华能集团公司财务分析

华能集团公司财务分析（精选8篇）

华能集团公司财务分析 篇1

第一条为全面客观评价企业集团财务公司(以下简称“财务公司”的经营管理情况,实现分类比较,引领行业规范健康发展,根据《中华人民共和国银行业监督管理法》和《企业集团财务公司管理办法》等法律法规,制定本指引。

第二条本指引适用于在中华人民共和国境内依法设立且正常经营已满一个会计及以上的财务公司法人机构。

第三条财务公司行业评级是中国财务公司协会(以下简称“中国财协”依据财务公司报送的数据、信息,运用行业统计分析系统对财务公司的经营水平、核心价值、管理能力以及发展环境进行定量和定性打分,最终形成评级结果的过程。

第四条财务公司行业评级遵循全面、客观、公正和公开原则。第二章评级指标体系

第五条财务公司行业评级指标体系由经营水平、核心价值、管理能力、发展环境4大模块、8大类、18个指标组成。

第六条财务公司行业评级指标体系由定量和定性两部 分组成。其中,定量指标13个,定性指标5个。

第七条经营水平模块主要评价财务公司的经营状况,分为资本充足性、资产质量、流动性、盈利性4类,7个指标。

(一资本充足性:下设资本充足性1个指标,评价财务公司以自有资本承担损失的能力,兼顾集团对财务公司的资本补充能力。

指标公式: 资本充足率=资本净额/应用资本底线之后的加权风险资产合计*100% 资本补充能力=1-集团资产负债率

(二资产质量:下设不良资产率、贷款拨备情况2个指标。其中,不良资产率指标评价财务公司信用风险资产存在损失的程度;贷款拨备情况指标关注财务公司就贷款损失进行拨备的情况。

指标公式: 不良资产率=财务公司不良信用风险资产余额/财务公司信用风险资产余额*100% 贷款拨备率=(专项准备+特种准备+一般准备/各项贷款总额*100%或拨备覆盖率=(专项准备+特种准备+一般准备/不良贷款总额*100%,按拨备金额孰高原则选取对应公式。

(三流动性:下设备付率、流动性比例2个指标。其中,备付率指标评价财务公司留存的货币资金保证正常支付和日常运营需要的能力;流动性比例指标评价财务公司以合理的价格迅速变现及获取资金的能力。

指标公式: 备付率=财务公司年末银行存款余额/财务公司年末各项存款余额*100% 流动性比例=∑财务公司月末流动性资产/∑财务公司月末流动性负债*100%(四盈利性:下设资产收益率、成本收入比2个指标。其中,资产收益率指标评价财务公司资产的运用能力;成本收入比指标评价财务公司在一定收入水平下的成本控制能力。

指标公式:

资产收益率=税后利润总额/资产平均余额*100% 成本收入比=(营业支出-营业税金及附加/营业收入*100% 第八条核心价值模块主要评价财务公司为所在集团创造的服务价值,分为资金集中管理、资金支持与服务2类, 6个指标。

(一资金管理集中情况:下设资金集中度、账户集中比例、资金结算比率3个指标。其中,资金集中度指标评价

财务公司资金集中管理能力和资金使用效率;账户集中比例指标评价财务公司账户覆盖集团成员单位、对成员单位账户实施集中和监控的能力;资金结算比率指标评价财务公司为集团提供结算服务的能力。

指标公式: 全口径资金集中度=财务公司各项存款/(集团合并报表货币资金+财务公司各项存款-存放同业款项-存放央行款项和可归集口径资金集中度=财务公司各项存款/(集团合并报表货币资金+财务公司各项存款-存放同业款项-存放央行款项-不可归集资金

账户集中比例=(财务公司开户数+60%财务公司归集户数+30%财务公司监控户数/集团成员单位总账户数结算存款比=财务公司资金结算金额年累计额/财务公司月均存款*100%和结算收支比=财务公司资金结算金额年累计额/(集团营业总收入+集团营业总支出

(二资金支持与服务:下设贷款比例、财务贡献度、多元化金融服务3个指标。其中,贷款比例指标关注财务公司向成员单位提供贷款支持的程度;财务贡献度评价财务公司为集团节约财务费用的程度;多元化金融服务指标关注财务公司发挥多元化金融服务功能的情况,主要对财务公司买方信贷、电票、保理、财务顾问、结售汇等各类业务的开展情况和效果进行评价。

指标公式:

贷款比例=∑[财务公司月度贷款余额/(财务公司月度存款余额+财务公司月度实收资本]/12 财务贡献度=(利息收入+手续费及佣金收入/集团财务费用

第九条管理能力模块主要评价财务公司的公司治理水平与管理能力,以定性指标定量化的方式作出评价,分公司治理、内部控制、信息系统与人力资源3个指标。

(一公司治理指标从公司治理结构、公司治理机制、公司治理主体和公司战略与文化等方面出发,评价财务公司的治理水平。

(二内部控制指标从内控架构、内控措施、财务管理、审计、内控文化和客户服务管理等方面评价财务公司对合规、风险、经营、业务实施管控的有效程度。

(三信息系统与人力资源指标评价财务公司信息系统和人力资源对公司业务与发展的支持能力。

第十条发展环境模块主要评价所在集团对财务公司的支持以及集团所在行业环境对财务公司经营管理和业务发展的影响,以定性指标定量化的方式作出评价,分集团支持与集团行业环境2个指标。

(一集团支持指标主要依据财务公司在集团内所处层级、法人在集团内任职情况、资金集中与业务发展受集团支

持情况、财务公司与集团职能部门关系、集团内其他资金平台情况、集团对财务公司考核机制6方面信息,评价财务公司受到所在集团支持的程度。

(二集团行业环境指标重点关注集团所处行业发展状况以及宏观经济形势对所处行业的影响。

第三章评级打分及评级结果

第十一条评级指标体系满分100分。其中,定量指标70分,定性指标30分。第十二条定量指标设定目标值、触发值、法定值,达到或优于目标值得满分;在目标值之下设一个或多个触发值,达到某个触发值的,按照线性或分段计分法得分;对于存在相关法律法规依据的设法定值,达不到法定值要求的得0分。

第十三条定性指标采用扣分方式,对于不达要求的按照设定的标准减分。第十四条评级体系共4大模块,每一模块可对财务公司某一方面作出独立评价,4大模块得分加总为评级总得分。

