毕业论文基本框架

毕业论文基本框架（共8篇）

毕业论文基本框架 篇1

基本框架

一．开题报告

二．中文摘要及关键词

三．英文摘要及关键词

四．正文（在10000字左右的范围，“在Word中，点击‘文件’——‘属性’——‘统计’命令，可帮你计算字数）

1．阐述什么是网上购物系统

2．分析网上购物系统的历史和现状（国内、国外）

3．网上购物系统的需求分析

4．目前我国主流网上购物系统的功能设计（概括主要的功能模块，最好配有流程图，主要用什么语言和工具开发，部分程序代码）

5．网上购物系统的数据库设计（概括分析数据库的逻辑结构，主要包含的表，使用什么数据库和工具开发，部分程序代码）

6．网上购物系统存在的问题和制约因素（最好能给出一些供参考的解决措施，如用加密技术、密钥管理技术、数字签名、Internet的安全协议解决网络安全的问题，建立信用系统解决商品质量问题等）

7．总结

五．参考文献

六．致谢

注意事项

一．任意两位同学的论文都不能有大部分相同，据明确规定凡出现雷同论文一律按不合格处理

二．你们写的论文要紧密围绕主题“网上购物系统”，可适当结合电子商务。但网上购物只是电子商务的一种代表，如果大篇幅都在写电子商务就偏题了，请注意

三．每位同学都应该通过网络、图书馆等多种途径，搜集3篇以上跟“网上购物系统”相关的文章（对于这种原始资料，你们如果愿意的话可以相互共享，拓宽视野，多一点参考）

四．每位同学都应该去亲自体验一下目前国内主流的网上购物系统，经历网上购物的整个过程，然后总结出自己的感受（用网上购物系统给你带来的好处，最吸引你的地方，主要模块，设计方案，以及你觉得还不够完善的地方，怎样改进）

五．必须独立写作论文，综合运用以上你整理的各种资料，切不可大篇幅直接照搬原文，要适当地整合多种资料，添加一些自己发掘的亮点，语言尽量简洁准确

六．请认真完成毕业设计，在下学期开学时将完整的论文电子稿传到我的邮箱，我再审查

七．另外提醒大家：

实习学生必须在实习管理系统上传三方协议扫描件，其纸质文件交辅导员/班主任处方可确定实习。实习时长≥连续3个月，方可评定毕业实习成绩。凡在3月5日前未落实实习或就业单位的学生（即未上传三方协议在系统里、未交三方协议给辅导员/班主任），必须返校参加毕业设计，并由学校统一组织毕业实习及就业，逾期不返校者不能评定毕业实习成绩。

毕业论文基本框架 篇2

1 战略成本管理的基本概念

(Strategic management) 一词最初由美国学学者安索夫 (Ansoff) 在其1976年所著《从战略计划走向战略管理》一书中提出, 其定义为:企业的高层领导为了保证企业持续经营和不断发展。根据对企业内部条件和外部环境的分析, 对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。近年来, 战略管理通常被视为将企业的战略规划、战略实施、战略控制与调整过程中相关战略要素综合而成的一种经营管理方法:是在对企业环境全面分析的基础上, 确立企业长期和短期目标。进而开发和实施导向目标的企业战略的全过程。典型的战略管理过程包含企业环境分析、确立目标与战略规划、战略实施与控制、战略业绩计量与评价等阶段。

2 战略成本管理的基本框架战略定位分析

2.1 成本领先战略:

成本领先战略是诸战略中最为明确的一种。在这种战略指导下, 企业的目标是要成为其产业中的低成本生产 (服务) 厂商, 也就是在提供的产品 (或服务) 的功能、质量差别不大的条件下, 努力降低成本来取得竞争优势。如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位。那它只要将价格控制在产业平均或接近平均的水平, 就能获取优于平均水平的经营业绩。在与对手相当或相对较低的价位上, 成本领先者的低成本优势将转化为高收益。成本领先战略的逻辑要求企业就是成本领先者, 而不是成为竞争这一地位的几个企业之一, 所以, 成本领先是一种格外强调先发制人策略的一种战略。成本领先战略可通过大规模生产, 学习曲线效应, 严格的成本控制来实现, 企业必须发现和开发所有成本优势资源。

2.2 差异领先战略:

当一个企业能够为买方提供一些独特的、对买方来说不仅仅是价格低廉的产品时, 这个企业就具有了区别其他竞争对手的经营差异性。差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜, 或在成本差距难以进一步扩大的情况下, 生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差异。

当然, 这种差异应是买方所希望的或乐意接受的。如能获得差异领先的地位, 就可以得到价格溢价的报酬, 或在一定的价格下出售更多的产品, 或在周期性、季节性市场萎缩期间获得诸如买方忠诚等相应的利益。差异领先战略的逻辑要求企业选择那些有利于竞争的并能使自己的经营独具特色的性质, 重在创新。

2.3 目标集聚战略:

如果企业能同时取得成本领先和差异领先的竞争优势, 回报将是巨额的, 因为收益是累加的, 差异领先会带来价格溢价, 与此同时成本领先意味着成本的降低。但由于各种条件的限制, 要想全面地、长期地同时取得成本领先和差异领先的地位, 是不现实的。目标集聚战略是主攻某个特定的顾客群, 某种产品系列的一个细分区段或某一个细分市场, 以取得在某个目标市场上的竟争优势。这种战略的前提是:企业能够集中有限的资源以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务, 从而超过在更广阔范围的竞争对手。目标集聚战略有两种形式, 成本领先目标集聚战略寻求在目标市场上的成本优势, 差异领先目标集聚战略则追求目标市场上的差异优势。

目标集聚战略通常选择对替代品最具抵抗力或竞争对手最弱之处作为企业的战略目标。

采用目标集聚战略的企业同样具有取得超过产业平均收益的能力, 如果企业能够在某个目标市场上获得成本领先或差异领先的地位, 并且这一目标市场的产业结构很有吸引力, 那么实施该战略的企业将会获得超过其产业平均水平的收益。

2.4 生命周期战略:

产品生命周期理论认为, 任何产品从导入市场到最终退出市场都是一个有限的生命周期, 这个周期可由几个明显的阶段加以区分, 分别为产品的导入期、成长期、成熟期和衰退期。在不同的阶段, 企业会面临不同的机会和挑战, 因而需采取不同的阶段策略。产品生命周期战略可以很好地指导企业的战略成本管理。在导入期和成长期, 可采取发展战略, 以提高市场份额为战略目标, 加大投入, 重视差异领先, 甚至不借牺牲短期收益和现金流量;在成熟期, 可采取固守战略, 以巩固现有市场份额和维持现有竟争地位为目标, 重视和保持成本领先, 尽可能延长本期间;在衰退期, 可采取收获与撤退战略, 以预期收益和现金流量最大化为战略目标, 甚至不惜牺牲 (有时是主动退出) 市场份额。产品生命周期战略充分体现了战略成本管理的长远性思想, 不仅适用于产品的生命周期, 同样也适用于企业的生命周期直至产业的生命周期。

3 战略成本管理的基本步骤

3.1 战略环境分析:

环境分析是战略成本管理 (初始或循环) 的逻辑起点。通过对企业战略成本管理内部资源和外部环境的考察、评判企业现行战略成本的竟争地位———强项、弱点、机会、威胁等以决定企业是否进入、发展、固守或是撤出某一行业的某一段价值链活动。环境分析的基本方法是价值链分析, 通过对行业价值链分析以了解企业在行业价值链中所处的位置;对企业内部分析以了解自身的价值链;对竞争对手分析以了解竟争对手的价值链, 从而达到知己知彼, 洞察全局, 以确定战略成本管理的方向。

3.2 战略实施与控制:

战略实施按实施计划中的要求与进度进行。在战略实施过程中, 由于内部资源, 外部环境的变化, 会使实施过程产生偏差, 因此须进行战略控制。战略控制包括确立预期工作成效的标准, 对照标准, 衡量偏差、辨析与纠正偏差, 从而控制成本动因。企业只有控制成本动因, 特别是主要价值链活动的成本动因, 才能真正控制成本, 保证战略成木管理目标的实现。战略控制的基本方式有前馈控制和反馈控制, 控制过程包含研究控制因子, 确定控制标准、及时处理与传送控制信息等。战略控制系统应由企业层次、业务单元层次、作业层次组成一体化的控制系统, 实行全面的, 全过程的控制。当战略目标已实现或内、外部条件发生重大变化, 超过了控制能力时, 则需进行战略调整, 即重新开始进行战略环境分析、战略规划等进入新一轮循环。

3.3 战略业绩计量与评价:

战略成本管理的基本分析框架 篇3

[关键词] 战略成本管理价值链成本驱动因素战略定位

现代企业面对日趋激烈的市场竞争，为了争夺生存和发展的空间，引入了战略管理新理念。为了顺应企业战略管理的需要，将成本管理会计导入企业战略管理并与之融合，无疑是传统成本管理会计顺应潮流的必然选择。本文把价值链分析法应用于成本管理，构建了战略成本管理的基本分析框架。

一、战略成本管理的界定

“战略”一词原属军事术语。《辞海》（1979年版）对战略的定义是“对战争全局的筹划和指导。”“泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划”。将“战略”观念运用于企业管理形成了企业战略管理。战略管理（Strategic management）一词最初由美国学学者安索夫（Ansoff）在其1976年所著《从战略计划走向战略管理》一书中提出，其定义为：企业的高层领导为了保证企业持续经营和不断发展。根据对企业内部条件和外部环境的分析，对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。近年来，战略管理通常被视为将企业的战略规划、战略实施、战略控制与调整过程中相关战略要素综合而成的一种经营管理方法；是在对企业环境全面分析的基础上，确立企业长期和短期目标。进而开发和实施导向目标的企业战略的全过程。典型的战略管理过程包含企业环境分析、确立目标与战略规划、战略实施与控制、战略业绩计量与评价等阶段。

成本管理是企业管理中的一个重要的组成部分。在成本管理中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理。在战略思想指导下，战略成本管理关注成本管理的战略环境，战略规划、战略实施和战略业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。成本管理服务于企业战略的开发与实施，实质上就是成本管理会计信息贯穿于战略管理循环，成本分析与成本信息置身于战略管理的广泛空间，与影响战略的相关要素结合在一起，通过从战略高度对企业成本结构和成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。战略成木管理的基本框架是关注成本驱动因素，运用价值链分析工具，明确成本管理在企业战略中的功能定位。

二、战略成本管理的分析框架

1.价值链分析

每一种最终产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。这种作业链既是一种产品的生产过程，同时又是一种价值形成和增值的过程，从而形成竞争战略竞争上的价值链（Value—chain）。

行业价值链分析与企业价值链分析：由作业特性决定，价值链一般按行业构成，相关行业之间有交叉价值链。任何一个企业均位于某行业价值链中的某一段，企业内部也可分解为许多单元价值链。每个价值链既会产生价值，同时也要消耗资源。进行企业价值链分析，可以确定单元价值链上的成本与效益。根据企业的战略目标而进行价值作业之间的权衡、取舍，调整各价值链之间的关系。如果企业价值链上的所有活动的累计总成本小于竞争对手时，就具有了战略成本优势。在战略成本管理中，往往突破企业自身价值链，把企业置身于行业价值链中，从战略高度进行分析，是否可以利用上、下游价值链进一步降低成本或调整企业在行业价值链中的位置及范围以取得成本优势。

竞争对手价值链分析。在行业中往往存在生产同类产品的竞争者。竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置。通过对竞争对手价值链的分析，测算出竞争对手的成本并与之进行比较，根据企业的不同战略，确定扬长避短的策略以争取成本优势。

2.成本动因分析

成本动因可分为两个层次：一是微观层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等；二是战略层次上的成本动因，如规模、技术多样性，质量管理等。成本动因分析超出了传统成本分析的狭隘范围（企业内部、责任中心）和少量因素（产量、产品制造成本要素），而代之以更宽广、与战略相结合的方式来分析成本。战略成本动因对成本的影响比重比较大，可塑性也大，从战略成本动因来考虑成本管理，可以控制住企业日常经营中的大量潜在的成本问题。战略成本动因又可大体分为结构性成本动因（Structural Cost Driver）和执行性成本动因（Execution Cost Driver）两大类。

结构性成本动因分析。结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本整势相关的成本驱动因素，通常包括:规模:在研究开发、制造、营销等方面的投资规模;范围:指企业价值链的纵向长度和横向宽度，前者与业务范围有关。后者与规模相关;经验:即熟练程度的积累。通常与企业目前作业的重复次数相关;技术:指企业在每一个价值链活动中所运用的技术处理方式;多样性:提供给客户的产品、服务的种类。结构性成本动因分析就是分析以上成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响，最终可归纳为一个“选择”问题:企业采用何等规模和范围，如何设定目标和总结学习经验，如何选择技术和多样性等，这种选择能够决定企业的“成本地位”。结构性成本动因分析根据其属性无疑是企业在经济结构层面的战略选择。

