企业工商培训总结

企业工商培训总结（精选9篇）

企业工商培训总结 篇1

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浙工商大学销售管理本科自考培训 学习特色：

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企业工商培训总结 篇2

企业的发展离不开企业成员在市场中的拓展, 拓展更大范围是市场是企业获得利益的保障, 而市场的拓展离不开人才。一个优秀的企业往往不缺优秀的人才, 而缺的往往是管理应用人才的人, 即所谓的管理者, 所以提高管理阶层人员的管理水平很重要, 进行工商管理培训是提高企业管理人员管理水平的最有效手段, 而在此基础上也可以更好的提高整个企业的管理水平, 为企业增加活力, 促进企业更好的发展, 使企业在这个竞争激烈的社会中拥有自己的核心竞争力, 从而占据一席之地。

二、企业为何要加强工商管理培训

所谓的工商管理培训就是要求工商管理人才学习工商管理的各项知识, 包括经济、金融和国际商务等知识, 并且提高其在企业中对人才进行管理的能力。在现今这个全球社会经济一体化的背景下, 企业之间的竞争早已不仅仅是国内企业与国内企业之间的竞争了, 国内企业与国际企业之间的竞争也越来越激烈, 若想在这个竞争激烈的社会中生存, 便需要有企业的核心竞争力, 而企业核心竞争力往往体现在企业管理方面。更高的管理水平意味着企业有着更好的管理模式, 能够有效的利用企业的一切资源使其发挥能好的作用, 所以在企业的运行过程中, 通过进行工商管理学习提高管理人员的管理水平对整个企业的可持续发展有着重要的作用。工商管理培训对提高企业管理人员的综合素质水平从而影响企业的发展主要体现在以下方面:

1.减少管理知识的缺失, 提高管理能力

就我国企业现今的管理态势而言, 管理人员的整体知识水平较低, 学历不高, 甚至有一些人是由走后门进入, 其知识水平可想而知, 更不要说管理水平。所以进行工商管理培训可以在很大程度上弥补这些漏洞, 减少其在管理方面知识的缺失, 使其管理能力得到一定的提升。

2.更高效的管理企业

在企业的发展过程中, 不论是企业在发展方向上的规划, 还是在经营上的管理, 都离不开企业管理人员的出谋划策, 所以通过工商管理培训, 对管理人才进行充电, 使其接受更高理念的管理知识和接触更多的管理实例, 使管理人员的综合素质得到提升。所以在企业进行重要的决策规划时, 管理人管能够提出更专业、更有预见性的意见, 对整个企业的发展有着更好的引导作用, 从而使企业有正确的发展方向, 所以在企业的管理中, 对企业管理人员进行工商管理知识的培训便显得尤为重要。

3.提高企业的竞争能力

在现今经济高速发展, 全球一体化的整体背景下, 企业的竞争也就是人才的竞争, 一个企业要想在大背景下发展长存, 就必须有一定的核心竞争力, 核心竞争力可以提高企业的综合实力, 使企业竞争过程中占据一定的优势, 所以说, 在以后的企业发展中, 只有对企业管理人才的综合实力进行提升, 才可以使企业在竞争中获得长存。对管理人才进行工商管理的知识的培训可以在更高水平上提高管理人才的综合知识水平, 才能在与其他企业的竞争中占据优势, 对企业的发展也更有利。

4.使国内与国际接轨

随着网络和交通的迅速发展, 国与国之间的贸易往来也越来也方便, 所以经济一体化的国际形势使我们不得不考虑逐步与国际接轨。国与国之间的贸易意味着更高水平的较量, 所以对管理人才的要求便更为严格。所以通过工商管理培训, 使管理人才对国际金融、国际经济法和国际贸易规律有了更好的了解, 使企业在国际竞争中具有优势, 从而获得更高水平的利益。

三、企业进行工商管理培训中存在的问题

1.无法获得领导阶层的高度重视

就现今的企业模式而言, 企业的高层领导重视的往往是企业技术的发展, 对企业的工商管理采取随之的态度, 因为一些高层领导视野不够宽广, 看到的只是技术发展对企业带来的眼前的利益, 看不到工商管理对企业的长远利益。所以这些企业多重视学习技术手段, 对工商管理的学习采取无视的态度, 所以一些企业根本没有工商管理培训这一项科目。

2.培训是师资力量薄弱

一些眼光较长远的企业往往能注意到工商管理对企业长期发展的有力帮助, 所以愿意对企业的一些人才进行工商管理培训, 这些企业每年往往会拿出大量的时间和金钱将一些人才送到培训机构进行工商管理培训, 但这些工商管理培训机构的培训老师的专业性往往不是很强, 具有高水平的导师也只是较少部分, 所以在很大程度上限制了这些人才在管理方面的发展, 而企业也得不到相应的回报。所以企业如果想得到更好的回报, 便可以在企业内部设置培训机构, 针对企业的特性进行专业人才培训和普遍培训, 提高企业人员的综合水平, 对企业的发展有着更好的促进作用。

四、企业为促进工商管理培训的实施应采取的措施

1.加强企业领导阶层对工商管理培训的重视

一个企业只有领导阶层真正重视一件事情的时候, 这件事情才能得到更好的发展, 所以必须从领导阶层出发吗, 让他们认清企业的核心竞争力究竟是什么, 只有当他们知道提高管理人才的专业技能才能使企业获得会更高的利益时, 推动工商管理培训的措施才能得以实施, 所以加强企业领导对工商管理培训的重视, 树立正确的专业知识理念便尤为重要。

2.建设培训师资队伍

与其花费大量的时间和金钱去工商管理培训机构参加培训, 不如在本公式培养专业教师人才, 招收高水平的管理人才进入本公司, 不仅节省了大量的人力物力, 对本公司也是一个新鲜活力的补充, 而且在对本公司专业人才进行培养也更有特殊性, 更能适应本公司的发展。

五、结束语

在一个企业中, 只有充分重视对管理人才的工商管理培训, 才能使企业在以后的发展中获得更高水平的核心竞争力, 所以从长远的角度去看待人才的发展, 培养高水平人才, 使企业具有更高水平的竞争力, 并且在培训的过程中, 要结合公司发展的实际, 从实际出发去看待和解决问题, 优化企业管理结构, 促进企业发展。

摘要：现今社会, 经济发展迅速, 我国各类型企业也得到了迅速的发展, 但经济的快速发展是由科学技术的进步所带动的, 高水平的科学技术意味着新高的知识水平, 所以现今企业若想在新时代取得较好的发展, 必须与时俱进, 对企业的管理人员进行优化培训, 高水平的管理人员可以在很大程度上促进企业的发展, 而对管理人员进行工商管理培训是提高管理人员企业管理水平的有效手段。

关键词：工商管理,培训,企业管理,水平

参考文献

[1]任瑞全, 张合振.浅谈如何加强工商管理培训提高企业管理水平[J].企业导报, 2013, (1) :180-181.

加强企业工商管理培训的对策建议 篇3

【关键词】企业管理；工商管理培训；培训方式；培训考核；创新理念

企业是我国社会市场经济体系中尤为关键的组成部分，在社会主义市场经济快速更新发展的节奏下，我国的企业集团也如雨后春笋般不断涌现，而企业要在竞争愈发激烈的市场中生存下来并发展，就必须要将企业工商管理的优化摆在首位。所以，工商管理培训顺势成为企业内部管理中必要且关键的一个环节，而培训课程的质量则直接关系到企业工作人员的能力提升效果，从而影响到企业整体的经济效益与未来发展，因此，企业工商管理培训这个环节就显得至关重要了。

一、企业工商管理培训的现状分析

就我国目前的情况而言，绝大多数企业并未引起对工商管理培训的重视，在工商管理培训工作执行的过程中仍然存在许多的阻碍和问题。其中一些企业的工商管理意识较为薄弱，觉得企业员工没有必要浪费工作的时间来接受工商管理培训，对企业工商管理培训的投入并不做预算。而有些企业则在工商管理培训方面明显体现出师资力量不足的状况，企业工商管理的培训水平得不到很好的提高。或者部分企业为达到缩减培训经费的目的，不舍得使用高薪去聘请高级的工商管理培训师，而故意选用资质相对较差的培训师，使企业工商管理培训难以取得应有的成效。此外，部分企业由于对工商管理培训的考核制度较为单一，甚至出现不严谨的现象，如采取开卷考试的形式进行考核，或使工作人员相互抄袭作弊的现象频生。现从以下几个主要方面逐一简述：

（一）工商管理培训课程受忽视

在我国当前社会经济发展的进程中，企业在顶着各方竞争和压力的情况下进行自我提升，通常情况下，企业在此时会忽视掉长期发展的战略，而将目光转向短期效益，加强企业产品与业务人员的培训投入，而忽视对管理人员的培训投入。长此以往，会导致企业内部的稳定性动摇造成企业得不到长久的发展。首先，在突发状况发生时，由于技术与管理能力不足而得不到相应的支持，使问题不能及时解决而可能陷入经济危机；其次，部分发展较为稳定的企业中虽然设有相关的工商管理培训，但未能引起接受培训的相关人员的重视，受训人员无企业发展培训意识，使课程培训成效降低。