第十五条评级结果共分为五级,80分以上(含为A 级,70分(含至80分为B级,60分(含至70分为C 级,50分(含至60分为D级,50分以下为E级。

评级结果为A级,表示该公司符合财务公司功能定位, 经营业绩优秀,管理水平很高,集团支持力度很大,能够为集团提供高效的金融服务,充分发挥了财务公司的功能。

评级结果为B级,表示该公司比较符合财务公司功能定位,经营业绩良好,管理水平较高,集团支持力度较大,较好地为集团提供金融服务。

评级结果为C级,表示该公司基本符合财务公司功能定位,经营业绩一般,管理水平尚可,集团支持力度一般,一定程度上满足集团金融服务需求。

评级结果为D级,表示该公司不符合财务公司功能定位,经营业绩和管理水平较差,工作上存在一定缺陷和不足,缺乏集团支持,不能满足集团金融服务需求。

评级结果为E级,表示财务公司的经营业绩很差,管理水平落后,工作上存在很多缺陷和不足,需要进行全面的整顿和梳理。

第十六条参评财务公司在评级内出现监管指标(评级指标体系已包含的除外不达标的情况,将扣减该公司评级总分。

第十七条参评财务公司在评级内出现受银监会、人民银行或其他政府机关给予通报批评及以上等级处分的情况,将该公司评级结果下调一级。

第四章操作规程和职责分工

第十八条评级工作每年依据上一个会计公司的数据和信息开展一次。第十九条评级操作流程由信息收集、初评、终评、抽查、发布等环节组成。第二十条信息收集。

(一收集基本信息。评级所需数据和信息应在4月30日前报送中国财协。参评财务公司有义务如实提供信息,财务公司法人代表对数据真实性承担最终责任。

因财务公司报送不及时、报送错误导致评级结果发生偏差,由该财务公司承担责任。

(二审核。中国财协对财务公司报送的信息进行审核,并有权要求财务公司核实、更正或补充报送。

第二十一条初评。

中国财协通过行业统计分析系统生成初评结果,并对原始数据、打分过程和初评结果进行检查确认。

第二十二条终评。

(一中国财协牵头组建财务公司评级专家委员会(以下简称“评委会”,评委会由行业专家和中国财协人员组成。

(二评委会对初评结果进行审查,对集团行业环境进行评价,并对评级下调情况进行认定。

第二十三条抽查。

中国财协有权对评级信息真实性进行抽查,如发现参评财务公司出现因弄虚作假或失误,导致信息严重不符合真实情况,将扣减该公司评级总分,情节严重的下调评级。

第二十四条发布。

行业评级结果每年在行业内公布,同时向监管部门报送。第五章评级结果应用

第二十五条行业评级结果是分类监管的参考依据。

第二十六条行业评级结果是各财务公司行业对标的参考依据。

第二十七条行业评级结果是财务公司行业强化市场监督、提高市场管理规范水平和优化交易对手选择机制的参考依据。

第二十八条行业评级结果是行业内部各类奖项评选活动的参考依据。第六章附则

第二十九条中国财协根据行业发展情况和政策导向,可以在一定范围内调整指标、权重、计算方法或评分方法,并以通知形式下发。

第三十条本指引由中国财务公司协会负责解释,并组 织实施。

华能集团公司财务分析 篇2

要实现企业集团高效率地运作，必须根据集团外部环境及竞争的需要，结合集团的内部实际情况，合适地分配集团母子公司各自的财务管理权限，使整个集团财务系统运作高效、信息畅通，这样的财务管理体制才是可取的。一个企业集团究竟选择什么财务控制模式，受到多方面因素的影响。

1. 企业集团发展阶段

在集团组建初期，母公司规模较小，业务比较简单，同时受人力、物力的限制，往往较多地将财务控制权下放给子公司，实行战略控制型管理。母公司发展到中型规模后，业务领域不断扩展，有了较强的经济实力，具备了专业的理财人员，就要集中重要的财务决策，统一管理和协调各子公司的财务活动。当母公司发展为大型控股公司以后，子公司经营规模逐渐扩大，为适应经济活动所需要的财务选择权不断增多，母公司已经无力也无须控制每项财务决策，这就要求母公司实行集中和分散相结合的财务控制模式。

2. 企业集团发展战略

公司的发展战略可以分为稳定型战略、扩张型战略、紧缩型战略和混合型战略，企业在某一阶段不同的战略选择需要依靠不同的财务控制模式。实行稳定型战略的集团，总部必须严把投资和融资权，可以集权化程度高一些;实行扩张型战略的企业集团为适应开拓市场的需要，则倾向于采用比较灵活的分权型财务控制模式;实施紧缩型战略的公司对企业的各项重大财务活动都要严格控制，因此较多采用集权型财务控制模式;对于混合型战略的企业集团，则应根据各子公司的经营特点分别采取不同的财务控制模式。

3. 企业集团组织结构

根据美国学者威廉姆斯对企业组织结构的划分，公司内部的组织结构可分为3类：U型(单元结构)、H型(控股结构)和M型(多元结构)。U型结构是一种典型的集权化结构，比如，直线型和职能型的组织结构，这样的财务控制方式也应是集权化的。H型结构各部门之间联系较松散，部门具有较大的灵活性，比如事业部制，其财务控制模式宜采用分权制。M型结构是一种混合型的结构，其成员企业的重要财务决策是由总部控制的，子公司的财务部门类似于会计核算部门，财务控制的集权程度比较高。

4. 企业集团信息技术的应用程度

企业集团随着规模的不断扩大，业务的不断发展，过多的财务决策权的下放，使信息不对称引起的经营者的道德风险、逆向选择、内部人控制等一系列负面效应凸显。随着信息技术尤其是互联网技术的迅速发展，企业集团如果能够很好地掌握现代信息处理技术，如ERP等实时控制系统，有助于对集团进行集成化管理，对下属子公司进行实时动态的远程管理，采取集权型的财务控制。

5. 企业集团产品特点及技术水平

按照多元化程度的差异，可以把企业集团产品定位划分为4种类型：单一产品密集型、一体化产业、相关联多元化、无关联多元化。在单一化和一体化经营的情况下，集团内部各单位在业务上联系较密切，财务控制模式要求集权化程度高一些;在企业采取多元化经营时，各子公司之间的业务联系比较少、关联度差，应适当分权。同时，技术要求高的母公司大多把主要精力集中在技术开发上，通过不断的技术创新和新产品推出来加强垄断优势，以此控制子公司，因而财务控制模式倾向于分权型。而对技术要求低的母公司，产品和工艺已成熟，公司的竞争优势在于降低成本，因而需要重视财务管理，所以倾向于集中型财务控制模式。

总的来说，影响集团选择财务控制模式的因素是多方面的，表现出来的影响力也不一样。在具体财务管理实践中，应结合集团实际情况，抓住众多因素中的主要因素，并随主客观条件的变化，及时调整集团的财务控制模式。

二、企业集团财务控制模式类型

企业集团财务控制模式是明确集团各财务层级之间权责利关系的制度，核心在于如何划分母子公司之间的财务管理权限。根据财务控制集权化程度，企业集团财务控制模式可分为集权制、分权制和集权与分权相融制。

1. 集权型财务控制模式

集权型财务控制模式是指企业集团中的母公司集中统一子公司的所有财务决策权。母公司对子公司所拥有的财务权限主要体现在对子公司的所有重大财务决策事项拥有直接决策权，另外，母公司还拥有对子公司财务机构的设置权及其财务经理任免权。

集权型的优势在于集团公司能全方位地控制子公司的财务行为提高财务管理效率，能够比较容易调动内部财务资源，发挥整体资源的整合优势，实现资源共享和合理配置。而且通过集团产品结构和组织结构的整体优化，降低成本，取得规模效益。其缺陷在于财务控制权高度集中于集团母公司，挫伤了子公司经营者的积极性，遏制了其生机和活力;最高决策层母公司对经营活动的参与较少，在信息掌握不完整的情况下，决策过程中可能导致盲目臆断，极易造成决策低效率甚至失误。

2. 分权型财务控制模式

在分权型财务控制模式下，子公司拥有充分的财务管理决策权，母公司仅保留对子公司的重大财务决策权或审批权，子公司只需对重大财务决策结果报请母公司备案即可，母公司对子公司以间接管理方式为主。

分权型的优势在于充分调动了子公司参与管理及理财的积极性，使子公司能够抓住有利的市场机会，及时决策，保证市场竞争优势;有利于合理处理不同利益主体的关系，缓解母子公司的利益冲突，促进整个集团的向心力的形成;还能够减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。该模式的缺陷在于难以统一指挥和协调，容易导致子公司为了追求自身利益而忽视甚至损害集团整体利益，即所谓的“逆向选择”，影响集团方针、政策的贯彻及整体战略目标的实施;财务决策权的过度分散，不利于资源在各成员单位之间的调动，破坏了企业集团资源的优化配置，影响经营绩效。

3. 相融型财务管理模式

相融型财务控制模式将集权与分权相结合，是一种比较灵活的机制，它集合了集权与分权型的优势，又克服了两者的缺陷，从企业集团总部和集团各成员企业两个角度的利益出发，强调恰当的集权与分权，将重大财务活动决策权集中于母公司，同时赋予子公司自主经营权，突出对财务关键点的控制。这种模式既能发挥集团母公司的财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，促成各成员企业经营的灵活性，又能有效发挥集团总部的财务调控功能，防止成员企业决策的次优化倾向，控制企业集团及子公司财务风险。

相融型财务控制模式是许多集团公司所追求的理想控制模式，但如何把握集权和分权的“度”，则是一个难题。对于每个企业集团来说，最明智的选择是根据集团内外部经营状况，可以在基本的模型上进行调整，构建最适合自己的财务控制模式。

三、我国国有企业集团财务控制模式的选择

根据以上分析的企业集团财务控制模式选择的影响因素，遵循独立性原则、战略性原则和效率原则，依据我国现阶段基础性行业国有大型企业集团的集团性质、发展阶段、发展战略、管理手段、信息分布等基本特征和实际情况，在当今世界大型企业集团财务管理体制发展新趋势的启发下，本文认为，我国国有企业集团应建立集权为主、分权为辅的财务控制模式。