执行性成本动因分析:执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素，通常包括:劳动力对企业投入的向心力;全面质量管理;能力利用;联系。企业的各种价值链活动之间是相互关联的。

执行成本动因与结构性成本动因有着不同的性质。在企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析。可以提高各种生产执行性因素的能动性及优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最优化而降低价值链总成本。

3.战略定位分析

(1)成本领先战略。成本领先战略是诸战略中最为明确的一种。在这种战略指导下，企业的目标是要成为其产业中的低成本生产(服务)厂商，也就是在提供的产品(或服务)的功能、质量差别不大的条件下，努力降低成本来取得竞争优势。如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位。那它只要将价格控制在产业平均或接近平均的水平，就能获取优于平均水平的经营业绩。在与对手相当或相对较低的价位上，成本领先者的低成本优势将转化为高收益。成本领先战略的逻辑要求企业就是成本领先者，而不是成为竞争这一地位的几个企业之一，所以，成本领先是一种格外强调先发制人策略的一种战略。成本领先战略可通过大规模生产，学习曲线效应，严格的成本控制来实现，企业必须发现和开发所有成本优势资源。

(2)差异领先战略。当一个企业能够为买方提供一些独特的、对买方来说不仅仅是价格低廉的产品时，这个企业就具有了区别其他竞争对手的经营差异性。差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差异。当然，这种差异应是买方所希望的或乐意接受的。如能获得差异领先的地位，就可以得到价格溢价的报酬，或在一定的价格下出售更多的产品，或在周期性、季节性市场萎缩期间获得诸如买方忠诚等相应的利益。差异领先战略的逻辑要求企业选择那些有利于竞争的并能使自己的经营独具特色的性质，重在创新。虽然经营差异包括了质量，但其含义要广阔得多，经营差异领先战略是通过价值链全方位为买方创造价值。经营差异的代价一般较高，它不能直接降低成本，但可以通过价格溢价或增加销售量相对降低总成本。只要企业获得的总收益超过为经营差异而追加的成本，经营差异就会使企业获得竞争优势。

(3)目标集聚战略。如果企业能同时取得成本领先和差异领先的竞争优势，回报将是巨额的，因为收益是累加的—差异领先会带来价格溢价，与此同时成本领先意味着成本的降低。但由于各种条件的限制，要想全面地、长期地同时取得成本领先和差异领先的地位，是不现实的。目标集聚战略是主攻某个特定的顾客群，某种产品系列的一个细分区段或某一个细分市场，以取得在某个目标市场上的竞争优势。这种战略的前提是：企业能够集中有限的资源以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围的竞争对手。目标集聚战略有两种形式，成本领先目标集聚战略寻求在目标市场上的成本优势，差异领先目标集聚战略则追求目标市场上的差异优势。目标集聚战略通常选择对替代品最具抵抗力或竞争对手最弱之处作为企业的战略目标。采用目标集聚战略的企业同样具有取得超过产业平均收益的能力，如果企业能够在某个目标市场上获得成本领先或差异领先的地位，并且这一目标市场的产业结构很有吸引力，那么实施该战略的企业将会获得超过其产业平均水平的收益。

(4)生命周期战略。产品生命周期理论认为，任何产品从导入市场到最终退出市场都是一个有限的生命周期，这个周期可由几个明显的阶段加以区分，分别为产品的导入期、成长期、成熟期和衰退期。在不同的阶段，企业会面临不同的机会和挑战，因而需采取不同的阶段策略。产品生命周期战略可以很好地指导企业的战略成本管理。在导入期和成长期，可采取发展战略，以提高市场份额为战略目标，加大投入，重视差异领先，甚至不惜牺牲短期收益和现金流量；在成熟期，可采取固守战略，以巩固现有市场份额和维持现有竞争地位为目标，重视和保持成本领先，尽可能延长本期间；在衰退期，可采取收获与撤退战略，以预期收益和现金流量最大化为战略目标，甚至不惜牺牲（有时是主动退出）市场份额。产品生命周期战略充分体现了战略成本管理的长远性思想，不仅适用于产品的生命周期，同样也适用于企业的生命周期直至产业的生命周期。

(5)整合战略。整合可以扩张企业的价值链活动，横向整合扩大企业业务规模，纵向整合则往往超越企业的业务范围，沿行业价值链方向向前或向后延伸整合。运用整合战略，调整（增加或解除）整合程度，可以重构企业价值链，提高企业整体盈利水平。

一项价值活动的成本常受制于规模经济或规模的不经济。规模经济产生于以不同的方式和更高的效率来进行更大范围的活动能力，意味着满负荷运行的活动在较大的规模上效率更高。横向整合扩大规模。规模与经济并不是正比例直线相关，随着规模的扩大，协调的复杂性和非直接成本的跳跃式增力。可能导致某项价值活动中规模的不经济。正确运用横向整合战略，控制规模适度，可取得成本优势及最佳成本效益比。

一项价值活动的纵向整合的程度也会影响其成本，如有关“自制还是购买”的战略决策就涉及到前后整合的选择问题。纵向整合可以避免利用市场成本回避强有力的竞争供方或买方，也可以带来联合作业的经济性等，从多方面降低成本。纵向整合不可避免地有成本支出，也不言而喻地有利益期望。在任何战略成本决策中，成本和利益都是必须同时考虑的。当由于资源条件的限制，或更加有利可图、更加容易实现时，也可采用有限整合或准整合战略。有限整合对供应商与顾客设立了严格的限制。可以避免为抵消侃价实力而进行完全整合的必要性。准整合是指在纵向相关的业务间建立一种关系（介于长期合同和完全拥有所有权之间），可以在不发生全面成本的情况下取得纵向整合的一些或许多利益。

当内外部环境变化，企业进行战略目标调整，根据企业现有内部职能，若解除（或部分解除）整合时能够降低价值链活动成本而又很少影响企业收益时，解除（或部分解除）整合也是一种可选的方案。整合战略充分体现了战略成本管理的全局性思想。

总之，价值链分折、成本动因分析、战略定位分析构成了战略成本管理的基本分析框架，为企业有效实施战略成本管理提供了理论指导。

参考文献:

[1]吴树畅:相机财务论——不确定性条件下的财务行为选择研究[M].中国经济出版社.2005

[2]Rohert S. Kaplan and David P. Norton. The Balanced Scorecard-Measures That Drive Performance. Harvard Business Review. January/February.1992

[3]Rohert S, Kaplan and David P. Norton. Using the Balanced Score card as a Strategic Management System. Harvard Business Review. 1996

简历写作的基本框架 篇4

项目内容

1个人信息

内容包含姓名、性别、出生年月、居住地、工作年限、户籍、婚姻状况、联系方式、邮箱。

2自我评价

自我评价是让招聘人员在筛选简历的时候，能够一路了然地了解求职者的素质是否与企业要求的岗位匹配，所以要吸引住招聘人员的`眼球，我们就要学会用最简洁、突出的方式展示自己的职业特征。

3求职意向

解决你的求职目标和意向薪资的问题。

4工作经验

主要是写你过去的工作经历，包括你的工作内容，工作职责，工作业绩等。

5项目经验

主要写你在过往经历中所参与的项目，包括你在项目中当人的角色，职责和结果。

6教育经历

主要是的最高学历情况。

7培训经历

你参与过的社会上的一些跟你的工作有关的培训。

8证书

你所获得的跟你的工作有关的一些证书。

9语言能力

你所拥有的跟你的工作有关的一些语言能力，如英语。

各项目编写技巧：

一、个人信息

“个人信息”项目主要解决招聘人员对求职者的初步了解的问题。这部分只要如实填写就可以了。在这里要强调的是，联系方式和邮箱一定要写准确，因为招聘人员一旦觉得合适就会打电话给你；如果沟通后觉得合适，还会通过邮箱发面试邀请函，所以邮箱很重要。个人信息尽量多而全，让招聘人员尽量能够对你有全面的认识。

二、自我评价

“自我评价”项目是是简历的重要组成部分。很多招聘人员第一眼看的就是“自我评价”的内容，然后决定是否继续看下去。如果“自我评价”内容太普通，没有太多的亮点能够吸引住招聘人员的眼球，那很可能就会马上被PASS掉。

（一）“自我评价”内容的编写技巧

很多人不会写“自我评价”的内容，在这里，给大家介绍一个“自我评价”编写公式，在这个公式的基础上，大家再根据自己的实际情况，遣词造句，相信可以写出一个吸引人的自我评价：

1.总括。先概况学习经历、自己毕业后做了什么，有哪方面的工作经验，涉及什么行业，待过什么类型的公司，岗位的发展情况等。

2.业绩。写你在过去的工作中的突出业绩。包括你过去所负责的工作中对于公司业务的贡献，项目成果等。

3.能力。你擅长做什么，对哪一块领域比较熟悉，哪块工作是你能够独当一面甚至带团队的。你最强的能力、最优秀的素质什么等。

4.优势。相对于其他同类型的求职者，你有什么是别人做不到的，你哪有哪方面特殊的才能、资源和经历等。

5.愿景。可以简单些一下你对未来企业、岗位的期待。

（二）“自我评价”内容编写误区

1.泛泛而谈。很多人都喜欢写一些空乏的素质描述，例如像这些词汇：为人诚恳，热情大方，吃苦耐劳、性格随和，注重团队，工作热情、积极主动、从不倦怠等。这些谁都可以写的词汇，不但不能给你加分，反而会让你加分，所以在你自我评价里，最好不要出现这些词汇。

2.缺点描述。很多为了表现自己真实的一面，所以在自己的自我评价里写了很多自己的缺点，这可能会让你马上失去一个机会。如果招聘人员没有问你的缺点，就先不着急把自己的弱势展现出来。

3.夸夸其谈。很多人在自我评价里夸夸其谈，脱离实际，给人一看就反感。所以我们一定要注重事实，可以有一定的夸大，但不能夸下海口，让人觉得不真实。

三、求职意向

“求职意向”:包括意向岗位、薪资期望、工作状态等。

关于意向岗位，一定要明确，让招聘人员一眼就能够知道你要应聘的岗位。你不能够写既想应聘销售，又想应聘人力资源，如果这样写，肯定被淘汰掉，因为没有职业规划的求职者一般都会给人不够稳定的印象。

个人简历的基本框架 篇5

姓名、年龄(出生年月)、性别、籍贯、现住址、民族、学历、学位、政治面貌、学校、专业、个人的求职意向(目标职位)、还有联系方式等。

2、教育经历

大学阶段的主修、辅修与选修课科目及成绩，尤其要重点体现出与你应聘职位相关的一些东西、专业知识。要突出重点，有针对性。使你的学历、知识结构让用人单位感到与其招聘条件相吻合。

3、工作经验

工作经验是表达能力和自我程度的重点，也是整份履历表成功的主要关键条件，透过这些工作内容和服务过的公司资料，以及职务名称或是负责的项目，企业主可以藉此评估求职者的能力、过往薪资结构、经验、和曾经负责的项目内容。

应届毕业生则可以将自己的实习经历，社团活动经验写进简历。

4、自我评价

课题方案设计的基本框架 篇6

方案设计

一、问题的提出（目的意义）

少数民族地区的教学方法的推广一直是一个艰难的话题，它不同于发达地区，无论硬件设施还是教师、学生意识等都是影响推广的客观因素。恰值双柏县大力推广“合作学习”的大背景之下，在各级领导的关心下，课题《少数民族地区开展合作学习的实践研究》得以立项并在我校实施开展。

（一）选题论证，即课题的理论价值和实践意义。1选题意义

《少数民族地区开展合作学习的实践研究》的课题研究，以数学学科教学为研究背景，以如何科学，合理，高效开展小组合作学习的问题研究为内容，以小组合作学习的组织形式和实践方式为研究重点，立足于新课程改革的需要，立足于教师专业化发展的需要，立足于学生个性发展的需要，通过这一课题研究，达到提高少数民族地区数学课堂教学质量，提升数学教学水平的目的。

课题的实践和研究将探索在新课程实施下，如何研究并创造性使用教材，为学生的小组学习，合作交流设置恰当情境从而促进合作学习的开展。

课题的研究和实践将对少数民族地区课堂教学模式，学生的小组学习形式进行积极有效地探索，为新课程的更好实施积累经验，升华理论。

研究价值（1）、理论研究价值

本课题的研究与实践将数学课堂上小组合作学习的组织构建形式，开展合作的方式方法，老师对合作学习的调控，合作学习对提升课堂教学效果的作用等方面进行尝试总结，形成具有一定特色的完整理论体系，从而延伸和丰富小组合作学习的理论，并为今后的课题研究奠定经验和理论基础。

