和君游记

和君游记（精选2篇）

和君游记 篇1

和君集团三大业务：咨询，资本，商学

和君现在情况：800多人，合伙人：108将，业务量：600多单。

前瞻：对下半年经济形势不看好。

和君准备进行产业整合，进行BUY-OUT，BUY-OUT 是皇冠上的明珠。

PE会死掉一大批，或者转型为VC,VC需要富有经验的人准确判断投资的产业和人。

咨询行业特点：本土进入门槛低、出差频繁、知识更新快，从业人员的业务水平和素养满足不了客户需求。

投行：本土不推荐，外资如：大摩，小摩，花旗，高盛，瑞银，德意志，渣打等。本土PE：弘毅投资，中投，联想等

争取进入国外咨询机构和投行，能够打好思维框架。

学徒期一般3-4年。

需要具备素养：学好外语、财务、法律、去除固有思维、淡定（见多不怪）、培养逻辑思维方式。

需要培养敏锐的视角：《中国经营报》，《经济观察报》，《哈佛商业评论》，《中欧商业评论》等

推荐书目：《管理思想史》，《欧美产业史》

关注管理学人物：大前研

一、德鲁克

和君商学院：免学费，截止今年已经毕业四届学员，私塾两届，每年三千左右申请，六大高校选拔，三百左右入选，有严格的退出考核。

今年会预留：20%给和君自己的客户，一般是企业中高层。

选拔时间：每年12月份申请。

选拔方式：三轮，第一轮中英文海选；第二轮，基本名词，案例考察；最后一轮，是董事长王明夫个面，只问一句：你能坚持吗？

进入和君必看的：《士兵突击》《亮剑》《三度修炼》《气质》《心有理想，春暖花开》

和君游记 篇2

【导读】有这样一个人，他此生最为看重的事业是培养人、教育人、成就人，让更多的人实现自身价值，通向成功。他始终认为——人——永远是最为重要的资产。他是谁？他是怎样把人力资源转化成人力资本？请看本文精彩案例，一起来分享优秀的人才培养体系是如何运转的。

文/中国人力资源开发杂志 和君商学院首届毕业生 胡宇萌

从生产队队长到企业家，张洪瑞身份的转化在历史驱动下完成了，但他一直以来的初心未曾更改，那就是让员工体现自身价值，享有成功人生。

无论是何种环境、何种身份，张洪瑞始终认为——人——永远是最为重要的资产。培养人、教育人、成就人，是他此生最为看重的事业。信誉楼是他事业的载体，他通过这个载体来完成他的理想——让更多的人实现自身价值，通向成功。

所以张洪瑞说“管理即培训”，与其说信誉楼是一个企业，不如说它是一所学校——一所通过教育与培训、制度与文化、理念与使命驱动的学校。这是一所专业为零售连锁的学校，在自身体制运转下，培养专业人才，并顺带产生了利润。我们一起来看看这所“学校”的人才培养体系如何运转。

分层次培训——信誉楼人的培养体系

信誉楼现在有超过两万名员工，如何使两万人都能保持相同的价值观，是信誉楼人力资源部需要面对的问题。

信誉楼的文化和理念与中国社会的商业环境十分不同。稍一松懈，信誉楼引以为傲的价值体系就会被侵蚀。所以，从根源上对员工进行文化与理念上的教育，使每个信誉楼人都能自觉遵守公司的行为准则并将公司的理念落地生根，就尤为重要。

简单概括，信誉楼的培训体系的精髓就是将培训贯穿到信誉楼日常工作的方方面面，甚至从简历筛选环节就已经开始。

通过简历筛选和简单的面试，信誉楼人力资源部招聘主管会将初步判断符合条件的候选人选出，被选出的候选人组成一个班级，接受信誉楼的岗前培训。岗前培训主要教授和传导与企业文化相关的知识。在学员接受岗前培训的时候，人力资源部门的人会通过学员课堂表现、分小组讨论、作业情况来对学员进行综合评定。岗前培训结束后，认同企业文化并在培训中表现合格的人即被留下，成为信誉楼的实习生。

根据个人专长和岗位需要，实习生会被分配到各个柜组成为实习导购员，每个实习生都有一个老员工作为他的师傅，对实习生进行一对一贴身的指导，包括接待的基本要求、规章制度、企业文化和理念的普及等。与此同时，实习生还要接受岗后培训，这个培训主要针对业务技能。三个月后，人力资源部会组织针对实习生的360度评定，实习生的师傅、柜组主任、商品部经理都要对实习生在实习期间的表现做出综合评议，表现合格者就成为正式导购员。

