工程管理部业绩考核表（推荐8篇）
1.1 为全面了解员工的能力、适应性和工作业绩，从而公平合理地对员工进行奖励、晋级、晋升和调动，特制订本办法。
1.2 公司全体员工均依照本办法进行考核。
1.3 部门及分公司负责客观公正地考核本部门员工，积极有效地引导员工加强责任感，提高自身素质和工作效率。
1.4 人力资源部负责协助公司总经理对经理级以上员工进行考核，并指导、监督、检查各部门及分公司的考核工作。
1.5 员工绩效考核分类：
1.5.1 业绩考核：以月为考核期，从工作结果（目标任务完成情况）、工作能力和工作态度不同角度设计考核内容对员工进行评价，其结果作为每月绩效奖和年终奖发放的依据。
1.5.2 素质考核：以半年为考核期，对员工的工作能力和品质素养进行评价，其结果作为员工晋级、晋升的依据。
1.6 考核人员评定考绩时应注意的事项
1.6.1 要切实了解该员工职务及其责任的具体内容及标准；
1.6.2 各考核人应注意到其考核结果，将直接影响到下属的待遇与地位，故考核时应不徇私情，力求评价严谨公正；
1.6.3 不轻信偏听，注重对被考核者实际工作的观察和评判，以工作中的具体事实为依据；
1.6.4 应考虑被考核人资历深浅、薪资高低与其工作表现价值相比；
1.6.5 注意避免凭总体印象，夸大或缩小被考核者的业绩、态度及工作中表现出来的能力；
1.6.6 对考核结果进行总体修正，以消除以偏概全倾向、逻辑推断倾向、过分集中倾向以及人为假象，避免偏颇与失误；
1.6.7 对考核期以外的事实和行为进行评价；
1.6.8 考核时应尽量避免的几个方面：
(1)受考核期以前过去记录的影响，而牵涉最近表现；
(2)受员工讨人喜欢或讨人厌恶的举止影响；
(3)因最近一次表现突出，而认定以往均表现优异，反之亦然；
(4)因某人具某项优点，不考虑对公司工作有无帮助而给予高评估；
(5)只视其在报表或报告上写得尽善尽美，而给予高评估；
(6)上司的期望太高，而否定属下正常的表现；
(7)属下经常提出异议，而认定属下工作不力；
(8)将属下工作与自己工作做比较，而予考核。
1.7 考核者与调整者：若考核者与调整者评分不一致，以调整者评分为准。
考核对象 考核者 调整者
高管级人员 总经理 执行董事
经理级人员 主管副总或总经理 总经理
副经理级人员 部门经理或副总 总经理
主管级人员 部门经理 总经理
技术人员 主管或部门经理 人力资源部经理
普通人员 主管或部门经理 人力资源部经理
1.8 考核方法：根据公司发展需要，在考核的方法上采取以或侧重特征、或侧重行为、或侧重结果的考核方法，由考核对象自评和考核者评分，再由调整者对评分进行调整相结合的方法，力求客观准确，并以调整者评分作为考核评定等级的依据。
1.9 考核期中途调动时（原则上须在原部门考核期满后再调动）由任职时间较长的部门进行考核。
1.10 考核申诉的处理：若考核对象认为考核者对其考核不公正，可向调整者提出申诉，调整者根据客观事实予以评分。员工绩效考核
2.1 考核对象：除当月新进的试用人员和当月待离职人员外，其他员工均为考核对象，但员工有下列情况不参与考核，也不发放绩效奖：
2.1.1 当月请事假或病假在三天以上者；
2.1.2 当月请婚假、产假、丧假或陪产假在六天以上者；
2.1.3 当月旷工一天以上者。
2.2 考核内容及评价权重：见《普通员工业绩考核表》、《月工作绩效评估表》、《管理干部业绩考核表》
2.3 考核指标及评分标准：见《普通员工业绩考核表》、《月工作绩效评估表》、《管理干部业绩考核表》
2.4 考核等级：
等级：A：出色，90—100分。在所有各方面绩效都十分突出，并且明显比其他人的绩效优异的多；
B：优良，85—89分。工作绩效的大多数方面超出职位的要求，工作绩效是较高质量的，并且在考核期间一贯如此；
C：称职，80—84分。是一种比较称职的工作绩效水平，基本达到了工作绩效标准的要求；D：需要改进，70—79分。在绩效的某一方面存在较大缺陷，需要进行改进，得此评估结果的员工若不马上改进将列为淘汰名单；
E：不令人满意，69分以下。工作绩效水平总的说来无法让人接受，得此评估结果的员工将列入淘汰名单。
规定：A：累计旷工2日（含）以上者，考绩须列D级（含）以下；