具体来说，是以下几种模式要求的结合：

根据集团性质、发展阶段适合于高度集权。我国市场经济发展时间较短，国有企业集团没有经历渐进的市场选择过程，市场导向的国有企业集团一般组建历史不长，基本上按照传统行业产业链重组而成，很多处于集团运行整合期，且绝大部分属于产业型或混合型的企业集团，客观上要求一个强有力的管理体制加速集团经营一体化。

根据产权特征、发展战略和集团文化适合相对集权模式。一般而言，国有企业从产权特征上来看，属于中央或地方政府直管企业，组建中的资产划拨、剥离、重组均由政府相关主管部门直接负责制定政策，集团母公司对所属企业成员控股比例一般比较大;现阶段的发展战略主要分为三种：集团内部资源整合的内涵扩张、寻求集团规模扩大和新的经济增长点的外延扩张、对不同资产采取不同发展方式的混合策略，而这三种策略的实现从某种程度上说都需要相对集权的财务控制模式的保证。

从组织结构、集团规模以及地理分布上采用相对分权比较合适。国有企业集团基本上是在控股型组织结构基础上沿袭传统的直线职能制，而且资产遍布全国，地理分布相对分散，又要求采取适当的分权政策。

综合以上各个方面，也可看出我国国有企业集团采取集权为主、分权为辅的财务控制模式具有科学性和合理性。

摘要：随着企业集团经济的迅速发展, 出现了众多下属子公司, 企业集团为确保母公司与子公司财务目标的协调一致, 又不抑制子公司的积极性和创造性, 必须妥善处理好母公司与子公司之间的财务关系, 建立一种科学的财务财务控制模式, 以实现集团公司战略目标和整体收益。从集团财务控制模式的基本理论出发, 探讨适合我国国有企业集团的财务控制模式。

关键词：财务控制模式,集团公司,子公司

参考文献

[1]尹莹莹.浅论我国企业集团财务控制模式的选择[J].技术与市场, 2007, (9) .

[2]钟敏.企业集团财务控制模式及其选择[J].财会通讯, 2007, (9) .

集团有限公司财务管理分析 篇3

摘 要 随着当前集团有限公司财务工作管理要求及管理模式的不断革新，财务人员只有加强学习，不断对集团有限公司财务管理模式进行深入剖析，不断更新理财观念以适应知识经济时代对财务管理的挑战要求。

关键词 集团有限公司 财务管理 分析

一、当前集团有限公司财务管理要求及发展特点

集团有限公司的财务管理是指，在特定经济环境下正确处理集团内各成员企业间财务行为和财务关系的制度和规范。当前集团有限公司财务管理主要有以下几个发展特点：（1）由于集团有限公司的会计业务多行业、多协同，因此从单一的向多重的反映发展。（2）从被动式监督向理财及资产经营方向发展。由于集团有限公司在资产的组合上呈现联合运营，因此促使了集团有限公司这样的优势，即一定量的资产组合形成规模经营，集团有限公司得以进入最大的经营安全区域。（3）从纠查问题向参与生产经营、资产良好运营的方向发展。集团有限公司的联合运营要求以较好的回报率作为财务管理目标，把参与集团有限公司的生产经营、投资决策及利益分配作为技术手段，最终达到资产良好运营目的。

二、当前集团有限公司财务管理模式剖析

集团有限公司对集团内成员单位的财务管理模式可分为集权式、分权式、及调剂有度，协同使用的集权与分权管理：

（一）集权式财务管理

采用该模式的集团有限公司，财权绝大部分集中于母公司，子公司被母公司严格控制和统一管理。集权式集团有限公司财务管理有以下几个优点：（1）统一安排财务政策，降低行政管理成本。（2）有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标。（3）有利于发挥母公司财务专家的作用，降低公司财务风险。（4）有利于统一调剂集团资金，降低资金成本。其存在的缺陷主要有两点。（5）财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性。（6）高度集权虽能降低或规避子公司的某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。

（二）分散式财务管理

此财务管理模式下的子公司拥有充分的财务管理决策权，母公司间接管理子公司。采用分权式财务管理模式的集团有限公司具有以下优点：（1）子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉商业机会，增加创利机会。（2）减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预子的负面效应。其缺点主要是。（3）难以统一指挥和协调，有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害集团公司整体利益。（4）弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题。（5）难以有效约束经营者，从而造成子公司内部控制人力问题，挫伤职工积极性。

（三）调剂有度，协同使用的集权与分权管理模式

集权与分权的矛盾，在世界的管理范畴里都是一个根本性的问题。集团有限公司的财务管理绝不是单纯的选择集权或者分权，这两者之间尤其要调剂有度、协同使用。而有效控制此度的要源就在于明确财务审批者的权、责、利、这个无形的尺度，使集权与分权并存而不产生矛盾，谁的权责所在谁来控制财权。清晰界定各自的权、责、利，形成企业各层次各部门各分支机构有效的分权，因此，各分支权、责、利就会集中统一到总公司的整体目标上，也就形成了有效的集权。

三、运用电子商务开创集团有限公司财务管理新理念

（一）集团有限公司运用电子商务进行财务管理分析

集团有限公司网络财务管理将网络技术应用于财务管理中，从而解决一系列目前财务活动中无法解决的难题，如跨地区财务数据传递、会计报表合并、财务及资源状况的动态分析等，形成了一种全新的财务管理体系。网络财务管理依靠网络财务软件来执行完成，网络财务软件将完成财务与业务的协同管理、在线管理和对电子商务的管理。通过网络财务软件可以实现事中动态会计核算与在线经济资源管理，实现企业对分支机构的远程财务管理、物资管理及诸如远程报表、报账、查账、审计等远程控制。

（二）电子商务进行财务集中管理优势

（1）经济与节约。目前相当多的公司已经建立了局域网，开展了电子商务。集中化的财务管理软件和网络财务软件正在得到大力推广。集团有限公司要实施上述结构模式，只需租用公共数据传输线路，購置必要的服务器即可。经济上能够减少财务部门的重复设置，减少人员的开支，节约运营成本。（2）技术上可行。先进的防火墙、访问控制、数据加密、身份认证、遂道技术等的相继出现，对数据传输的安全性提供了保障。实行集中式会计核算需要进行互联操作要求网络的传输能力比普通的ISP高，宽带网的建设将大大提高传输速度。近年来兴起的ASP商业模式为集团有限公司实行财务的集中控制提供了借鉴。（3）有效提高了财务处置速度及效果。以前各分公司在各自进行会计核算后再层层上报，信息传递速度慢，通过集中会计核算，减少了信息处理环节，提高了信息传递速度和及时性。另一方面可以集中会计、管理、税务、IT 方面的各类专家于信息中心，提高了信息有用性。（4）对所有者是存激励和约束力。分公司在自行处理会计信息时容易被人为操纵。为了显示经营业绩，下属公司经理经常粉饰财务数据，导致集团有限公司资产的账实不符。实行集中核算控制后，信息中心立场处于中立，提供有说服力的分公司激励人员奖惩依据。

总结：在新的集团有限公司财务管理要求下、对集团有限公司财务管理模式进行深入剖析后，集团有限公司应更新财务管理观念以不断改进其财务管理的方式，更好的适应市场经济的发展。

参考文献：

[1]乔琴芳.财务管理创新促集团式企业发展.企业科技与发展.2009(07).