（二）工商管理培训内容简略，形式单一

有些企业工商管理培训的课程设置整个流程非常完整，从培训伊始的课程设置到培训结束的考核检验一步不少，但最终成效却达不到理想的状态，甚至于一点成效都没有。而导致这样局面出现的主要因素之一就是，企业在培训开始前并未确立培训目标，受训人员则只把工商管理培训看做是一项必要的工作去完成，而未真正用心去学习；此外，另外一个因素则是培训方设置的课程内容简略，只注重理论，导致枯燥无味，与实际情况偏离，使受训者失去听课兴趣，从而使企业收不到良好的培训成效。

（三）师资水平不达标

就我国目前的情况而言，企业工商管理培训经验尚未成熟，企业培训体系还需要进一步完善，培训内容中可参考借鉴的实际案例少之又少，培训方的资质与能力没有办法得到保障，所以，企业在工商管理培训方面难以收到预期的成效。

（四）培训考核方式不严谨

企业工商管理培训结束进入考核阶段后，培训师为提高学员考核的通过率，而故意将考核难度降低，并采用固定的考核方式进行，甚至不制止考员作弊的现象时常发生。这严重影响了培训与考核的真正意义，企业无法得到学员知识掌握程度的真实反馈的同时，往往使学员以任务观念去应付考核而不思进取，严重阻碍企业的发展。

二、加强企业工商管理培训的策略

（一）加强企业对工商管理培训内容的重视

在企业进行工商管理培训前期对受培训学员进行前期宣传是非常必要的，要让学员充分认识到培训对公司未来发展的意义，对学员本身能力提升的作用，调动学员进行工商管理知识学习的激情，达到高效学习的状态。企业管理部门按照实际情况制定培训规划，使培训能够有序地进行，让学员真正学到知识，并能学以致用，使企业投入收到应有的成效，并促进企业的发展。

（二）重视师资力量的建设

雄厚的师资力量是企业工商管理培训的质量得到保障的基本条件之一。师资力量的建设首先要对培训师进行严格的筛选，分别从几个主要方面入手，包括管理理论的掌握程度、思想素質以及企业管理实战能力等进行综合考察，建立完善的师资验证系统；其次，要重视对培训师的培训，使其培训知识不断更新，最好让培训师参与到企业实际管理中，不断创新培训内容。

（三）改变传统模式，提出创新理念

企业工商管理培训应当借助现代化先进技术，科学制定多种培训模式以应对不同领域以及不同位置的学员，使培训更具有针对性。培训不单要注重理论知识的灌输，更要结合实际的管理状况来进行，使管理人员能够达到更深层的理解，对不同的人提不同的建议，使其在岗位上的能力得到充分发挥。

（四）加强培训参与人员的考核

企业工商管理培训需要营造一个和谐分氛围，改变学员任务观念的心态，使其在轻松愉悦的环境中积极主动地进行学习。对受培训人员的心理进行分析和了解，对其进行必要的引导，让其充分认识到培训对其发展以及所在岗位的意义所在，参加培训对公司发展的重要性。进行有针对性的培训，保证学员能够学以致用，促进企业的发展。

三、结束语

结合上文的分析可以得知工商管理培训对于企业发展的重要性，这样的培训不仅能提高企业在职工作人员的综合素质，而且在拉高企业员工的能力水平的同时，间接提升了企业在市场中的竞争力，使企业更好发展的同时也间接刺激了企业经济效益的增长。由于可见，企业工商管理培训是企业管理模式进一步提升的关键，是企业更好发展的基础条件，因此，加强工商管理培训对企业而言是非常重要的。

参考文献

[1]任瑞全，张合振.浅谈如何加强工商管理培训提高企业管理水平[J].企业导报，2013，（1）.

[2]曾中伟，叶建伟，白霞.加强企业工商管理培训的对策建议[J].神华科技，2013，（5）.

[3]吴伯钊.刍议工商管理培训对提高企业管理水平的作用[J].中国商贸，2014，（3）.

[4]张新义.浅析如何加强工商管理培训，提高企业管理水平[J].经营管理者，2015，（11）.

工商科协第六次项目培训会议总结 篇4

一、活动时间及地点：

2011年12月18日，工商管理学院大学生科技创新协会在教2-206举办了第六次挑战杯项目交流会。

二、活动过程：

会议由项目部副部毛华彬主持，各团队依次讲解PPT，与会人员提问，团队回答。讲解的团队依次是“郑州雅阁女生有限责任公司团队”、“致远汽车急救胶团队”、“嵩山生态猪养殖团队”、“ sweet 服务有限责任公司”、“花开-女大学生健康形美服务有限公司团队”。在会上，提出了许多优秀的建议：雅阁女生——应该把商业模式在PPT中讲解的更清楚，而且要把核心竞争力表现得清晰；致远团队——应该把重心放在如何发展一种新的营销模式打开市场，因为对此项目，前期的市场开拓十分重要；sweet 服务有限责任公司——应该着重考虑如何与市场接洽，因为项目的技术已经具备，重点在于公关，以及宣传；生态猪养殖团队——应该运用各种方法来突出自己的质量保证，取得消费者的信赖，这是关键；花开团队——具体的可操作性要给予重视。

各个团队对大家提出这些问题一一给予了回答，并对一些好的建议给予了认同及感谢。

三、活动自我评估：

1.会场纪律稍显混乱，虽然安排了人维持纪律但是没有落实到位。2.签到制度有待进一步完善。

3.座次安排需要改进，团队成员应该尽量让其靠前坐。4.教室申请出现了意外问题，下次务必注意。

四、活动结果及意义：

会议效果较为理想，使各个团队在本次会议上对于自己的PPT的讲解以及PPT的不足之处和项目有待进一步完善的地方有了一个进一步的认识，同时也增强了了各支队伍的团队意识。

备注：

企业工商培训总结 篇5

开展工商信息化应用操作技能培训工作总结

德阳市局：

近年来，我局立足队伍实际，不断加强干部职工的培训教育工作，特别是加强了全员工商系统信息化的学习力度，以适应新时期的工商行政管理工作。我局自8月20日起，根据《四川省德阳市工商行政管理局关于开展工商信息化应用操作技能培训的通知》（川工商德函【2011】70号）的要求，精心组织、严格要求，对全局系统干部职工的办公自动化系统、工商综合业务管理系统的运用水平进行了不间断培训和普查考核，并于12月8日组织我局部分干部职工参加了德阳市局系统的工商信息化应用操作技能考试。现将培训工作总结如下：

一、提高认识，加强领导

针对我局个别同志的计算机操作应用技能跟不上步伐，不能熟练使用和操作办公自动化系统、工商综合业务管理系统，无法使用3G移动执法系统进行业务工作处理，汉字录入也不够熟练的现实状况，我局充分认识到工商信息化应用操作技能培训的重要性，切实加强组织领导，精心筹划部署，认真完成培训任务。根据市局培训通知的要求，我局建立了局长总负责、分管副局长亲自抓的领导体制，成立了成立由

副局长袁盛羿为组长，人教科（股）、办公室、信息中心负责人为成员的领导小组，负责全局系统信息化培训工作的组织、指导、检查和验收。特别是我局领导班子率先垂范，带头学、带头用，不仅认真担当起信息化培训工作组织者的责任，而且真正成了工商信息化应用操作技能学习的带头人和示范者。为了保障此次培训考试工作顺利进行，我局还投入人力物力，为全体干部职工印制培训材料、购买考试用电脑、安装测试软件、配备考试专用服务器和网络，为工商信息化应用培训提供了有力保障。

二、严密组织，狠抓落实

我局广泛动员各科（股）、室、队、所、协会积极参与到培训和学习中来，成立了14个学习小组，涵盖各科（股）、室、队、所和协会，每个学习小组都根据工作实际制定学习计划，严格执行学习制度，学习培训做到经常化、规范化。同时强化培训管理，如实记录干部职工学习考勤、学习笔记、考试等情况，严禁走过场，流于形式。截至目前，各学习小组已组织学习43次，参加相关培训157人次。特别在11月1日，我局召开了工商信息化应用操作技能培训会，对全局中层干部及部分年龄偏大的一般职工进行了汉字录入文字编辑处理、办公自动化系统（OA办公）、工商综合业务管理系统、3G移动执法系统的操作培训。同时对办公流程上对网上发送公文、网上报送信息材料等工作进行现场演示和答

疑，确保人人会操作，为下一步通过德阳市局抽考验收奠定基础。

三、统筹安排，相互促进

我局坚持将学习培训与业务工作相结合，正确处理好学习与工作的关系，合理安排学习时间，做到工作学习两不误、两促进，确保学习时间、人员、内容和效果“四落实”。特别针对工商所监管任务重，工作时间不好安排培训的现实，我局要求学习小组利用晚上时间和节假日进行自学互学，呈现出在家里子女帮助父母学，在单位年轻人帮助老同志学，“一帮一”、“一带一”结对学习的良好氛围。通过教育培训，通过学习小组的自我学习与集中学习相结合，我局干部职工的现代办公技能和信息化应用水平得到很大提高，从而为我局干部队伍的可持续发展和实现工商事业新跨越提供可靠的人才保证和智力支持。