（2）、实践研究价值

本课题的研究会逐渐提升本课题组相关人员的业务水平和对课堂教学的驾驭调控能力，提高少数民族地区课堂教学的质量和效率，进而推动教育教学改革

（二）课题在国内外的研究历史及现状的文献情况及情况综述。

1、国内外研究现状评述。

合作学习是20世纪70年代初兴起于美国，并在70年代中期至80年代中期取得实质性进展的一种富有创意和实效的教学理论和策略。国内关于合作学习的理论研究时间不长，关于合作学习的代表性研究有北京师范大学心理学院伍新春教授综合斯莱文和约翰逊兄弟对合作学习的观点，再借鉴国内外学者对合作学习目的、本质的理解的基础上，给出了适应我国教育现状的五要素定义，即合作学习应该包括五个要素，只有完全具备了这五个特征的学习方式，才能称为合作学习。这五个要素分别为：（1）积极互赖。（2）个人责任。（3）异质分组。（4）社会技能。（5）小组反思。

自20世纪80年代末、90年代初开始，我国也先后出现了合作学习的研究和实验，并取得了显著效果，如90年代初，杭州大学教育系的合作学习小组教学实验，90年代中期山东教育科学研究所开展的《合作教学研究与实验》，以及后来主体性教育实践对小组合作的探讨，这一系列的教育科学研究和教学实践活动推动了合作学习在我国的发展。

山东杜郎口中学的教改之路充分展示了小组合作学习的强大生命力，“三三六”教学模式是小组合作学习的一种成功典范。不少学校学习借鉴了“杜郎口”经验，但当与本校实际相结合时，又会出现一些新情况、新问题，需要我们自己去探索，解决。

尽管存在种种不同，但我们不难看出合作学习是以生生互动合作为教学活动主要的取向的，学生之间的互动合作为其共同特征。当然，还存在以师生互动、教师间互动及完全互动为特征的合作学习，另一方面，这些合作性教学改革实践，虽然大都以教学中的人际合作与互动为基本特征，但在活动取向上却不尽相同。

2、相关文献：

《中国人民教师》杨沽《把课堂变成学生游戏的天堂》

《中国人民教师》刘莉《中学数学教学的几种方法》

《云南教育中学教师》2011年3期 徐瑞哲《教师负担重 重在教学外》

《课程教材教学研究》2011年第24期 张有丽《试探“合作学习”在初中语文教学中的应用》

《云南教育 中学教师》2011年第4期 张云发《农村中学开展合作学习存在 2 的问题》

《云南教育 中学教师》李秀莲《谈少数民族中学综合实践能力的培养》

《云南教育 中学教师》张怡 邓凡丁《合作学习的概念刍议》

《新课程评价》龚孝华和徐勇编著，首都师范大学出版社出版

叶澜主编 黄光书等著《中国基础教育改革的文化使命》 教育科学出版社2001 陈永明主编《现代教师论》上海教育出版社1999年版

傅道春：《新课程与教师行为的变化》，《人民教育》2001年第12期 程晓樵：《教师在课堂互动中的策略》《教育评论》2001年第4期

（三）课题研究范围的界定。

国内外关于合作学习概念的界定很多，冠以“合作”字首的教育教学理念浩如烟海，从目前关于合作学习的学术文献来看，合作学习是一个泛称，是一个复合性，多层面的概念，从这一角度看，合作学习是对此类教育教学实践的总称。另一方面，虽然它们大都以教学中的人际合作性互动为基本特征，但活动取向、方式各不相同。从目前世界上流行的合作学习理论与实践来看，合作学习实践活动主要分为以下四种：以师生互动为特征的合作学习，以生生互动为特征的合作学习，以师师互动为特征的合作学习，以全员互动为特征的合作学习。

美国约翰斯·霍普金斯大学教授斯莱文（美国）认为，合作学习是指学生在小组中从事学习活动，对自己和组内其他成员的学习负责任，并根据他们整个小组的成绩获取奖励获取认可的课堂教学技术。斯莱文不仅仅把合作学习定位于小组的形式，还强调合作学习有三个要素——小组奖励、个人责任和人人成功机会均等。斯莱文认为，不同的合作学习方式各有差异，可以从六个主要特征加以区分，即“小组目标、责任到人、公平的成功机会、小组间竞赛、任务专门化和适应个别需要”。

近几年，我国学者又提出了以全员合作为特征的合作学习。泛泛地说，可以认为合作学习是一种教育技术，通过小组学习达到共同的学习目标，并实现个体及合作伙伴学习效果的最优化。可以认为合作学习是指促进学生在异质小组中彼此互助，共同完成学习任务，并以小组总体表现为奖励依据的教学理论与策略体

系。

二、研究依据和假设

（一）研究依据：

1、我县从上到下正在全方位，强势催进“合作学习”，县教育局先后五次发文要求各学校开展“合作学习”。

2、教科处对我校全体师生进行多次各种形式的培训、外出学习等。

（二）理论假设：通个该课题的研究，探索出一种适合少数民族地区的教学方法，从而提高少数民族地区的教学质量，进一步提升少数民族地区的素质教育。

三、研究对象和方法

（一）研究对象：我校开展教学活动的主阵地——课堂教学（教师的组织和学生的合作。）

（二）研究方法：

本课题遵循“设想——尝试——反思——提升”的研究思路，力图在尝试中研究，在研究中反思，在反思中提升，然后进一步指导实践，使本课题的研究处于一种循环上升的境况中，以达到研究目的。

本课题坚持实践性原则，着眼过程，注重发展，重视操作，强调行动性，开放性和生成性。研究主要采用行动研究法，经验总结法和文献查询法，并适当使用个案研究法，调查法，成长记录法和观察法。

四、研究目标

1.探索符合少数民族地区实际的课堂教学改革模式。2.结合教改实际，探索积极高效的开展小组合作的典型模式。3.研究小组合作学习在少数民族地区课堂教学中的作用和意义。4.研究小组合作学习在培养学生合作能力方面的实际效用。5.探索小组合作学习对学困生转化的积极影响。