集团公司人员现状分析 篇4

集团公司青年员工思想状况调查报告

为准确把握集团公司青年员工的思想状况，更好的做好青年工作，笔者对邯运集团的青年员工思想状况进行了调查。团章规定，28周岁以下为青年，人力资源管理又通常将35岁以下界定为青工范围，由于没有统一的标准，为扩大调查范围，更广泛的了解员工的思想状况，笔者便将40岁以下确定为调查范围，旨在搜集更多的信息，了解更多的情况。本调查报告包括调查资料来源、青年员工队伍现状、青工思想状况分析、对策及工作建议四个部分，由于掌握情况不够全面，以及数据统计的误差，调查报告难免存在偏差，不当之处，敬请指正。

一、调查资料来源

调查资料主要来源于三个方面：

1、人力部统计数据和基层上报数据

本次调查的基础数据来自于人力资源部的统计数据和汽贸公司、华诚公司、三公司、九公司等青年员工集中的单位上报的统计数据。

2、网络信息反馈及邯运论坛青年员工思想状况网络调查

综合邯运论坛信息反馈情况，通过论坛掌握青年员工的基本需求和思想状况。另外，还在邯运论坛设置了“邯运集团青年员工思想状况网络调查问卷”，通过工作、生活、价值观三类问题，掌握青年员工对待工作、生活的态度以及青年员工的价值观。

3、个别访谈

通过与不同岗位的青年员工的接触，采取个别访谈的方式，对问题进行 „„（新文秘网省略947字，正式会员可完整阅读）„„、你对你的上司或者单位领导是否有信心？

7、你认为企业给与青年员工培训的机会？

生活类：

1、青年员工的业余活动

2、你认为目前最大的苦恼？

3、上网的主要目的：

价值观类：

1、对奉献和索取的态度：

2、处理人际关系的原则

3、企业发展和个人发展哪个更重要

三、青年员工思想状况分析

通过座谈、走访一线青年和问卷调查，我们认为多数青年员工是积极进取的，主要表现：一是青年员工成长成才的愿望强烈。广大青年员工都渴望在企业发展中施展才能，实现自身的价值。网络调查显示，90%的青年员工都希望得到培训机会和发展机会。二是青年员工文化素质有所提高，这几年企业通过公开招聘的形式，招录了一批具有大中专学历的员工，使青工队伍文化素质较原来有提高。统计显示，大专以上学历的占青工的27.2%。三是青年员工思想活跃，可塑性强。虽然青年员工队伍总体上是积极进取的，但在积极进取主流的隐藏下，也存在着值得关注的不良倾向。具体表现在以下几个方面：

1、青年员工的个人素质参差不齐。多数青年员工注重自身的修养，注重理论和业务知识的学习，工作积极性高，自身进步的要求迫切。在本职工作之余，选择了自学考试、成人函授等学习方式，提高学历水平，拓展知识领域。另

外还有一部分青年员工，存在得过且过、不思进取的情况，热衷于喝酒打牌，沉迷于灯红酒绿，不注重自身素质的提高，存在享乐思想，与企业发展的形势要求不相符。调查显示，72%的青年员工有明确的职业生涯规划，19%的青工抱着“走一步看一步”的态度对待个人的发展，还有9%的青工随波逐流。

2、青年员工的价值理想良莠不一。受多元化思潮的冲击，青年员工也形成了多元化的价值观念和理想追求，有的青年员工追求的是自我价值的实现，有的追求的是更多更高的收入，有的追求的是名声，有的追求的是人际关系网。网络调查，12%认为金钱最重要，4%认为名声最重要，15%认为友谊最重要，54%认为健康最重要。处理人际关系的原则也是如此，57%认为先人后己，9%认为应该先己后人，还有35%认为人际关系的原则应该是“我为人人，人人为我”。说明青年员工中有拜金主义和利己主义的存在。个人追求各有不同，这无可厚非，但是个人的追求必须和组织的目标是一致的，不能有悖于企业的发展。在理想追求方面，我们应该加强教育引导，以企业文化来统一员工思想，约束员工的行为。

3、对企业发展的信心喜忧参半。多数青年对企业的改革发展进程非常关注，对企业发展前景看好。在网络调查中，41%的青年员工认为企业的发展前景非常好，45%的员工认为发展前景较好，11%的员工认为企业发展前景一般，还有2%的员工认为企业发展前景很差。对于对企业发展有信心的多数员工，我认为士气可用，要多压担子。更应该引起我们注意的是这13%的员工，其必将对企业的发展丧失信心，进而消极怠工，和企业离心离德，我们应该帮助他们重树信心，提高工作积极性，进而克服悲观情绪。

4、部分青工对工作岗位的态度取舍两难。对企业发展和个人发展有信心的员工，其对工作岗位的态度是积极的，愿意立足岗位努力工作，能够与企业共甘苦、共患难。有少数员工则存在好高骛远的现象，主要有几种表现，一是这山望着那山高。一看到哪家企业开出的条件比所在的企业好，就禁不住心亦摇曳。二是走路只看脚趾尖。没有长远的目光。三是不见兔子不撒鹰。只要给钱，就出力，不见钱不出力。这种的态度的直接表现就是对工作岗位的取舍两难，既想跳槽往更好的单位，又下不了决心，舍不得现有的岗位。造成这种现状的原因之一就是，青年自我感觉培训和发展机会较少，调查显示，4%青工认为公司给予的培训机会非常多，9%青工认为培训机会较多，48%认为培训机会一般，另外还有39%认为培训机会很少。

集团公司财务经理职责 篇5

2. 严格执行财务会计制度，指导建立完整的账簿管理体制和财务核算体系

3. 健全财务管理制度，加强经营核算管理

4. 负责指导企业税收管理和纳税筹划工作

5. 监察企业资产管理、所有支付款项审批;依据费用管理规定，合理控制费用支出

6. 对公司各项业务进行财务监控，降低企业经营风险

7. 审核公司财务报表、核对关联往来，合并报表并进行财务分析

8. 负责指导成本管理、开展成本控制、核算、分析工作，以提高赢利水平

9. 负责财务团队建设、考核岗位责任指标

10. 负责会计主管交接和移交清册的监交工作

11. 为企业重大的投资、融资、并购等经营活动提供建议和决策支持

12. 与税务、银行、及其相关政府部门的业务关系，建立并保持良好的关系

13. 组织协调内部关系

集团公司财务管理制度 篇6

母子公司管控体系制度汇编之

控股集团公司

财务管理制度

集团财务管理制度

第一章 总则

第一条 为了规范集团公司及各类子公司的经营行为，切实保障股东合法权益，特制定本制度。

第二条 财务管理的目标是:追求股东利益最大化和最佳现金流量，充分发挥集团整体优势，促进集团各产业持续，健康发展。

第三条 财务管理的重点是：以资金管理为核心，有效控制经营风险。

第四条 本制度所称集团公司系指控股集团公司(不含各类子公司)；子公司系指集团公司直接控股的公司；二级子公司系指由子公司控制的公司；集团系指集团公司和上述各类子公司。

第五条 本管理规定适用集团总部以及集团所有下属公司（上市公司除外）财务管理。集团公司其他子公司财务管理机构为集团公司财务中心，通过虚化其他子公司的董事会来实现集团公司的财务管控。

作为上市公司，集团公司对****股份公司财务管理要符合上市公司有关规定，并通过集团外派专职董（监）事来实现。集团公司外派专职董（监）事必须及时将股份公司财务相关信息反馈到集团公司财务中心，集团公司形成意见后由外派专职董（监）事在股份公司董事会出具。

第二章 财务管理体制

第六条 为充分体现以产权为依托的新型母子公司关系，从维护出资人的资本权益和实现集团公司总体目标出发，同时有利于各类子公司按照公司治理原则进行经营和管理，集团内部实行“会计政策

集团财务管理制度

统一制定，经济业务独立核算”的相对集中的财务管理体制。集团公司及各类子公司财务管理均纳入集团财务管理体系，执行《企业会计制度》，同时符合上市公司信息披露的规范和要求。

第七条 职责和权限划分：

(一)属于集团公司统一管理的职责权限:

1、会计政策和会计信息管理

制定**集团内部财务会计政策和会计核算办法，并对各类子公司执行国家财经法规和内部管理制度等情况进行监督；合理组织会计核算，真实，完整反映企业财务状况，经营成果和现金流量。

2、资金管理

⑴根据集团各产业发展需要和行业特点，制定和落实稳健的财务政策，并通过合理的财务控制手段和财务杠杆，使公司保持适度的负债水平和合理的现金流量。

⑵建立有效的现金流向分级管理责任机制和控制体系，对现金流向的合法，合规性进行审核，监督，提高现金运用的效率和效益。⑶统筹现金来源，由集团财务中心负责集团内部企业的资金结算和资金余缺调剂。

⑷制定集团内部授信政策，核定各类子公司的贷款及担保授信额度。为符合条件的子公司提供内部资金借款，以及向银行借款提供担保。

3、投资管理

（1）投资行为包括以货币资金或以房屋，机器设备，物资等实物资产以及以专利权，商标权和土地使用权等无形资产作价出资，3

集团财务管理制度

进行的各种长期，短期投资行为；利用自有资金或借款进行基本建设，购买大型固定资产，机器设备等行为也作为投资管理。（2）各类子公司的投资行为均须按照**集团公司对外投资相关管理制度和公司章程规定的审批程序批准后才能实施。

