建筑项目成本控制

建筑项目成本控制

建筑项目成本控制 篇1

一旦项目目标确定，如何控制成本，节约支出，让每一项支出均控制在测算目标范围之内就成为项目成本管理者的首要任务。项目成本控制贯穿于项目施工的始终，项目从实施的开始，就须制定降低成本的具体目标和方法，从而有计划有措施地控制支出。经验表明，影响项目成本的因素很多，对项目成本控制的具体方法可从以下几个方面入手。

（一）人工费项目组建后，由公司配合项目采取招标的方式在公司内部承包分包劳务的单位中择优选择1～2家信誉良好、价格低廉的劳务承包商。也就是说，人工费的单价是通过招标来确定的。项目人工费分定额内用工和非定额内用工，定额人工费按实际发生的工程量乘单价得出，这并不困难，控制非定额用工才是控制人工费支出的重点，一般方法是将非定额用工按一定的比例包含在定额用工中，包干到施工班组。不同的工程有不同的非定额用工比例，大致上说，结构工程的非定额用工比例在5％左右，装修工程的非定额用工比例在10％左右。在人工费控制中较准确地掌握各类工程的非定额用工比例并严加控制是很重要的。另外，控制人工费的支出还要十分注重避免返工及重复用工的发生。

（二）材料费材料费占建筑工程的造价比例一般在60％左右，降低材料费用是降低工程成本的最重要的途径。做好材料的管理，主要的方法有：

1.大宗材料招标采购：公司每年对大宗的材料，如钢筋、砼、模板等材料实行招标采购，从采购上降低成本，转移材料涨价的风险。采购每种材料一般选择2～3家信誉良好、资金雄厚的供应商或厂家来供应材料。

2.切实执行限额领料及奖罚制度：施工班组严格实行限额领料，凡超额使用的材料，由班组自负费用，节约的由项目部与施工班组五五分成，从而提高施工班组节约材料的意识。要对施工班组交底，让其掌握节约材料的方法，如钢筋的使用，能使用短料的地方尽量使用短料，而不要将原材料截断；将短料通过对焊接长后使用，减少废品率。

3.周转材料及料具的管理：周转材料即在工程中重复使用的材料，如模板、木枋。周转材料重复使用的次数越多，投入量越小，对降低成本所起的作用越大。因此，对周转材料的管理，就是要力求其投入量少，重复使用次数多。例如，对模板的管理就要求做到，一要在施工前通过对模板放样，将每一块模板用在最适合的部位，并将模板编号，将下一层的模板用在上层相同的部位。二要避免将大板改小，小板改无。三要经常保养，刷油，避免雨淋变形而降低模板的刚度。周转料具一般按件（吨）每月租赁使用，主要是用于脚手架的钢管、扣件或门字架，要求配置合理，避免积压或数量不够影响工期。

4.辅助材料的包干使用：工程中辅助材料很多，如管理不善会造成材料的极大浪费。辅助材料的管理，一般采用包干的方法，如扎丝、铁钉采用将材料包含在人工单价中的方法，适当提高人工单价，让施工班组包干使用。

三）机械使用费机械一般通过租赁方式使用，因此，必须合理配备施工机械，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，避免不正当使用造成机械设备的闲置，保证机械的正常满负荷运转。

（四）临时设施费临时设施以满足使用为目标，尽可能的使用废旧料及能周转重复使用的材料。

（五）项目管理费用根据工程的规模及工期的长短。从满足管理效果和效率要求出发，合理地配备项目管理人员。一支高效、精干的项目管理队伍是实现整个项目成本目标的组织保证。

（六）分包工程有些作为总包的施工单位，由于其施工的资质有限和充分利用市场配置资源的需要，会将诸如桩基础、弱电、消防、栏杆、门窗、幕墙、石材等部分工程分包给具有相应专业施工资质的企业施工。分包工程因总包单位仅投入管理费用，因此分包的赢利是企业赢利中很重要的一部分。分包工程一般可在项目投标时和分包单位签定协议，由分包单位报价，中标后由分包单位施工，总包单位按分包工程总额的一定比例收取管理费用，或企业中标后再通过招标选定分包单位。

（七）质量工程质量与项目成本息息相关，分项工程的表面平整度、垂直度精度越高，越能节约材料和人工。譬如，天棚面如平整度很高，可以不用抹灰，而通过刮腻子的方法一样能达到使用要求，还能加大使用空间，节省费用。又如外墙的垂直度是在结构施工过程中最难控制的工序，如外墙偏差过大，为保证外墙的垂直度，在装修过程中就必须加大抹灰的厚度，从而浪费材料及人工，并加大外墙荷载，且施工质量难以保证。分项工程的优良率越高，投入维修或返修的费用就越低。因此，施工质量控制是项目成本管理的一个重点。

（八）工期项目施工中，如能通过优化施工方案，提前完工，将节省大笔的机械及周转料具的租赁费及项目的管理费，从而降低成本。因此，项目成本管理一定要围绕着减少资源费用来进行工期的优化。

（九）施工技术技术与经济是相互依存的，技术的提高或新技术的采用，必然大幅度提高劳动效率和节省材料，从而节约成本。在项目成本管理中，要十分注重和发挥技术对于降低成本的重要作用。如在钢筋的连接中采用电渣压力焊接就是节省材料，提高工效的具体方法。另一项有利于降低项目成本的技术经济的方法就是通过优化施工方案来提高工效，缩短工期，这是项目常采用的。

（十）索赔的管理项目从合同履约之初，根据合同，就要加强对业主的索赔，注重索赔证据的收集及确认工作，勤办理签证，经常向业主发索赔的函件并及时催促确认。通过索赔来维护企业权益，提高项目的收入。在高度重视对业主的索赔的同时，要增强自身履行合同的意识，防止业主反索赔。

三、项目成本分析

项目成本分析就是通过月度、年（半年）度及阶段的经济活动分析来找到项目成本偏差的原因及降低项目成本的具体的方法，从而实现项目的赢利。

（一）月度经济活动分析项目经理部预算员（或统计员）每月末对公司和业主上报当月完成产值的报表，对外报量作为当月回收工程款的依据，对内报量作为项目成本核算的依据，报表必须详细列出当月施工完成的具体部位和工程量，编制内部报量预算书，并对当月的人、材、机及管理费用、间接费用作详细的分析。