四、严格管理，确保质量

我局对培训考试的每个环节都进行了专门研究，周密组织，严格管理，做到培训面达到全员参与，考试时独立答题，客观公正，纪律严明。为了确保培训质量，我局于11月8日至11日，对全局干部职工的办公自动化系统、工商综合业务管理系统的运用水平进行了模拟考试。此次考核按照市局考核的实战要求，采取汉字录入、文字编辑处理和OA办公系统应用的方式，按照年龄阶段差异确定相应的合格标准

进行，全局职工考核合格率达88%，从而促进了我局系统信息化应用程度的普遍提高。为保证我局干部职工在工商信息化技能考试中考出真实水平和优异成绩，我局还成立了考务小组，由人教科（股）、信息中心、监察室、办公室等部门组成，明确责任，分工负责，与兄弟局的同志一道加强巡视，保证考场纪律。

五、成效明显，水平提高

通过此次信息化培训考试，全局上下对工商信息化工作的认识程度、重视程度、应用程度都有很大提高，呈现出培训与应用双向促进的良好局面：

第一，通过培训考试，干部职工对工商信息化工作认识程度有提高，增强了对信息化工作的感性认识，消除了陌生感、距离感，操作技能普遍提高。过去对电脑不敢摸、不会用，现在产生了浓厚兴趣，越来越得心应手。

第二，通过培训考试，对工商信息化工作的重视程度有了提高，感到信息化工作在推进机关办公自动化、现代化、智能化和推进监管执法职能到位、提高监管服务水平等方面都有着不可替代的作用。大家深刻认识到，工商信息化建设再也不是可有可无、可抓可不抓的工作了，而是必须加快发展、强力推进的一项硬任务，必须当作一项重要的战略任务，作为一项重要的基础性建设切实抓紧抓好。

第三，通过培训考试，我局工商信息化应用程度有了普

遍提升，绝大多数同志学会了办公软件、办公自动化系统和工商综合业务管理系统的操作及应用，做到了会处理文档、会上网查询市场主体资料、会收发电子邮件、会上网处理登记监管业务流程、会上网录入经济案件，从而为我局工商信息化工作的深入开展、打造“数字工商”奠定良好的基础。

工商企业登记工作总结 篇6

今年来，我局在市局的领导下,按照市局企业登记管理工作安排要点，坚持以党的十七大精神为指针，牢固树立“依法行政，为民服务”的指导思想，以支持和促进全区经济建设为中心，以推进工业强区战略为己任,按照“依法、优质、高效”的原则，坚持加强监管与提高服务质量并重，规范管理与优化经济发展环境相结合，以《公司法》和《公司登记管理条例》为依据，积极推进企业登记管理制度的改革和创新，努力实现“四化两提高”的工作目标，从有利于市场主体准入，有利于市场交易安全，有利于服务社会出发，充分发挥登记管理职能，优化登记程序,为推动辖区经济发展、优化招商引资环境做出了贡献，现具体总结如下

一、树立优质高效服务理念，服务“工业强区”战略

1、优化办事程序，支持重点产业集群发展，根据市局打造“服务型”工商的要求，在工作中推行政务公开，实行服务承诺制、限时办结制，提倡办事速度从快，程序从简，服务从优。为了方便企业办理工商登记，我们从受理、审查、核准、发照到收费等环节为经营者提供便捷优质的“一站式”服务，积极推行“绿色通道”办事制度和六项服务措施：即引导服务、即时服务、延时服务、陪同服务、连续服务、上门(预约)服务。企业注册实行“一审一核”，提高工作效率，做到随到随办，当场办结，只要是企业申办手续齐全即可领取执照。如区重大项目“国电大流河枕头坝水电建设有限公司”和“中国银行金口河分行”的设立登记，都是我们跟踪服务，在市局的指导下高质优效为区经济做出的点滴贡献，得到区委区政府的专题表扬和乐山电视台的专题采访。

2、建立龙头企业联系制度，重点帮扶企业持续发展。支持企业发展，必须深入了解企业发展状况和需要解决的实际问题，为此我们摸清了家底，掌握了辖区企业基本情况、走访企业了解现状，建立了企业联系制度，回访制度;确定重点联系企业名单，确定了“枕头坝电站”、“金洋电力康宁硅业公司”、“鑫河公司”等重点企业作为重点帮扶对象，充分运用职能拓展服务领域，延伸服务触角，细化服务事项，引导和帮助企业办好“出生证”、打好“商标牌”、铺好“订单路”，架好“发展桥”。对重点企业，在可行性研究、申请立项、审批等方面，我局提前介入，积极为其提供工商登记法律法规等方面咨询服务，主动为企业遇到的问题和困难想办法、出主意。

二、积极改进企业登记管理制度，服务民营经济发展

1、继续服务地方经济建设，改进服务方式，坚持既要为投资者服好务，又要为政府的招商引资服好务的原则，提倡办事速度从快，程序从简，服务从优，受到企业和区委、区政府的好评。

2、认真贯彻落实《公司法》和《公司登记管理条例》，依法登记，促进各类市场主体的发展。在登记中，严格按照《行政许可法》的要求，不违反规定随意降低法定条件，推行窗口式集中办公模式，简化办事程序，减少办事环节，为各类市场主体的发展创造宽松的环境，

总结

今年新登记注册企业**户，其中内资企业**户，私营企业**户。回访企业**户，企业回访率达**%。

3、积极发展农民专业合作社。为支持农村经营体制改革，推动农村经济结构调整和农业产业化经营，有利于拓宽农民就业增收渠道和增加农民收入，有利于加快建设社会主义新农村，我们奔赴各乡镇宣传“农民专业合作社法”和“农民专业合作社登记管理条例”使农民认识和理解成立农民专业合作社的重大意义。全年登记农民专业合作社4户。完成了市局下达的目标任务。

4、认真开展企业年检工作。按照省局、市局年检、验照工作的安排部署，认真贯彻落实《企业年度检验办法》，切实开展网上年检工作。在年检中做到加强领导、转变观念、提高认识、精心组织、措施到位、重点明确、责任落实。按照工作的职责范围，集中时间、集中力量开展年检工作，达到了提高年检率和减少企业往返的目的，企业年检率达97%。同时在年检中加强对企业机读数据的清理、补录规范工作，做到对企业的实际情况、企业的档案情况和企业机读数据三统一。

5、改进监管方式，以建立经济户口为切入点，以企业信用分类监管推动“工商所12315综合执法工作流程管理”。根据市局有关文件精神，结合我局的实际情况，我们在辖区范围内认真组织开展了企业信用分类监管工作，一是加强组织领导，对该项工作积极组织实施，协调关系，督促检查，汇总情况。二是加强重点行业的监管。实施企业分类监管是信用监管的重要环节，我局要求工商所应当对不同类别的企业实施不同的监管措施，并合理调整监管重点，科学地分配监管力量，建立有效的管理机制。三是加强信用信息的准确录入。确定专人负责辖区企业信用信息的`整理和录入，结合“工商所12315综合执法工作流程管理”，对各类监管信息进行清理并准确录入，以保证信用数据的完整，为分类监管提供依据。

5、继续实行企业登记“一审一核”制度，我局结合辖区经济发展和工作实际，实行企业注册登记工作由注册监督管理股负责审查，分管局长审核。

三、采取有效的措施，全面提升窗口形象

今年以来，我局牢固树立登记窗口是工商第一形象的理念，采取扎实有效的措施搞好窗口建设，全面提升窗口形象。

1、全面推进政务公示、提升服务质量，一是对登记注册窗口职责、权限、岗位目标、工商办事指南、办照程序、办照时限、收费标准、政策法规等进行公示，提供与审批事项相关的备查资料，方便企业和群众查询和办事。从公示形式上，采用墙面公示等模式做到政务公开，接受监督，宣传工商，树立形象。二是牢固确立窗口服务无小事的理念，实行登记前发放“登记注册规范”，登记中认真辅导等多种方法，增加服务内容，以周到的服务赢得了群众和企业的信任。三是全面提高登记质量。窗口工作人员牢固树立依法登记的观念，认真学习企业、个体登记管理的法律法规，熟练掌握业务知识，以高度的责任感认真细致地、一丝不苟地、负责任地审核每一个登记材料，做到每一件登记经得起法规的检验、时间的考验和上级的检查，登记质量有了进一步提高。

2、完善了登记窗口制度建设，建立了对工作人员的着装形象、出勤作息、言谈举止、服务态度、办事效率等公开、民主、严密的标准化管理机制，做到了办事有须知，填表有示范，收费有标准，服务有感情。基本做到了“符合条件立即办，材料不齐指导办，外来投资优先办，多头管理并联办”的服务制度，登记窗口服务水平有了进一步提高，树立良好的工商形象。

企业工商培训总结 篇7

随着时代的发展, 变得愈来愈主要的人力资源。对于企业发展而言, 怎样让管理人员的综合素质获得提高已变成了企业的重点工作。增强工商管理培训, 不但能够让管理人员的素质提升能力提高, 也能够让整个企业的管理水平提高, 加强企业的活力, 让企业可以长远发展。