4、对外担保

⑴集团公司及各类子公司应严格执行**集团公司担保管理相关规定，控制对外担保。本制度所指担保包括信用担保和资产质押担保。

⑵集团公司为各类子公司因经营需要提供借款担保必须经董事会授权的代表人签字同意，担保总额应控制在经股东大会批准并授权董事会的担保额度内。

⑶子公司为其控制的二级子公司提供担保，必须经过该公司董事会批准并由该公司董事长签字。担保总额不得超过集团公司核定的担保额度。

⑷子公司除为集团公司和其控制的二级子公司提供担保外，不得为无关联关系的其他单位和自然人提供任何形式的担保。

5、财务监督

财务监督主要包括财务分析制度和财务检查制度。集团公司应当进一步强化对各类子公司的财务监督管理。通过分析和检查，了解各类子公司执行国家政策和内部制度情况，及时发现存在问题，形成集团内部信息反馈和预警纠错机制，促进**集团提高整体管理水平。

(二)各类子公司的职责权限

1、根据国家和内部制度有关规定组织会计核算，真实，完整反映 4

集团财务管理制度

本单位财务状况，经营成果和现金流量。

2、在**集团总体目标框架下，独立经营和自主管理，合法有效地运作企业法人资产。

3、合理筹集资金，有效使用资金。

4、做好财务收支预测，计划，控制，分析和审核，为所在企业提供决策信息。

第三章 资金管理

第八条

资金管理的原则

1、效益优先原则。最大限度保障和支持符合集团产业发展和投资方向的经营，投资资金。在资金安排和利率等方面向股东贡献值高的业务和信用优良的企业倾斜。

2、计划性原则。加强现金预算管理，集团公司及各类子公司特别是资金密集型企业和资产规模较大的企业，应定期编制和及时修正资金需求和支付进度计划。集团公司财务中心应在认真把握国家宏观政策背景基础上，根据集团各产业经营需求情况，及时向集团公司领导提出控制现金流入，流出数额以及流入，流出进度的建议，并通过合理的财务控制手段和财务杠杆，保持公司具有良好的现金流量。

3、有偿使用原则。集团公司及各类子公司之间的资金往来和借款，实行“存贷分离，差别利率，分别计息”办法，参照银行同期存、贷款利率支付资金占用费。提供融资担保的，内部授信额度内的担保以及各类子公司上存到集团公司的存款所对应的担保贷款，免收担保费。超额度担保，借款单位按事先约定，提供担保费。

4、控制风险原则。风险包括由于经营，投资，筹资行为过程中产生的法律，财务，经营和道德等风险。集团公司及各类子公司应不断 5

集团财务管理制度

强化现金流向的风险管理意识，自觉遵守各项内部管理制度和现金流管理责任合同的有关约束条款。严格对赊销业务和预付款项的审批管理，控制对各类风险业务的资金投放。

第九条

集团公司内部资金管理

建立以集团财务中心为核心的资金中心，负责集团公司及各类子公司（上市公司除外）的资金统筹管理和除异地企业外的各类子公司的现金收支结算。集团内部资金管理按行业业务特点不同实行分类管理，另外集团下属上市公司的子公司，应按公司章程和上市公司规则有关程序单独组织资金管理等财务活动。

第十条 集团内部资金的统筹管理

1、各类子公司（上市公司除外）除正常经营或项目开发所需要的资金以外的闲余资金一般应集中上存到集团公司统一管理。

2、集团财务中心应根据子公司的资金收、付计划以及内部授信情况，汇总编制月度资金计划，并进行合理，统筹安排，尽可能保证计划内资金的落实。

3、对计划外的临时大额资金(500万元以上)需要，用款单位须办妥相关审批手续并提前三个工作日向财务中心提出申请，以便安排资金。

第十一条 集团内部融资统筹管理

1、集团各类子公司因生产，经营所需资金不足可以通过向金融机构融资或向集团公司借款解决。

2、集团公司对各类子公司提供借款或担保金额原则上控制在内部 6

集团财务管理制度

授信额度内。集团内部授信额度的核定，由集团公司财务中心会同子公司根据各单位经营目标，行业特点以及实际财务状况，经综合评定后确定，并报集团公司办公会议核准后实施。集团公司对各类子公司提供借款或担保应当落实有效的风险保障措施。

第十二条 核心成员企业的资金管理

1、核心成员企业营运资金原则上控制在企业自有资金内，使用资金额度不超过其净资产的，由企业按其经营方针和经营目标支配资金，但应保证资金用于正常业务经营，不得违反相关业务，财务等制度和规定以及超越权限将经营资金用于其他用途。

2、核心成员企业确因扩大经营或投资需要而资金不足的，可以向集团公司借款或由集团公司提供担保向金融机构融资，集团公司提供借款和担保总额，不得超过集团公司对该企业内部信用评估确定的授信额度。

3、按照控制风险和效益优先原则，重点加强对无信用额度或超信用额度赊销业务的控制管理以及对逾期应收账款的跟踪管理。

4、核心成员企业不得超越经营范围从事未经集团公司批准的其他经营和投资业务。

第十三条 投资项目资金管理

1、投资项目资金的筹集

集团公司和各类子公司根据公司章程和**集团公司投资管理等有关规定，经批准实施的投资项目资金列入公司资金预算计划，由实施投资项目的公司的财务部门具体负责项目资金筹措。

2、投资项目资金的使用

集团财务管理制度

⑴设立分、子公司和对外参股，收购外部企业股权等股权投资，应当根据内部有关制度规定和公司章程中的权限规定进行审批，实施投资行为的公司的财务部门凭董事会或股东会决议，投资项目可行性报告，投资协议等文件，需要集团公司批准的还需凭集团公司的批准意见，尚可支付投资款。

⑵除**集团战略投资管理中心外，各类子公司一般不得从事委托贷款，购买债券，股票，基金等短期投资活动，每年年初由集团公司办公会议确定当年短期投资总额度，财务部门应根据所批准的投资内容，投资金额控制付款。

⑶购置房屋，汽车，生产企业购置机器设备资金使用按照本制度第四章“资产管理”规定执行。

第四章 资产管理

第十四条 本制度所称资产是指固定资产，无形资产和其他资产。资产管理的目的是保证公司资产安全，提高资产使用效率。第十五条 资产管理的重点是对各项资产的取得，资产的处置和资产日常管理进行的管理和控制。

第十六条 资产管理执行**集团公司资产管理办法的有关规定。

第五章 成本控制和费用管理

第十七条 成本控制不仅局限于对成本项目的事中和事后控制，而应对经济业务的所有环节进行事先控制和全过程控制。第十八条 成本控制应结合企业经营目标实行预算管理。第十九条 成本费用控制应遵守**集团公司成本费用管理办法的有关规定。

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第二十条 集团各类子公司应根据自身行业特点并结合各自经营目标，对原材料，商品采购，工程项目招投标和结算，费用管理等制定具体的成本管理内部控制制度，并严格执行。

第六章 税务管理

第二十一条 依法纳税是企业的义务。集团公司及各类子公司经营者和企业财务人员应切实树立依法经营，按规纳税的观念。第二十二条 企业财务人员要熟练掌握有关税务政策，积极参与公司的投资，资产重组，股权转让等经济业务，对公司的各项经济活动进行税收筹划，为企业经营服务。

第二十三条 公司决策层要积极利用财务人员对税收政策的熟知优势，对相关经济业务与财务人员进行共同磋商，以达到合理节税或避免不必要税收负担的目的。

第二十四条 加强与税务部门的联系，及时足额履行纳税申报义务。

第七章 信用和风险管理

第二十五条 信用风险管理的主要目的是:树立**集团诚信经营理念，控制和防范企业经营风险，促进企业长期健康发展。第二十六条 信用风险管理的主要内容:

1、客户资信管理。

建立和完善重要客户的信息资料库，信息覆盖逐步从核心产业领域向其它产业领域拓展。在收集和积累信息的基础上对各种信息资料进行归类和分析，根据需要做出评估，为集团内各经营企业有关决策人员及时了解掌握重要的客户信息，避免和减少由于客户信用产生的 9

集团财务管理制度

交易风险，降低经营成本提供依据。

2、对相关业务的信用风险控制。

重点加强对商品经营，工程项目等发生的赊销和各类预付款项的事前控制管理和对外投资，合作项目中对合资合作单位资信状况评估和评价。所有的赊销放帐业务和对外支付预付款项必须根据授权权限和规定的审批程序进行。