由项目劳资员作当月人工费支出报表，材料员作当月材料耗用报表，机械管理员作当月机械费用、水电费用报表，然后汇总到项目成本员作项目当月发生成本的报表，再与当月内部报量扣除项目应上缴公司的费用（即项目当月收入）对比，得出当月成本盈亏的数额。由项目经理组织项目有关的人员（项目副经理、劳资员、预算员、材料员、机管员、施工员等）召开项目当月的经济活动分析会，对当月的成本具体分析，分析项目当月盈亏的具体原因，并制定有效的方法，指导下月的施工生产及成本控制目标。

（二）年（半年）度经济活动分析每半年和一年末根据项目完成的施工产值作半年或的成本报表，再对项目半年和一年发生的成本作具体的分析，分析盈亏的原因，并找出降低成本的方法和杜绝亏损的方法。

（三）阶段经济活动分析阶段性的经济活动分析一般包括地下室结构完工、主体结构完工、装修工程完工（即项目竣工）的经济活动分析。每一阶段的完工标志着这一阶段成本的截止，必须作详细的分析，通过分析项目成本盈亏的原因，找出项目赢利点及亏损点，为公司以后的项目成本测算及项目承包积累经验和知识。

建筑项目成本控制 篇2

关键词：建筑工程,项目,成本控制

建筑工程项目成本管理, 就是在完成一个工程项目过程中, 对所发生的成本费用支出, 有组织、有系统地进行预测计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作, 它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。进行成本管理是建筑企业改善经营管理, 提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一, 本人就如何加强项目成本管理发表几点看法。

1 建筑项目成本控制的概念和分类

1.1 建筑项目成本控制的概念

建筑项目成本控制是指项目在施工过程中, 对影响建筑项目成本的各种因素加强管理, 并采取各种有效的措施, 将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内, 随时揭示并及时反馈, 严格审查各项费用是否符合标准、计算实际成本和计划成本之间的差异并分析, 消除施工中的损失浪费现象, 发现和总结经验。通过成本控制, 使之最终实现甚至超过预期的成本目标。在市场经济中, 成本的控制不仅在于项目的控制中, 而且在整个项目管理以至于整个建筑工程管理中都有着重要的地位, 企业盈利通常是通过项目的经济效益即项目的最大化和成本的最小化来实现的, 对于建筑企业单位, 在确定了合同价格后, 它的经济目标就完全通过成本来控制了。由此可见, 在实际施工中, 若忽视成本控制, 将成本处于失控状态, 只有工程结束后, 才知道实际成本支出, 这时已无法对损失进行弥补。因此, 建筑项目的成本控制是非常重要的。

1.2 建筑项目成本的分类

按成本的核算方法, 可将成本划分为下列几类: (1) 预算成本。指根据施工图计算的工程和预算单价确定的工程预算成本, 反映了为完成工程项目建筑安装任务所需的直接费用和间接费用。 (2) 实际成本。指项目在施工生产过程中实际发生的并按一定的成本核算对象和成本项目归集的生产费用支出的总和。 (3) 目标成本。是指按企业的施工预算确定的目标成本, 这一目标成本是在项目经理领导下组织施工、充分挖掘潜力、采取有效的技术组织措施和加强管理经济核算的基础上, 预先确定的工程项目的成本目标。

2 建筑工程项目成本控制存在问题分析

2.1 从成本控制意识角度分析

从意识角度来看, 项目管理人员和建筑工人缺乏成本控制的意识。由于建筑工程推行项目法施工, 各工程项目分散于不同的施工区域, 企业管理层属于利润中心而不是成本中心, 无法对工程成本施加影响。对于项目而言, 由于深受工期和超期罚款等合同条款的约束, 在保证工程生产方面易于达成共识, 对工期成本及项目盈亏却无暇顾及。工期成本是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用, 工期目标是工程项目管理三大主要目标之一, 建筑企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件, 工程项目都有其特定的工期要求, 保证工期往往会引起成本的变化, 盲目地赶工期要进度, 就会造成工程成本的额外增加, 效益向生产低头的典型表现。

2.2 从成本控制机制角度分析

从控制机制角度来看, 很多建筑工程的成本控制缺乏责权利统一的机制。比如说, 很多项目经理往往认为自己的主要任务是保质、保量、按期完成施工任务, 最关心的问题是工程资金能否到位;而企业的技术人员认为自己的主要任务是解决施工难题, 搞好工程质量, 确保顺利移交;建筑工人最为关心的问题是工资能否保证, 奖金能发多少。提起成本控制, 一些人会自然而然地认为这是一个会计方面的概念, 是财务部门的事情, 与自己所从事的工作风马牛不相及, 财务部门虽然对成本控制理解较深, 但其责任似乎也只停留在日常的成本核算上, 况且自己也仅仅是一个项目部的职能部门, 没有权利指挥管理其他各部门。

2.3 从成本控制手段角度分析

从控制的手段来看, 经过几十年的成本管理与实践的探索, 从理论上形成了一套关于成本预测、决策、核算、控制、监督、分析、考核的管理法体系。但是, 在运用这些方法以进行成本管理的时候, 还存在着诸如事前成本管理与事中管理的严重脱节等问题, 还缺乏适应社会主义市场经济需要的成本管理方法。

3 加强建筑工程项目成本控制的对策建议

3.1 制定科学的施工计划

制定科学的施工计划是加强建筑工程项目成本控制的第一步。企业应该按照自己的企业资源和能力, 制订科学的施工方案, 施工计划主要包括:施工工艺的确定、施工机械器具的选择、施工顺序的安排、流水施工的组织, 施工计划则工期、施工成本也会不同, 因此, 认真编写施工计划是降低成本的关键。施工计划应该同时具有先进性和可行性, 如果只先进不可行, 不能在施工中发挥有效的指导作用, 就不是最佳施工计划。在施工计划的制定过程中, 要尽量实现技术与经济相结合, 以先进的技术措施取得相应的经济效益。