二、企业加强工商管理培训的重要意义

1. 经过实施工商管理培训能够有效的提升企业领导者的管理能力以及干部素质。

通过调查研究表示, 目前中国大部分企业领导者的学历几乎偏低, 还有许多人不是学习企业管理出身的, 因此基本不具有专业的管理技能以及知识。这对中国企业的长远发展是非常不利的, 因此我们能够展开工商管理培训, 通过体系的培训就能够提高企业管理人员的专业知识与专业技能, 从而提升其管理能力, 推动企业的发展。

2. 企业向社会主义市场经济转型的关键形式是工商管理培训。

在党的第14届三中全会中提出“两个基本性转变”的需求, 这2个需求让中国经济可以适应时代的发展, 是中国经济发展的必须趋势。在这种大环境下企业一定要实施改革, 要改变自己的管理机制, 而有一种有效的办法就是工商管理培训。企业管理者通过体系的培训就能够更好的带领企业向社会主义市场经济转型。

三、现存于工商管理培训工作中的一系列问题

1. 重视程度不足。

对于企业来说, 长期实施的活动就是对员工的培训工作, 然而某些企业对这方面并不注重, 员工进行培训的时候是在员工入职或是岗位变更的时候, 而且一些企业文化或是岗位操作方面的内容占据大部分。所以, 在员工教育中并没有普及的是工商管理这一课程, 企业对培训工作的不注重会很大程度的影响到员工能力的提高。

2. 培训工作的内容和方式不具多样性。

从上文能知道, 在许多企业里面, 并没有受到应有注重的是工商管理培训工作, 所以管理人员也不能真正参加到培训工作里面去, 只是把培训学习作为一项任务。因此, 培训的内容和模式也不没有多样性, 比较简单的内容。此外, 企业并没有根据现实状况对培训的内容实施创新, 所以, 企业就算对员工实施了管理培训, 也不能获得应有的培训结果。

3. 培训师资不够完善。

现在, 在企业的工商管理培训工作中, 还有一大问题就是师资力量的不完善。这一问题关键展现在培训教师不合格的专科知识、不完善的现实经验、落后的职业技能等。由于这一因素, 参加培训的管理人员就不能得到准确而有效的培训, 他们学习的热情也不能获得调动。在这样的状况下, 最后的培训结果也不能得到有效的保证。

四、怎样让工商管理培训工作的质量得到进一步提高

1. 树立正确的工商管理理念。

第一, 企业的领导阶层和员工之间要树立准确的工商管理理念, 企业领导阶层要改变管理理念, 主动引导与鼓励员工参与培训, 进而渐渐改变员工的思想, 让员工了解到工商管理培训的关键性。第二, 在企业实施工商管理培训活动的经过中, 责任感要强化培训, 不要把培训作为一种方式, 要让全体员工了解到工商管理培训对企业发展的主要作用, 以继续提升企业本身的管理水平。

2. 强调领导的重视。

第一要从企业高层领导抓紧起, 只有引起了高层领导的关注, 从领导本身做起, 才可能会发动员工实施工商管理的培训。领导思想上的改变很关键, 领导带头号推广、参加培训, 才可以动员全个企业员工, 增强企业实施工商管理培训。工商管理培训给企业带来的实用性、有效性让领导看到, 从而改变领导对工商管理培训的想法。第二, 在有了注重的前提下, 做好工商管理培训做好了就可以把企业管理水平提高, 要增强对培训师的资质需求, 培训师队伍建设一只完善、高质的。对于高水平的培训师要鼓励实践、探讨等路径, 提升培训师的水平。从鼓励与精神、物质上提升, 又无形中把培训师的信心以及责任心、主动性提高。把培训师的责任心提高, 才可以更大程度地教出高水平的工商管理知识, 给学员、企业带来更高水平的工商管理效益。

3. 改进与完善培训方式。

这阶段, 在企业发展的经过中, 实施的工商管理培训的活动, 不是一时半刻就可以实现的, 是一项长远而繁杂的任务, 而且相当大的培训难度。所以, 在实施工商管理培训的经过中, 企业要改进和完善培训办法, 让培训办法从简单化渐渐改变为多样化。伴随信息时代的到来, 人们得到信息的路径渐渐加多, 在企业展开工商管理培训的经过中, 要充足运用信息化带来的优点, 让工商管理培训以及信息化技术有机的综合在一起。

4. 增强对参加培训人员的考核。

企业内部很多领导或者员工, 每天需要参加外出学习的机会很多, 常常抱着实现企业管理学习需要的任务。然而哪项学习为主要性却没有意识到, 每次把学习当作交差去实施, 没有高度临近到其关键性。只有参加培训员工的心态抓好了, 才可以得到工商管理的精髓, 把企业的管理水平提高。培训经过要尽可能地完善培训优良环境, 实际考核、理论考核等。培训员工的心态抓住, 学习的态度从意义上改变, 清楚学习的目标。对培训员工有启发性与针对性, 使学员主动、自愿地学习。从而有针对性的让参加培训的员工学习, 更专科更高质、高效。

五、总结

现代企业关键的人力资源是工商管理人员, 其所具有的职业能力对于企业的长期发展具备非常主要的作用。本文对目前存于工商管理培训工作中的一连串问题实施了深入分析, 并提出了有关的处理、改善方法, 希望能够为企业的发展与进步供给借鉴与帮助。

参考文献

[1]李栋梅.加强工商管理培训提高企业管理水平探讨[J].管理学家, 2012 (5) .

企业工商培训总结 篇8

关键词：工商管理；企业；管理

1.前言

随着我国科学技术不断发展，国内经济获得相应提高，在当前竞争激烈的市场环境下，大部分企业转换了传统管理理念，更多企业从经济利益化逐渐转向内部管理化[1]。工作人员是企业开展工作保证企业稳定发展的核心力量，是构成企业重要组成部分，因此，更多企业把培养人才、提高管理水平作为未来发展的重要任务，全面提高企业管理水平首先从培养人才开始，明确好培训目标，并建立有效、科学的管理体系，确保培训工作顺利开展。此外，可通过制定健全管理制度，以及科学的考核方式提高企业管理水平，提高工作人员对工作的兴致，为企业未来发展奠定基础。

2.工商管理培训现状分析

2.1企业培训师资力量薄弱

随着现代发展潮流，大部分企业更加注重工商管理培训工作，在竞争激励的市场背景下，企业管理人员都认识到工商管理以及其人才培养的重要性，认识到人才培养工作对企业未来发展的重要性，并占据重要作用。重视培养工作的企业会倡导工作人员参加培训工作，但由于这些企业对工商管理的了解不够全面，其培训师资力量还是比较薄弱，部分企业还未建立相应培训队伍，而部分企业培训队伍缺乏相应管理经验[2]。初次之外，还有部分企业虽然在开展相应活动以及培训工作，但活动只是形式，培训工作也未如期进行，企业为降低支出，提高利益，邀请培训经验比较薄弱的培训人员进行工商管理培训，降低整体培训质量，降低工作人员对学习的积极性。

2.2企业管理人员忽略工商管理的重要性

较多企业认识到要想在市场中占据重要位置，就应提高内部管理能力，但却未认识到时间紧迫，从而很多企业没有用实际行动去进行人才培养工作。除此之外，各地区政府人员也没有督促企业相关管理人员开展培训工作，并进行指导工作，导致企业管理人员忽略工商管理培训的重要性[3]。结合企业实际情况来讲，开展培训工作需要制定一系列培训制度以一系列培训计划，并与指定培训机构制定培训计划，但企业进行工商管理培训工作时却未按照制定步骤开展工作，也未制定与培训工作有关的管理计划、制度，导致培训工作开展起来比较缓慢，毫无规章制度。当前还有部分企业存在这一现象，企业管理人员怕给予员工培训后，员工会跳槽、要求加薪，因此未给予工商管理培训工作，导致企业管理水平整体下降。

2.3缺乏科学管理结构，考核方式较为简单

目前，大部分企业进行工商管理培训工作期间，仍然使用传统方式开展培训工作，依旧局限于老旧培训咋方式中。企业内部人员意识到人才培训工作的重要性固然较好，但参与培训工作的工作人员却未认识到其重要性，并没有认真参加培训工作，降低整体培训质量。同时，由于企业聘请的培训师因其仍然运用传统方式进行培训，与工作人员沟通交流较少，使其无法接受传统培训方式，让其对培训产生厌倦心理，影响培训质量。而企业对最终培训工作进行审核、考核，考核方式较为简单，采用简单考核方式，致使企业无法看到最终培训质量；简单考核方式往往是进行笔试，而笔试的题目也比较简单，还存在互相参考的情况。因此，考核方式过于单一也会影响工商管理培训治疗，并降低企业管理水平，工作人员参与培训工作后也不能完全将所学到的内容运用在企业管理内。

3.企业管理问题解决措施

3.1加强培训师资水平

提高培训工作的首要任务是加强培训师资水平，确保师资具备足够能力进行相应培训工作。企业如想加强培训师资水平，应结合企业特点建立健全的培训师资体系，有助于企业选取优质的培训教师。企业选取培训教师应经过层层筛选、考察、审核去选取相应教师，确保培训教师质量。同时还可以从多方面对教师进行综合审核，证明其是否具备实力担任工商管理培训教师，如：计算机操作水平、相应理论知识、专业技术水平、道德素质等，并对有教育资格证的教师，可给予证件审核考试，并制定相关培训计划，让其顺应了解工商管理培训工作的重要性。为顺应社会发展潮流，企业只有不断加强内部管理水平，吸收现代先进管理技术，把有效的管理思想、管理理念应用于企业管理中，才能提高企业整体经济发展，才能在社会中立足。