3、集团内部企业信用评价和内部授信。

逐步建立和完善内部企业信用评价体系。按照市场化运行的基本原则，引入和参照金融机构和外部企业的先进评估方法，建立一套适合本集团企业特点，较科学的内部信用评估指标体系和方法，为集团公司战略发展和经营管理服务。

第二十七条 信用风险管理设在集团公司财务中心。主要负责集团信用风险管理的日常管理以及保险和理赔事务的统筹管理，信用和风险管理实施细则按照**集团公司信用风险管理有关办法执行。

第八章 财务监督

第二十八条 财务监督的目的是及时了解，反馈集团公司和各类子公司财务信息和公司会计信息正确，真实，完整，保证国家财经纪律和集团公司财务制度的严格执行，纠正实际工作可能存在的失误，提高**集团整体财务管理水平。

第二十九条 财务监督的对象是集团公司和各类子公司生产，经营，管理活动中涉及的现金活动，以及反映该活动信息的财务会计资料和其他有关资料。其主要内容为:①执行财务制度情况；②财务基础工作水平；③财务风险分析测评；④经济效益及财务参与管理的做法与效果；④财务人员的尽职情况。

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第三十条

财务监督的方式主要包括财务分析制度和财务检查制度。财务检查分定期检查，专项检查，经理离任审计等。定期检查即对企业进行的财务检查；专项检查包括现金流向合规性，财务制度的完善与执行，以及其它个别经济，会计事项的检查；经理离任审计是根据大股东或董事会，股东大会要求对即将离任或任期届满的企业经理在任期内的盈亏，经济责任和期末资产质量等情况，配合内部审计机构进行的全面审计。

第三十一条 检查人员一般由财务中心委托集团公司内部审计中心进行，如有必要也可聘请外部会计师事务所进行。

第三十二条 检查人员有权要求被检查单位负责人，财务负责人或其他有关人员说明情况，提供资料，上述人员不配合或阻碍检查的，由单位负责人承担责任；财务人员不配合或阻碍检查的，由财务负责人承担责任。

第三十三条 检查过程和结果必须形成成书面报告并报告有关部门和上级领导。定期检查和经济离任审计结果必须向被查单位负责人和财务负责人通报，征询被查单位意见；该意见应作为检查过程资料记录在案。

第三十四条 对检查中发现的违反财经纪律和财务制度的现象，应要求被检查单位进行整改，对企业造成损失的，应当根据集团公司内部有限规定分别对企业负责人和财务负责人作出经济或行政处罚；财务人员故意隐瞒真实财务情况，作虚假财会记录的，对财务负责人进行处罚。

第三十五条 集团公司财务中心根据财务检查得到的信息，以及日常工作等方面的情况，对各类子公司位的财务会计工作和财务负责人业绩进行评定，并作为核定财务负责人薪酬分配和职务升降的依 11

集团财务管理制度

据。

第三十六条 集团公司财务中心对所有检查结果均记录在案，并保存5年以上。对其中重大或严重错误，失误，应报告集团公司人力资源部，作为对财务负责人或单位负责人业绩考评的依据之一。第三十七条 检查人员要做到客观，公正，廉洁。不得向无关人员任意扩散检查目的，内容和结果。

第九章 预算管理制度

第三十八条 建立全面预算管理体系就是利用预算方法对企业经营的各个环节和企业管理的各个部门进行管理控制，从而保证集团公司战略目标的实现。

第三十九条 预算管理的基本原则

1、预算目标应当体现企业战略要求和发展规划。企业战略是企业长期经营的总括方针，通过预算定量化的指标体系使企业战略具有可操作性。

2、预算管理应当突出重点。不同的企业应根据自身情况和特点，在预算指标设定，预算控制以及预算考核等方面选择重点。

3、通过预算考评与绩效奖惩相结合，完善内部激励和约束机制。

第四十条 预算管理的基本内容

企业预算主要包括经营预算，财务预算，投资预算或资本支出预算，货币资金预算。根据企业经营，管理特性分别由各经营单位和职能部门自下而上层层汇总编制。

第四十一条 预算流程

集团财务管理制度

(一)预算的编制与安排

1、预算分整体预算，部门预算和项目预算。整体预算即企业预算总目标，以集团内各生产经营主体为对象，分单位编制，并由集团公司做适当调整后汇总形成，如集团公司汇总形成的销售收入预算，资产负债预算，损益预算等。部门预算也可称为分项预算，即以特定的收支项目为对象，由各单位，部门编制整体预算下的单项预算，如费用预算，现金预算，固定资产及设备采购预算，项目开发进度预算等。

2、集团公司根据整体经营目标对子公司和职能部门下达经营规模，利润目标，开发项目完成进度等目标计划，子公司和职能部门根据集团下达的目标计划结合本单位自身经营特点和外部因素，进行指标分解落实，分别确定销售，生产，成本费用，资金等预算，并据以形成各类预算报表。预算单位的预算报表及预算说明均需经企业法人代表签署意见。

3、预算经董事会批准后实施。各单位的综合预算和分项预算由集团公司根据各单位上报方案，结合集团公司经营目标经综合平衡后，由集团公司以正式文件批复下达后执行。

4、预算编制时间为每年11月份，次年1月份由集团公司下达预算批复。

5、各预算单位应对执行情况进行检查，有利差异(收入和利润增加，费用和亏损降低)达到30%以上，不利差异(收入和利润降低，费用和亏损上升)达20%以上的，应形成书面分析材料，报所在单位负责人，集团公司领导和集团公司财务中心。

（二）预算的执行和调整

1、预算经批复下达后即具有指令性，各预算单位应认真组织落实，13

集团财务管理制度

并定期对比预算目标进行分析检查，对发生执行结果发生不利差异的应查明原因，采取修正措施。以确保预算目标完成。

2、集团公司财务中心负责掌握和分析综合预算和分项预算的执行情况，如发现实际执行结果严重偏离预算(指不利差异达20%以上)，应向该单位发出预警纠错通知并报告公司总经理。集团公司稽核部门应采用全面或抽样检查等方式监督预算单位的执行情况，保证预算执行的真实性和合法性。

3、集团公司财务中心每半年向集团公司经营层报告预算执行情况，并对下半年预算目标提出工作安排。对确需要进行预算调整的项目提出调整意见。同时，集团公司应对各预算单位预算执行情况进行通报。

4、预算调整一般在半年末进行。对遇到突发事件或因为在预算执行过程中由于市场环境，经营条件，政策法规等方面发生了不可控制的重大变化，致使预算编制的基础不成立或导致执行结果产生重大偏差时，应由预算单位董事会作出调整预算决议后报集团公司予以调整。

(三)预算的考核和评价

企业业绩考评要以预算报告提供的客观数据为依据，建立与预算评价结果相对应的激励，约束机制。

第十章 财务机构设置和财务人员管理

第四十二条 财务机构设置

1、集团公司设财务中心，负责集团公司本部的会计核算和财务管理，以及本制度所规定的属于集团公司管理职责和权限的财务管理工作。

2、各类子公司设财务部，具体负责本单位的会计核算和财务管理工 14

集团财务管理制度

作以及对所控制的企业进行的财务管理控制。

第四十三条 财务人员聘免

1、集团公司财务部门负责人按照集团公司干部聘免管理办法、程序聘免。

2、子公司财务负责人由集团公司推荐，并经用人单位同意后实行委派制，由所在公司按法定程序聘免。

3、二级子公司的企业财务负责人，由子公司推荐，经用人单位同意并报集团财务中心确认后实行委派制，由所在公司按法定程序聘免。

4、各类子公司的一般财务人员可由集团公司或用人单位推荐，选择，经集团公司财务中心进行专业技能和综合素质考评后，由用人单位自行聘用。

第四十四条 财务人员管理和考核

1、集团财务人员管理实行行政和业务双重管理制度和财务负责人定期交流制度。

2、根据各经营单位行业特点及经营规模设定会计岗位和财务人员人数，在不违反会计基础工作规范要求条件下，对经营规模较小的经营单位，会计岗位可以一人多岗和跨企业上岗。

3、委派的各类子公司财务负责人，其人事关系在所委派的单位，行政关系归属所在单位。其薪酬和养老，医疗等各种社会保险，保障金，基本福利以及在工作中发生的有关费用均由所在单位承担。