3.2 实施机械租赁

工程机械设备的租赁对减少建筑工程固定资产投资负担起到了很大的作用, 对工程项目来说, 大多数情况下工程机械设备都是短期使用, 如果由企业自己购买并保养、维修, 则会是很大的成本负担。采用大中型机械设备租赁可以对工程项目带来以下好处:减少机械设备的投入和固定资产的占用, 有利于资金的合理分配;租赁公司对机械设备集中管理, 配备专业人员负责及时维修保养, 机械的技术状况可得到保证, 可以在工程施工过程中充分发挥机械设备的性能;有利于设备革新, 由于考虑成本问题, 单个企业一般不会及时对大中型机械设备进行更新换代, 造成工程项目中使用的机械设备故障率很高, 大大影响了工程施工进展情况, 同时也会影响整体计划工期, 而专业的租赁公司为了提高市场竞争力会时刻关注建筑机械设备市场, 及时用先进的机械设备进行更新, 客观上也提高了工程项目本身的机械化施工水平。

3.3 加强对分包的成本控制

在项目建设过程中, 建筑工程不可避免地会发生工程分包, 工程分包最多的是土建安装工程, 分包工程通常是以分包合同的形式确立, 但不要认为有了经济合同就可以放弃这部分工程的成本控制, 特别是对一些零星分包的工程。比如, 项目经理部以实物工程量和劳动定额为依据分包的工程, 在实际施工中, 由于用户需要等原因, 往往会发生工程施工工艺变更, 使工程数量和劳动定额与劳务合同互有出入, 需要按实调整承包金额。对于上述变更事项, 一定要强调事先的技术签证, 严格控制合同金额的增加;同时, 还要根据劳务费用增加的内容, 及时办理增减帐, 以便通过工程款结算, 从甲方那里取得补偿。另外, 对于临时用工的数量和费用, 可以采取以下方法:一是对工作量比较大的任务, 通过领导、技术人员和生产骨干共同讨论确定临时用工定额, 使临时用工的数量控制在定额的范围以内;二是按定额用工的一定比例由施工队包干, 并在分包合同中明确规定。

4 结语

成本控制的好坏事关企业的经济效益。成本控制贯穿于项目的全过程, 涉及企业层、项目经理层、作业班组等各层次、各部门、各环节, 所以成本控制是一项非常复杂和非常关键的工作, 尤其是时间跨度大、规模大、施工技术和工艺非常复杂的工程项目, 成本控制可以有效的控制工程造价。工程项目的效益是企业生存和发展的物质基础和经营目的, 是企业经营管理的着眼点和落脚点。通过对工程项目成本进行前馈控制、事中控制、事后控制, 可以严格控制工程成本不突破企业先进技术、管理水平下的工程成本, 实现了施工企业的最低成本, 从而确保最大的经济效益。

参考文献

[1]王本军, 王兰.建筑施工企业如何进行成本控制[J].东北水利水电, 2004, (6) :21-23.

[2]宋伯约.加强工程成本控制, 提高建筑企业效益[J].中国建设信息, 2004, (24) :17-19.

建筑工程项目成本控制初探 篇3

关键词:建筑工程;成本控制;全过程

中图分类号:F275.3文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)08-0036-02

工程项目成本管理,是指项目在施工过程中,对影响工程项目成本的各种因素加强管理,并采取各种有效的措施将施工中实际发生的各种消耗和支出,严格控制在成本计划范围内,随时揭示并及时反馈,严格审查各项费用是否符合标准、计算实际成本和计划成本之间的差异并分析,消除施工中的浪费,发现和总结经验,并通过成本控制,使之最终实现甚至超过预期的成本目标。

1工程项目成本控制的原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心,在对项目施工过程进行成本控制时,必须遵循以下基本原则。

1.1成本最低化原则

施工项目通过成本管理的各种手段,不断降低成本,以达到可能实现的目标成本。它绝对不是消极的限制与监督,而是要积极创造条件,要着眼于成本的事前监督、过程控制,在实施过程中经常检查是否出偏差,以优化施工方案,从提高项目的科学管理水平入手达到成本最低化。

1.2全面控制原则

全面控制原则包括两个涵义,即全员控制和全过程控制。

①项目成本的全员控制涉及到项目组织中所有的部门、班组和员工的工作,并与每一个员工的切身利益挂钩。因此应充分调动每个人控制成本、节约成本的积极性,严格杜绝成本控制中“人人有责,人人不管”的现象。

②项目成本的发生涉及到项目的整个周期,项目成本形成的全过程是指从施工准备阶段开始,经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此,成本控制要伴随项目施工的每一阶段,既不能疏漏,也不能时紧时松,应使工程成本自始至终置于有效的控制之下。

1.3动态控制原则

成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动,所以必须强调项目的全过程动态控制。一般施工准备阶段的成本控制是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案,为以后的成本控制做好准备;而竣工阶段的成本控制,项目盈亏已成定局,即使发生了错误也已来不及纠正。因此全过程控制十分必要和有效。

1.4责、权、利相结合原则

在项目施工过程中,各职能部门、班组以及一线施工人员在肩负成本控制责任的同时,享有成本控制的权利;同时项目部应建立以项目经理为中心的成本控制体系,按内部各岗位和作业层分解成本目标,明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。制定严格的考核奖罚制度,完善各项规章制度和管理方法,以实现责权利的有机结合。

1.5开源与节流相结合原则

成本控制的目的是提高经济效益,其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面。这就需要在成本形成过程中,一方面“以收定支”,定期进行成本核算和分析;另一方面,加强合同管理,及时办理合同外价款式的结算,以提高项目成本管理水平。

2工程项目全过程成本控制对策

2.1招投标阶段的成本控制

在招投标阶段成本控制管理工作主要是通过计算工程量清单,编制施工预算为最终确定投标价格提供依据。施工单位根据施工现场的实际情况,技术部门提出施工技术措施;生产部门提出施工组织方案和设备配备规模;劳资部门提出工种结构和人员规模;结合招标文件规定的材料供应方式确定出施工中各种消耗材料价格;根据工程所在地与现驻地距离及需要调遣的人员和设备数量计算出动员和遣散费用;财务部门根据项目经理部管理人员数量、交通工具及检验工具等配备情况计算出现场管理费用;最后根据招标文件规定的工期要求,按上述各方案计算出工程的总体施工费用预算,即完成工程图纸规定的内容的直接花费,称之为施工预算。然后根据招标文件规定的营业税金计取比例和方式确定工程应交税金,再加上招投标费用(购标书、差旅费、公关费用等),预计发生的交工后保修服务费(保修期内发生的维修费和保修斯满后的预留保修费清算、银行撤销户、服务人员的差旅费)等费用构成了企业承揽该项工程的全部直接支出,称之为工程预算成本,并依此可作为招投标的最低报价。