B：迟到、早退累计5次（含）以上者，考绩须列C级（含）以下；
C：犯有“严重警告”处罚（含）以上者，考绩须列C级（含）以下；
分配比例及绩效奖标准：
考 核 得 分 90--100 85--89 80--84 70--79 69分以下
评 定 等 级 A B C D E
分 配 比 例 不高于10% 20% 55% 10% 5%
绩效奖金系数 1.1 1.05 1 0.8 0.5
职位级别绩效奖标准 高管级 经理级 副经理级 主管级、技术人员 一般人员
1000 800 600 400 100-200
备 注
1、一般人员中的厨师、保洁员、保安员的绩效奖标准为100元，其他为200元。
2、不足5人的部门根据实际情况确定分配比例。
2.5 考核程序：
2.5.1 每月底，人力资源部将业绩考核表交各部门及分公司，由考核对象在一个工作日内进行自我评定。自评时，要求自评人端正态度，正确认识、评价自我，认真、客观地总结自己的工作情况，按表格中规定的项目仔细、规范填写。
2.5.2 考核对象自评完毕，由考核者在三个工作日内依据平时掌握的员工工作情况（工作业绩、工作能力和态度表现）对员工进行客观、公正考核，并与被考评人就其工作绩效情况进行面谈，充分交流意见，达成共识并作好面谈记录，将考核表交调整者，人力资源部不定期抽查面谈记录。
2.5.3 调整者两个工作日内根据考核对象自评分、考核者的考评分以及评定等级分配比例进行调整，并确定考核对象的评定等级，将考核表返回人力资源部。
2.5.4 人力资源部汇总所有考核对象的考核得分，评定等级和绩效奖金额，经总经理和董事长批准后，予以公布，绩效奖连同考核对象的当月工资一并核算发放。
2.6 考核对象全年累计三个月业绩考核为D等者，除扣减工资外，予以降一级工资或降行政级别处理；考核对象全年累计四个月业绩考核为D等者，除扣减工资外，予以辞退处理；考核对象有一次业绩考核为E者，除扣减工资外，予以辞退处理。
2.7 为加强对员工的考核，各部门可结合本部门具体情况和岗位特性，制订本部门的考核细则，以配合本办法实施，考核表中的工作失误扣分栏（为负分）由考核者填写，该项扣分不设下限。
2.8 调整者评分加上工作失误扣分即为考核对象的考核得分。员工素质考核
3.1 考核对象：到考核期止在公司服务满半年的员工。待离职人员不在此列。
3.2 考核期：每年1月1日--6月30日和7月1日--12月31日
3.3 考核内容及评价权重：依据岗位的知识技能要求、能力和素质要求，对考核对象进行综合评价，以决定是否予以晋级或晋升。
职 位 级 别 考核内容及评价标准
高管级、经理级、副经理级、主管级 专业知识技能 30% 能力 40% 基本素质 30%技术人员、一般人员 专业知识技能 30% 能力 20% 基本素质 50%
3.4 考核指标及评分标准：见《普通员工素质考核表》、《管理干部素质考核表》
3.5 考核评分等级、分配比例
考核得分 90--100 80--89 70--79 69分以下
评定等级 A B C D
分配比例 不高于20% 60% 不低于20% 自定
3.6 考核程序：
3.6.1 每年6月底和12月底，人力资源部将素质考核表交各部门及分公司，由考核对象在三个工作日内进行自我评定。
3.6.2 考核对象自评完毕，由考核者在五个工作日内根据其工作业绩、工作能力和态度表现予以评价后，将考核表交调整者。
3.6.3 调整者在五个工作日根据考核对象自评分、考核者的考评分以及评定等级分配比例进行调整，并确定考核对象的评定等级，将考核表返回人力资源部。
3.6.4 人力资源部汇总所有考核对象的考核得分，评定等级，经总经理和董事长批准后，予以公布。
3.6.5 考核对象素质考核均为A等者，予以上调一级工资；素质考核有两个C等者予以降一级工资或降行政级别处理；素质考核有一个D等者，予以辞退处理。附则
无表格
关键词：企业管理,业绩考核,薪酬管理制度
客观而言, 个人的积极性、能动性与创造性的程度是能够直接影响其个人在组织活动当中的行为效率。所以, 从本质的角度上看待管理这个问题, 那么管理的积极理论和约束理论便是需要将个人目标与组织目标达成共识, 共利共赢, 从而实现两者的利益最大化。一个企业的负责人可谓是整个企业持续发展的核心主体, 更是企业成败兴衰的关键所在。所以, 探寻科学有效的企业负责人业绩考核机制与薪酬管理机制, 可谓是提升企业核心建设的关键所在, 对于促进企业未来可持续发展有着至关重要的现实意义。