4、财务人员的考核根据**集团财务会计相关岗位职责要求和各单位财务管理目标及各岗位职责完成情况，由委派单位财务部门和所在单位共同对财务人员进行绩效考核。

集团财务管理制度

5、对有重大失职或不称职的财务负责人，委派单位具有否决聘任的权利。对由于失职造成损失的，将根据**集团职工奖惩条例进行处罚。

第十一章 附则

第四十五条 本办法经集团公司董事会批准后发布执行，集团公司财务中心负责制订、修改并解释。此前有关集团公司对控（参）股公司管理的规定，凡与本办法有抵触的，均依照本办法执行。

第四十六条 本办法未尽事宜，执行国家有关法律、法规和集团公司的有关规定。

集团公司财务管控探析 篇7

1集团公司财务管控的基本特征

集团公司财务管控主体是一个以一元为中心的多层级复合结构。集团公司财务管控的目标是使各成员企业的个体财务目标要与集团公司的整体财务目标在战略上具有统合性; 集团公司财务管控的对象是多级财务主体各自资金运动系统的一体化复合结构体; 集团公司在财务管控的方式上,有高度的全面预算性,并且预算的结构和运作过程都较繁复; 集团公司财务管控的环境上,以目前市场的情况,集团公司拥有广泛畅通的融资投资通道,可以利用各种各样的投融资手段,为集团公司进入、投资、转移与退出创造好的金融环境,提供财务资源的支持。

因此,相比单体公司而言,集团公司的财务特征不仅复杂得多,在财务管控关系上同样突破了单体公司的范畴。

2集团公司财务管控控制手段

2.1合理规划组织架构,奠定集团财务管控的基石

组织架构规划是对企业组织机构设置、职务分工的合理性和有效性所进行的控制。企业组织机构一般有两个层面: 一是法人的治理结构问题,涉及董事会、监事会、经理的设置及相关关系,二是管理部门的设置及其关系,而对于财务管理,就是如何确定财务管理的深度和广度,从而产生了集权管理和分级管理的组织模式。职务分工主要解决不相容职务分离。职务分工最少要做到授权批准职务与执行业务职务相分离、业务经办职务与会计记录职务相分离、财产保管职务与会计记录职务相分离、业务经办职务与财产保管职务相分离、业务经办职务与审核监督职务相分离。

建立健全组织规划控制,首先要解决设立管理控制机构的问题。目前我国部分上市公司依据自身经营特点设立的审计委员会、薪酬委员会等以完善内部控制机制而做了一些有益尝试。但在机构的设置上,因企业的经营特点和经营规模不同,导致很难形成一个通用的管理模式。其次,要解决完善职务不兼容制度的问题,杜绝高层管理人员的交叉任职,交叉任职会造成权责不清、制衡力度锐减,而且交叉任职违背了内部控制的基本原则。

2.2人性化地实施人力资源的控制,有效提高人力资源的潜能

对于企业而言,人力资源的数量和质量状况及人力资源所具有的忠诚度、向心力和创造力,是企业兴旺发达的强大推动力所在。因此,如何充分调动企业人力资源的积极性、主动性、创造性,发挥人力资源的潜能,已成为企业管理的中心任务。而在人力资源进行控制时须重点关注的,一是建立严格的招聘程序,保证应聘人员符合招聘的要求; 二是制定员工的工作规范,用以引导考核员工行为; 三是定期对员工进行培训,以帮助其提高业务素质, 能更好地完成规定的任务; 四是加强考核奖惩力度,定期对职工业绩进行考核,并做到奖惩分明; 五是对重要岗位的员工,建立职业信用保险机制,签订信用承诺书,保荐人推荐或办理商业信用保险; 六是工作岗位轮换制度,实行定期或不定期进行工作岗位轮换,并通过轮换及时发现存在的舞弊情况,同时也能挖掘职工的潜在能力; 最后, 通过提高工资和福利待遇,加强员工之间的沟通,增强企业的凝聚力。

2.3建立授权批准控制,增强工作的责任心

企业在处理经济业务时,必须经过授权批准以便进行控制,授权批准的形式可分为一般授权和特殊授权。一般授权是对办理常规业务时权力和责任的规定,一般授权的时效性较长; 而特殊授权是对办理例外业务时权力和责任的规定,一般其时效性较短。但不论采用哪一种授权批准方式,企业都应建立包括,对授权批准的范围、授权批准的层次、授权批准的责任及授权批准的程序在内的一系列授权批准体系。

2.4实现严密的会计控制系统,提供及时准确的经营信息

企业应依据国家颁布的相关的会计法规、准则及制度,制定适合本企业的会计制度、会计凭证、会计账簿和财务报告的处理程序。尽管国家制定了统一的会计准则和制度,但企业应从内部管理的要求出发,统一执行确定的会计政策,以便统一核算汇总分析和考核。特别是集团性公司更有必要统一下级公司的会计明细科目,统一核算口径,明确会计凭证、会计账簿和财务报告的处理程序与方法,遵循会计制度规定的核算原则,为企业内部经营管理提供信息、为企业外部各有关方面了解其财务状况和经营成果提供信息的目标。同时建立会计人员岗位责任制,健全内部会计管理规范和监督制度,并要充分体现权责明确、相互制约以及及时进行内部审计的要求。

2.5提升全面预算控制地位,为实现企业战略目标服务

全面预算管理是企业以战略目标为基础,以市场需求为导向,通过对内外部环境的预先思考,以预算的方式对企业未来整体经营规划和经济活动进行的总体安排。企业的管理者不仅要关心当前的经营成果,而且要关注未来的发展前景,防范未来的经营风险。通过对全面预算的管理,有效地组织和协调企业的经营活动,使企业管理者能更好地理解企业的市场机会和威胁、了解自己的优势和劣势,预测可能出现的问题和经营决策的效果,使企业在遇到重大问题之前就能根据对未来的预测做出调整,以预算来防范和减少经营风险,以预算来推进企业战略目标的实现。全面预算控制建立包括建立预算的项目、预算的标准和程序; 预算的编制和审定; 预算指标的下达及相关责任人或部门的落实; 预算执行和授权; 对预算执行过程的监控; 预算差异的分析与调整; 预算业绩的考核等在内的完整的预算体系。全面预算是一项集体性工作,需要企业内各部门人员的相关合作。为此,有条件的企业应设立预算委员会,组织并领导企业的全面预算工作,以确保预算的执行。

2.6加强风险防范意识,建立有效的风险防范控制系统

企业在市场经济环境中,不可避免会遇到各种各样的风险。风险防范控制要求企业树立强烈的风险意识,针对各个风险控制点,建立有效的风险管理系统,在企业有效地开展风险防范控制,促进决策的科学化、合理化,减少决策的风险性,为企业提供安全的生产经营环境,确保企业生产经营目标的顺利实现。无论从理论还是从实践的角度来说,大胆创新、探索性地恰当运用风险管理的理论与方法,都会对提升企业管理水平、加强安全保障、创造更好的效益具有十分重要的意义。

2.7完善内部报告控制,更全面地反映企业经营活动

企业应建立内部管理报告体系,全面反映经济活动, 及时提供业务活动中的重要信息。建立包括资金分析报告、经营分析报告、费用分析报告、资产分析报告、投资分析报告及财务分析报告,且根据管理层次的不同要求设计报告的频率和内容的详简等在内的内部报告体系。内部报告体系的建立能够反映部门的经济管理责任,符合例外管理的要求; 报告形式和内容要简明易懂,并且要统筹规划,避免重复设置。

2.8重视管理信息系统控制,保证信息安全

随着电子信息技术的发展,企业利用计算机从事经营管理方式手段越来越普遍,除了会计电算化和电子商务的发展外,企业的生产经营与购销储运都离不开计算机。为此必须加强包括信息系统组织和管理的控制、信息系统的开发和维护的控制、信息系统设备、数据、程序、网络安全的控制、文件资料的控制以及日常应用的控制等一系列的管理信息系统控制。并且要运用管理信息技术手段建立信息控制系统,减少和消除内部人为控制的影响,确保内部控制的有效实施。