3.2提高企业对工商管理重视力度

由于传统思想根深蒂固，对人们思想造成深刻影响，而很多企业对进行工商管理培训工作的认识还不全面，未把开展培训工作的开支、成本放入企业开销中，都认为培训工作只是一种形式，没有实际存在的重要性，正是因为这一思想，导致员工对培训工作缺乏积极性，未用正确的态度去参加培训工作，从而降低培训质量。通过对以上情况进行分析，企业应重视工商管理培训工作，在企业内部宣传培训工作，让员工了解进行工商管理培训的重要性，转换员工传统理念，让其用正确、积极心态去参加培训工作；同时，企业管理人员要重视培训工作，多给予培训人员关心、鼓励，让员工认识到自身在企业中的地位，了解自身的重要性。

3.3构建科学管理模式，加强考核方式

企业开展管理工作，主要是壮大、发展自身工作能力，因此企业如想发展壮大，就应给予工作人员、管理人员对外学习的机会，但部分参与对外学习的工作人员、管理人员却未按照制定计划开展工作，未明确学习目标，没有积极、主动参与学习。而较多对外学习人员没有学习意识，都是忽略了事，所以对参与培训员工进行严格筛选是非常重要，同时最终考核方式也比较重要，需要构建科学管理模式。提高考核力度。让每位员工重视工商管理培训工作，并未企业管理工作奠定基础，提高考核力度，可从多方面对员工进行考核，如技能、理论、实际操作等。通过综合考核方式对员工进行考核，有助于提高整体培训质量，提高员工学习、培训的积极性，让员工端正培训态度，主动准备考核工作，有助于提高企业管理水平。

3.4转换培训内容与培训方式

企业开展工商管理培训工作任务比较艰难、内容较为复杂，实施难度比较大。所以，转换传统培训方式，提高培训内容较为重要，对其培训方式进行转换非常必要。目前，我国工商管理内容比较丰富多样化，都面向现代化潮流方向进行培训。在科学技术发展时代，人们了解信息渠道逐渐增多，同时企业进行工商管理培训工作更多是运用先进技术手段开展工作，将培训内容转换以科技为指导方向的培训方式。

此外，传统工商管理培训方式比较简便，培训内容不够全面，因此需要更换传统培训内容，转变教学方式，如：探讨式教学、讲座教学、举例教学等，企业只有转换传统培训方式，加强培训内容才能提高整体培训质量。让接受培训的员工将所学到的知识运用到实际操作中，让其从理论逐渐深入到实际操作中，所以，在注重理论知识的同时还应结合实际操作，让其灵活运用理论知识，使培训内容更丰富、有效。

4.结束语

目前市场竞争越来越激烈，企业急需工商管理管理人才加强企业管理工作，而要加强企业管理能力与提高企业在市场中的竞争力，就要加强工商管理培训工作，从构建管理制度、加强培训师资水平、转换培训内容等方式去加强培训工作；让工作人员了解到其在企业中的重要性。（作者单位：沈阳辉山农业高新区建设开发有限公司）

参考文献

[1]王萍萍.加强工商管理培训提高企业管理水平[J].中小企业管理与科技（下旬刊）.2011（07）：120-132.

[2]李攀.企业内部会计控制存在的问题及管理措施[J].经营管理者.2011（06）：146-167.

企业工商培训总结 篇9

1、企业使命：企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想。反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本需求。

2、企业目标：在企业目的的总框架中为企业和职工提供的具体方向，有自己的完成时间。包括战略目标、长期目标、目标三个层次。

3、战略目标：指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标。

4、企业战略：指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。

5、经营范围：指企业从事生产经营活动的领域，是企业战略构成要素之一，又称企业的定域。

6、资源配置：指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式，是企业战略构成要素之一，其好坏会极大影响企业实现自己目标的程度，又称企业的特殊能力。

7、竞争优势：指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位，是企业战略构成要素之一。

8、协同作用：指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果，企业战略构成要素之一。

9、总体战略：又称公司战略，是企业战略中最高层次的战略。根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。

10、经营单位战略：又称经营战略。是战略经营单位、事业部或子公司的战略，在企业总体战略的制约下指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务。

11、职能部门战略：又称职能层战略，是企业内主要职能部门的短期战略计划，可以使职能部门的管理人员更加清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。

12、PEST分析法：是一种宏观环境分析法，系统地从政治法律（Political）、经济（Economic）、社会文化（Social）、技术（Technological）这四大类因素来分析企业的宏观环境。

13、五力模型：哈佛商学院教授迈克尔·波特提出的，是最具代表性并被广泛使用的产业竞争分析框架。一个产业中的竞争不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，即：潜在的进入者、现有竞争者之间的竞争、替代品、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。这五种竞争力量共同决定了该产业的竞争强度和获利能力，企业应该在此基础上选择更具吸引力的产业开展经营活动。

14、进入壁垒：指要进入一个产业需克服的障碍和付出的代价。影响进入壁垒高低的因素主要有：规模经济；产品差异；资本需求；转换成本；分销渠道；与规模经济无关的成本优势。

15、核心能力：企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。可以是完成某项活动所需的优秀技能，也可以是在一定范围和深度上的企业的技术诀窍，或者是那些能够形成很大竞争价值的一系列具体生产技能的组合。

16、价值链分析法：由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出的一种寻求确定企业竞争优势的工具。波特认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链，其将企业生产经营活动分成基本活动和支持性活动两大类。

17、SWOT分析法：哈佛商学院首创的，一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种要素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的常用方法。S（Strengths）企业内部的优势、W（Weaknesses）企业内部的劣势、O（Opportunities）企业外部环境的机会、T（Threats）企业外部环境的威胁。

18、波士顿矩阵：又称波士顿咨询集团法。以市场占有率和市场增长率为横纵坐标，将企业的所有业务单元分为现金牛、明星、问题、瘦狗等四种类型，来确定不同业务单元的发展战略。

19、通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。分别以企业竞争力和行业占有率为横纵坐标，来分析不同业务单元的发展战略。20、平衡记分卡：源自卡普兰与诺顿于20世纪90年代初所研究的“未来组织绩效衡量方法”，超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，从学习与成长、内部经营流程、客户、财务四方面入手，使组织的战略能转变为行为。

21、战略联盟：由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业（或特定事业和职业部门），为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。

22、合并：同等企业之间的重新组合，新建立的企业常常使用新的名称。

收购：一个企业（收购者）收购和吸纳了另一个企业（被收购者）的业务。

23、公司紧缩：对公司的股本或资产进行重组从而缩减主营业务范围或缩小公司规模的各种资本运作的途径和方法。

24、竞争优势理论（波特钻石模型）：哈佛商学院迈克尔·波特教授提出的国际竞争优势分析工具，他认为一个国家某个行业的竞争优势取决于以下四个基本内容：生产要素、需求状况、相关产业、组织战略和竞争。