成为导购员后，员工一方面要接受来自柜组主任的指导，获取专业方面的提升，另一方面；要参加人力资源部门组织的业校大课的培训，主要课程包括：合格信誉楼人，公司文化、理念、制度的系统性讲解。除此之外，每日的班前会也是简短的培训，柜组主任会分析和回顾前一天发生的问题、当天需要注意的事项，还会集体学习公司的制度和文化。虽然班前会的时间很短，但集腋成裘，每天简短的班前会也是员工学习的好机会。

与此同时，每个层级的员工还要接受来自业务部门和人力资源部门联合举行的分层次培训。分层次培训主要培训员工解决实际问题，以信誉楼石家庄裕华店为例，其员工分层次培训如下表。

信誉楼认为，企业给予员工的最大福利就是培训，所以在培训方面，信誉楼从不吝气力。信誉楼对管理者的要求是将80%的命令变成培训；把60%的精力用于检查（检查也是培训的一种有效形式）。在这样的氛围下，信誉楼的员工能迅速地成长。

为了使培训更加符合信誉楼的要求，信誉楼自编自写了一套教材，教材用详尽的案例和平实的语言将公司的组织和制度、理念和文化、提倡和反对、行为及标准形成文字，供员工反复地学习。

教材包括但不局限于：

《理念集锦》——提炼了十条信誉楼的理念并逐一分解、细化，深入解释十大条理念，将抽象的理念具体化、深入化。

《视客为友案例选编》——从八个视客为友的角度选取发生在信誉楼的案例，阐释什么是视客为友、怎样做到视客为友、怎样能将视客为友贯彻到每日的具体工作中。

《小故事选编》——从诚信、感恩、明智、宽容、心态等方面选取小故事，告诉员工如何做一个具有高尚品质和品德的人。

《追求成功人生》——从做人做事、人生定位等方面告诉员工什么是成功人生，并告诉员工该如何做才能拥有成功人生。

《读书摘抄》——张洪瑞从《基业长青》、《第五项修炼》、《从优秀到卓越》等经典管理书籍中摘抄出来的关于用人、管理、经营、文化方面的语句。句子不长，但都值得细细品味、反复咀嚼。

《岗位培训系列教材》——分职位对各个岗位所要求的专业技能进行逐一解释。

除了分层次、系统化的教学，在每日的工作中，利用每天营业前的空隙时间，信誉楼各个柜组都要举办班前会来及时总结和反馈工作中发现的问题。

在有形的教学培训之外，信誉楼还强调对员工无形的培养。师徒一对

一、管理者的以身作则、企业文化的浸染——这些举措也同样是信誉楼打造教学型组织的重要组成部分。

见习制与流动制——人才的裂变式培养

很多企业发展的瓶颈都是人才。企业内部人才成长缓慢，跟不上企业发展的速度；企业外部又找不到合适的人才来填充进来。所以，企业发展的问题最后都归结为人才的问题。

信誉楼的做法为人才成建制的培养提供了一种范本——企业可以通过自身的制度设计来解决人才的困扰。

首先是见习制

信誉楼的经营采取的是自创的“柜组经营、采销一体”模式，即将采购的权力下放给柜组主任，由柜组主任决定进什么货、进多少货，再由柜组主任和导购员直接面对顾客，将商品销售出去。这样做的好处是决策者直接与一线市场接触，能最先知道市场的反应，并据此作出判断和调整。一个1000人规模的单店，大概有200多名柜组主任。

这些柜组主任要到全国各地去选择最适合当地的商品，与此同时，他们还要承担一项任务，就是培养见习柜组主任。见习柜组主任从优秀员工中产生，柜组主任要亲身示范，手把手教授见习柜组主任如何判断商品的进货量、学习库存图和商品图、怎样与供应商接触、怎样判断顾客需求等等，还要创造机会让见习柜组主任自己独当一面做决策。见习柜组主任的见习期为三个月，通过学习和实岗操作，由人力资源部负责对其考评。凡具备了柜组主任所应具备的素质和能力的见习主任，如有岗位空缺，可以升任到主任岗位；如果暂时没有空缺，会被列入“人才储备库”，见习柜组主任仍然回归导购员的岗位，一边继续工作，一边等待合适的机会。

不仅柜组主任实行见习制，柜组主任以上的商品部经理、楼层经理以及八大后勤部门都有见习制度。每个层级的管理者都有义务培养见习管理者，对见习管理者负责，并对见习者做出综合评定。合格的见习者成为公司的储备人才，遇到职位空缺、新店开业，所有见习者马上成为主角，承担责任，同时再肩负培养见习生的责任。如此循环往复，信誉楼的见习制度为企业提供了源源不断的人才，在数量、质量上都保证了人才的可用性。

