广告公司客户经理工作职责（推荐14篇）
客户经理作为服务于公司指定客户的主管级负责人，负责所服务的客户的全面业务的管理。客户经理与其领导的客户助理（AE）一起组成客户服务小组，客户经理向客户总监报告。
客户经理的工作主要有以下内容： 了解公司产品熟悉公司（能够做什么）制定销售策略
一、客户关系的维护：
1、作为客户的朋友，要与客户的高层决策者和品牌（广告）管理人员保持足够的、亲密的关系
2、作为客户的广告顾问，要深入了解客户的企业、产品和市场，为客户提供关于品牌（广告）及传播方面的策略建议；
3、全面关注客户内部的信息，及时发现、报告并妥善处理任何可能影响公司业务的事件。
二、客户业务的执行：
1、检查和指导AE的工作，并为AE的作业提供支持和建议；
2、按照工作计划和客户要求，组织公司内部资源，高质量地完成客户委托的业务；
3、组织完成客户和阶段性的广告工作计划；
4、了解所负责客户的产业及相关市场，跟进竞品所有的推广活动并作分析报告；
5、主导广告活动策划，广告活动方案的撰写或指导；
6、工作单的审核和确认；创意简报、媒介简报的撰写或指导；
7、参与创意讨论，协助AD完成客户各品牌的推广策略；
8、项目时间、成本、流程、品质等的控制，广告效果的评估确认；
9、提案、比稿的组织和主要提案人员;
10、管理与作业相关的人员，为创意提供清楚的策略，并对创意作合理评估；
11、撰写工作进度报告并严格控制工作进度；
12、协助有关部门，协调创意发展，并严格控制品质；
13、亲自参与或跟踪该客户的后续审核；
14、能独立面对客户，并独立处理作业中的问题，及时与AD沟通；
15、客户确定工作项目后，安排客户签订业务合同，并跟踪相关业务款项。
三、客户业务的拓展
1、公司和客户的特点，积极拓展现有客户的业务范围（量）；
2、根据客户的潜在需要，主动为客户提供可执行方案；
3、每个客户业务范围（量）的增减和负责该客户的客户经理的绩效考核相联系。
四、市场拓展
1 背景
2015年一季度,笔者所在支行客户部公司客户经理7名,其中2名男性,5名女性;7人按年龄从最大分别称A、B、C、D、E、F、G,依次为45岁、44岁、33岁、30岁、27岁、26岁(2人);85后占4人,本科有4人,1人为研究生学历;来银行上班时间2年9个月到7年8个月不等;而从事客户经理时间最长的6年5个月,最短的则只有6个月;在一季度中拓户数85后4人共有7户,而非85后的3人则共有11户;2015年一季度客户部开立对公账户18户。2016年一季度,笔者所在支行客户部公司客户经理仍然为7名,依照年龄顺序分别称为A、C、H、E、I、J、K,但结构有所变化,其中5名男性,2名女性;除一男一女分别为46岁和34岁外,其余均为85后,年龄分别为30岁、28岁(2人)、26岁、25岁;2016年一季度有5名85后客户经理:有4人学历为研究生,1人为本科;来银行时间有5年1个月的1人、3年9个月的1人、其他3人均为2年9个月,从事客户经理时间分别为4个月、1年6个月、5个月、7个月、5个月,旺季拓户数分别为28户、25户(比去年同期增加24户)、7户、13户、6户;2016年一季度,客户部开立对公账户104户。
2 管理方式分析
同样是7人配置,同样是一个季度的时间,账户拓展情况却是天壤之别。两组成员中只有A、C、E三位客户经理是固定的,而原先从业时间相对较长的B、D、F、G分别换成了全新客户经理H、I、J、K。新人占多数的2016年,整个团队竟然完成了104户的佳绩,其中,新入职的H和2015年入职的E分获一二名。总体而言,85后客户经理(以下简称“新客户经理”)的表现要强于85前客户经理(以下简称“老客户经理”)。管理方式有哪些变化呢?
2.1 老带新VS独立派
2015年初,支行给当时新入职的客户经理E、F指定了两位带教师傅分别是B和D,并将两组师徒捆绑考核。初衷是请两位老客户经理带好新客户经理,并共享营销成果。但一季度的拓户结果是:E、F、B、D分别是1、3、7、2户。这说明,老带新作为一种传统思路,在客户经理独立性的培养上起到了限制作用。如E、B两位,E认为B经验丰富,凡事都听B的,而B并不指导E营销,而是自己单独做营销工作,只安排E做跑腿的活。因此,一季度的时间并未让E成长反而使其产生了安逸、依赖的思想。而B由于承担了两份任务也倍感疲惫。再看D、F这对师徒,两人年纪差距不大,有共同语言。D喜欢带着F到处逛,但营销目的性很差,导致F虽然有完成任务的初心,但仍然被D带成和D一样。这充分体现出师傅的重要性。俗话说,有怎样的师傅就有怎样的徒弟。往往找到一位良好的师傅并不容易,那既然师傅难以选择,能否尝试不需要师傅呢?
2016年初,在反思2015年的情况后,支行让7名客户经理各自单独考核,不再指定专门师傅,亦不再捆绑考核。而这7名独立派取得了飞越般的成绩。客户经理E在“单飞”之后,拿下拓户亚军。而新人H拿下冠军。在他的带领下,同样是新人的I、J、K几乎都达到或超越了2015年一季度冠军的成绩。
总结,85后客户经理具备独立思考、单兵作战的能力,他们更希望依靠自己的双手去争得荣誉。给他们温暖的“呵护”,就好像为他们拷上了枷锁。不如给他们枪和子弹,直接送他们上战场。
2.2 授之以鱼VS授之以渔
2015年一季度,在开户数中近一半是运用支行资源营销的账户,客户经理基本上只需经办具体事宜即可。真正由客户经理营销的账户屈指可数。2015年末,支行即根据优先级排出了2016年营销目标:记账公司等中介机构、存量客户上下游和关联企业、商圈扫街扫楼、个人人脉资源。在旺季拓户动员会议上,笔者特别对客户经理提出:资源就在那里,人人平等,人人有机会。资源不会因为你年轻而轻视你,也并不会因为你资深而重视你。这是一个依靠自己双手实现价值的公开市场,这个市场的最大特点就是——公平,与你的资历、经验等都无关,只要付出一定会有收获!在2016年的拓户工作中,支行并未给予直接的开户指令,每一个账户都是客户经理依靠自己的努力去争取的。在一季度总结时,每位85后客户经理都有感于直面客户、直面市场的成果,有感于一次次被自己的成功所感动,有感于客户经理生涯第一个旺季没有白费,再苦再累也是值得的。
总结,授之以鱼看似能解决眼前问题,但实际是饮鸩止渴,不是可持续发展的管理方法。而授之以渔,看似眼前困难一些,但着眼未来,却能开辟一条健康持续的可发展道路。
2.3 老人效应VS新人效应
2015年一季度,7名客户经理是在“比差”,看谁的开户数更少,只要不是最后一名就行。而新人客户经理E、F本想有所作为,但碍于成绩不能超过师傅,还是效仿老客户经理比较好。这就直接影响了新人的积极性。而本应该担当重任的其他客户经理竟然以为只要解决零蛋就可以心安理得。因此,在这样的环境里,拓展的热情被无情浇灭,拓展的成果更无从谈起。在这样的氛围里,再多的资源也只是空谈。这就是老人效应,它直接影响了整个团队,也给整个团队贴上了没有作为的标签。
2016年2月上旬的分析会上,几位85后客户经理(尤其是H、E和J)大胆发言,讲述自己营销经历,分享困难、经验、教训和成果。三位客户经理带领客户部将拓户工作带入两位数时代,而且迈入了20+,仿佛为客户部带来了徐徐春风,激励着团队所有成员奋勇争先。但是,形成反差的是老客户经理C提出时间不够无法拓户,试图为自身拓户不力(当时仅开立3户,位列客户部最后第二名,而新人客户经理基本都已超过她)开脱,且要求为其核减任务指标。笔者会后找C谈话,要求其在拓户工作上向新人学习,并做好榜样,在一季度考核中她不会因为自己是老客户经理得到任何精神和物质照顾。C见势不妙,去年的“比差”行不通了,而且去年的两位老客户经理已离开客户部,于是她便振作精神,奋力拓户,终于凭借丰富的经验迎头赶上,取得旺季第三名的成绩。从2月中旬开始,客户部团队便不再有老人效应,取而代之的是满满的正能量——新人效应。2016年一季度,支行客户部取得了常州市第一的拓户成绩,一举超过了所有强县支行。在成功的背后,新人效应功不可没。
总结,人总是有惰性,这是人之常情。但在管理客户经理的过程中,要警惕老客户经理倚老卖老、抱团偷懒的老人效应,这种不良习气须立即纠正,否则将使整个团队陷入老人效应,一蹶不振。在纠正不良习气后,迎面而来的便是新人效应,对健康习气给予支持和培养,新人效应将扭转老人效应,促使整个团队充满正能量,从而取得意想不到的营销成果。
2.4 低频通报VS高频通报
2015年一季度,客户部采用的通报方式是在每周四晚上的例会中通报拓户成果。当时也考虑过每日通报,但考虑到客户经理每天晚上还要开会比较劳累,因此确定按周通报。但是在每周的通报会上,老客户经理似乎没有领情,他们以没有时间、事务性工作太忙、身体不适、家中有事、汽车坏了、手机掉了等多种原因作为理由,试图解释本周没有营销成果。诚然,一季度下来,四位老客户经理的平均拓户数是3户,除去B的7户,剩下三人平均数只有2户,这的确是没有营销内容可以分享了。因此,每周例会上,笔者听到的是各种新奇理由,一次比一次夸张的情形,但核心内容只有一句:没有拓户成果。在这种环境下,新人的通报却有着一些亮点,他们总是提出许多问题,但遗憾的是,一周一次的频率难以及时解决他们的问题,无法对他们形成有效的正面支撑,导致他们也无拓户亮点。
2016年一季度,客户部尝试采用高频通报,即每日傍晚下班后通报、交流拓户成果。老客户经理中只有C一开始仍然使用各种理由解释其拓户情况。但毕竟一天一次,两周下来,连她自己都觉得理由牵强重复,实在说不出口了。反观新客户经理,这5人在每天的交流中争先恐后,主动提问,积极建言,热烈交流,问题一次比一次问的深,信心一次比一次立的强,成果一次比一次做的好。1月中旬,新客户经理便全部超过了2015年一季度客户经理平均水平(2户);2月中旬,三位新客户经理达到两位数;3月中旬,两位新客户经理迈入20+。
总结,好比制造业企业的周转率一样,同样的时间,周转次数越多,销售就越多。在银行的旺季(一季度),时间就是战斗力,同样在90天内,每天通报,周转次数就是90,产值便会比按周通报(周转次数为12)更有期待。90/12=7.5,而104户/18户=5.7,这充分说明通报次数和产出的正相关。提高通报频率,加大通报次数,将有利于客户经理的产出。
3 结语
管理新入职客户经理是永恒的主题,每年我们都会吸纳新鲜血液加入公司客户经理团队。本文中,85后公司客户经理从默默无闻到成功融入团队,成长为团队的中坚力量。独立派、授之以渔、新人效应和高频通报的组合运用在笔者的客户部团队管理中起到了反败为胜的效果。本次管理运用的启发在于:吸纳新人后,寻求扬新人之长补团队之短;在试错中改进,吃别人一堑长自己一智;不断激发和保持团队正能量,消除负能量。但一万个团队有一万个组合运用,85后员工之后还会有90后、95后,甚至00后员工,只有初心不变,方能始终。
参考文献
[1]杨迪,杨皓.绵阳:“85后”“90后”总经理越来越多[N].新华每日电讯,2015-04-17(6).