2.2施工准备阶段的成本控制

工程中标后开工之前,施工企业(或其分公司)应确定项目经理部的目标责任成本;项目经理部应根据目标责任成本编制责任预算。工程中标后,企业应根据中标额调整预算成本以确定工程项目的预算成本。首先,将计取的间接费用、计划利润、定额编制测定费等项目从中标额中减掉;按国家现行规定工程税金一般在工程所在地交纳,在确定预算成本中的税金时,先看向业主收取的税金够不够交纳,如果超过或不够时,要按实际应交数予以调整;现场经费中的临时设施费根据实际需要进行调整,先将从业主方收取的金额减掉,再根据施工现场实际情况由项目经理部提出该项费用计划,经企业(或分公司)审批后作为预算成本的组成部分。预算成本是项目经理部成本的最高限额,不得突破。

项目经理部要根据企业(或分公司)的预算成本编制责任预算。先根据图纸和技术资料对施工技术措施、施工组织程序、作业组织形式、机械设备的选型、人力资源调配等进行认真分析研究,以优化施工方案,合理配置生产要素,为编制科学合理可行的责任预算创造条件。再在对当地劳动定额、材料(构件)消耗定额、工程机械定额等进行全面调查的基础上,详细确定劳动定员、机械运行及材料供应定额。同时,经过反复比较制定出物料、机械单价控制表,结合现场施工条件计算出各分部分项工程的责任预算。最后,以分部分项工程实物量为基础,按照部门施工队和班组的分工进行分解,形成各部门、施工队和班组的责任成本,为以后的成本控制作好准备。

编制目标责任成本和责任预算,必须遵循客观经济规律,对将要实施的工程项目做出科学的预测。编制之前,要仔细、详实地搜集、分析当地的市场行情和供应条件等资料,以确保目标责任成本和责任预算的准确性和可行性。

2.3施工过程中的成本控制

施工期间的成本管理主要指成本控制和分析。主要包括材料费控制、人工费控制和施工机械费等的控制。

2.3.1材料费控制

材料费控制分为价格和数量两个方面。首先要把好进货关,对用量较大的材料应采取招标的办法,通过货比三家把价格降下来,或者直接从厂家进货,减少中间环节,节约材料差价;其次是零星的材料要尽量利用供应商之间竞争激烈的条件实行代储代销式管理,用多少结算多少,减少库存积压,以免造成损失;材料领用实行限额领料和配比发料,严格避免材料浪费。

2.3.2人工费控制

对各台班组实行工资包干制度,按照事先确定的工日单价乘以台班组完成实物工作量的工日数之乘积作为班组工资,多劳多得,从根本上杜绝出工不出力的现象;培养、配备一专多能的技术工人,合理调节各工序人数松紧情况,减少现场的劳动力数量,以防劳动力闲置,增加不必要的开支;把先进的技术和科学的管理方法,运用到工程项目的组织管理中,既加快工程进度,又节约人工费用。

2.3.3施工机械费控制

切实加强对设备的维护与保养,提高设备的利用率和完好率;对确需租用外部机械设备的,要做好工序衔接,提高设备利用率,促使其满负荷运转;对于按完成工作量结算的外部设备,要做好原始记录,计量精确。

2.3.4非生产费用控制

首先,压缩非生产人员,在保证工作的前提下,实行一人多岗,满负荷工作;另一方面采取指标控制、费用包干、一支笔审批等方法,最大限度地节约非生产用费用开支。

其次,项目的财务人员还要按月做好成本原始资料的收集和整理工作,正确计算月度工程成本;同时要按照责任预算考核要求,按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异;最重要的是要找出产生成本差异的原因,并及时反馈到工程管理部门,采取积极的防范措施以纠正偏差,防止对后续工程造成不利影响或质量损失;对盈亏比例异常的现象,要特别引起重视,及时准确查清原因;对于由于采用新技术、新工艺提高工程进度节约费用的应及时推广;对于以牺牲工程质量、偷工减料降低费用的应及时纠正,严重的要给予经济处罚。

2.4工程结算阶段的成本控制

企业按照图纸要求完成工程项目并经建设单位(业主)验收后,进入工程结算阶段,一直持续到该工程项目的所有款项收回时结束。在结算之前,工程财务人员要计算出各分部分项工程的直接成本并与预算成本对比,以发现是否存在中标额(预算)以外需要业主签认的费用,如因业主原因导致的停工损失、场地狭窄而发生的材料倒运费、设计变更等的费用要提出由此增加的工程费用索赔。

一般来说,工程最终结算额=中标价格(施工图预算)+现场签证费用。在向建设单位(业主)提出最终结算额前,预算人员必须与财务人员进行认真全面的核对,互相补正以先漏项,确保取得足额的结算收入。在工程保修期内,项目经理部应根据实际工程的质量,合理预计可能发生的维修费用,并做出保修计划,以此作为保修费用的控制依据。还可根据具体的实际情况,项目部委派专人或由就近施工的人员代管,尽量节约开支。

3结语

建筑工程项目成本控制是一项复杂的系统工程。不同的工程规模,不同的管理体制在成本控制方面都有差别。有了成本管理原则,成本管理措施以及严密的成本控制体系,用统一的规范、责任来约束和指导工程参建人员的工作,就有利于达到“增产节约、增收节支”的共同目标。只有抓好目标成本管理,才能提高企业经济效益,企业才能在市场竞争中立于不败之地。

参考文献:

[1] 施建雄.对进一步深化和规范施工项目管理有关问题的思考[J].企业家天地(理论版), 2006,(1).

[2] 胡海华.浅析工程项目审计[J]. 科技创业,2005,(11).