25、战略控制：监督战略实施的进程、及时纠正偏差、确保战略有效实施、使战略实施结果基本上符合预期计划的必要手段，是企业战略的最后一个重要环节。

简答&论述：

1、低成本领先战略：

实现条件：(1)比竞争对手实现更低的成本价格；

(2)能持续降低成本。

取得成本优势的方法：(1)比竞争对手更有效、更低成本地运作价值链活动；

(2)附加从购买者角度看待的价值重构价值链。低成本提供者的特征：(1)所有员工参与成本控制的活动；

(2)有一个促进持续成本降低的计划；

(3)有详细、严格的预算审查流程和制度。

战略实施最佳时机：(1)价格竞争非常激烈；

(2)产品是标准化的或能从供应商轻易得到；

(3)较低的产品转换成本；

(4)购买者规模大并且具有强大的谈判力；

(5)产业现在进入者能用低价格吸引顾客建立市场。

陷阱：(1)价格降得过低，限制了企业的盈利率提高；

(2)过于强调低成本而忽视技术突破，使得成本降低竞争激烈；

(3)容易被模仿，导致恶性价格战。

2、差异化战略：

实质：(1)整合各种差异化的特性，使顾客偏好本企业的产品和服务；

(2)找出差异化的方法，不能被竞争对手轻易找到或轻易模仿；

(3)为实现差异化而增加的投入不应比价格提高而带来的收益多。

竞争优势：保持较高的售价；增加销售量；建立品牌忠诚。

实施最佳时机：(1)有多种方法能实现产品差异化，为顾客增加价值，(2)购买者的需求和用途有差异；

(3)用相同差异化战略开展竞争的企业很少；

(4)技术变革与产品创新很快。

陷阱：(1)差异化的特性没能达到购买者的预期；

(2)过于差异化超越了顾客的需求；

(3)产品售价过高使顾客难以接受；

(4)没能显示价值；

(5)没能正确理解顾客的期望和偏好，以错误的方式进行了差异化；

(6)市场需求发生变化，顾客需要的产品差异化程度下降，使企业失去竞争优势。

3、集中化战略：

内涵：(1)将所有注意力集中于全部市场中的一个狭小部分；

(2)选择顾客有特殊偏好、特别要求或独特需求的市场缝隙；

(3)发展独特的能力以满足细分市场的顾客。

条件：(1)市场足够大，可以实现盈利和增长；

(2)对于产业领导者来讲并不重要；

(3)对于从事多细分市场经营的竞争者来讲，要满足这些缝隙顾客的要求太困难或费用太高；

(4)具备有效服务缝隙顾客的资源和能力；

(5)在相同缝隙市场竞争者很少；

(6)集中者能以卓越的缝隙市场服务能力抵御挑战。

战略选择：(1)保持独特性；

(2)保持特殊品的单纯性；

(3)进行目标营销，避免细分市场潜变；

(4)提供销售知识、高度个性化服务和体验；

(5)避开固定成本的增加；

(6)建立进入壁垒；

(7)避免区域性专家的陷阱。

风险：(1)竞争者发现了一种与集中者服务能力相当的有效方法；

(2)缝隙顾客的偏好向大多数顾客所期望的偏好转化；

(3)缝隙市场非常具有诱惑力，使得竞争异常激烈，导致利润降低。

4、新兴产业：

特点：(1)新的未经证实的市场；

(2)技术的不确定性；

(3)战略的不确定性；

(4)随着产量的增加成本可望下降；

(5)萌芽企业和另立门户现象普遍；

(6)用户大多是首次购买；

(7)存在着大量的早期进入障碍。

发展障碍：(1)原材料、零部件、资金与其它资源供给不足；

(2)顾客的困惑与等待观望；

(3)被替代产品的反应。战略选择：(1)塑造产业结构；

(2)正确对待产业发展的外在性；

(3)注意产业机会与障碍的转变；

(4)选择适当的进入时机和领域。

5、高动荡产业：

特点：(1)技术的急剧变化；

(2)产品生命周期很短；

(3)顾客期望变化很快；

(4)不断出现新的竞争；

(5)新竞争者的加入。战略选择：(1)积极投资于研发；

(2)培育快速响应能力；

(3)利用战略合作发展特定的经验和能力；

(4)不断采取新的行动；

(5)保持产品和服务的新颖和刺激。

6、成熟产业：

特点：(1)需求增长缓慢加剧了竞争；

(2)越来越复杂的顾客需求；

(3)更加强调成本和服务；

(4)生产能力过剩的问题日益突出；

(5)难以出现产品革新和新的用途；

(6)国际竞争加剧；

(7)产业利润下降；

(8)兼并消减了产业竞争者的数量。战略选择：(1)消减产品线；

(2)强调价值链中的革新；

(3)非常关注成本的消减；

(4)增加对现有顾客的销售；

(5)以竞争性的价格收购竞争者；

(6)实现国际化扩展；

(7)培育新的、更柔性化的竞争能力。

战略陷阱：(1)没有差异化特点的平庸战略使企业“陷在中间”；

(2)关注于短期利润而忽视长远的竞争力；

(3)适应顾客期望变化的能力过于缓慢；

(4)对消减反应缓慢；

(5)生产能力过剩；

(6)营销开支太大；

(7)不能进攻性地追求成本消减。

7、停滞和衰退产业：

特点：(1)需求的增长比整个经济缓慢（甚至衰退）；

(2)竞争压力加剧—为市场份额而竞争；

(3)为寻求增长和发展，企业必须从竞争者手中抢夺市场份额；

(4)通过兼并，产业最终将由为数较少的主要企业所构成。战略选择：(1)在高速增长的细分市场追求集中战略；

(2)通过质量的改进和产品创新强调差异化；

(3)不断努力降低成本。

战略错误：(1)与顽固的竞争对手开展无利润的市场份额争夺战；

(2)在经营业务中撤离资源太快；

(3)对产业的未来过于乐观（相信事物会变好）。

8、分散产业：

特点：(1)没有拥有大量市场份额的先导者；

(2)顾客需求过于分散或者地理上过于分散；

(3)进入壁垒低；

(4)缺乏规模经济；

(5)顾客只需要少量的定制化产品；

(6)全球化发展，很多企业在争夺国际市场的过程中只能获取某些市场；

(7)技术开发迫使企业实行专业化；

(8)产业处于幼稚期，聚集了大量的竞争者，没有企业试图争夺大规模的市场份额。战略选择：(1)特许经营和连锁运作；

(2)低成本经营者，通过技术创新实现规模经济；

(3)增加附加价值，实现竞争优势；

(4)专业化与特定的产品类型、顾客类型，集中于有限的地理市场。

9、战略联盟与管理

(1)战略联盟：由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业（或特定事业和职业部门），为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。

(2)特征：组织的松散性；行为的战略性；合作的平等性；范围的广泛性；管理的复杂性。

(3)建立动机：

a)缓慢周期市场：获准进入规制市场；在新的市场建立特许；维持市场的稳定。

b)标准周期市场：获取市场权力；能够获取互补资源；消除贸易壁垒；迎接竞争挑战；汇聚资源；学习新商业技能。

c)快速周期市场：保持市场领先地位；形成产业技术标准；分摊研发风险；消除市场不确定性；加快产品、服务和市场的准入速度。

(4)形态：

a)联盟成员之间参与程度不同：股权式战略联盟、契约式战略联盟。

b)联盟目标的取向：战略联盟、知识联盟。

c)联盟发展战略不同：研究开发型短期联盟、特定领域内短期联盟、国际化战略联盟、全面合作型战略联盟。

d)联盟所处市场环节不同：品牌联盟、分销渠道联盟、促销联盟、价格联盟、垂直联盟。

(5)控制的形式：

a)股权控制：包括直接型股权控制、间接型股权控制、管理型股权控制。

b)非股权控制：包括组织控制、知识控制。组织控制包括董事会控制、总经理职位控制、管理控制。

(6)对象的选择：从战略、文化、组织管理理念和实践、生产、市场销售和分销、财务等六方面评估兼容性。

(7)产生分歧的主要原因：僵化的观点会把伙伴关系推向极端；

相互不信任造成恶性循环，每个企业有不同的利益诉诸点；

在其他位置上的员工不会像总裁一样感到同样的吸引力和融洽；

缺乏与来自不同文化背景人员合作的经验； 只有一些人员全力投入这种关系，其他人则站在他们的责任范围内来评估，常常忽略了与新联盟有关的责任和义务。

(8)战略联盟专职组织建立的主要工作：改善知识管理、增加外部的可见性、提供内部协调、处理干预和责任。

10、新兴市场中的企业可选择的战略类型。有四种类型：

(1)利用本土优势进行防御（Defender）：

a)把目光集中于喜欢本国产品的客户

b)频繁地调整产品和服务，以适应客户特别的需要； c)加强分销网络的建设和管理。

在面临跨国企业的挑战时应当注意：不要试图赢得所有顾客；不要一味模仿跨国企业的战略。(2)向海外延伸本土优势（Extender）：

通过合理运用可移植的优势资源，并以其在本土市场的成功为平台，向其他市场扩张。

应当注意：寻找在消费者偏好、地缘关系、分销渠道或政府管制等方面与本国市场相类似的市场。(3)避开跨国公司的冲击（Dodger）：

a)重新考虑自己的商业模式；

b)与跨国公司建立合资、合作企业； c)将企业出售给跨国公司。

应当注意：必须要对战略进行大手术，且必须在跨国公司将其淘汰出局时完成；谨慎选择突破口并专心攻克。(4)在全球范围内对抗（Contender）：

a)找到一个定位明确易于防守的市场；

b)不再拘泥于成本上竞争，而是学着从发达国家获取资源。

应当注意：找到一个适合的突破口，大范围重组将一些业务外包并投资于新业务；克服技能不足和资本匮乏。

11、组织的战略类型及其各自特点。

战略的一个重要特性就是适应性。这种适应是一种复杂的、动态的调整过程，要求企业在加强内部管理的同时不断推出适应环境的有效组织结构。在选择过程中，企业可考虑一下四种类型：

(1)防御型战略组织：追求一种稳定的环境，试图通过解决开创性问题来达到自己的稳定性。生产有限的一组产品、占领整个潜在市场的一小部分，采用竞争性定价或高质量产品等经济活动来组织竞争对手进入，且该组织要创造出一种具有高度成本效率的核心技术。

行政管理是为了保证组织严格地控制效率，常常采取“机械式”结构机制，有生产与成本控制专家形成的高层管理，注重集约式计划、广泛分工的职能结构、集中控制、正式沟通等。

防御型战略组织适用于较为稳定的行业，不可能对市场环境作出重大的改变。

(2)开拓型战略组织：追求一种更为动态的环境，将其能力表现在探索和发现新展品和市场的机会上。必须具有一种从整体上把握环境变化的能力。开拓型组织要求它的技术和行政管理具有很大的灵活性，不是局限在现有的技术能力上，它根据现在和将来的产品结构确定技术能力。避免长期陷入单一的技术过程，常常通过开发机械程度很低和例外性的多种技术和标准技术来解决这一问题。