[2]赵建萍.H集团85后员工管理行为调查研究[D].成都:西南交通大学,2012.
[3]殷晓莉.85后、90后员工的心理及管理[M].北京:中国劳动社会保障出版社,2013.
在讨论基金公司的品牌之前，我想先与大家分享两个问题。
第一个问题：“投资于基金，应该是在市场低点买？还是在高点买？”通过数据我们就会发现，其实投资人买基金，过去是低点不买，高点买，未来呢？恐怕还是这样。我们的资讯越来越发达之后，客户的这种行为会改善？还是恶化？这些都是我们需要思考的问题。
基金指数到现在为止超越市场年化有10%，基金确实让投资人赚了钱。但今年基金并没有赚到钱，很多人就因此说基金行业不好。在我看来，基金行业的表现是由市场、基金公司和投资者三者共同决定的，虽然投资人赔了钱需要基金公司承担一定责任，但投资人赔钱跟基金公司应该没有百分之一百的关联。投资人过去是在高点买，未来我相信还是在高点买，因为“不是不知道，只是做不到”。
再问一个有意思的问题：“中国证券市场牛短熊长吗？”我对大盘走势做了统计，把数据分成：周、月、季度、半年、年。算完以后，我发现，大盘涨的概率大于跌的概率，虽然两个概率差距不大。看完这个数据之后再说中国是牛短熊长吗？大家都说好像不是了。感知是牛短熊长，但事实上并不是。为什么会这样呢？最重要的是牛熊定义。
我曾经发过一条微博：“我不认为中国是牛短熊长”，有人评论说：“不对，中国就是牛短熊长”。我就问，2009年算牛算熊？有人说：2009年不能算牛市吧。那2009年算什么市呢？2009年不算牛市，我们对牛市的定义是什么？2009年如果不算牛市，唯一的解释可能就是再创新高才是牛市。如果再创新高才是牛市，我想全球都是牛短熊长。所以公众对牛熊的定义就是涨为牛，跌为熊。但是数据说明其实跟大家想的不一样。
为什么所有人都支持这个观点？更多是投资者的感知。什么时候我们才会觉得是牛市的到来？涨到10%，好像离牛市还很远，3400点都没破，更别提牛市了。所以，感知跟数据是不一样的。
我想从这个角度上讲，客户的感知跟最终的数据会差很远、很远。感知与数据是不同，而我们应该带给客户的其实是数据，而不是迎合客户的感知。
什么样的感知才是正确呢？
第一，要有一个合适的参照点。
如同牛、熊定义，如果我们的参照点是过去最高点，那我觉得未来可能还有很多年是熊市，下一次牛市，我觉得至少三五年后了，超6000点还得三五年往后。再创新高毕竟是很短的日子，所以参照点一定要合适。
第二，要有合适的参照时间。
如果我们用过去这一年的数据来看，基金行业确实输了钱、赔了钱，基金行业战胜市场很少，甚至赔的蛮多。那这时候我们来谈基金好和坏，其实我们的时间有问题。而如果放到基金指数，用过去九年的时间来看，其实它超越综指年化10%以上的回报，并且在九年里的头六年都能战胜市场，所以基金获胜是大概率事件。
只有做到这两点，我们才可能合理控制情绪，从而建立起正确的感知。
正确的感知对于一个专业人员的意义究竟如何呢？
第一，我们只有带给客户一个正确的认知，才能够建立我们自己的品牌。
一个决策大都会分四方面：环境信息、认知评估、加工和概率的判断，最后形成决策。这是一个正常的决策流程。抛开认知，主客观信息描述构成了对客户决策的影响。
比如说，2008年10月份，很多媒体都在说“底部尚未来临，上行还有空间”，写“在迎来下一轮牛市前可能要经历比上一轮熊市更长的等待。”我们自己也会这么认为。但这些报道出来后的八个月上涨100%。所以，在证券投资领域，专家的阐述很多也是他们的主观描述。为什么会这样？
我最喜欢的是美国前财长罗伯特·鲁宾对投资的理解：“投资唯一可能确定的事情就是根本不存在所谓的确定性”。尽管我们专业，但是投资唯一可以确定的就是它的不确定性。我们希望找到一个赚钱的真理，但是那个真理压根不存在，所以我们要做的是如何优化决策。所以，决策只是一个权衡几率的过程。
环境信息中有一个叫“心境一致性效应”。人们总是有选择的提取和加工与当前情绪相一致的信息。
赚钱之后，我们看到的是乐观，判断也是乐观；赔钱之后，我们看到的是悲观，吸收的也是悲观。我们自己也是这样的，我们会影响投资人，强化他们在不同市场情境中的情绪冲击。最后，我们以理性的逻辑得到的却是贪婪与恐惧的行为结果。
那么，客户在赔钱之后，我可以看到基金公司遭受了各种各样的质疑，如何来理解？对于自媒体时代的口诛笔伐，我们应该如何正确看待？投资人在赔钱之后，都是很焦虑，对未来的不确定性充满痛恨。这时候投资者有几种行为， “文饰与疏远”、“回避”，这算好的，更多的投资者采取的是“贬损”与“投射”。贬低相关方，以化解自己的焦虑。贬低了基金公司以后，他自己对自己错误决策的感受就下降了。还有一种叫“投射”，“投射”是什么？一个典型的投射就是目前基金亏损和基金管理费的相关报道，把投资人的亏损与基金公司管理费的收入对立起来，让投资者产生了极强的投射心理。
尤其是在“自媒体”时代。自媒体让我们知道很多人在讲什么。这么多人在讲，我们不得不考虑这些话会不会对我们有影响。我们从非常专业的传播者走向商业传播者，必须考虑读者的偏好。引导和迎合如何平衡？这是基金公司为求生存而必须考虑的问题。
所以，我们现在更大的考验是专业。我们必须要考虑商业，必须考虑大众声音对我们的影响，我们还必须思考如何引导，还得跟迎合相平衡。这可能是我们在品牌建设中一个必须思考的问题。
我们对基金品牌建设的思考，形象地说概括为“七情六欲”。“七情”来自于《礼记·礼运》，“喜、怒、哀、乐、惧、爱、恶、欲”。人生有“七情”，投资也有，“七情”最后带来的结果是让客户低点不买，高点买。
“七情”是我们对一个事物认知之后的认识和情绪的表达，这种表达往往会成为我们最终决策的依据。在“七情”影响和控制之下，投资者的决策往往是情绪的产物。
比如说，回过头看到2008年底，一旦加上市盈率这个指标，我们就会发现：市盈率高的时候进场，收益率就低；市盈率低的时候进场，收益率就高。所以，用市盈率来衡量市场进入的时点，其实是一个合适的指标。但是，市盈率的指标不简单，价值投资说起来没有人不知道，做了就很困难。
我有一个案例，我们访问100个人，其中有工程师30人，律师70人。100个人里把他所有的特征写下来，写100张签，抽出一张：“约翰，男，45岁，已婚，有子女。比较保守，谨慎并富有进取心，对社会和政治问题不感兴趣，闲暇时间多用于业余爱好，比如做木匠活和猜数字的谜语。”看完这个描述，我们会觉得他是工程师还是律师？典型的工程师表述。但是他从30个工程师，70个律师里头抽出来的，是律师的概率大。在市盈率低点投资获得更高收益的概率会更大，就这么简单，但简单到在决策的时候我们基本不会用。这就是投资人的决策特征。所以价值选择虽然说起来很容易，但是会有一些决策中的障碍让投资人难以做到。
让投资人提高收益的方法，我用佛教里“修六度克媚惑”来看，要尽早、长期、定投、价值、产品调整和资产配置。这些投资原则和方法都很简单，但是为什么投资者做不到？就是因为每一个原则和方法的执行都受到一些“媚惑”的影响。所以这六条看似简单，但我们应该不断向投资人推广，因为只有这样的方法才是理性的产物，才可以让投资人获得更好的投资回报。
我们如何帮助投资者做到这“六度”呢？那我们就需要满足他的“六欲”，品牌建设的重要价值也是要满足他们的“六欲”。包括什么呢？用东汉哲人高诱的注释：“生、死、耳、目、口、鼻”。在投资上我们的理解是，“生”，收益多多益善；“死”，怕赔；“听”，为了控制；“看”，眼见为实，在不确定的世界里找到真实感；“说”，宣泄；“鼻”，我把它叫简化。
概括来说，我们把投资者的感受叫“投基七情”，如何化解“七情”带来的情绪影响和决策偏差？要“修六度，克媚惑”；如何帮助他们修成“六度”？要满足他们的决策“六欲”。由此，我们提出一个独特的服务品牌，叫“心灵基汤”。
公司在投资业绩之外，我们在市场工作方面需要做的是，如何满足决策者的六欲，化解他们的七情，帮助他们修六度、克媚惑，获得更好的回报和更大概率的好的回报。我们的品牌也是建立在这样一个逻辑框架之下所形成的。