[3] 刘瑞青.试析施工成本控制的主要环节[J].建筑,2008(6).

建筑工程项目管理的成本控制论文 篇4

1内容

随着我国深化市场经济改革，中国特色主义市场经济的优越性逐渐突显了出来，我国近几年的经济增长速度名列世界第一，各行业也表现出了百花齐放的盛况。建筑工程行业也不例外，大大小小的建筑施工企业林立，这一方面提高了我国建筑工程的总体水平，但是另外一方面也加大了对于建筑企业的优胜劣汰。建筑工程企业只有不断的提高建筑工程成本管理的水平和效率，才能提高其核心的竞争力。成本的管控是一种管理的模式，是指通过了有效的管理和控制，将建筑工程的投资控制在合理的范围内，在保证质量的基础上，尽量降低成本的管理。但是建筑工程之中的施工成本受到很多因素的影响，想要加强对于建筑成本的控制，对于大部分建筑企业来讲，路重而道远[1]。

建筑工程项目成本管理论文 篇5

二.当前我国建筑工程项目成本管理的现状

建筑工程项目成本管理一般是指施工企业为使项目成本控制在计划目标之中所进行的预测、计划、控制、核算、分析和考核等管理工作。项目成本管理是一个动态和复杂的过程，近几年来我国的施工企业以建筑工程项目管理为中心，保证进度，提高工程质量，降低工程成本，提高经济效益，这些建筑施工企业对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，加强工程成本管理，严格控制工程成本，争取降低工程成本，才能使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。

建筑业是国民经济中一个独立的、重要的物质生产部门，是国民经济的主要支柱之一。但是我国目前建筑还未与国际惯例接轨，施工承包企业对建筑工程项目成本的管理较国外的先进水平还有很大差距。因此，中国的建筑企业要在世界舞台上逐渐成熟，就必须要在技术经济、管理和法规上不断完善，从方法、观念、组织和手段入手，为接轨创造条件。纵观我国当前建筑工程企业的项目成本管理中也存在着很多的问题，严重影响了企业的经济效益和长期发展。

三.建筑工程项目成本管理的意义1.施工项目成本管理是提供衡量施工项目管理的标尺

建筑施工企业对施工项目的绩效的评价，首先是对成本管理绩效的评价。由于施工项目成本管理体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容，因此施工项目成本管理在项目绩效评价中受到特别的重视。同时，施工项目成本管理的水平和结果，也可使建筑施工企业从最独特、最便捷、最关键的角度掌握施工项目的管理状态及实际所达到的水平，并为绩效评价提供直观、量化的左证。因而施工项目成本管理理所当然成为施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。这杆标尺的地位至少在可以预见的时间内是不可动摇的。对施工项目开展以施工成本管理为重点的绩效评价，还为建筑施工企业对施工项目的考核和奖励奠定了基础，还可以有效防止人为的不公正因素的干扰，从而为建筑施工企业制定、实施有关的制度、办法提供依据。进而言之，以施工项目成本为重心的施工项目管理绩效评价、也为建筑施工企业人事干部制度、工资分配制度、专业技术职称评聘制度、人才培养制度等一系列制度的改革创造必要的环境条件，从根本上改变计划经济体制下的陈旧观念和行为方式。

2.项目成本管理是建筑工程管理的核心

一个建筑施工企业在社会主义市场经济中所反映出来的管理水平能力，表现为是否能用最低的成本去生产业主满意的、符合合同要求的建筑产品。换言之，建筑施工企业经营管理活动的全部目的，就在于追求低于同行业平均成本水平，取得最大的成本差异。建筑产品的价格一旦确定，成本就是决定的因素，而这个任务，是由施工项目来完成的。要完成这个任务，没有以成本管理为核心的全部有效率的管理活动，其结果难以想象。我们知道，工程项目管理包含着丰富的内容，是一个完整的合同履约过程，它既包括了质量的管理、工期的管理、资源的管理、安全的管理，也包括了合同的管理、分包的管理、预算的管理。这一切管理内容，无不与成本的管理息息相关。在每一项管理内容的每一个过程中，成本都无不伸出无形的手，在制约、影响、推动或者制约各项专业管理活动，并且与管理的结果产生直接的关系。企业所追求的目标，不仅质量好、工期短、业主满意，同时又是投人少、产出大、企业上获利丰厚的建筑精品。因此离开了成本的预测、计划、控制、核算和分析等一整套成本管理的系统化运动，任何美好的愿望都是不现实的。

四.工程项目施工成本的组成

工程项目施工成本是指施工企业为完成工程项目的全部施工任务，所耗费的各项生产费用的总和：

1.直接费：工程施工中所需的直接费为材料费(如水泥、钢材、木材、砂石料、白灰、砖、沥青等)、人工费、机械台班费等。

2.管理费：指服务于该工程所发生的一切费用，如施工管理人员的工资、工程所需的办公费、招投标费用及其他管理人员的工资等。

3.临建费：工程的施工人员和管理人员以及重要的机械设备所需要的临时房屋建筑费用，或者租赁民房的费用等。

4.业务费：工程施工现场所发生的其他费用，即现场招待费，当地社会治安维护调解费以及其他的协调费等。

五.建筑施工企业工程项目成本管理存在的问题

1.建筑施工项目前期预算管理中存在的问题

建筑项目施工前预算管理存在的问题主要表现在三个方面，首先管理者缺乏深入的调查研究，不能够根据实际的情况作出正确的判断，预算数据缺项或者是出现漏项的现象普遍存在，这种缺乏科学性和合理性的预算方案很难使成本管理工作顺利进行；其次，管理者的风险意识淡薄，对于材料市场和设备市场变动情况不了解，很容易出现管理不当的现象；最后，管理者的能力有限，对于工期过长、施工程序复杂的施工项目，很难做到全面的预算管理，对于工程的造价也不能够进行有效的监督控制并作出及时的调整，导致成本管理过程中出现问题。