2.9提高内部审计地位,健全内部审计控制

内部审计控制是内部控制的一种特殊形式,它是一个企业内部经济活动和管理制度是否合规、合理和有效的独立评价机构,在某种意义上讲是对其他内部控制的再控制。内部审计的内容十分广泛,按其审计的目的分为财务审计、经营审计和管理审计等。内部审计控制在企业应保持相对独立性,至少要独立于其他经营管理部门,最好是受董事会或下属的审计委员会领导。不管采用何种内部审计控制方法,不管如何建立公司治理结构,都应确立董事会在内部控制系统中的核心地位。

总之,面对持续竞争和变化的市场环境,企业集团的发展战略也肯定处于动态之中,在财务管控中的控制方式与重点也会在持续变化之中,企业集团要根据财务管控呈现出来的集中化趋向,以此为主,以其他管控方式为辅, 建立起全面而系统的财务管控体系,从而实现对集团下属企业财务的管理与控制。

摘要：集团公司作为多种组织形式和多层次关联关系企业构成的公司,其股权关系和管控模式较为复杂,使得财务管理上与单一企业有着显著的差别,呈现出财务管理多元化、立体化、分层化、复杂化的特性,其管理的关注点侧重于确保集团财务信息的真实可靠,为集团经营决策提供依据,从而保障集团战略决策的顺利实施。

华能集团公司财务分析 篇8

关键词：集团公司；子公司；财务；管理；控制

前言：集团公司是随着股份经济发展、商品经济高度发达的环境下不断发展壮大起来的，它的出现是社会主义市场经济发展到一定阶段的必然产物。所谓集团公司，其实是多个企业相联合的一种高级形态，简言之，就是指由若干企业联合组成的，功能多样的一种经营联合体[1]。集团公司拥有多方面的控制权，包括决策权、任命权及控制权等。它以实现总体价值最大化为主要目标，而这个目标的实现是需要通过财务管理才能达到的。当前，集团公司对子公司的控股方式很多，如环状相互持股、垂直持股、混合持股等，持股方式的多样性决定了集团公司内部产权关系的复杂性，这也就意味着集团公司对子公司的财务管理和控制工作难度加大。事实也证明了这一结论，目前，集团公司对子公司的财务管控方面还存在诸多问题，应引起足够重视。

一、集团公司对子公司进行财务管理及控制时存在的主要问题

（一）缺乏有效的财务监控。集团公司的规模宏大，管理层众多，这也决定了内部利益关系的复杂性，财务管控难度很大。而集团公司对子公司的财务监控力度远远不够。主要表现在：其一，财务监督意识不强。财务监督其实是一个动态的过程，在生成经营环境发生变化时能及时作出相应的反应[2]。而实际上，很多集团公司虽然根据具体情况作出了财务监督，但整体而论，财务监督的方式具有间断性、跳跃性的特征，这种“蜻蜓点水”式的财务监督方法就如同走过场，形式主义明显，难以真正起到管理的效果；其二，财务监控体系不完善。财务监控的目的之一就是减少和解决各种风险问题，因此，有必要建立财务监控体系，对子公司的各项行为进行规范管理，最大程度上降低经营过程中的风险性。但目前，还未建立一个有效的财务监控体系，这也是子公司的财务管理工作陷入混乱，并出现多个监管真空地带的重要原因。

（二）缺乏统一的财务预算。当前，很多子公司不能站在集团公司的整体发展战略上进行融资和投资活动，各子公司各行其道，甚至为追求局部利益而出现损坏集体利益的短视行为。这些行为的出现与缺乏统一的财务预算有很大关系。集团公司对子公司缺乏统一的财务预算，具体表现在：⑴资金支付上。当前，很多集团公司在支付资金方面存在随意性大、使用混乱、盲目性大、入不敷出等情况，这与资金支付未实施严格、有效、统一、科学的预算管理体制有直接关系。⑵制定预算指标上。很多集团公司所制定的预算指标存在不合理、不科学的情况，缺乏充足的考核依据、严密的计量标准等，预算指标也形同虚设。⑶实施预算制度上。除了预算制度不够健全导致预算制度实施受阻之外，监控环节过于薄弱也是导致预算制度不能有效执行的重要原因。

（三）存在集权或分权的极端现象。当前，很多集团公司是由行政性公司发展而来，缺乏处理集权和分权方面的实践经验，并习惯于原有的高度集中式管理思维，在财务管理方面过于强调集中统一性。这在一定程度上加剧了子公司财务人员的压力，缺乏一定的独立性，影响了财务管理效率。另外，一些集团公司仅了解下属公司的整体财政情况，而难以进行更进一步的了解。子公司的财务会计信息难以全面、及时、有效地传达到集团公司，从而大大降低了财务会计信息的应用价值。

二、集团公司对子公司加强财务管理及控制的对策

（一）对子公司的财务过程加大监控力度。集团公司要提高对子公司的财务管控水平，就必须建立健全财务监控体系，对子公司的财务过程加大监控力度，以更好地统一财务管理，从而实现总体价值的最大化目标。为此，集团公司可委派专门的财务人员下到子公司，进行财务全过程的监督工作，包括对子公司财务收支、资本营运、资产运行质量及安全性等进行监督。具体而言，就是检查了解会计报表内外的财务状况、监督经营者的行为，看是否存在损害出资人利益的现象，对经营者的道德风险作出防范。另外，统一资金管理，对财务过程进行实时监控。集团公司应合理分配各子公司的资金，并将资金管理与预算结合起来，提高资金使用率。在此过程中对子公司加强资金使用过程的实时监控非常关键。任何单位和部门在未得到集团公司批准前，均不允许有预算外用的情况。此外，可建立子公司的资金预算执行情况反馈机制。集团公司财务部对子公司的预算执行反馈信息进行审核和检查，并通报检查结果。同时，定期召开各子公司的预算执行情况报告会，要求各子公司如实汇报资金的使用情况。

（二）进行全面的预算管理。推行全面的预算管理是实现集团公司利润最大化的重要举措。为此，集团公司应十分注重预算的编制工作。要求先对市场进行科学预算，在此基础上制定集团公司的总体利润目标，然后进行全面的预算编制，保证生产经营活动能按照编制的预算管理计划顺利进行。然后进行预算指标分解，编制出子公司的预算管理办法，从而形成一个完整的预算管理体系。在编制完成集团公司和子公司的年度预算后，可再进行月度预算分解，再次细化预算管理工作。要求子公司每月结束后，汇报该月的预算指标完成情况，找出生产经营过程中存在的问题，有利于及时采取改善措施。同时，根据当月的预算指标完成情况，能对下月甚至年度的生产经营情况做出预测，把握利润目标动脉。在实行全面预算管理过程中，为更好地解决预算管理中的不确定性因素，可刚性明确编制要求、预算目标制定、预算主题等，同时，增强预算柔性、进行预算价格准备等方法来提高预算管理的预见性、科学性和合理性。年底时，集团公司可组织全体子公司进行年度预算执行情况的总结报告大会，以全面分析全年的预算执行情况，从中找出生产经营过程中的薄弱环节，分析影响预算完成的各中因素，将此作为下年编制预算的经验借鉴，不断提高集团的财政管理水平。

（三）优化集团财务组织结构，选择最优的财务管理模式。为避免出现集权或分权的极端现象，需要理顺集团内各成员的关系。一个公司对其他公司进行收购、兼并、投资等的被称为母公司，而被收购、兼并、投资的一方则成为子公司。母公司对子公司拥有控制权、高级管理人员任免权、派遣董事会成员等权利。子公司在法律地位上与母公司是平等的，子公司拥有自己独立的理财权、有自己的资金及财务管理目标。其次，完善集团的财务组织结构。集团公司可在总会计师的带领下，对集团整体的财务组织机构进行优化，财务组织机构对董事会负责。同时，根据子公司的具体情况，选择适合的财务管理模式。大致可分为“高度自治型”、“会计主管委派型”、“分权型”和“集权型”几种管理模式。财务这种灵活的财务管理模式有利于整合优势资源，既能保证子公司的相对“独立性”，又能更好地进行财务的统一管理。

综上所述，受多种因素的影响，集团公司在对子公司进行财务管控过程中还存在一些问题，但只要及时采取有效措施进行改善和纠正，如对子公司的财务过程加大监控力度、实行全面的预算管理、优化集团财务组织结构、根据子公司实际情况选择最优的财务管理模式等，相信会提高集团公司对子公司的财务管理及控制水平。

参考文献：

[1] 陈立新.试论集团公司如何实施对子公司的财务控制[J].经济视野，2014（01）：205-206.