我们认为，基金公司的品牌，重要的是要帮客户感受价值。其实我们基金行业已经做到了带给客户很好的价值，但是我们没有让客户感受到。需要我们共同的建设，帮助客户感受到我们这个行业的价值，才能够分享我们未来带给投资人更好的回报。
1.对接品牌客户，与客户建立良好的合作关系，清晰地了解客户的项目需求及期望值;
2.进行市场环境进行调研与分析，总结项目侧重点，协助总监梳理前期策略。
3.组织参与团队共同头脑风暴，并通过个人优质的理解力对团队达成的策略及创意通过PPT呈现方案;
4.对客户进行方案提报工作并完成对应的商务流程;
5.优质的项目统筹能力，把握项目节奏，控制客户预期，提高工作分配效率及高标准要求出品;
6.负责结案报告撰写，完成快速收款;
7.带上团队组织新鲜好玩的聚会活动。
任职要求：
1、本科以上学历，3年以上广告策划/公关传播经验，有客服经验更佳;
2、良好的客户沟通能力、表达流利、思维敏捷;
3、责任心强、抗压能力强，对广告热情从未减退;
4、善于发现社会热点，公关话题热点、善于策划推动热点活动，熟知各类线上(为主)线下营销手段;
1、项目主负责，对接客户，洞察客户本质需求，把控客户的核心策略;
2、负责项目统筹，把控资源、时间、规划及出品质量等，为客户提供可行有效的公关传播策略方案;
3、根据项目需求，支持内容输出，包括但不限于Digital、Social、创意发想、关键文案撰写等;
4、对品牌合作形式进行深度挖掘和资源价值研究，寻找创新点，积极主动探索新的营销手段及模式;
5、负责项目管理，掌控传播计划的实施，把控关键稿件质量、管理项目费用，监督项目的执行并确保即时收款等。
职责要求
1、本科学历，3-5年公关传播经历，服务3C、快消、互联网品牌优先;
2、自我驱动能力强，有业务拓展能力及丰富的项目落地执行经验;
3、独立进行中小型项目管理或配合客户总监进行大型公关项目的管理;
2 负责卷烟促销客户的推荐及促销品、促销资料的发放。
3 负责所辖区域客户的入网、退网工作的具体实施。
4 负责每月对所服务客户的销售情况进行汇总和分析。
5 负责按市局(公司)有关要求对所服务的客户进行客户信息维护。
6 负责对客户有关产品质量投诉与意见处理结果的反馈。
7 负责收集所辖区域内的卷烟无证经营信息。
蔡经议：雅江光电公司是业内较早从事LED照明产品研发与应用的高新技术企业之一。公司拥有”SLIVER STAR”、”ARCTIK”两大品牌和舞台灯光、建筑照明、商业照明、市政照明四大产品系列，其中”SLIVER STAR”是中国LED影视舞台灯光行业的领军品牌，也是行业标准的制定者之一。
公司目前占地面积20000平方米(2011年扩建后占地面积将达到46000多平方米)，拥有员工500多人，其中高级科研人才和工程技术人才占总人数30%，配备了国际标准的光学暗房测试实验室、超高温老化实验室、超低温测试实验室、喷淋浸测试池等实验测试设备，建立了3000平方米的无尘生产车间和1000平方米的LED高智能产品演播厅。
作为引领业界技术创新潮流的企业，每年我们都推出很多新产品，这次展会上展出的基本上都是我们的新产品。
《广播与电视技术》：贵公司在今年BIRTV展会上有一款灯光产品荣获展会产品奖，请您给我们介绍一下公司获奖的情况。
蔡经议：我们这款获奖的产品是YG-LED619XWA LED摇头染色灯。你们看，在我们的展台上最显著位置上悬挂着的就是YG-LED619XWA LED摇头染色灯。这款灯的特色是亮度高、色彩好、节能环保。它的功率为450W，如果常规的气泡染色灯要想达到同样的效果，需要1400W的功率。你们可以想象我们这款灯具在节能环保方面的巨大优势。这款灯突破了传统的RGB三基色染色灯的局限，增加了黄色(琥珀色)和白色，形成了五基色的产品特点。就如同用颜料作画一样，更多的色彩选择可以调出更多的效果。
我们的灯光产品在2009年以及2010年的央视春晚直播现场都有大量的使用，用户使用后的反馈非常好。而这次BIRTV展会正好又给了我们一个很好的机会，在展会产品奖评审的过程中，各位领导和专家对我们的产品在性能上、功能上和节能方面给与了很高的评价与认可。这也是我们的产品能够在本届展会上获得产品奖的原因所在。
《广播与电视技术》：这款染色灯的技术在国内是否只此一家呢？
蔡经议：现在国内专业灯光生产领域有很多厂家，而LED灯具领域也有很多产品。LED技术门槛并不高，但是，要做出真正好的产品并不容易。表面上看各厂家的产品好像是差不多，其实真正的性能差异和功能完善程度要在摄像机镜头后面才能展现出来。我们的产品在技术研发之初就考虑到摄像机在灯线捕捉方面以及电视屏幕呈现方面所受到的种种影响和干扰，将灯光渲染效果和质量在根源就把握好，这就是我们的产品领先之处。我们的宗旨就是实际的产品一定要达到设计参数，雅江光电产品的每一项指标背后都有技术支持。
《广播与电视技术》：雅江光电公司作为一家高新技术、产品提供商，在研发能力上有哪些优势？
蔡经议：首先是反应速度快。国外某大牌研发一个透镜要半年，我们雅江光电只需要三个月就可以了。其次，能依据客户需求进行产品订制。如上海外白渡大桥，要求见光不见灯，我们对灯具进行了改动，使其完全符合设计要求。第三，以满足灯光设计师的设计为目标。第四，公司在LED灯光的控制方面走在行业前列，如DIM4非线性调光专利技术在业内有口皆碑，填补了国内技术空白。
《广播与电视技术》：雅江光电公司在新技术研发方面是如何给予支持的？
蔡经议：雅江光电公司十分重视技术研发，是“广东省高新技术企业”。公司长期与清华大学、中山大学、华南师范大学、广州大学等多所高校及科研机构开展战略合作，相继承担了国家“十一五”、863计划的半导体照明工程项目，广东省产业技术创新专项和“节能减排与可再生能源”重大科技专项，其中《LED电子幕布及控制系统的研发》和《LED大功率泛光灯及控制系统的研发》已通过科技成果鉴定。到目前为止，公司已获得包括专利金奖在内的各项技术专利近100项。
《广播与电视技术》：雅江广电公司产品的市场情况如何？
蔡经议：随着雅江光电品牌知名度的不断提升和市场对雅江光电技术与品质的认可，公司的产品被大量应用于著名工程中，比如湖南卫视、央视电视台新闻演播室、三峡电视台、山东教育电视台、天津电视台、埃菲尔铁塔120周年灯光工程。在奥运会上，我们的产品也有应用。大家是否记得，在开幕式演出中，有一个巨大的地球从会场中央的地面徐徐升起，这个地球的灯光染色效果就是用我们的灯光产品完成的。这也是我们的产品参与奥运、为国争光的应用，同时也使我们感受到奥运给我们带来的殊荣。
目前，公司产品在市场上处于供不应求的状态，我们正在努力提高产能，以满足市场需求。如前面提到的，公司新工厂建设将在明年落成，扩建后占地面积将达到46000多平方米。
《广播与电视技术》：雅江光电公司在实际工作中有哪些商业或服务理念，是如何体现的？
蔡经议：“客户至上”，“给客户提供五星级的产品与服务”是我们始终不渝的服务理念，因此，我们形成了一套完善的服务流程与制度。比如，售前的咨询服务，不仅只是项目报价，还有包括灯光设计的合理建议，配合灯光设计的灯具改进方案等;售中服务则包括现场安装、调试和指导正确使用灯光;售后服务包括维修、专场培训等。前不久，我们就给北京候家班文艺演出公司做了一次专场培训，我们的培训都是免费的。我们公司在全国各地建立了办事处，每个办事处都配有售后服务人员来做售后跟踪，定期回访客户并做检修。我们承诺客户在两个小时内做出响应(对灯光设备的问题做出判断)，并在24小时内到达现场，这就是我们的服务速度。
《广播与电视技术》：作为一个灯光设备生产企业，在保证高速的开拓市场前提下，能够为客户承诺如此高效的服务反馈真是难能可贵!真诚祝愿雅江光电设备有限公司这样的民族企业能够蒸蒸日上，迎来更为广阔的发展空间!