在行政管理方面奉行的基本原则是灵活性，在大量分散的单位和目标之间调度和协调资源，这类组织的结构应采取“有机制”机制，由市场、研究开发方面的专家组成的高层管理，注重产出结果的粗放式计划、分散式控制以及横向和纵向的沟通。

可以减少环境动荡的影响，但它要冒利润较低与资源分散的风险。(3)分析型战略组织：分析型组织处于中间，可以说是开拓型组织与防御型组织的结合体。这种组织总是对各种战略进行理智的选择，试图以最小的风险、最大的机会获得利润。

在寻求新的产品和市场机会的同时保持传统的产品的市场，市场转变是通过模仿开拓型组织已开发成功的产品或市场完成的，依靠一批相当稳定的产品和市场保证其收入的主要部分。

在保持技术的灵活性与稳定性之间进行平衡，形成一个双重的技术核心。技术稳定部分与防御型组织的技术极为类似，技术的灵活部分，类似于开拓型组织的工程技术问题。

在行政管理方面，由分析型组织的矩阵结构解决，在市场和生产的各职能部门之间制定集约式的计划，在新产品应用研究小组和产品经理之间制定粗放式的计划，在职能部门中实行集权控制机制，对产品开发小组使用分权控制方法。

这种稳定性与灵活性并存的状态，在一定程度上限制了组织的应变能力。如果不能保持战略与结构关系的不要平衡，最大的危险就是既无效能又无效率。(4)反应型战略组织：反应型组织在对其外部环境的反应上采取一种动荡不定的调整模式，缺少在变化的环境中随机应变的机制。反应型战略在战略中是一种下策，只有在上述三种战略都无法运用时，才考虑使用。

一个企业组织之所以成为反应型组织，主要有三个原因： a)决策层没有明文表达企业战略；

b)管理层次中没有形成可适用于现有战略的组织结构； c)忽略了外部环境条件的变化。

一个企业组织如果不是存在于经营垄断或被高度操纵的行业里，就不应该采取反应型组织形态。

单选&多选：

1、企业使命的内容：企业目的、企业定位、企业理念、公众形象、利益群体。

2、企业战略的广义定义：安德鲁斯，战略的概念包含着企业的目的。

企业战略的狭义定义：安索夫，确定企业目的过程与战略制定过程，截然不同。共同经营主线的四要素：产品和市场范围、增长向量、竞争优势、协同作用。

3、企业战略管理涉及过程、内容、背景三个维度。

战略管理的过程：战略分析、战略形成（选择）、战略实施、战略控制。战略管理的内容：网络层次、企业层次、业务层次、职能层次。

4、企业战略的构成要素：经营范围、资源配置、竞争优势、协同作用。

5、效能：指企业实际产出达到期望产出的程度；效率：指企业实际产出与实际投入的比率，即实际的投入产出比。

经营范围、资源配置、竞争优势决定着效能发挥的程度；协同作用是决定效率的首要因素。与外部环境有关的变化影响效能；企业内部条件的变化影响效率。德鲁克认为：管理工作中最重要的是做正确的事情（改进效能），而不是正确地做事情（改进效率）。

6、企业战略的层次：总体战略、经营单位战略、职能部门战略。

(1)总体战略：又称公司战略，是企业战略中最高层次的战略。根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。主要要素：经营范围、资源配置。

特点：从形成的性质看，是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略行为；

从参与战略形成的人员看，制定与推行的人员主要是企业的高层管理人员；

对企业发展的影响程度看，与企业的组织形态有着密切的关系。当企业形态简单，经营业务与目标单一时，企业总体战略就是该项经营业务的战略，即经营战略。

(2)经营单位战略：又称经营战略。是战略经营单位、事业部或子公司的战略，在企业总体战略的制约下指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务。

主要要素：资源配置、竞争优势。

与总体战略的区别：经营单位战略着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题；

参与者主要是具体各事业部或子公司的经理。

(3)职能部门战略：又称职能层战略，是企业内主要职能部门的短期战略计划，可以使职能部门的管理人员更加清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。

主要要素：协同作用、资源配置。

于总体战略的区别：期限短，一般1年左右；

具体性强，为负责完成目标的管理人员提供具体的指导；

职权与参与不同，职能部门的管理人员在总部的授权下，负责制定目标和部门战略。

7、战略管理的模式

(1)产业组织模型（I/O模型）：揭示外部环境对企业战略的决定性影响，认为产业对企业绩效的影响要超过管理者对企业的影响，企业绩效取决于所在行业的特征。要求企业选择进入最具有吸引力的行业。

(2)资源基础模型（R/B模型）：认为企业独特的资源和能力形成了战略基础，也是企业利润的重要来源。企业 的资源可分为：实物资源、人力资源、组织资源。能力是将众多资源组合在一起，来实现企业特定的任务和活动的才能。资源的差异性带来了不同的竞争优势。

8、外部环境包括：宏观环境、产业环境、竞争环境。

9、对竞争对手的分析有四方面主要内容：竞争对手的未来目标、现行战略、自我假设、潜在能力。

自我假设包括竞争对手对自身企业的评价和对所处产业以及其他企业的评价，自我假设往往是企业各种行为取向的最根本动因。

10、企业资源分类：有形资产、无形资产、组织能力。

有形资产：唯一可以在企业的资产负债表中清楚体现的资源。具有稀缺性的有形资产可以使公司获得竞争优势。无形资产：包括公司的声誉、品牌、文化、专利和商标以及工作中累计的知识和技术。组织能力：是所有资产、人员与组织投入产出过程的一种复杂的结合。

11、有价值的资源是竞争优势的来源，其判断标准：资源的稀缺性、资源的不可模仿性。

资源的不可模仿性四种形式：物理上独特的资源；

具有路径依赖性的资源，必须经过长期的积累才能获得的资源；

具有因果含糊性的资源，对有些资源的形成原因不能给出清晰的解释；

具有经济制约性的资源，竞争对手已具有复制资源的能力，但因市场空间有限不能与其竞争。

12、核心能力概念提出：普拉哈拉得、哈默尔，1990年《哈佛商业评论》上发表的《企业的核心能力》。

13、基本活动：进货物流、生产、出货物流、营销与销售、售后服务。

支持性活动：采购管理、技术开发、人力资源管理、基础设施建设（企业的组织结构、控制系统、文化、高层）。

14、价值链分析的步骤：

(1)把整个价值链分解；

(2)确定引起价值变动的各项作业，分析形成作业成本极其差异的原因；(3)分析整个价值链中各节点企业之间的关系；(4)重新组合或改进价值链。

只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动就是价值链上的“战略环节”；企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。

15、相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者的市场占有率

(1)明星Star：加大投资以支持其迅速发展。采用发展战略：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率；由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。

(2)现金牛Cash Cow：厚利产品。进入成熟期，特点：销售量大，产品利润率高、负债比率低，无需增大投资。采用收获战略：减少投入资源以达到短期收益最大化为限。经营者最好是市场营销型人物。

(3)问题Question Marks：特点：利润率较低，所需资金不足，负债比率高。采用选择性投资战略。采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力、敢于冒风险、有才干的人负责。

(4)瘦狗Dogs：衰退类产品。特点：利润率低、处于保本或亏损状态、负债比率高、无法为企业带来收益。采用撤退战略。

波士顿矩阵的局限性：在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是比较困难的；按照市场增长率和相对市场占有率划分有些过于简单。

16、通用矩阵：A区域：亮绿灯，可以增加投入、发展扩大（明星）；

B区域：亮黄灯，可以维持投入水平，保持市场占有率（问题）；

C区域：亮红灯，可以采取收缩和放弃战略（瘦狗）。

局限：指提出了一般性的战略思考，不能有效地说明一些新的经营业务在新的行业中得到发展的状况。

17、平衡记分卡基本原理、框架与设计、作用、使用的局限。

基本原理：传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、内部经营流程、客户、财务。

平衡记分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平衡、内部和外部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和经营业绩的平衡；能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善。

框架：

客户：管理者们确认了组织要参与竞争的客户和市场部分；

内部经营流程：以确认客户和股东的要求为起点、以满足客户和股东的要求为终点的建立全新的内部经营流程；

学习与成长：确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资；

财务：列示了组织的财务目标。

设计：四个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、客户、员工

作用：使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变为战略实施的工具，(1)使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具；(2)使得领导可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具；(3)被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。

局限：不适用于战略制定，运用前提是企业应当已经确定了一直认同的战略；

并非是流程改进的方法，并不告诉你如何去做，只是以定量的方式告诉你做得怎样。

18、产生竞争优势的条件：具有抵御竞争者挑战的实力并且赢得顾客。

竞争战略考虑因素：竞争的手段；目标市场的状态。

19、基本竞争战略的综合分析——战略钟：从顾客认可价值和价格两个纬度对竞争战略进行分类和分析。

20、红海战略：已存在的行业;已知的市场空间;游戏规则已确立;竞争激烈,千军万马过独木桥;过去的、老化的战略。

蓝海战略：未出现的行业;尚未开发的市场;没有游戏规则;没有竞争,海阔凭鱼跃;新时代、有活力的战略。

蓝海战略理念：把视线从市场的供给一方移向需求一方；从与对手的竞争向为买方提供价值的飞跃；通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素进行筛选与重新排序；重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求；摆脱“红海”竞争，开创“蓝海”市场；同时追求“差异化”和“成本领先”。