五、研究内容

1.在调查研究的基础上，根据年级，年龄，学识，心理特征等方面情况，研究采用何种组建方式和开展活动的形式，对不同的小组构建组织模式进行大胆尝试，认真总结。

2.通过“实践——总结提升——再实践”的理论创建模式，以典型课例为

载体，探索总结数学课堂上小组合作学习的典型模式。

3.通过教师收集，整理教学有关信息，结合教改实践，撰写阶段性研究成果的论文或报告，探索总结小组合作学习模式对落实新课标的作用和意义。4.研究个别案例，对他们的成长轨迹进行追踪记录，在不断地总结反思提升中，探索小组合作学习对合作能力和学困生转化的积极影响。

六、研究步骤

第一阶段：准备阶段（2011年5月——2011年10月）

1.组织相关人员对学生的能力倾向，个性特征，学业成绩，家庭背景，特长爱好，守纪情况等方面进行全面的调查，将收集信息进行分类整理。2.确定课题主研人员，成立课题研究小组，拟定研究方案。3.组织课题组成员进行与课题有关的理论学习。

4.收集学生和老师对合作学习的观点，态度，意见或建议。5.课题申报。

第二阶段：实施阶段（2011年11月——2012年12月）

1.课题组召开课题研究开题会，正式启动课题研究，营造浓厚氛围，扩大课题研究的影响力。

2.聘请有关专家对教师进行辅导，提高相关人员的理论水平和实践能力。3.及时收集研究信息，并通过调控，不断完善。

4.每月召开一次研讨会，通过分析，论证，总结交流，找出问题，及时调整研究方法。

5.分享研究相关子课题，并形成相关成果，充实主课题的研究。6.召开阶段成果汇报展示会，及时将阶段成果公诸于众。

第三阶段：总结阶段（2013年1月——2013年12月）1.汇集材料，整理分析研究成果。

2.检测课题研究成果，撰写研究报告、工作报告、检测报告。3.申报结题，举办研究成果展，并召开总结表彰会。

七、保证措施

1.学校领导对教育科研工作高度重视，教师群体中有浓厚的科研意识。2.学校领导高度重视课题研究工作，校长亲自挂帅，为本课题研究顺利开展

提供保障。

3.课题成员情况：课题负责人具有丰富的教育科研经验。本课题研究的成员由来自我校不同的学科的骨干教师组成，他们不仅具有较强的课题研究能力，而且还具有奉献精神。这些都为本课题的研究提供了支持。

4.课题研究经费由我中学予以保障。

八、成果形式

1、培养一批个性和谐发展、特长明显的学生。

2、造就一批师德修养好、教学水平高的能熟练驾驭合作学习课堂教学模式的青年教师。

3、发表一批教师的科研论文和教育教学案。

管理会计报告体系的基本框架 篇7

我国著名财务会计学者张先治认为, 在市场经济体制和现代企业制度下, 企业的经营决策可从资本经营决策、资产经营决策、商品经营决策和生产经营决策四个层面进行, 并相应形成四种经营责任中心。因此, 管理会计报告体系的建立可以此为依据, 形成资本经营报告、资产经营报告、商品经营报告和生产经营报告四大报告系统。

(一) 资本经营报告系统

资本经营型的特点是围绕资本保值增值进行经营管理, 把资本收益作为管理的核心。资本经营型企业的管理目标是资本保值增值或追求资本盈利能力最大化。因此, 资本经营的内涵是指企业以资本为基础, 通过优化配置来提高资本经营效益的经营活动, 包括资本流动、收购、重组、参股和控股等能实现资本增值的领域, 使企业以一定的资本投入, 取得尽可能多的资本收益。

反映资本经营核心目标的指标是净资产收益率。要实现资本经营目标, 一方面要提高总资产报酬率, 即搞好资产经营;另一方面要搞好资本运作, 降低资金成本, 特别是降低负债成本, 优化资本结构, 利用税收政策合理避税。因此, 资本经营报告系统应包括:资产经营报告、资金成本报告、资本结构报告、所得税报告、经济增加值 (EVA) 报告等。

(二) 资产经营报告系统

资产经营型的基本特点是把资产作为企业资源投入, 并围绕资产的配置、重组、使用等进行管理。在资产经营情况下, 产品经营或商品经营要以资产经营为基础, 即围绕资产经营进行商品经营和产品经营。资产经营型企业的管理目标是追求资产的增值和资产盈利能力的最大化。因此, 资产经营的基本内涵是合理配置与使用资产, 以一定的资产投入, 取得尽可能多的收益。

反映资产经营核心目标的指标是总资产报酬率。企业要搞好资产经营, 一方面要提高销售利润率或商品的盈利能力, 即搞好商品经营;另一方面要搞好资产配置与重组, 提高资产使用效率, 加速全部资产周转。要加快总资产周转速度, 关键在于优化资产结构, 使全部资产都充分发挥作用, 避免资产闲置及损失浪费。因此, 资产经营报告系统主要包括:商品经营报告、资产结构报告、资产利用程度报告、对外投资报告、资产损失及不良资产报告、资产利用效果报告、资产重组报告等。

(三) 商品经营报告系统

商品经营型的基本特点是围绕商品生产进行经营管理, 包括供应、生产和销售各环节的管理及相应的筹资与投资管理。商品经营型企业管理的目标是追求供产销的衔接及商品的盈利性。因此, 商品经营的基本内涵是企业以市场为导向, 组织供产销活动, 以一定的人力、物力生产与销售尽可能多的社会需要的商品, 取得尽可能多的利润。

反映商品经营核心目标的指标是经营利润率。企业要从商品经营角度追求利润最大化的直接目标, 一要提高营业利润率, 二要扩大销售规模与水平。同时, 要实现商品经营的利润最大化, 增加产量、降低生产成本是基础, 即搞好产品经营;同时, 要注重产销平衡、提高商品销售价格、降低采购价格及相关费用。因此, 商品经营报告系统主要包括:产品经营报告、营业收入报告、商品销售价格报告、市场占有率报告、采购价格报告、管理费用报告、营业费用报告、财务费用报告、营业外收支报告等。

(四) 生产经营报告系统

生产经营型的基本特点是企业只管生产, 不管供应与销售, 更不管筹资、投资等。单纯生产型管理的目标是完成生产任务, 降低生产消耗。因此, 产品经营的基本内涵就是在企业统一战略计划指导下, 组织产品生产, 以一定的人力、物力消耗, 按时、保质、保量生产出一定的产品。