近几年，外资银行的客户经理队伍日益庞大。在圈外人开来，他们收入不菲，工作环境舒适，与有钱人打交道，出入高档场所，着实令人艳羡。与此同时，他们还是专业的理财师，似有“上知天文，下知地理”的本事跟客户谈各类资产配置。那么，真实的客户经理是怎么样的呢？
一直以来，银行业被大家称为“金饭碗”行业。对那些金融专业的毕业生来说，能够进入银行业，是个令人羡慕的好去处。不但工作体面，而且福利待遇等方面也过得去。
据招商银行和贝恩公司联合发布《2015中国私人财富报告》指出，2015年中国个人可投资资产1000万元以上的高净值人群规模已超过100万人，全国个人总体持有的可投资资产规模达到112万亿元。高净值人士的财富管理业务渗透率从2009年不到30%上升到2016年的65%，这说明高净值人士已习惯于将大部分财富交给专业财富管理机构打理。随着高净值客户人群的增加，越来越多的人把目光瞄向了外资银行的财富管理。而自2006年人民币业务对外资银行全面放开，取消对外资银行经营人民币业务在地域和客户对象上的限制开始，外资银行客户经理的队伍就日益庞大。
在圈外人看来，外资银行的客户经理收入不菲，工作环境舒适，与有钱人打交道，出入高档场所，令人艳羡。而在圈内人看来，外资银行的客户经理专业程度高，销售能力强，工作主动积极，是不可多得的销售人才。那么，外资银行客户经理的收入是否与大家想象的一样呢？要想成为外资银行的客户经理，又需要经过哪些途径培养呢？
业绩为王
对于客户经理来说，有业绩，就意味着高收入。
一般而言，客户经理的薪酬=基本工资+短期激励+长期激励。在外资银行，薪酬架构的正向激励策略非常明确。以花旗银行的客户经理薪酬为例，短期激励就是如果当月他百分之百完成目标的话，目前的提成水平维持在六七千元左右，完成度超过百分之两百的话，提成最高可以达到两万四千元。同时，如果客户经理连续多个月100%完成所有指标，在年终还会有一笔高额的奖金，以此激励客户经理获得持续且稳定的工作表现，也就是说长期激励。
据业内人士透露，成熟的客户经理年收入至少20万元起步，就算是普通的客户经理，收入也有七八万元。不过，客户经理的月薪不是一成不变的，而是和当月的业绩直接挂钩。做了上千万元的业绩，提成自然拿得多，收入就上去了。若是没有业绩，每个月就只有几千元的底薪。
汇丰银行的投资顾问杨女士告诉记者，在他们行，做得厉害的客户经理，年薪可以超过百万元，但若是业绩平平，每个月就只能拿到基本工资。
绩效考核
作为偏销售类的岗位而言，对客户经理的考核自然是免不了。
业内人士透露说，在中资银行，可能更青睐360度考核法，而外资银行则更青睐目标管理法。总体来看，中资银行做绩效考核时候主要是重视员工的满意度和提升员工的士气。外资银行的绩效管理主要用来淘汰不合格的员工，确定培训需求，评价员工潜能，进行职业生涯规划等。
外资银行几乎都把客户经理分成了好几个级别，针对不同级别都设置了奖金的最低分数线和销售相关产品对应的奖金系数。
具体在客户经理这一岗位上，外资银行的KPI考核各有特点。如汇丰银行客户经理不考核新增客户和存款，但新增QDII和保险产品考核。星展银行更注重新增客户和存款考核，保险和其他理财产品不计入考核项目，但每笔销售都可以获取相应奖金。
培养途径
客户经理作为银行的“终端”触角，始终是客户了解银行最主要的途径，位于一线的他们几乎就是人们对于银行认识的缩影。
对于客户经理来说，一天八小时上班，有六七个小时是在和客户打交道。不是在约见客户的电话访问中，就是在银行理财室和客户谈天说地，给客户指点迷津。
一名合格的客户经理必须能够综合运用各种知识和技能，根据客户的需求提供“量体裁衣”式的金融服务。可以说，如何发掘和培养服务高端财富管理客户的一线客户经理团队，是各家银行比拼软性增值服务的关键。
汇丰银行的投资顾问杨女士表示，在汇丰银行，90%以上的客户经理都是银行自己培养起来的，直接外招客户经理的占比非常小。
“客户经理的成长是一个工作经验不断积累、业务知识不断丰富、业务能力不断增强、理论水平不断提高的过程。这就需要银行提供一个全面系统且有针对性的培训体制和学习环境。”星展银行（中国）有限公司执行董事及人力资源总监汤跃文女士告诉记者，就拿星展银行培养个人客户经理的过程来说，新入职的客户经理在入职第一月将会参加为期2周的封闭式新员工培训，培训内容除了银行架构、企业战略文化以外，还有专门针对个人银行客户经理的关于银行产品、销售技能以及销售流程、合规方面的培训及考核。新人培训的主要目标是成为符合星展企业文化且风险合规意识强烈的客户经理。因此，产品、销售技能、合规的考核是新客户经理进入银行的第一关卡；通过了这个关卡，客户经理才能正式上岗。
职业发展
对客户经理来说，他的职业发展应该怎么规划呢？
以星展为例，汤跃文表示，每年的年中和年底，客户经理会定期进行业绩回顾。对于那些绩效表现优异，技能知识扎实并且合规意识强烈的客户经理，将按照星展银行客户经理的职业发展通道予以晋升。
今年是我公司团委提出“一年打基础，两年求发展，三上台阶”工作目标进行具体实施的第三年，各项工作以邓小平理论为指导，以十六大精神为指针，紧紧围绕公司党政工作的中心任务，按照机关党委提出的“双创优工程”保障“双领先战略”的要求，年初下发对全年工作进行了安排部署，以青年文明号创建活动为主线统揽全局，重点抓好“青年岗位能手”、“青年志愿者”、“青年足球队”三项“青”字号品牌工作，积极开展各种文体活动，带领团员青年发挥突击队和生力军作用，为确保公司圆满完成各项任务做出应有的贡献。
一、思想建设创优，提高团员青年的政治理论水平和思想觉悟
思想是行动的先导。各级团组织把邓小平理论学习活动同贯彻落实江泽民“三个代表”的重要思想结合起来，利用“五四”、“七一”、“十一”等重大节日，在团员青年中进行爱国主义、集体主义、社会主义和民族团结宣传教育;通过板报比赛、观看爱国主义影片、参观爱国主义教育基地和定期组织团员青年访问公司的党团网站，在团员青年中广泛开展理想信念、团员意识和无神论教育。为了真实地了解新形势下公司团员青年的思想道德文化状况，并向各级领导、相关部门如实地反映大家的愿望与呼声，为公司“以人为本”的企业文化建设提供有关信息，团委与机关党委联合，以问卷调查的形式对改革时期员工的思想状况进行了调查。自治区团委第十次团员代表大会胜利闭幕和共青团第十五次团员代表大会召开之前，团委利用自己的网站—青年之家以动态画面的形式进行了专题宣传。
为认真贯彻十六大精神，组织党员团员探索企业生产、经营和管理的新思路、新方法，团委与机关党委发联合发出通知，号召广大党团员为企业的发展出谋划策贡献金点子。各级团组织大力宣传，广泛动员，层层征集筛选，将创意新颖、主题突出、特色鲜明、操作性强并具有较强实效性的近百个案例上报参加了“金点子大赛”的评选。
今年，是我党建党*周年。七一前夕，团委配合机关党委紧紧围绕这一主题，结合全国人民齐心协力、众志成城抗击非典型肺炎取得全面胜利的新形势，举办了“‘深入贯彻十六大精神，喜迎党的*岁生日’板报比赛”、“十六大知识网上答题”、“庆七一‘党团建设杯’十六大知识竞赛”和“烈士墓前向党表决心”系列庆祝活动，广大团员青年积极(编办工作总结)踊跃地参与了各种庆祝活动。
根据“团员喜欢、团力能及”的原则，团委为所有团干部购买了企业管理畅销书籍，要求大家利用业余时间进行研读，一些团干部写了感想，其中客服中心团支部副书记姚鸿云写的被杂志刊登;共青团十五大召开后，团委为团干部购买了,组织团干部进行了学习讨论;营销中心团总支、设计院团支部都先后组织团员青年观看了、等电影佳作，数据中心团支部学习美国著名哲学家罗曼。皮尔所著，开展了读书大讨论。
进入第四季度，公司做出了开展系列劳动竞赛的决策，团委联合机关党向各级党团组织和广大党员团员发出“决战百天，让党旗团旗在劳动竞赛中高高飘扬”的倡议，各级党团组织纷纷响应，进行了相应的宣传动员，先后开展了“业务技能大赛”、“岗位练兵”和“计算机操作比赛”等为劳动竞赛造声势、打基础的活动。同时团委还与机关党委联合创办及时报道劳动竞赛中党团组织、党团员的动态，截止目前已出了三期，其中、等文章对团员青年起到了很大的号召、激励、促进作用。