再次是流动制

当信誉楼做好各方面准备开始进入扩张期后，流动制也应运而生。零售企业的扩张需要大量的人才。而信誉楼对自己的文化和理念有非常高的传承要求，管理层大多数都是自成熟店流动而来。为实现员工的本土化，每到一处新的区域开店，信誉楼都会在当地招聘大量的基层员工，培训后再上岗。

信誉楼的新店一般会提前半年进入准备期。经过集团决定，会为新店选择一个人才储备店，人才储备店的见习生进入实战阶段，在新店装修设计阶段完成实战演练。新店开业前见习者流动至新店，承担相对应的管理职责。

信誉楼的流动制规定，所有员工认同接受流动，不能流动的员工不得提升晋级。为了让员工在新店安心工作，信誉楼办公室、工会要出面帮助流动员工解决家庭所面临的问题，孩子转学、老人随迁、伴侣就业等等问题全部由公司出面解决。一个从山东流动到河北黄骅的信誉楼商品部经理，家人还没到河北，信誉楼山东的办公室和河北的办公室就已经将孩子的转学问题办好了。

如果由于特殊情况，流动的员工要回到原店工作，信誉楼不保证一定有相应级别的工作岗位。所以在信誉楼，用人提倡“能上能下，能出能进”的动态管理机制。

见习制加流动制，使得信誉楼的人才实现了裂变式培养。信誉楼提倡“人人培养接班人”，优秀的干部都肩负着带见习干部的任务。部下的素质低不是上级的责任，但提高部下的素质是上级的责任，特别是信誉楼对各级干部的考评中都有“成就下属”这一项。这样的考评机制，增强了企业的自我“造血”功能，保证了人才梯队式的培养，更保证了文化的复制力。

激励和养老——人力资源的资本化探索

从企业创始之初，张洪瑞就在摸索一套行之有效的制度，以持续促进和激励信誉楼的发展。如何既能实现对员工的有效激励，又能同时避免全员持股所带来的“大锅饭”问题，信誉楼一直在不断地摸索。

2001年，信誉楼通过了新的《公司章程》，提出了“货币资本依附于人力资本”的股权设置方案。这一旨在破解全员持股和大股东控股存在的弊端的方案，在2002年正式施行。

人力资本股权的核心是对不同的岗位授予不同的股权。优秀柜组主任以上级别的员工会接受薪酬委员会的评议。根据员工的贡献度，薪酬委员会制定股权授予方案，但最高持股数不能超过公司总股本的5%。岗位变动时，股权随之变动；员工退休或离职时，公司将其所持股权全部按离退时的价值收回；股权不允许继承（包括创业者），也不允许个人控股。

人力资本股权制度的合理性在于确保了股权掌握在能为公司创造较大价值的核心员工手中，将员工的发展与企业的发展紧密地结合了起来，避免了股权持有者与公司实际经营者分离，影响企业发展。

这样做的另一好处是给予了人才持久的激励，形成了长期雇佣的导向，使企业的核心人才可以通过自己的努力获得相应的物质回报，为人才规划了清晰的职业发展、成长路径、明确了未来收益，使人才个人发展与企业发展结合在一起，形成了合力。

岗位股的实施使员工的利益与企业的利益合为一体，一方面增强了员工的工作主动性，另一方面增强了企业对人才的粘着力。为了获得更多的股权收益，员工也需要不断地提升自己的能力，以争取到更高的岗位上工作。

有了新的股权方案，信誉楼的人才储备也更有动力了。人力资源的资本化为信誉楼的发展注入了活力，人才发展进入了新的阶段。

但信誉楼对人力资源的探索没有止步。为了能让人才与企业发展更加休戚与共，2012年，信誉楼开始力推退休安置金工程。

具体做法是，每年信誉楼从利润中提取一定比例的款额存入独立账户，作为退休安置储备金专款专用，凡在信誉楼工作满十年以上、办理了退休手续的，即可赠与退休安置金。退休安置金的发放不分在岗时职务高低、岗位差异，按工作年限计算，再加上社会统筹的养老保险金，信誉楼的退休员工都能享有一个安详的晚年。

Tips 岗位股的方案是：

一、核心员工从得到授予的虚股开始即成为公司的股东。货币出资前为虚股，虚股享有分红权，享有本增值权；出资后为期股，期股期间享受分红权和增值权；期股满十年为实股，实股享有分红权和增值权。

二、期股期间降级，将其减少部分的股权按投入金额回收，计算出至变更日全部的增值，存入公司。降级前按原股分红，从降级当日起只享有变更后股权的分红权，三、期股期间股东自行离职或被开除的，公司有权将股权按投入金额收回，该股东不享有本的分红权。实股期间股东自行离职或被开除的，按上末公布的股值清算，并不享有本的分红权。