二

而从企业管理过程角度来分析, 企业的日常管理可以分为决策、控制和评价反馈三个部分, 相应的企业的管理会计报告体系可以分为预算管理、过程控制和绩效评价几个方面。

(一) 预算报告

预算报告是管理会计报告体系的重要组成部分, 是企业决策和控制的重要手段。目前全面预算成为大型企业经营管控的必备工具, 财政部也就全面预算出台了一系列准则、规范。预算管理不仅仅是财务管理的工具, 也是企业管理流程再造、提升企业管理水平的重要手段。预算报告体系主要包括营业预算、资本预算与财务预算等。

1.经营预算

预算报告中的经营预算报告应当充分考虑企业经营的不同环节, 编制采购预算、销售预算、生产预算等。

2.资本预算

本报告由投资预算报告与筹资预算报告两方面构成, 前者可以帮助企业更快地发展, 实现更高的资本利用效率, 后者反映了企业在预算期内所需要短期筹资与长期筹资数额等信息。

投资预算是企业发展的年度蓝图, 关乎企业的战略全局, 是企业发展的上限所在, 因此, 投资的风险一般远大于经营风险, 做好投资预算关系到企业的生死存亡。筹资预算的主要作用是弥补投资、经营预算的资金缺口。因此, 其具有保障性的作用, 关乎资金链的安全, 是企业生存的底线。主要特点是, 筹资预算必须具有充分的可行性, 筹资预算的编制需要相对保守, 必须确保计划能够落实。

3.财务预算报告

财务预算报告由现金收支预算、损益平衡预算与财务状况等信息共同组成。其中现金收支预算可以针对预算期内一切现金收入或支出制定报告, 反映客观的现金使用情况。损益平衡预算报告能够真实地反映企业利润情况, 分析利润变化的根本原因, 从而为优化企业决策提供重要参考。损益平衡预算以变动成本法为根据, 项目主要包括预计营业收入、预计营业成本、预计边际贡献、预计期间费用、预计利润总额等。财务状况预算可以准确评价企业在预算期内的资产规模与分布情况, 财务状况预算表中的项目主要由预计资产、负债与所有者权益三方面构成。

财务预算是对业务预算数据的提取和总结, 与业务预算之间具有继承性和指导关系。

(二) 决策控制报告

决策控制报告包括投资、筹集、经营等方面的决策。现代企业管理会计报告体系中决策控制报告体系由决策模块与控制模块两个模块构成, 主要实现投资、筹资等服务功能。投资决策报告可以帮助企业进行内部项目投资与外部投资方式的选择, 通过确定成本与机会成本, 得出对企业价值创造优势最大的投资项目。筹资决策报告主要确定筹资的具体方式与结构, 针对资金需要评估并预测最符合企业实际情况的筹资方式。经营决策报告主要体现在企业成本管理方面, 如成本定额分析、作业成本管理、订单和专案管理等。

(三) 责任考评报告

责任考评报告是管理会计报告体系的重要组成部分, 主要包括经营业绩考评报告、预算执行报告、投资后评价报告等。责任考评报告对企业的长远发展具有重要意义。

三

熊铎从平衡计分卡角度分析, 人为管理会计报表体系应分为以下四个维度。

(一) 财务维度报告

平衡计分表中的财务维度并不仅仅包括在财务会计报表中被广泛运用的历史评价财务指标, 还包括根据公司情况进行修正的财务指标, 所以管理会计报表中的财务维度报告不局限于财务会计报告提供的内容, 财务维度报告可以说是对财务会计报告的增加和调整。因为如今财务会计核算方式会歪曲企业真正的价值和经济状况, 所以财务维度报告主要是给企业内部的管理者提供企业真实经营状况和结果的信息。经过调整后的会计信息应当可以反映每个部门、每个客户乃至每项资产所产生的经济利益, 从而使管理者能够保留优质资产与客户, 剔除没有价值的资产与客户。管理会计报告还应当提供像资本报酬率、经济增加值这种调整后的指标, 来补充会计财务报告对公司价值等反映不真实的不足。

(二) 客户维度报告

在平衡计分卡理论中, 客户被认同为企业最为重要的资源。没有客户就没有企业, 没有客户就没有价值。客户作为企业利润的来源, 理应在管理会计报表中占有一席之地。在客户维度报告中, 至少应当包括新客户的获得、老客户的保持、客户满意度、客户价值、市场份额这几个方面。客户维度报告应当定期对这几个方面做出调查和披露。销售部和市场部作为客户维度报告的主要使用者和提供者, 应当随时做好记录工作。同时, 这些数据被他们获取后, 也能够帮助他们更好地寻找挖掘客户价值, 从而提升公司价值。

(三) 内部流程维度报告

平衡计分卡理论中的内部流程维度主要是为了客户维度服务的, 只有企业拥有一个完善健全的内部流程, 才可能保持较高的客户满意度, 从而更多地增加新客户, 更好地维持与老客户的关系。在管理会计报表的内部流程维度报告中, 像资产周转率、订单的反应速度、新产品投产周期等这些指标是应该被重点关注的。内部流程维度报告首先要迎合客户的需求, 知道客户需要什么样的产品和服务, 解决公司现有的产品与服务有什么不足, 应当如何改进这样的问题;其次, 公司内部产品生产经营的运转效率, 资源的利用率, 产品和服务的质量控制等方面的信息要及时汇报给管理层, 使管理层时刻保持对公司全面的控制, 以便做出正确的决策;最后, 创新作为公司长期保持市场领先水平的灵魂要素, 也应当在内部流程维度报告中被全面反映, 通过对客户需求的了解来进一步推进创新的步伐, 又用产品创新服务创新来获得更多的客户。

(四) 学习与成长维度报告

毕业论文基本框架 篇8

关键词：房地产；计划

中图分类号： F293.3 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）17-10-2

1 房地产开发项目计划管理的基本理念

通常来讲，地产开发项目的目标是利润，这里包括狭义的利润（财务利润），即项目最终决算利润或年度决算利润，也包括广义的利润（企业经营成效），可以理解成企业品牌、产品形象、社会关系的有效塑造和提升对企业长期利润的有利影响。一般情况下财务利润是首要目标，广义利润也要作为必须考虑的因素。为简化讨论，本文暂以前者为主要考虑因素。

在对项目最终决算利润进行衡量时，按照现代投资理念，已较少使用财务报表数，而是更多的运用财务管理的理念，以“净资产收益率”作为核心指标，其来源于杜邦分析体系：

净资产收益率=销售净利率（NPM）×资产周转率（AU，资产利用率）×权益乘数（EM），其中：

销售净利率（NPM）=净利润/总收入

资产周转率（AU）=总收入/总资产

权益乘数（EM）=总资产/总权益资本

NPM体现了单位销售额的利润，要提高此项需要在产品溢价上下功夫，一般通过良好的户型和平面布置、社区景观、教育医疗配套，科学的成本管理来实现。综合来看，此项指标考察了开发商的营销定位、项目规划、产品研发、成本控制等环节的水平，开发计划管理作为统筹管理工具将在此方面发挥重要作用。