一、业绩考核制度与薪酬管理制度主要实施模式
在企业内部开展业绩考核和薪酬管理工作, 其宗旨便在于想要调动企业负责人员的工作积极性与执行性, 从而提升企业的经营管理水平, 为完成上级传达的各项考核目标提供一个可靠的保障。一般来说, 实施企业业绩考核制度与薪酬管理制度的主要方法有以下几点:其一, 分组化实施, 个性化管理。为了更加科学合理地评估企业负责人员的经营业绩水平, 避免出现“一刀切”的不良现象, 应当依照企业负责人个人的职责工作而制定年度工作目标的考核评估标准, 然后与其签订目标责任书, 根据不同的考核目标内容制定不同的相应分值, 真正实现个性化与差异化的考核;其二, 严格、公平的进行考核。企业的负责人其业绩考核应当采取定量与定性相结合的方式, 将定量作为考核的主要原则。定量与定性的评价全部实行百分制, 而比分则采取7:3计入考核的总分值内;其三, 考核过程应当程序规范, 严格做到客观公正。首先, 企业考核领导小组的组长应当召集全小组的成员对企业负责人的定性、定量得分情况进行统一的审核与汇总, 从而形成企业负责人考核制度得分。其次, 企业考核领导小组的组成应当将其得分情况递交给董事长或者总经理进行综合的平衡, 然后反馈给各个企业负责人。最终, 企业考核领导小组将经过企业各个负责人确认过的考核结果经过集团企业党政联席会议研究的确认后, 再提交给董事会进行考核的最终审议确认。
二、业绩考核制度与薪酬管理制度实施效果分析
自企业负责人开始实施业绩考核制度与薪酬管理制度至今, 企业内部良好地实现了四个方面的提升:其一, 企业负责人的积极性与能动性有了明显的提升。通过依照专业以及部门的责任制分工规划进行企业的综合制度考核, 客观全面地拉开了企业负责人彼此之间的收入与利润分配的差距, 良好地调动了企业负责人的工作积极性与执行性, 为上级下达的各项考核制度目标的完成提供了强而有力的保障;其二, 企业的经营业绩有了非常明显的提升。某企业的负责人在实施了业绩考核制度与薪酬管理制度后, 连续四年都被上级主管部门评定为A级优秀企业, 并且企业的净利润额与净资产收益率水平都得到了非常显著的提高;其三, 企业的价值创造水平有了非常明显的提升。2012年企业的经济增长的完成值超出了预计目标的24个百分点, 相较于2011年, 共提高了50.2个百分点;其四, 企业的科学发展水平拥有了非常明显的提升。业绩考核模式与薪酬管理体系的改革与创新措施, 都将激励和约束作为了核心重点, 从而不断地创新、完善企业内部的机制体系, 为企业的建设发展提供了更为良好的新途径。
三、紧扣企业发展绩效导向, 在实践中着力解决好五大问题
第一, 要通过科学合理确定绩效目标、进一步完善绩效商谈沟通机制、进一步加强过程考核、注重风险防控、强化激励约束等手段, 完善绩效目标管理机制。第二, 要通过经营效果分析、业绩利润认定、适时启动任期绩效考核、确保考核信息真实可靠等手段, 把当期和任期、主观和客观结合起来, 合理评价经营业绩。第三, 要强化考核结果的应用。考核结果要服务于领导决策;要及时实施绩效辅导;要反映领导班子的经营能力;要有效实施薪酬激励。第四, 在完善薪酬总量决定机制上, 要坚持效益决定分配的原则, 要推行工资总额预算管理制度, 要体现管控精细化要求。第五, 要引导全系统推进全员绩效考核与薪酬制度改革工作。
四、结语
综上所述, 近年来部分企业积极促进企业负责人的业绩考核及薪酬管理制度工作, 主动完善企业内部薪酬管理制度, 明确各个部门的工作职责, 落实工作目标责任制, 严格考核评估并予以兑现, 非常有效地调动了企业负责人员的工作积极性与能动性。经过探索与实践, 终于形成了相对完善的企业负责人业绩考核制度与薪酬管理制度这两大人力资源体系的融合发展制度体系, 并且已经在实践的过程中形成了一套比较科学合理的工作模式, 这对我国企业的可持续发展而言, 起到了不可估量的促进作用, 值得各大企业的广泛应用。
参考文献
[1]侯子波, 左荣辉, 王晨清等.推进个性化企业负责人考核与薪酬管理体系建设[N].首都建设报, 2009.12.