客服中心团支部将中心的简报作为青年员工的思想阵地，团小组长及时将员工中的好思想、好做法、好事迹形成短文投稿，形成了中心简报从不间断的稿源。x月x日，客服中心团支部组织了“缅怀革命先烈、学唱一首歌”活动。通过向先烈、向团旗宣读献身移动通信事业的誓词，学唱革命歌曲，青年员工的工作责任心普遍增强。七一前夕，众信公司团支部组织团员青年到人民广场观看升国旗仪式，接受了爱国主义教育。
二、组织建设创优，建立健全团的各级组织，为共青团的各项工作提供了组织保障
团的基层组织是团的全部工作和战斗力的基础，各级团组织始终坚持“围绕改革抓团建，抓好团建促党建”的指导思想，根据行政机构的调整，同时调整了团组织的设置;新建行政机构，同时建立了团的组织。各级团组织坚持党建带团建的成功经验，从优化团的组织设置入手，营建了充满吸引力、凝聚力、战斗力的团的基层组织。今年，团委基层组织建设的重点是加强新建部门共青团组织的组建、外聘员工中团员的组织管理和机构变动部门团组织的调整，及时批复营销中心团总支召开成立大会的申请，指导该团总支于x月份完成了的选举工作;根据数据中心成立团支部的申请，指导该中心选举成立了团支部;计费中心团支部、邮电设计院团支部先后对支委进行了改选，团委及时进行了批复。日常工作中注意将新招聘员工中的团员编入各级团组织，并在入企教育中对他们进行了市民文明教育，保证他们能够文明从业，按时参加团组织的活动，同时还允许他们参与年终团内各种先进的评选和年度推优，使他们在政治上享受到同等待遇，增强他们对企业的责任感和忠诚度。
*年x月，在一年一度的党团工作总结表彰大会上，团委对*年的工作进行了总结同时对*年工作进行安排部署，表彰了*名优秀共青团员，*名优秀共青团干部和x地厅级青年文明号。今年我们将结合企业生产经营的实际情况，改变以往年度先进的评选办法，尝试性地评选一批团岗先锋进行表彰，同时，评选“标杆青年文明号”进一步促进青年文明号创建活动深入开展。截止*年*月份，团委下属二级团委x个、团总支x个、团支部x个;有在册团员*x人，其中，劳动合同制团员*x人，劳务合同制团员*x人。初步评出团岗先锋*人，推荐团员青年作党的发展对象*人;全年团费收入*元，开支*元，节余*元。
三、提高青年文明号的品牌效应，开创了青年文明号创建活动的新局面
“争创青年文明号”活动作为公司共青团组织管理的一项长线工作自开展以来，以“青年文明号一助一扶贫帮困”、“青年文明号爱心助学”、“情系夕阳敬老行动”等多种活动为载体，引导青年员工立足岗位，争创一流业绩，形成“青年集体争创青年文明号，青年文明号促进服务水平不断提高”的良好局面;各级青年文明号还采取“请进来走出去”的办法，邀请外单位的青年文明号来公司现场指导、交流座谈，并主动到外单位参观学习，加强横向交流，共谋纵深发展，通过青年文明号联手合作，为公司对外拓展业务起到桥梁纽带作用，满足了业务大客户单位提出的在企业文化建设方面也进行交流的要求，产生了良好的社会效益、经济效益，已经成为“青”字号品牌，受到党政领导的高度重视。
1、今年x月x日，为了纪念毛泽东同志题词“向雷锋同志学习”*周年，自治区团委宣传部在人民广场举办了大型的志愿者便民咨询活动，团委从各青年文明号抽人组成志愿者服务队，打出“诚信在移动”的横幅进行了业务咨询，为市民提供了便民服务。同时，客服中心青年文明号也在x月x日邀请海关、宏景通信的青年文明号联合举办了“纪念向雷锋同志学习四十周年演讲比赛”。
2、组织原有国家级青年文明号参加复查并推荐一个自治区级青年文明号参加国家级青年文明号的评选，根据信息产业部、共青团中央联合下发的，公司计费中心综合业务部、营销中心人民路综合业务中心南门营业厅双双榜上有名，分别为公司保持和新获得了一项国家级荣誉。随后，由自治区团委、通信管理局和公司相关部门联合为南门营业厅颁发了牌匾。
3、自治区团委组织“人人参与、共建美好家园”春季义务植树活动。计费中心国家级青年文明号作为整体，早早申请要参加几乎全家出动，打出了自己的标语横幅，展示了青年文明号独特的风采;
4、六月份，公司人力资源部举办老少同乐趣味运动会，国家级青年文明号南门营业厅派出成员身披“青年文明号”绶带，头顶烈日，扶老携幼进行了志愿服务，受到老同志和领导们的好评。
5、客服中心*班组申报自治区级青年文明号，获得批准，被授予*年度自治区级“青年文明号”称号，当x月*日刊登出*被批准为自治区级青年文明号并进行社会公示时，中心团支部及时将剪报贴在生产现场，喜讯顿时增添了团员青年的集体荣誉感，在新年伊始便对客服工作充满了信心。同时，中心将青年文明号自查的基本内容纳入到中心生产工作月绩效考评中，使青年文明号的争创工作与行政管理工作有机的结合，确保了创建青年文明号在制度上的创新和有效性。
6、最近，国家级青年文明号计费中心综合业务部结合公司开展“争先创优”劳动竞赛的实际情况，对青年文明号组织机构进行调整，推出了青年文明号为劳动竞赛助力活动，分工为所有员工完成短信发送任务提供短信来源，引起公司各级领导和各族员工的关注。
四、主题活动创优，以形式多样的文体活动陶冶情操，丰富了团员青年的业余文化生活
生命在于运动，共青团工作在于活动。开展丰富多彩的文体活动，是团组织带领团员青年参与精神文明建设，促进企业文化建设的有效载体。团委在继承传统基础上力推新项目，根据公司生产经营的实际情况适时开展了团员青年喜闻乐见的文体活动。
一是举办了“缴纳一次特别团费，奉献一片赤诚爱心”捐款活动。巴楚—伽师发生x。x级地震后，公司团委及时发出通知，倡议全体团员青年发扬中华民族“一方有难八方支援”的传统美德，缴纳一次特别团费，支援灾区重建家园。广大团员青年响应号召，纷纷伸出援助之手，在刚刚捐赠了衣物之后，又积极缴纳了特别团费。公司三百多名团员青年缴纳特别团费一万多元，向灾区人民表达了拳拳爱心。在特别团费收缴过程中，各级团组织大力宣传，广泛动员，一些非党非团青年也踊跃参与了“缴纳一次特别团费，奉献一片赤诚爱心”的捐款活动;尤其是国家级青年文明号——计费中心技术部，在号长带头作用的感召下，号员全体参与缴纳特别团费活动。同时，在该中心施工宏智公司员工受到感动自发捐款*元委托我们团委进行了捐赠。
二是举办了“全球通杯”乒乓球邀请赛。为庆祝五四运动*周年，x月*日，团委邀请乌鲁木齐海关、中国银行新疆分行、新疆电力公司、新疆地矿局、农行新疆兵团分行五家业务大客户单位举办了“全球通杯”庆祝五四青年节乒乓球邀请赛。公司杨怡华等领导参加了开幕式，对比赛的举办给予了高度评价，充分肯定了这项赛事对增进行业间团员青年的沟通交流，拉近公司与业务大客户单位之间的关系起到的积极作用。
三是依托青年足球队，开展各种友谊比赛和联谊活动，满足业务大客户单位和通信建设合作伙伴提出的在企业文化建设方面增强交流的要求，为企业内部青年员工强身健体、增进友谊创造条件。为带领广大团员青年强身健体，以良好的精神面貌投身工作，进一步提升企业的团队精神，团委举了直属机关首届“仲夏杯”七人制足球联赛。联赛每周一轮，每轮三场，历时一个多月，进行了五轮十五场比赛。联赛应运而生，客观、公正、及时评论每场赛事、反映员工心声、报道球员动态，把场内场外、赛前赛后有机相连，既效仿国际国内重大比赛，又具有鲜明的企业特色，出现了球迷盼着看、队员等着看、领导要着看的喜人局面;工作之余关心赛事、茶余饭后议论赛事、感动之下参与赛事，文化氛围渲染体育赛事大获成功，获得双赢。
关键词：商业银行 绩效考核方法 客户经理
客户经理是商业银行中创造直接利润的主力军，其业务水平影响着商业银行该网点的盈利情况。为了更好的管理客户经理，提高客户经理工作的积极性，商业银行更多地采取了绩效考核的方法。
1、商业银行客户经理绩效考核目的
1.1、完成银行经营目标
商业银行是以盈利为目的的金融机构，客户经理绩效考核的首要目的就是完成银行的经营目标。绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