AU主要体现了单位投入获得的销售额，要提高此项，一般通过提高开发速度、压缩开发周期，从而获得较高的周转次数。在这个方面，项目计划管理起到主要作用。

EM主要体现资金杠杆比，但过高的杠杆比势必加大开发商资金断裂的风险，故宜根据企业融资能力和项目销售前景和开发过程风险将EM控制在较合适的比例。

也即：地产开发计划管理的基本理念是运用系统科学的思想，以提高地产开发资产周转率为主要目标，运用各种管理手段对项目开发各专业进行统筹协调和管控的活动。

2 房地产开发计划的总体框架

要谈房地产开发项目计划，必须谈到地产公司计划管理体系：体系从编制对象、编制周期两个维度定义如下：按编制对象，分为项目计划、公司计划、部门计划；按编制周期，分为全周期计划、年度计划、月度计划。具体包括：

公司战略规划：公司3-5年发展方向和核心经营方针，是一切计划管理的根本性指引。

项目节点计划、项目开发总体计划：项目节点计划用于明确项目开发中的工作时间节点，是一种进度计划。项目开发总体计划是包含进度、资金、成本、销售为一体的综合性计划。

公司年度综合计划：基于项目开发汇总计划和专业版块年度管理计划编制，明确公司年度工作方向和重点。

公司月度计划分解、部门月度计划：基于公司年度综合计划编制，主要目的是保证年度计划的月度落实。

3 房地产开发项目计划管理的常规操作方法

3.1 项目开发总体计划编制与调整

项目开发总体计划是一种基于节点计划的项目多专业综合计划，分“关键节点版”“一级节点版”两阶段编制，编制过程均由计划部牵头组织。主要编制步骤为：

步骤一：营销部根据公司年度经营目标编制销售计划，并明确各业态各期销售节点；

步骤二：计划部依据销售节点和公司要求编制关键节点计划；

步骤三：成本部依据关键节点计划和项目设计（概念）方案编制项目全周期成本测算（分解到年度或月度）；

步骤四：前期部依据销售计划、节点计划、成本测算进行项目土地和前期费用、部分税费测算（分解到年度或月度）；

步骤五：财务部依据销售计划、成本部和前期部提供的测算进行汇总现金流测算和损益测算（分解到年度或月度）；

以上成果汇总形成《项目开发总体计划（关键节点版）》，待一级节点计划确定后，刷新形成《项目开发总体计划（一级节点版）》。

项目开发总体计划的调整和考核：按计划调整所涉专业（计划、营销、成本、财务等）不同，项目开发总体计划调整须经相应专业的部门负责人审核，报公司领导审批方可调整。计划部在计划局部调整后，务必及时组织计划的整体刷新工作。

3.2 公司、部门年度计划编制

3.2.1 编制准备

以各项目开发总体计划为基础，计划部、营销部、财务部分别汇总形成全项目全周期《项目关键节点汇总、中期开发规模一览》《项目销售汇总计划》《项目财务汇总测算》（合称《项目开发汇总计划》），均分解至年度。

3.2.2 编制过程

计划部将《项目开发汇总计划》的年度分解纳入计划；专业部门分别编制《专业版块年度管理计划》，如行政部编制《年度人力资源和招聘计划》，质监安监部编制《年度工程质量提升建议方案》，等等。最后，计划部汇总形成《公司年度综合计划》并报公司审批。

3.3 公司、部门月度计划管理

3.3.1 公司月度计划

计划部组织进行公司年度综合计划的月度分解，作为各部门编制部门月度计划的基础。

3.3.2 部门月度计划编制

各部门依据《公司月度分解计划》编制本部门月度计划，其中项目公司和与项目节点计划有关的部门计划需增加各项目《二级节点计划》中应于下月开始的节点、之前延误未完节点，其他部门需增加主要日常职能型工作。各部门每月25日前将下月计划报计划部。

计划部审核各部门月度计划，形成“月度计划审核意见”，于每月底前与公司领导、相关部门沟通确认，作为计划会上会材料；计划部审核的原则为确保公司年度综合计划目标和各项目二级节点计划实现，审核重点包括：与公司年度计划和项目二级节点计划相比有无漏项，开始和完成时间是否匹配，部分节点的开始和完成时间是否应延后或提前，工作权重是否合理，工作完成标准是否可度量，各部门各项工作计划之间的匹配性，等等。

《各部门月度计划（草案）》和“月度计划审核意见”共同作为上会材料，接受会议质询。

计划部按照会议要求，在计划会后完成对《各部门月度计划（草案）》的修订发布。

3.3.3 部门月度计划执行、跟踪、评价、考核

各部门按计划会通过、计划部发布的部门月度计划安排工作，每月底前将本月计划完成情况报计划部。

计划部跟踪月度计划执行情况，于每月中旬向公司领导提交《月度计划中期跟踪报告》，以便其及时掌握项目进度、协调解决紧急问题；计划部以现场调查为基础，以客观公正、重点突出为原则，结合各部门的汇报情况，于每月底前形成“月度计划执行评价意见”并与公司领导、相关部门沟通确认，作为计划会上会材料。

行政部以计划会决议要求为依据，按照《公司绩效考核办法》组织月度绩效考核。

4 结束语

因篇幅所限，对房地产开发计划管理只是进行了概括性说明。笔者认为在实践中有以下两点需要特别注意：

4.1 着眼于杜邦公式，结合项目经济测算模型进行计划管理

鉴于房地产项目开发本质上是一种经济活动，杜邦公式务必作为进行计划管理的出发点，万不可为了计划管理而做计划管理，这在确定计划管理制度和框架、确定关键工作和计划关键节点，保证计划管理在大的方向上不脱离企业经济属性和管理本意至关重要；计划可以“总体计划”的形式存在，而不单纯关注于工作节点，但仍不能反映项目开发过程全貌，在实操中，计划管理务必结合经济测算模型进行具体的管理，看清事件和工作背后的经济行为本质，方能做出正确决定，这一点在计划编制阶段就应注意，尤其在计划进行过程中对计划进行调整是非常重要。

4.2 计划管理需全专业参与，强有力部门牵头