全面预算管理的本质和内涵，同时，要通过各种手段宣传、鼓励广大职工学习、熟悉和理解全面预算管理，打好全面预算管理实施的基础。
2.建立健全高效的全面预算管理组织，保证全面预算管理工作的顺利开展。全面预算管理是一种科学先进的管理模式，其体系包括财务预算、生产预算、固定资产投资预算、人力资源和劳动工资预算等，其中财务预算是其核心部分。由全面预算体系的内容我们可以看出企业全面预算管理不应由财务部门一手包办。所以，首先要解决预算管理工作由谁来组织，谁来实施，谁来进行信息反馈与分析，谁来进行考核等一系列问题，才能把工作落入实处。
3.深入调研，立足实际，确定客观可行的预算目标。首先要根据企业经营的战略意图和企业规模、生产能力、扩张的可能性等因素，综合分析确定预算目标，这个预算目标在广大员工的努力之下是能够实现的。其次要查定定额，不仅要对物资消耗定额进行查定，而且对人员、机械设备、劳动、资金等定额进行查定，要集思广益，全面考虑改进的可能性，使制定的定额尽可能与现有机械设备、生产组织架构相匹配。
4.坚持以企业战略和市场为导向，充分重视过程控制。企业是一个盈利组织，从建立之初，它的股东就希望它不断发展壮大，所以企业管理当局必然对它的未来发展有一个长远的战略规划，而战略规划要逐渐地具体落实到每个年度预算上，这就客观要求企业预算管理要以战略管理为导向，也只有这样才能保证企业战略目标的实现。编制预算只有密切联系市场动态，坚持以价值管理为主线，客观地编制预算，严格预算执行控制，才能使预算满足企业需要。
5.加强预算过程控制，严格预算执行效力。预算一经确定，各有关部门和单位在生产经营活动中必须严格按预算办事，预算管理委员会要根据实际情况按季、分月滚动下达预算任务，建立预算分析会制度，定期对预算执行情况进行反馈、分析和考核，以提高预算管理的控制力和约束力。
6.建立预算考核机制，实现业绩与职务的互动。只有通过科学的考核，严明奖惩，才能确保全面预算管理落到实处，预算考核要具有全面性，对全员进行考核，将预算编制的准确性、预算执行的能动性、预算结果都要纳入考核体系，做到适时评价，及时奖励，对敷衍了事的部门和个人要严肃处理，突出预算的权威性和指导作用，从而激发各部门、各层次的员工共同为实现预算目标而努力的情绪。
全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法，是实现企业资源优化配置、提高企业经济效益的先进而科学的管理方法。全面预算管理在我国虽然起步较晚，在具体的实施过程中还存在这样那样的问题，但随着我国企业对其理论的理解和创新发展，全面预算管理一定能够在我国企业中发挥其应有的作用。
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