2.建筑施工项目施工过程中的成本管理问题

成本管理工作的重点在于施工过程中，管理者需要根据施工实际情况制定正确的管理计划，在这个过程中存在的主要问题有以下几个方面。首先管理者的成本管理意识欠缺。建筑工程成本管理部门需要和施工部门协调工作，设置专门的成本管理责任人，这样能够更为细致深入的加强成本的管理，但是由于管理者缺乏这方面的意识，从而弱化了成本管理工作，导致施工者在施工期间随意的投入施工成本较高的施工设备和材料，或者是随意的扩大施工队伍，更改设计，这样无形中增加的成本的投入。其次，管理工作不协调，管理水平低下。建筑工程项目的成本管理不能够实现科学化和人性化管理的巧妙融合，各部门的联系不够造成了成本管理工作形不成统一的系统，出现脱节的现象，加上责权不明确也加重了成本管理实行的困难程度。管理水平低下，缺乏健全的管理机制和管理模式，不能够应用先进的管理手段和技术进行成本管理也制约了成本管理的顺利进行。最后，材料成本失控和设计变更影响成本的管理。作为管理者，需要加强对建筑材料的管理工作，做好来料登记和库存登记，严格监督，确保施工者能够适量领料，但是实际管理中会出现领料过量，登记不明的现象，这样工程结束之后往往造成余料回收不及时，导致成本管理的失控。加上施工中设计变更的出现，工程成本控制的难度增加明显。

3.没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制

任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，工程成本管理也不例外。工程成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，其他业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目工程成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失10多万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某部门技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了10多万元的支出，此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术人员的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。

4.忽视工程项目“质量成本”的管理和控制“质量成本”

是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等几类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。

六.工程项目成本管理的措施

1.施工过程中成本管理的措施分析

首先要增强管理者的成本管理意识。增强管理者的成本管理意识，能够通过意识的能动作用促进管理者更好的投入到成本管理工作中。为此可以通过各种形式的宣传手段宣传成本管理工作对于工程项目和施工企业的益处，或者是通过管理之前的培训工作，提高管理者的成本管理意识，明确成本管理职责，并进行相关财务管理的培训，以此来增强整个管理团队的成本管理意识。

其次要协调管理工作，提高管理水平。在这个过程中，需要实现成本管理工作的科学性和合理性，所以必须要健全工程项目成本管理的规章制度，如建立起有效的激励机制，落实项目成本管理的责任，设立相应的监督机制，保持各管理部门的协调等，同时管理者还可以根据施工企业的`发展实际情况建立起工程项目的成本核算体系等，这些都能够实现科学合理的管理。除此之外，要想提高管理水平，还需要建立起完善的信息流通体系，实现成本管理信息的及时反馈，方便管理层和决策层及时作出正确的判断，调整成本管理的方向，使得企业的成本管理能够更好的适应实际的发展。

最后要严格控制设计变更。设计变更将会增加施工成本的投入，影响到对成本的控制，为此，设计者需要严格的控制设计变更，这就需要管理者在设计方案投入使用之前认真进行分析研究，及时找出不符合施工要求的设计方案，要综合施工地的实际情况进行设计，保证每个设计方案都能够切实可行，这是管理者必须要认真检查的，只有这样才能够有效避免设计变更，顺利的完成成本管理工作。

2.建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制

责权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，一切有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的工程成本管理体系，便于形成责权利相结合的工程成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性。

3.从质量成本管理上要效益

对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使四类质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。

七.结束语

建筑工程项目的成本控制 篇6

每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。价值链在经济活动中是无处不在的，企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。因此，价值链分析有利于更有效地控制成本，提高企业的竞争优势。

传统的成本管理是针对单个企业的价值运动，价值链成本管理将改变人们对传统成本管理的局限性认识，把成本管理范围从企业内部扩大到了包含所有战略伙伴的整个价值链上。建筑施工企业由于在施工中涉及的相关行业较多，对其施工项目成本实施价值链管理就更显必要。

我国建筑工程项目价值链及其变化周期

根据我国的基本建设程序，建筑产品全生命周期通常分为三个阶段：第一阶段包括立项选址、可行性研究、勘察、设计等前期工作;第二阶段为施工过程，相当于一般制造行业的生产阶段;第三阶段为使用维修和废弃处置阶段，相当于一般制造行业的售后阶段。建筑工程项目全生命周期的历程，实际上是建筑工程价值不断变化的过程，即存在着一个由工程的价值规划、价值形成、价值实现和价值消失等阶段组成的工程价值变化周期。在其生命周期的任一阶段，都可能越过其它阶段而直接归于实体价值消失。

价值规划阶段是智力服务的增值过程，为定义和计划一个工程项目提供高智能服务，是一个高附加值、低风险的服务过程，其服务成果决定了工程价值系统的其它部分;价值形成阶段是创造出工程实体，形成实体价值的主要部分，另外还有智力服务增值过程、工程功能发挥增值过程;价值实现阶段是工程项目实现其预定功能价值，其主体增值过程是工程功能发挥增值，包括内部价值和外部溢出价值，是工程价值系统的根本，既是功能价值正常发挥的重要保障，也是实体价值补偿和恢复的条件，市场潜力巨大，至少改扩建、修缮、恢复和维护服务是建筑业应当重视的;价值消失阶段是项目拆除、环境恢复服务存在无风险附加值增值空间，体现在为这些服务策划和计划新的工程项目提供可能。

在建筑工程项目价值变化周期中，资金流、物资流、信息流作为外部资源，被输入到价值创造过程;价值规划、价值形成、价值实现、价值消失这四个价值创造过程相互衔接、相互依存，形成价值增值流。

随着建筑业的不断发展，受工程项目影响，与其产生关联的项目参与方越来越多，关系错综复杂，因此在这条工程价值链上，还存在着以各参与方自身利益为主的小价值链。如果单独站在某一参与方的角度来研究工程项目的价值链，无疑造成了项目形成过程的分裂和观察角度的局限。对此，我们要明确项目价值链的基础是业主在使用功能、资金、工期等方面的控制和政府各方面的监管，这是项目价值形成的基础和框架;还要站在工程项目全价值链的角度，把所有参与方的价值活动都囊括在一个工程项目价值链系统中来研究具体的项目成本控制。