1.2、实现商业银行与客户经理个体的共赢
与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，而银行盈利的多少与员工的表现息息相关。因此，绩效考核是建立在共赢基础上的，银行与客户经理各取所需共同赢得。商业银行赢得管理与效益，客户经理获得物质保障、自我改进和发展。
1.3、促进商业银行的长远发展
绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，这同时也是一个不断发现问题、改进问题的过程。通过整体绩效管理，可以发现银行运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。同时，通过对已有绩效资料的分析，也可以更好的制定和把控下一阶段的发展方向。
2、现行商业银行客户经理绩效考核方法
我国现行商业银行客户经理的绩效考核主要分效益考核和管理考核两部分。效益考核指对客户经理所管理的客户组合产生的效益进行考核，其中考核指标包括利息收入、存款收益和业务费收入。利息收入指组合内各客户的贷款组合为本行带来的利息收入；存款收益指组合的各个客户在我行的存款所带来的收入；业务费收入指组合内每个客户上一年度为银行带来的本外币中间业务费收入总和。管理考核主要指客户经理对银行客户的维护情况，各商业银行根据自己的情况和管理模式制定不同的管理考核标准。
3、现行绩效考核方法存在的弊端
3.1、限制客户经理全局及长远意识
以业务指标衡量客户经理绩效，会使客户经理过分关注考核期业务规模，不惜成本投入营销资源，忽视了潜在的业务风险，如信用风险、流动性风险、操作风险等，投入的管理成本和固定成本也有可能增加，这就偏离了以效益为核心的银行总体目标，不利于银行的长期稳定发展。
3.2、制约客户经理职能发挥
以对各单项业务指标的完成情况来评价客户经理的效益贡献，将使客户经理仅仅成为相关业务的经办者，并没有各类金融产品的经营权和选择权，客户经理的工作职能和权限没有得到应有的发挥，妨碍了银行的综合营销能力和经营水平的提高。
3.3、违背了绩效考核公平原则
以上的指标考核中，由于客户经理所分管的客户在规模和效益等方面的初始不平等，导致客户经理的绩效的完成程度相差很远，这显然是不公平的。
3.4、易受主观因素影响
使用打分和设置权重及以工作态度、工作效率等指标进行评价，受到主观因素的影响较大，缺乏客观透明，道德风险也不可避免，容易引起摩擦，削弱评价体系作用的发挥。
4、商业银行客户经理绩效考核方法优化措施
4.1、严格客户经理准入机制
在客户经理的录用上，应采取公开竞聘、资格考试、岗前培训、持证上岗等方式，面向广大内部职工和外部人才选聘在道德素质、性格素质、文化素质及业务素质等各方面都符合要求的客户经理。同时也要明确客户经理退出机制，对考核不合格的客户经理，视情况进行降级和淘汰，做到客户经理能上能下，有进有出，从而保证客户经理队伍素质不断优化。
4.2、加强大团队的绩效考核
配合扁平化管理趋势，商业银行可以在“总行-分行-支行”三级机构中组建客户经理团队，集中人、财、物资源展开市场营销，以团队为单位展开营销活动。各团队首先可以根据服务客户对象的不同分为法人业务和个人业务两大类团队，以便尽可能地熟悉不同客户所处行业背景，集中精力把握目标客户的行业市场趋势，从而有利于对客户的管理及同类客户的连锁开发，提高服务质量和效率。在明确各客户经理团队业务分工的同时，也要抓好相应的协调配合工作，如信息交流、分成式合作等，鼓励客户经理团队加强横向联系，提高团队绩效。
4.3、消除客户资源分配的不公平性
客户是银行的利润源泉，尽管银行是按照客户经理的能力为依据分配客户资源，然而初始的客户资源分配决定了客户经理的业务规模、成本费用，也就决定了他们可能的收入大小，重要客户的经理的风险调整后利润必然远远高于普通客户的客户经理。为了消除这种初始不平等，银行可以引入“级差地租”处理办法，对重要客户经理核定较高的利润指标，对普通客户经理核定较低的利润指标，使二者基本上站在同一起跑线上，对二者的增量部分进行大力度奖励。
商业银行建立科学公正的绩效考核体系，能够有效对客户经理进行管理。同时，由于工作成效与所得利益、荣誉息息相关，客户经理会主动提高自身业务水平和工作积极性。这样不仅能满足客户经理的经济需求，也能使商业银行获益，真正实现客户经理与银行的双赢。
参考文献：
[1]王晓菲.商业银行客户经理绩效考核研究[J].现代商业，2013，26：40-41.
[2]刘瑜.商业银行客户经理绩效考核优化[J].财经界，2012，2：280-281.
[3]杨志进，许学军.商业银行客户经理绩效考核存在问题及对策研究[J].浙江金融，2009，12：32-33.
[4]李明.商业银行客户经理绩效考核方法[J].经营与管理，2010，11：53-54.
[5]董汝骏，许学军.商业银行客户经理绩效考核优化设计[J].现代商贸工业，2010，9：134.
[6]张军成.我国商业银行客户经理绩效考核现状及改进措施[J].商业会计，2011，11：65-66.
作者简介：
记者:请您简要介绍一下公司在全球及中国市场的业务情况。
Richard Olsen先生:美德维实伟克公司是国际领先的纸制品及包装用品供应商,是美国财富500强企业之一,在全球32个国家设有分支机构,客户遍布近100个国家和地区。公司有3家包装设备研发和制造基地,一家在北美,另外两家在法国。美德维实伟克公司于2002年由中型纸业公司Mead Corp及Westvaco两家公司合并而成,分成两大集团,一个是包装资源集团,另一个是消费者包装解决方案集团。美德维实伟克公司是全球集束包装解决方案领域保持领先地位的供应商,专业为全球食品饮料工业提供涂布牛卡纸以及各类二次包装系统。美德维实伟克包装系统的核心优势在于是系统供应商。公司不仅能提供具有湿强的高强度牛卡纸作为包装材料,还能量身定做出符合客户产品需要的包装,设计上不但考虑到包装的强度和安全性,还能方便消费者在终端购买。公司的主要客户是来自于啤酒、饮料和乳品行业,在固体食品和非食品行业也有客户。公司的食品饮料行业事业部主要是针对这个行业的二次包装展开业务。这个事业部全球年营业额在10亿美金左右。美德维实伟克长期致力于为客户提供创新的解决方案,以满足其不断提升的需求。在此基础上,公司还与美国北卡罗纳大学联合创办了一个包装创新中心,开展包装解决方案的设计和研发工作。
亚太地区尤其是中国的行业发展速度非常快,我们非常重视和瞩目这一市场,为此我们在中国设立了多个世界级的商业布点,包括:在上海和深圳设立了技术支持中心;在无锡开设了定量泵厂以及包装印刷工厂;在沙县成立了妥尔油分馏合资公司;在邵武成立了活性炭生产基地;在上海、香港和台湾设立了销售中心以及在上海、香港、深圳均建立了采购中心。就啤酒行业来说,我们同新西兰狮王、日本的朝日、韩国的海特、中国的青岛、百威、华润,嘉士伯等各国的著名品牌有业务方面的紧密合作。在中国的业务模式是令人兴奋的,在中国的事业部的团队有20人左右,同北美相比,中国的业务工作开展要更加细致一些。深厚的本土市场认知和客户的紧密合作伙伴关系是我们在中国经营战略的关键。质量、安全和可持续性是我们的商业核心,贯穿产品开发生产,为客户和合作伙伴提供附加价值在内的各个方面。中国的业务涉及了纸质品原材料、盒形设计、包装机的配套等诸多方面和领域,所以我们采用的是客户经营的模式去管理和经营客户需求的资源。因此我们在原材料采购上为了寻找和设计适合本地市场的包装结构,以及与包装结构相匹配的设备,多采用的是本土采购,之后再将设备租赁给客户使用,虽然我们的团队不大,但经营模式在行业中颇具创新性,即把所有客户需求的资源组织起来,之后再提供给客户。公司通过不断致力于为客户提供先进的,富有创意、可靠、创新的包装解决方案,帮助客户提高品牌和产品的形象。
记者:作为全球领先的集束包装解决方案供应商,您如何认识集束包装这种包装形式的内涵?