[2]申波.关于青岛市国有企业负责人经营业绩考核与薪酬管理工作的探讨与思考[J].中共青岛市委党校·青岛行政学院学报, 2009.12.
摘 要:针对高校教师业绩管理现状,研究了学院级业绩管理平台的架构设计,利用JSP技术采用B/S三层设计模型,实现了基于网络的学院级教师业绩管理系统。该系统的使用结果表明,信息化的网络管理平台可以有效地提高高校教师业绩管理效率。
关键词:JSP B/S模式 高校业绩管理
中图分类号:G434 文献标识码:B 文章编号:1673-8454(2009)19-0031-04
一、引言
随着高等学校人事分配制度改革的深化,教师业绩考核得到了强化。在探索和实践业绩考核过程中,很多高校都采用了一个较为典型的考核方法:业绩量化评分方式,即将教师应该完成的每项工作,包括教学、指导研究生、科研、论文论著甚至获得表彰奖励和承担社会工作等,都折合成一定的分值,称之为“考核指标体系”。[1]我校教育科学与技术学院也采用了类似的考核体系,随着学院教师规模的扩大,业绩审核的数据量和业务量成倍增加,如何高效地管理业绩申报信息,使高校业绩管理跟上高等教育发展的步伐,已经成为日益迫切的问题。高校教师的业绩申报数量日渐增多,种类趋于多样化。对于教师来说,亟需一个可以随时随地申报、查看自己业绩信息的平台,而不必重复地前往院办递交纸质的申报书。对于业绩管理者来说,一个可以随时审查、统计教职工业绩的分布式平台将会极大简化业绩管理流程,提高管理效率,尤其是在繁忙的期末。目前基于网络的Web技术己经渐渐融入到教学方式中,很好地促进了教学工作,而JSP技术在教师业绩管理方面的应用却还很少,我们设计开发了学院级的基于网络的教师业绩管理系统,运用Web技术提高高校教师业绩管理工作的质量与效率。
二、系统分析与设计
1.系统需求分析
(1)功能性需求
系统的主要使用者有普通教师、教学秘书、科研秘书、研究所管理员及系统管理员。
领域模型包括:系统的主要使用者、论文、科研项目、社科项目、奖项、专利、课程等。
所有用户都需要有登录功能。普通教师需要有用户信息维护、密码修改、绩点统计、课程切分、科研项目切分等功能。普通教师、研究所管理员、科研秘书需要有项目查询(包括论文、科研项目、奖项、专利的查询)功能;普通教师、科研秘书需要有项目修改删除(包括论文、科研项目、奖项、专利的修改)功能;普通教师、研究所管理员需要有课程查看功能;普通教师、教学秘书需要有课程修改删除功能。研究所管理员、系统管理员需要有查询教师列表的功能。教学秘书需要有课程导入、课程类型设置的功能。教学秘书、科研秘书需要有项目审核功能。系统管理员需要有添加教师、添加研究所、修改老师信息、设置教师工作业绩点、密码重置、权限设置等功能。
(2)非功能性需求
业绩点计算要精确到小数点后三位,显示精确到小数点两位;系统反应时间要相对较短;业绩数据需要长期保存。
2.数据库设计
根据领域模型,设计E-R模型,并导入MyEclipse利用E-R工具生成数据库,由于篇幅有限,以下举例说明。
如图1所示,E-R图中展示了课程(course)表和教师(teacher)表,表中根据业务要求定义了相应的属性,如课程编号(Course_ID)、课程名(Course_Name)、教师工号(Teacher_ID)等,其中课程表中涉及两个属性practiceparameter_k3和coursetypeparameter_k,这两个属性与数据库中另两张表分别对应,用于存取课程类型值和课程实践部分类型值,这两个值是课程业绩值计算中的关键参数,图1中以外键方式表示。当所有针对领域模型设计的E-R图被完成后,数据库设计也便可随即完成。
3.系统开发路线的确定
基于浏览器的B/S(Browser/Server)模式有着C/S(Client/Server)模式不可比拟的优势,比如:随时访问,不用安装任何客户端;升级维护方便;数据安全性高等。目前基于B/S的网络动态页面语言主要有ASP、PHP和JSP三种,而JSP有着其他二者所没有的很多优点,比如它几乎可以跨越任何平台达到一处编写到处运行;支持可重用的群组件发挥Java强大的功能;支持MCV开发模式将内容的显示与产生分离易于分工合作与维护。因此本系统采用JSP技术利用JSP+JavaBean的模式实现。JavaBean是JSP群组件之一,它可以加速总体开发过程,并同时保证系统的安全性、健壮性与可维护性。