建筑工程项目全生命周期的成本控制

1. 价值规划阶段(投资决策、勘察设计、招投标)。 (1)在项目投资决策阶段，应认真收集有关资料，对拟建项目进行市场调查和预测分析，对决策项目的选定、各项经济指标的拟定要通过多种方案的比较，筛选出最佳的投资方案。在此基础上，合理、准确地编制工程投资估算，实事求是地进行工程项目的机会研究、初步可行性研究、编制项目建议书和投资估算，进行环境影响评价、财务评价、国民经济评价和社会评价等可行性研究分析。项目投资决策阶段的方案决策对建设工程的造价及项目建成后的经济效益具有决定性的影响。(2)勘察设计阶段是一项政策性、技术性、综合性都非常强的工作，是建设项目进行全面规划和体现其实施意图的过程，对建设工程项目的造价及竣工后能否获得较好的经济效果起着决定性的作用。勘察工作要确保地质资料与实际相符，以免造成后续的设计变更及索赔。由于设计方案对工程造价的影响是根本性的，因此业主要组织设计方案竞赛或设计招标，用技术经济方法组织评选最佳设计方案。(3)招投标阶段的工程招投标是按竞争方式以合理的造价来择优选择施工企业的一种有效机制，此阶段工作的结果直接影响工程的建安造价。应根据不同的项目，选择适当的合同方式和适当的承发包模式。目前我国推行以设计单位为龙头进行工程总承包和以大型施工企业为主体的工程总承包公司进行总承包这两种模式，施工单位在设计阶段就可参与项目的实施，有利于开展可施工性研究。在评标阶段，在评价技术标的时，不仅要考虑建设方案，还要考虑未来的运营和维护方案，这两者均优的方案才是最好的技术方案;在评价商务标的时，评价的依据应由原先的合理的建设成本最低变为合理的建设项目生命周期费用最低。

2. 价值形成阶段(施工)。这一阶段是落实合同、实施投资控制的操作过程，是工程设计意图最终实现并形成工程实物的阶段。由于施工过程周期长、影响因素多、材料价格波动大，工程现场处理因素都会直接影响工程造价。采取有效的措施加强这一阶段的投资控制，对管好用好资金、有效控制工程成本具有重要意义。要强调科学管理的重要性，使施工组织设计方案的评价和工程施工方案的确定等科学合理。在施工阶段进行质量、造价、工期的三大控制，注重事前控制，发现问题及时解决;对工程的目标实行动态控制，进行风险管理、合同管理、信息管理等，以保障项目按预定工期、预算目标造价优质地完成。

3.价值实现阶段(运营和维护)。在这一阶段，要以全生命周期费用最低为目标，制定合理的运营和维护方案;运用现代经营手段和修缮技术，按合同对已投入使用的各类设施实施多功能、全方位的统一管理，为设施的产权人和使用人提供高效、周到的服务，以提高设施的经济价值和实用价值，降低运营和维护费用。

4.价值消失阶段(拆除)。在这一阶段，建筑工程项目的拆除也应以全生命周期费用最低为目标，制定合理的拆除方案，从而有效降低项目拆除的费用，达到建筑工程项目成本控制的目标。

运用全生命周期价值链进行工程项目成本控制的措施

1.实现工程项目价值链各参与方同力协作。价值链是由多个参与方所组成的企业联盟，合作伙伴是价值链上不可或缺的部分。由于价值链上的任何一个参与方的决策都会影响其它参与方的决策，因此每个参与方都要从价值链整体出发对成本进行全面地优化和控制。这就需要企业要有全局观念，将自身与其它参与方连成一个完整的网链结构，形成一个极具竞争力的战略联盟，通过价值链的创建，实现整个价值链的低成本，真正实现“多赢”。

2.拓展建筑业全生命周期价值链管理跨度。针对我国建筑业偏重于全生命周期中施工阶段成本的控制，而忽视勘察设计等前期阶段和使用维修、废弃处置等后期阶段成本控制的状况，在建筑业成本控制中应该拓展我们的视野，关注全生命周期中各个阶段成本的控制。这样可以发挥设计对施工项目降低成本的关键作用，并通过对“生产者费用”和“消费者费用”的合理平衡，以求整个建筑产品全生命周期成本达到最优。

3. 提高价值链上各参与方管理者的素质，树立成本意识。建筑工程项目成本控制的主体应包括对工程项目成本的形成和发生负有责任的所有影响者和参与者。每一个项目参与方企业的决策阶层、技术人员、生产工人、供销部门人员和财务部门人员都或多或少地对工程项目的成本有一定的影响。因此，作为工程项目价值链上的每一个参与方企业，都应提高管理者的素质和员工的成本意识，激发他们降低成本的主动性。要让员工意识到成本是可以控制的，成本控制不只是相关部门的事情，更需要大家在施工中时刻注意节约成本和深入挖掘降低成本的各种潜能。

浅析建筑工程项目施工成本控制 篇7

【关键词】建筑施工、成本、费用、质量

一、影响建筑施工成本的主要因素分析

工程项目成本一般由两部分构成：第一部分是投标成本，指工程投标阶段发生的成本费用支出，发生在施工项目部成立之前。因此，项目部对此无法控制。第二部分是施工成本，指从项目部成立直至项目完工结束前所发生的全部生产费用的总和。本文只探讨项目部对施工成本的控制。

（一）施工成本控制体系的建立和运行

成本控制体系的建立是控制施工成本的前提。要求项目部进行全员、全过程的控制，其中，全员控制包括：各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等，防止出现人人无责、人人不管的现象，全过程控制就是随着项目施工进展的各阶段连续进行成本控制，不能时紧时松，更不能疏漏，使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

（二）施工组织设计编制的科学合理性

施工组织设计既是全面安排施工的技术经济文件，也是指导施工的重要依据，它对加强项目施工的计划性和管理的科学性，克服施工中的盲目混乱现象，将起到极其重要的作用，其编制水平的高低直接影响着施工成本的高低。