宋勝强总经理(以下简称“宋总”):纸板的二次包装形式在中国刚刚开始,我们也在逐步推广概念。作为全球啤酒饮料产量最大的中国,啤酒饮料的消费量逐年增加。当家庭消费逐步兴起,啤酒饮料购买的行为也在悄然发生着变化,超市对啤酒饮料的销售重要性正快速的显现出来,同时对啤酒饮料的包装也悄悄提出了新的要求。在诸多影响购买的因素中,产品的货架陈列越来越受到关注。通过消费者行为研究表明,超过70%的销售决定是在货架前做出的。在这样一种大背景下,纸质集束包装应运而生。
集束包装也称为多包装或多联包,就是将多个产品组台包装,成为独立的销售单位。通过产品的集束包装,对产品的销售带来了很多好处:首先是刺激了消费者的购买热情,大面积的货架表现吸引了消费者的眼球。消费者在未决定买多少的情况下由于组合包装的包装单位或者外形上引起消费者的注意,就会增加多购买的可能;其次是价格管理上的方便。如果没有集束包装,产品降价的盲目性就会增加,对忠诚消费者的目的性也就不强;更重要的是,单价的下调具有不可恢复性,消费者记住低单价后很难让他们再接受所谓的正常价格。价格促销的杀伤力就会很大。但是结合集束包装的价格促销,结合活动的内涵和价格上的灵活决定,一方面使得品牌忠诚者得到利益,并接受到完整的促销信息,另一方面又保护了单件产品的单价,维护了价格体系;最后是品牌形象的建立。一个好的集束包装,不单让买卖双方实现了价值,品牌的形象也得以提升。通过包装物上所宣传的品牌信息,消费者能够了解到单件产品无法传达到的一些品牌信息和理念,特别是一些针对性地促销,在不改变单件产品标贴的情况下,能够以较低的成本将信息传递给消费者,成为有力的宣传媒体。很多厂家在这些年的销售经验中已经印证了集束包装对销量的帮助作用。
记者:请通过实际的市场案例分享一下贵公司在技术和市场方面的优势。
宋总:目前,针对乳品行业我们正在着手推出一种新型的包装方案来代替现有的包装。相信新型包装具有十分广阔的市场前景,据我们了解这是目前乳品行业的大型企业正在寻求的。目前市场上所使用的乳品的二次包装都是人工包装的,用我们的纸板包装,在保持原有外观的印刷效果的前提下,我们对盒形进行了重新设计,虽然看上去是一样的,但其原先通过泡沫塑料作为支撑的部分,我们改为用瓦楞纸支撑,附着提手部分也将塑料提手改为纸制材料,这些都迎合了目前环保和包装可回收的趋势要求。我们通过严格的实验数据加以验证,无论是抗压性、环境的适应性,还是提手的结实程度都远远高于以往的包装。其综合特点是:1.良好的印刷效果。纸材表面的印刷灵活性大,更多有效的信息可以方便的放置在产品的陈列面上,在顾客选择购买的那一瞬间影响他的最终决定;2.相对于其他广告媒介,纸质包装的宣传成本极低。因为产品品牌可自行决定印面的内容,而将信息直接面对正在采购的人群,信息的接收效率极高。又不用支付广告的发布费用;3.版面内容可及时更新,更加贴近消费者。甚至在同一批产品中都可以按照宣传的内容进行系列的内容发布;4.其次是结构优势。坚固的外形使得产品得以完美的表现。在我们提供的材料的保护下,产品的外形被更好的保护,减少因为消费者来回的提拿而出现的货损。合理的设计一则保证了提手的强度,二则方便的提拿方式也更多的刺激了购买。啤酒和乳品很多时候都会陈列在冷柜等潮湿的环境,普通卡纸在受潮后强度人为降低,影响到陈列以及包装物的安全。美德维实伟克的湿强牛卡指,即便在水中浸泡一小时也能保持其干燥时强度的90%,保证了产品的安全。这点对玻璃瓶为主的啤酒行业相当关键;5.包装外形的设计灵活多样。结合产品的形状和组合数量,运用结构上的专利技术,美德维实伟克的设计师可以为产品带来多种包装结构的选择来满足消费者的需要。并且无论是包装前还是包装后,牛卡纸包装材料都最小的占用了运输和存放的空间;6.结合美德维实伟克包装系统的包装设备,可以高效率的和各类灌装生产线配套,让生产线效率不会因为集束包装而降低。在我国,二次包装长期以来多为人工或简单的机器配合,一个是我国装备制造落后这一历史因素有关,再就是产能方面使用人工就足以了。然而目前行业发展对自动化呼声很高,表明了行业发展的速度很快。此外还同社会发展的趋势有关,毕竟简单重复的工作对年轻人的吸引力越来越小,加着人工成本的不断提升,企业要在行业中处于竞争地位,自动化是必须要考虑进去的。
Richard Olsen先生:再以新西兰狮王为例。其最近采用了我们最新的技术,即机械手和机械手的连续动作技术。通过采用这种技术,新西兰狮王实现了在一个机械平台上完成多种包装形式的需求,并且打破了以往一个包装形式就需要配备一个设备的局限性。这在全球市场也是第一个应用的,还没有在中国市场运用。当然这同新西兰在技术方面的极致要求有关。我们在其他国家也有运用,只是没有如此复杂的组合。据我们了解,目前市场上的二次包装形式主要涉及全包的盒子、提篮和裹包3大类,这主要是根据市场消费者的购买行为设计的,且不同的组合有不同的盒形设计和销售条码。按照以往来说,要分出很多输送链,中间还要设置出缓冲区域。然而在使用我们的设备后,输送链和缓冲区就不再需要了,整个生产线变得非常紧凑。这在目前土地、人工、设备等多方面成本上涨的环境下,无疑是很好的一个解决方案。新西兰狮王对我们的解决方案十分的满意。从这一点来说,我们不仅仅是为客户提供技术和设备上的支持,还通过我们对消费者行为的认知,给与他们很好的包装市场解决方案。
记者:您认为在中国的业务开展面临怎样的挑战?贵公司如何应对?
2、运用公司平台、技术指导及优质的投资理财服务，去灵活的解答客户问题，针对客户不同投资需求，提供投资理财规划;
3、管理、跟踪、服务客户，负责客户信息的咨询和收集，为客户提供专业的开户咨询及商务谈判;
1、负责前期广告策划方案客户沟通，配合提案;
2、跟进项目进度，及时反馈项目效果，针对问题做出及时反映并提供解决方案，以达到项目KPI;
3、新客户开发、老客户追踪，客户信息收集、管理、存档、投标等;
4、与公司内部各部门衔接沟通，优化客户方案，保证方案的合理性与有效性，保证客户的满意度;
5、在客户总监带领下完成客户服务和对接工作;
6、通过与客户保持良好的沟通，分析客户的需求和推广目标，并将之有效传达.给创意及其他业务部门;
职位要求：
1.一年以上市场相关从业经验，广告营销、营销团队管理经验优先。
2.具备良好的职业形象、气质修养，以及较强的综合素质和专业能力。
3.具有敏感的商业意识和市场敏感度，具备优秀的市场分析、客户分析、市场推广与策划能力，具有优秀的资源整合能力和业务推进能力。
4.发展和促进与潜在客户及现有客户的商业合作，对客户关系管理体系进行有效整合。
关键词：绩效管理,客户关系管理
一、背景
随着国家经济发展转型和结构调整, 利率市场化进程加快, 由粗放式盈利增长模式向集约化资本经营模式转变, 中外银行同台竞争, 行业利润下降, 客户需求的日益多元化等等环境多变背景下, 商业银行传统的经营模式面临着巨大的挑战且竞争日趋激烈。有专家说, 目前竞争的焦点就是客户的争夺, 赢得客户就代表赢得竞争, 从而赢得市场。客户就是银行发展的源动力, 客户资源日益成为商业银行够获得成功的关键性因素。在激烈竞争的环境下怎么充分利用自身有限的资源, 去发现、吸引和留住更多的客户, 为其提供优质、便捷的服务, 提高客户满意度, 维持客户的忠诚度, 建立稳定、长期的客户关系是银行在激烈的市场竞争中获胜的重要砝码。为了应对面临竞争压力和提升核心竞争力, 商业银行经营理念和管理方式开始逐步转变, 银行的经营战略由“以产品中心”向以“客户为中心”转移, 则将进入“以目标客户为中心”的阶段。
客户经理指主要从事市场营销和客户关系维护, 为客户提供全方位、综合化服务, 并具备一定任职资格和专业技能的市场开发人员。客户经理在银行中是一个重要的职位, 它成为客户与银行联系的纽带, 担负着服务客户的重要工作。客户经理绩效的好坏, 客户经理创利的多少, 直接影响着整个银行的收入及盈利状况。因此, 客户经理在银行客户关系管理策略中起到重要的作用。
如何“精准的找到目标客户, 有的放矢”, “了解自己的客户, 开发客户需求”、“维护好客户, 提高客户忠诚度”, 把客户关系管理落实到实处, 发挥价值效用, 需要绩效管理的转变, 必须建立科学的业绩考评体系, 使客户经理对客户营销维护过程和结果实施全程考核引导, 确保客户战略从上到下有效的传导。
二、以产品为中心的客户经理考核体系
目前虽然很多商业银行提出以客户为中心的经营理念, 但是在客户经理的考核机制还是以产品考核为主。总行还是以各项产品任务指标的完成情况来考核各个基层行以及客户经理的业绩。
以某家商业银行的零售客户经理考核和激励体系实例说明:
表1实际上是很多银行惯常使用产品营销计价为基础的绩效考核模式。这种模式实质上以产品考核为主, 针对各项产品任务指标的完成情况来界定支行、营销部门、客户经理的营销业绩, 直接通过业绩计价产品来获取个人利益。这种模式简单易行, 在一定程度上是可以调动员工营销产品的积极性, 实现了由过去的“发工资”到“挣工资”的转变, 对银行产品销售起到了很好的促进作用。
但其他角度来看, 以产品营销计价的考核体系也会存在一些问题:
一是考核结果无法反映对既定客户需求的挖掘深度。客户经理的营销思路是由产品到客户, 只顾推销产品, 为营销产品找客户, 而并不关心产品是否适应客户的需求。产品销售完成了, 其任务也完成了, 绩效工资也拿到了。
二是对客户关系维护等无具体的要求。只重视任务的完成, 而不重视客户关系维护;导致客户经理只为营销产品找客户, 只重视任务的完成, 而不重视客户关系维护。
三是缺少对客户经理的客户服务质量考核。客户经理只顾推销产品, 而忽视了对客户的认知, 没有实行一对一的直接服务, 没有与客户一一对应, 造成客户对客户经理存在感缺失, 无法体验优质服务, 更谈不上对银行的认知。
四是重视新客户营销, 忽视老客户维护。增量业绩往往比存量业绩要高, 将业务拓展的重点放在营销新客户、完成量化任务指标上, 而对于如何维护好现有客户、如何构建和培养银企长期合作的良好关系缺乏考虑, 以客户为核心的服务理念还只停留在口头上, 没有落实到实际中。
三、绩效管理是落实以客户为中心的关键
银行如果要将“以客户为中心”的理念贯彻到每一个部门及岗位去落实执行, 那么首先要解决的问题就是让每一个人都能够坚持这个理念, 并让这一理念体现在每一个流程环节中和具体工作措施中。而绩效考核体系作为一个企业最重要的管理制度之一, 起到“指挥棒”的决定性作用。绩效考核体系对“以客户为中心”的理念, 则是保证落地实施、有效运转的作用, 使得服务客户的理念发挥作用。所以“以客户为核心”的服务理念要落到实处, 绩效考核的改革就要走在前面。
要探讨如何将“以客户为中心”的理念落实到客户经理的日常工作中, 首先我们要确定客户管理关系的工作是那些方面, 用什么指标来衡量我们的工作是否做到了“以客户为中心”?