蓝海战略六条原则：重建市场边界；注重全局而非数字；超越现有需求；遵循合理的战略顺序；

克服关键组织障碍；将执行置于战略之中。蓝海战略六种方式：

放眼其他可选择得行业；不同战略类型；客户链；互补性产品或服务；客户的功能性或情感性诉求；未来。

21、周期阶段战略：导入期（新兴）；成长期（高动荡）；成熟期（成熟）；衰退期（停滞和衰退）。

22、并购的类型：

按并购的出资方式：出资购买资产式、出资购买股票式、以股票换取资产式、以股票换取股票式并购；

按行业相互关系：横向并购、纵向并购、混合并购；

按并购是否通过中介以及并购的协调性：直接并购、间接并购；

按是否利用目标公司本身资产来支付并购资金：杠杆并购、非杠杆并购。并购得一般战略利益：

企业通过并购能够有效地占领市场；实现资源互补；获得一定的竞争优势；持续获得战略资源和增值。

并购得误区：来自基层员工的抵触；难以解决管理风格和管理文化上的冲突；很难解决不同奇特之间业务上的整合；未能预期的困难。

反并购得管理策略：保持控股地位；相互持股；通过保障管理层利益提高并购方成本（降落伞法）；寻求股东支持；毒丸战略；修改公司章程，增加“驱鲨剂”或“反并购”条款。

23、垂直整合战略包括：后向一体化或后向整合；前向一体化或前向整合（离消费者近）

后向整合战略的优势：当提供高质量部件时能产生差异化的竞争优势； 能减少对供应商在原材料、零部件和组件上的依赖。

前向整合战略的优势：确立了自己的分销网络给企业带来了优势；

如果缺乏足够的产品线以满足前向分销商或零售商的要求，企业可以采用向终端顾客直销； 直销和网络销售能带来利益。

外包的优势：降低成本、优化企业资本结构、实现风险分散、有利于开拓市场、打造企业核心竞争力、服务行为公司化、获得专业化服务和相关配套支持、优化人力资源。

24、多元化的原因：核心能力的资本化、增强市场力量、共享基础作业、平衡财务资源、维持成长、降低风险。

分为：相关多元化、非相关多元化。

相关多元化的战略利益：将具有价值的经验或技术诀窍从一个业务单位转移到另一个业务单位；

能整合共同的价值活动，实现绩效整合，达到低成本；

充分利用知名的品牌；

跨业务的合作以建立具有价值的资源和能力。

非多元化的目标：通过在不同行业经营来分散风险；可以引导金融资源投向能提供最佳利润的产业；盈利的稳定性；如果以优惠价格购买了具有较高盈利率的企业，股东的价值得到了增强。

母公司价值创造的四种类型：业务影响、连接影响、职能和服务影响、公司发展活动。

25、公司紧缩的主要作用：管理层追求主业清晰、获得一个公平的市场价格、满足公司的现金需要、减轻债务负担、满足经营环境和公司战略目标的改变、反并购得考虑。

紧缩战略的六种方式：资产剥离、资产置换、员工持股计划、管理层收购、公司分立、分拆上市。

分拆上市优点：使子公司获得自主的融资渠道、有效激励公司管理层的工作积极性、解决投资不足问题、子公司利益最大化、压缩公司层阶结构，使企业更加灵活、使子公司的价值由市场评价。

26、国际竞争的主要类型：全球竞争、多国竞争。

全球竞争的特点：产品通常是资金和技术木极性的；规模经济效应和经验曲线效应较为明显；几个跨国企业占统治地位的“寡头竞争”结构；表现为跨国公司体系与跨国公司体系之间的“牵一发而动全身”的整体竞争；企业还必须在全球范围内组织生产和采购。

多国竞争的特点：从竞争规模看，跨国公司在目标市场过直接投资，组织生产、满足本地需求，在一个市场竞争的成败重要取决于当地市场的供求情况；从竞争的焦点看，决定竞争成败的主要因素在于价值链的下游环节以及行之有效的管理机制和经验。

27、国际生产要素的最优组合：垄断优势理论、区位理论、产品生命周期理论、内部化理论、国际生产折衷理论。

寡占市场的反应理论：尼克博格的寡占反应理论、修正的产品周期理论。

28、国际经营的带动理论：订单、客户、竞争、关键企业带动论。

29、新兴市场中当地企业最优的战略主要考虑：公司的战略资产是否仅仅适用于国内市场，或者能否转移到国外；

迫使企业向全球竞争发展的产业压力是否很强大。30、战略控制的基本原则：领导与战略相适应、组织与领导相适应、执行计划与战略相适应、资源分配与战略相适应、企业文化与战略相适应、战略具有可行性、企业要有战略控制的预警系统、严格执行完整的奖惩制度。

战略控制特点：必须考虑企业的外部环境，控制具有开放性；是企业高层管理对战略实施过程进行的总体控制；所依据的标准是企业的总体目标，而不是战略计划本身的目标；要是战略计划保持稳定性，又要具有灵活性；很难用一个短期见效的定量形式评价衡量战略行为。战略控制的制约因素：人员、组织、企业文化。

战略控制的类型：(1)回避控制问题：自动化、集中化、与外部组织共担风险、转移或放弃某种经营活动。

(2)具体活动控制：行为限制、工作责任制、事前审查。

(3)成果控制

(4)人员控制：实施职工训练计划，改善工作分配；改进上下级沟通；成立具有内在凝聚力的目标共享的工作小组，促成同事间的互相控制。

战略控制的过程：制定效益标准、衡量实际效益、评价实际效益、纠正措施和权变计划。

纠正措施采取的方法：常规模式：花费时间较多；专题解决模式：反应较快，节约时间；

预先计划模式：减少反应时间，增强处理战略以外事件的能力。战略控制的方式：事前控制、事后控制、事中控制（包括过程控制、实时控制、开放控制）。

成果控制最主要的问题是企业是否具备有效衡量预期成果的能力。评价此能力：正确性：被评价的成果是企业所期望的成果；精确性、及时性、客观性。控制选择的因素：控制的要求、控制量、控制的成本

控制成本影响因素：控制系统的价格成本；各种控制系统所产生的副作用对实际成本的影响。

反馈的作用：对加强成果责任制十分必要；在环境变化重复发生时，反馈可以根据对成果的评价指出创新的需要；管理人员如果很好地掌握了输入与结果的关系，他们的着眼点就会从成果控制系统转向具体活动控制系统。有效的使用反馈模型的先决条件：环境变化要有重复性或至少有部分的重复性。

31、组织设计有两项基本要求：分工与协调。

任务是为实现企业组织的目标而建立信息沟通、权力和职责的正式系统。组织设计理论研究的六个基本学派：

(1)古典设计学派：来自企业实际管理部门的经验和学术界。认为在这些严格、稳定的概念指导下，企业可以按照一定理想的标准模式去设计组织。

(2)人际关系和组织行为学派：人际关系认为古典理论忽视人的因素，人被简单地看成组织机器上的一个齿轮，注重研究小群体内部的行为规范和非正式行为模式；组织行为强调注重职工高层次的需求，设计更有人情味的组织，运用参与制和自我控制。

(3)卡内基学派：组织理论。研究组织个人决策的理性行为，人类处理信息的能力有限，在决策中只要达到满意的目标即可。认为矛盾是企业组织要求各个具有自己目标的下属单位联合决策的必然结果。这种矛盾只有经过充分讨论、权衡个方面利益才能解决。

(4)权变理论：研究组织间的差异，探讨不同结构的组织取得成功的原因，力图解决组织设计与权变因素之前的配合问题。组织设计充分考虑规模、技术和环境三个因素。

(5)人口学派：将人口生态学和自然选择的概念运用到组织研究中，人口生态学阐述组织与环境的关系。

(6)市场机制和行政等级管理学派：企业内阁经营单位之间的交换活动是一种经济交易活动，可通过三种方法来指导这些交易活动：市场机制、行政层级管理、团队精神。

32、纵向分工：指企业高层管理人员为了有效地贯彻执行企业的战略，选择适当的管理层次和正确的控制幅度，并说明连接企业各层管理人员、工作以及各项职能的关系。包括两种形式：

高长型结构：指具有一定规模的企业的内部有很多管理层次，在每个层次上，管理人员的控制幅度较窄，这种结构有利于企业内部的控制，但对市场变化的反应较慢。

扁平型结构：指具有一定规模的企业的内部管理层次较少，在每个层次上，管理人员的控制幅度较宽，这种结构可以及时地反馈市场的变化，但容易造成管理的失控。比高长型更能调动管理人员的积极性。组织内部的管理问题：集权与分权；中层管理人员人数；信息传递；协调与激励。

33、横向分工结构的六种基本协调机制：相互适应，自行调整；直接指挥，直接控制；工作过程标准化；工作成果标准化；技艺（知识）标准化；共同的价值观。

34、结构滞后性原因：新旧结构交替有一定的时间过程；管理人员的抵制。

企业发展到一定阶段的战略：增大数量战略（采用简单的结构或形式）；扩大地区战略（要求有职能部门结构）；