（三）施工队伍的选择与管理

项目部所属各施工队直接担负着工程施工，施工队伍质量的好坏、素质的高低直接影响着施工成本的控制水平。

（四）材料费的控制

在施工成本中，材料费占的比重最大，一般可达60%～70%。因此，材料费节余将极大地降低施工成本，在实际工作中，大多数项目部在釆购大型结构、施工钢材及各种配件、低值易耗品时，无计划的采购现象比比皆是，有的采购计划非常随意，控制权完全掌握在项目经理及采购员身上，结果往往导致材料的积压、超支；另外，有些项目部不掌握合理的价格信息，而买入大量的高价材料；釆购人员大多是项目经理信得过的人，对材料的质量标准知之甚少，甚至购买不达标的材料，更为严重的是有的采购人员暗箱操作，抬高材料价格，索要高额回扣，直接导致材料采购成本增加。在材料保管方面，不但堆放零乱，变质锈蚀严重，而且出现监守自盗的现象。

（五）机械费用的控制

对于机械化施工程度较高的工程项目，机械费用在施工成本中占有较大的比重，施工机械的完好率、利用率和工作效率直接关系着机械费用的高低。

（六）其他影响因素

主要有：工程质量控制水平，由于项目部自身原因造成施工质量问题而返工，将增加材料消耗，影响工程进度，造成经济损失；工程施工的安全管理，如果因安全措施不到位导致发生伤亡事故，项目部将会被罚款甚至停工或被清理出场；项目变更索赔，这一工作稍不细致就会加大成本支出；在竣工决算阶段，若不严格把关，列入不该支出的费用，或因建设单位欠账，项目将不断催讨债务而增加差旅费等开支，同样会增加施工成本。

二、加强控制施工成本的措施

（一）建立一套科学有效的成本控制体系

项目部应明确施工成本控制的目标，根据成本控制体系对施工成本目标进行分解，并量化、细化到每个部门甚至于第一个责任人，从制度上明确每个责任部门、每个责任人的责任，明确其成本控制的对象、范围。同时，要强化施工成本管理观念，要求人人都要树立成本意识、效益意识，明确成本管理对单位效益所产生的重要影响。

（二）编制科学合理的施工组织设计

工程中标后，项目部必须立即组织力量，充分考虑当地自然环境、水文地质、气象气候和交通运输等条件，编制科学合理的施工组织设计，作为编制施工预算的依据。施工组织设计的科学性、合理性，使施工成本合理。

（三）加强施工现场管理

1、加强施工队伍管理

施工队伍要实行合同管理，严格按合同约定办事，并控制人员的规模，优化人员结构。根据已编制的施工组织设计，合理安排人员进场和退场；合理安排工作，提高作业效率，尽量减少成本费用支出。

2、严格控制施工质量

项目部在施工中一定要与业主、监理充分沟通，严格按照合同、施工图纸要求、施工组织程序完成施工工序，坚持质量第一和以质取胜的原则。建立项目经理全面负责的质量保证体系，实行质量管理责任制。

（3）强化安全意识

坚决贯彻安全第一、预防为主的方针，把安全工作常抓不懈，平时加强安全方面的宣传，施工现场做好防护措施，杜绝因安全出现问题而造成损失和罚款的现象发生。

（4）严格施工变更索赔

项目部要与监理方、设计院和业主充分协调，认真研究合同和施工图纸。变更设计应坚持先批准，后变更；先变更，后施工的原则；紧盯现场，对施工中出现的各种问题要做好记录，收集证据，建立完整的施工档案，及时出具工程变更联系单，并请监理单位、业主签证工程量及价款。

（四）加强材料和机械设备的管理

1、把好采购关，降低采购成本

对主要材料要进行统一管理，实行统一招标采购，严禁自行购置。要根据以往的合作经验和合作伙伴的推荐，建立材料供应商名册，坚持货比三家，择优选用的原则，工作要透明，防止暗箱操作和腐败现象的发生。大宗材料要与供应商签订合同，锁定价格，明确材料品质标准、供货时间、送货方式和交货地点；对于地材等零星用料，坚持用多少、购多少的原则，以免造成库存积压和损失。

2、把好材料发放关，加强材料使用过程控制

严格收发料制度，材料进场时要认真点验。保质保量，合理堆放，减少二次搬运；发料时要严格按分部分项工程材料的理论用量发放，特别是钢材、水泥等重要材料要实行限额发料。在进料及使用过程中要加强物资材料的运输、装卸、保管等环节的管控能力，合理组织运输，选用最经济的运输方式，以降低运输成本，减少倒运次数，完善手续，减少不必要的损耗浪费和丢失。要考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备量，同时也要根据市场行情，对价格波动较大的材料在预测涨价前根据工程需要可以适量贮备，降低预期成本。要加强材料使用过程控制，在施工过程中对具备条件的项目要按月进行材料节超分析，通过分析对出现材料消耗偏差的要进行定性及定量分析，找出原因，纠正偏差；对大型复杂项目要坚持限额发料机制，施工前要准确计算出主要材料应消耗量，并且当发生变更、增减工程量时要及时进行动态调整，确保限额发料机制有效运行。当发现单位工程超出限额发料数额时，要及时进行分析超出的原因，以便采取相应的措施。

3、加强大型周转性材料的管理与控制

特别要加强对钢模板等大型周转性材料的管理，这些材料购置价格较高，施工中不可或缺，使用频率高，如果管理不善，将造成较大的经济损失。对于施工机械设备。设备部门要根据工程质量、进度和设备的能力，合理配备机械，建立机械设备日常定期保养和检修制度，加强机械的维护；机械操作人员要加强业务培训，以提高机械设备的完好率和生产效率。杜绝发生机械事故，同时，要做好机械台班记录和燃油消耗记录，对于从外部租赁的机械设备，要做好工序衔接及登记记录，提高机械的利用率，尽可能使其满负荷运转。

（五）重视竣工结算工作

工程进入收尾阶段后。应尽快组织人员办理竣工结算手续。对工程的人工费、机械使用费、材料费、管理费等各项费用进行分析、比较、查漏补缺，一方面确保竣工结算的正确性与完整性，另一方面弄清未来项目成本管理的方向和寻求降低成本的途径，项目部应尽陕与建设单位明确债权债务关系，当建设单位不能在短期内清偿债务时，应通过协商，签订还款计划协议。明确还款时间，以减少催讨债务时的开支，尽可能将竣工结算成本降到最低。

参考文献

[1]张永强、张彬，建筑工程项目成本管理与成本控制 —科技信息2009