客户所关心的事情归为四类:时间、质量、性能和服务、成本。银行对客户管理的战略通常包括三个方面:吸引客户、留住客户、发展客户。这要求银行管理者把银行对客户服务的承诺转化为具体的测评指标, 真正能反映与客户有关的因素。这三个方面银行经营与管理的侧重点不一样, 决定了银行在这三个方面的绩效考核重点也不一样, 分别侧重与扩大客户数量、提高客户满意度、提升客户价值 (利润贡献度) 的考核导向。由于银行在不同阶段, 其经营管理模式的不同, 对于不同银行以上三个方面的客户关系管理并不是一定是均衡, 有些银行可能只是停留着吸引客户这个方面, 其他留住客户和发展客户等方面重点不太突出, 银行可以根据自己实际的情况实现分步走或者混合式发展。
(一) 吸引客户
银行开始建立以“客户为中心”理念, 开始关注的哪些是我们的客户, 我们的客户需要什么?我们提交什么样的产品与服务?在市场营销上对客户进行粗略的细分, 从客户的需求出发, 从销售产品转向更大规模地扩大客户群体, 与此同时关注重点客户的开拓。在绩效考核上很多银行开始增加客户增长类的指标, 如“对公大客户增量”、“个人VIP客户增量”、“中小企业贷款户增量”等量化指标, 同时也增加一些如“VIP客户数量占比”、“VIP客户收入占比”等指标。
虽然走出“以客户为中心”第一步, 但银行还没有明晰的客户管理战略, 缺乏一个明晰的市场细分战略导向, 更关注新客户的开拓, 不太关心维护老客户, 这样导致培育了很多非营利的客户关系, 更无法衡量这些客户会是否使用银行未来的业务。
典型的吸引客户目标与考核指标如下:
“获取更多客户”考核指标
*新增目标客户数量
*市场占有率
“关注重点客户”考核指标
*重点客户数量占比
*重点客户收入占比
(二) 留住客户
众所周知, 开发一个新顾客需要更高的代价与成本。有关机构调查发现开发新客户的成本是维护老客户成本的5倍。随着市场竞争的日趋激烈, 新的市场空间开发变的越来越难, 保持稳定的客户群即重视老客户的保持成为银行营销活动的重点。因此, 保持一定的客户群成为银行生存发展的关键。现阶段有些银行已经意识到其重要性, 在保留客户方面采取以下行动:
一是对全行客户全量分配, 细化客户分层。对各类有潜力客户、优质中高端客户有针对性的进行持的客户关系维护。如实行公私联动责任人的考核方式, 对于重大项目和重点对公和个人客户, 采用名单制营销和过程化管理, 一对一营销管理。
二是要配备与业务发展相适应的客户经理, 保证其有足够的时间、精力用于与客户保持沟通。做好信息收集, 及时响应客户需求, 保证客户关系维系的主动性和自觉性, 让客户更亲切, 更尊重, 提高客户满意度。如建立优质客户服务回访制度, 实行服务售后监督, 明确专人负责客户回访。
三是不断创新产品和服务, 更多的去维系存量客户。实行交叉销售, 不断地促成二次甚至多次交易, 延长客户的生命周期, 保持客户忠诚度。
典型留住客户的目标与考核指标如下:
提高客户满意度的考核指标:
*客户服务满意度
*客户有效投诉件数
*客户关系维护次数
*客户细分、需求调查调研次数
*重点客户流失率
创造高忠诚度的客户的考核指标:
*优质客户挖掘率
*优质客户档案建立情况
*开户时段间优质客户数量
(三) 发展客户
增加客户价值是银行“以客户为中心”服务的最终目的, 吸引和留住客户以产生更高的利润。银行从一开始仅仅衡量总资产额、客户收入、客户数量进而到关注每个客户的利润率, 重视客户的价值提升。
近年来, 银行开始深入落实中高端客户扩展维护的工作, 全力增长中高端客户数量和客户AUM值, 着力保持和提升VIP客户的价值贡献。同时在强化对存量客户的细分和产品关联度分析, 提升客户产品覆盖度、购买频率和产品渗透率;对观察关注类客户和流失倾向较强的客户实行名单制管理, 降低流失率。做好各个条线和部门的联动, 建立客户推荐、产品交叉销售和利益共享机制, 充分挖掘内部客户资源, 提高客户的价值贡献, 推动潜力客户向VIP客户转移。如建行在个人客户发展战略上着重发展AUM500万元以上的私人银行客户, 在总行和分行层面成立专门营销和发展这一客户群体的财务管理和私人银行部, 为高产值客户提供以财富为核心的顶级专业化的一揽子全面服务。
典型的发展客户目标与指标如下:
客户的盈利性的考核指标:
*价值客户的数量
*客户金融资产AU M值
*客户金融资产AU M值增长率
*客户模拟利润
*卡均管理资产
*贷款收益率
*客户等级提升
客户的产品关联度的考核指标:
*产品交叉销售率
*客户产品覆盖度
*理财产品渗透率
四、以客户为中心完善对客户经理的考核体系
综合以上所述, 围绕和贯彻银行“以客户为中心”的发展战略, 客户经理转型后每天最重要的工作转变是客户的获取、客户的保有以及客户价值提升等。根据这三个方面特点, 银行可以根据本行实际情况, 将有关客户关系管理的指标, 选取适当的指标在经营考核上来对客户经理绩效考核指标体系进行完善, 有效激发客户经理深度挖掘目标客户潜力的积极性。
客户经理绩效考核指标体系除了“产品销售指标”以及“业务指标完成情况”外, 将有关客户关系管理的指标纳入到客户经理的考核指标体系:
(一) 客户拓展方面
增加客户增长类指标, 如对公核心客户增量、个人核心客户增量、中小企业贷款户增量等指标, 以此促进客户的增长。
(二) 客户保有方面
可以考虑中高端客户的管户数、客户服务满意度、客户有效投诉件数、优质客户关系维护次数、优质客户档案建立情况等指标, 以此增强客户经理的客户维护意识, 完善客户维护机制, 提高客户满意度、维持客户忠诚度, 建立稳定、长期的客户关系。
(三) 提升客户价值方面
客户 (个人) 金融资产AUM值作为衡量客户其财富管理能力和规模的重要指标, 国内大部分主要银行均已在内部引入了AUM的概念。可在对客户经理考核中引入客户 (个人) 金融资产AUM值作为考核提升客户价值的一方面, 另一方面是考核客户的模拟利润, 以体现客户对银行的贡献度。
在客户经理的考核体系中纳入客户维度的指标, 该客户类的指标在考核权重会随着银行客户战略的发展逐年增加。
除此以外把考核结果与激励机制结合起来, 加大激励力度, 采取物质奖励与精神激励相结合的方式充分调动客户经理的工作积极性。
五、结束语
“以客户为中心”是一种方向上的变化, 要把这种方向上的新思想变成现实, 还需要文化、经营、制度 (含组织结构) 、考核、技术以及服务等方面进行配套支撑。
【广告公司客户经理工作职责】推荐阅读：
公司客户经理工作总结10-03
广告公司客户管理制度09-23
小贷公司客户经理年度总结06-11
广告公司销售部职责07-21
外贸公司经理工作职责05-31
培训工作总结(媒体广告公司)07-02
广告公司ae岗位职责07-17
广告公司个人工作总结报告09-21
广告公司个人实习工作报告10-14
广告公司年度工作总结专题10-16