本系统选择了MySQL作为后台数据库,MySQL是一个开放源码的小型关系型数据库管理系统,由于其体积小、速度快、总体拥有成本低,尤其是开放源码这一特点,它被广泛地应用在Internet上的中小型网站中。我们选择了Hibernate作为数据库的可持久化框架。Hibernate是连接Java对象模型和关系数据模型的桥梁。使用Hibernate作为企业应用和关系型数据库之间的中间件,可节省和对象持久化有关的30%的JDBC编程工作量。[2]Hibernate可以在基于Java的JSP技术和关系型数据库MySQL之间拥有出色的表现。
4.系统模块设计
高校教师业绩管理按角色主要分为教师管理模块和管理员模块。教师管理模块支持普通教师在线申报和查询业绩,管理员模块支持各管理员进行业绩审核与相关操作。基于以上分析,教师业绩管理系统模块结构如图2所示。
(1)教师管理模块
1)业绩申报
实现普通教师登录后的所有业绩申报操作,包括论文申报、成果及获奖申报、专利申报和项目申报。支持教师完成完整的业绩申报流程,包括比如在申报多人合作的科研项目时比较特殊的绩点“切分”操作。
2)业绩查询/修改
实现普通教师申报后所有业绩的分类、分年份查询操作,包括课程查询、论文查询、成果及获奖查询、专利查询和项目查询。并可对已申报且为被最终审核的内容进行灵活修改,以保证申报内容的正确性。
3)业绩统计
实现为普通教师方便显示实时的个人业绩情况的功能,教师可以方便查看到分类(如是否计酬、业绩类型)显示的业绩情况,并得到还需要多少个绩点才能达标的提示。
(2)管理员模块
1)教学秘书管理
实现教学秘书登录后的管理操作,包括支持基于EXCEL的批量课程导入、单项课程导入、课程类型设置和课程审核。支持教学秘书完成从课程导入到教学业绩审核的完整过程。
2)科研秘书管理
实现科研秘书登录后的管理操作,包括对所有教师的科研业绩申报内容进行查看、修改、审核。支持科研秘书完成科研业绩审核的完整过程。
3)研究所管理员管理
同一学院的教师通常归属于不同的研究所,该模块实现各研究所管理员登录后的管理操作,包括对本研究所员工的所有业绩申报内容的查看与初步审核。
4)系统管理员管理
实现系统管理员登录后的管理操作,包括教职工的信息查看及修改(包括权限设定)、研究所增加、密码重置、工作业绩点添加、报表打印。支持系统管理员完成系统维护的完整过程。
三、系统实现的关键技术
1.用户权限及安全机制
本系统针对学院教师,只有是本学院教师才能登录使用,教师工号就是登录账号,使系统对外界相对隔离保证了安全。按照使用角色,本系统将用户权限分为普通教师(1级)、教学秘书(3级)、科研秘书(4级)、研究所管理员(5级)、系统管理员(7级),在登录和每个页面跳转时均进行权限判断,保证了系统安全运行也提供了灵活性。系统的操作及权限判断流程如图3所示。
2.Hibernate查询分页技术
查询是最基本的数据库操作,在业绩查询中经常被使用,良好的分页技术可以使查询更加高效,使页面查看更加直观。在Hibernate中,通过对不同数据库的统一接口设计,实现了透明化、通用化的分页机制,并且可以很好地实现不同数据库间的移植。[3] 在此我们使用了基于Hibernate的相对高效的查询分页技术加以实现,实现代码如下:
while (it.hasNext()) {//it为负责返回查找结果的对象
items++; //将查询结果写入列表对象
it.next(); //取得条目总数
}
totalpages = items / pageSize;//返回总页数
if (items % pageSize > 0) {
totalpages++;
}
cr.setFirstResult(numBegin);//使用Hibernate API设置开始页
cr.setMaxResults(pageSize);//设置每页显示几行
retList = cr.list();//返回最终可显示的结果
3.数据库连接池
本系统要支持大量用户同时进行数据输入和查询操作,这就要求对数据库连接访问进行严格控制,我们采用了支持MySQL的c3p0数据连接池技术,有效地控制了数据访问数量。c3p0的核心包为c3p0-0.9.1,将其加入系统类库,并在配置文件hibernate.cfg.xml中连接池配置代码如下:
4.AJAX信息提示
AJAX技术是以JavaScript、XMLHTTPRequest、DOM和XML为核心,具有良好的异步交互功能和无刷新更新页面特点的一种富因特网(RIA)技术。AJAX在交互式网络教育软件中应用将有效改善教育软件的交互性,增强学习者体验。本系统在用户数据输入特别是工号姓名对应时,应用了AJAX技术,教师在输入合作人姓名后就能直接显示相应工号。[4] 实现代码如下:
function showid(t_name) //该函数用于无刷新动态显示教师ID
{
var url="ajaxprocess/ajaxshow.jsp";//向访问数据库页面提交请求
url=url+"?t_name="+t_name;
xmlHttp.open("get",url,true); //得到返回ID值
xmlHttp.onreadystatechange = function(){feedback()}; //调用反馈函数
xmlHttp.send(null);
}
function feedback()//反馈函数,异步地将ID值传回显示页面
{
response = xmlHttp.responseText;
document.getElementById("t_id").value =response;
}
四、系统试运行结果
登录页面及用户操作界面分别如图4、图5所示。
五、结束语
本文根据高校教师业绩管理流程和特点,利用JSP+JavaBean+Hibernate技术和MVC(模型-视图-控制器)分层设计思想实现了学院级的教师业绩管理系统。该系统功能完整、结构清晰,有较高的可移植性和可扩展性。本系统正在浙江工业大学教育科学与技术学院进行试用,收到了很好的效果,有效地提高了学院教师业绩管理工作的效率与质量,促进了学院教学管理的信息化建设。在开发与完善的过程中笔者同时也对几个问题进行了思考:第一,在进行教学信息化建设时应该尽可能地规范数据接口,这样可以保证数据在各系统之间得到顺利共享;第二,使用规范高效的轻量级开发框架可以有效地提高开发和使用效率。
参考文献:
[1]黄林楠,郭祥林.高校教师业绩量化评估现状评析[J].河海大学学报(哲学社会科学版),2004(6).
[2]孙卫琴.精通Hibernate:Java对象持久化技术详解[M].北京:电子工业出版社,2005.
[3]李森,任晓娜.基于Hibernate的通用分页查询设计[J].电脑学习,2008(4).
[4]王萍,高宏卿.AJAX在网络教育软件中的应用研究[J].中国教育信息化,2007(1).
[5]杨茹,张爱文.基于JSP的高校就业服务系统的设计与实现[J].中国教育信息化,2007(3).
[6]Hibernate reference 3.2.http://www.hibernate.org/,2008.
[7]邓志宏.采用JSP技术实现Web页面交互探讨[J].常德师范学报(自然科学版),2002(2).
(试
行)
受控状态：
受控号：
持有者：
1、目的 对供应商进行动态管理，为质量提升、供货稳定、新产品开发迅速、充分和配套体系优化提供基础和依据，特制订本办法。
2、范围 适用于所有已在进行产品开发和批量供货的零部件供应商。
3、定义和术语 3．1有条件供货：即暂时供货，视零部件重要程度和风险大小，有条件供货的零部件价格要下浮1%~10%，整改周期短的件在1个月内、周期长的在3个月内未完成整改的，供货价格将在此基础上进一步下浮5%。3．2客户综合意识提升培训班：当单项扣分或一定时期内累积扣分达到一定值时，由采购部组织供应商主管总经理、部门负责人及工程师参加培训会议，重点学习致威电子科技公司的各种系统要求，讨论如何避免后果的进一步恶化，针对问题和风险认真制定纠正和预防措施，并落实整改。3．3 暂停采购与配送：在零部件质量问题原因未查明前、及单项或一定时期内累积扣分超过一定值时，对不良零部件所采取的临时停止采购和上线使用的行为。至问题查明或整改措施已落实并且能遏制不良现象再次产生时，可由供应商申请取消暂停的状态。3．4 零部件停用：当零部件发生重大、严重批量性质量问题或一定时期内累积扣分超过一定值时，对供应商的相应零部件采取停止采购和使用。零部件停用3～6个月后，才可以考虑恢复供货。3．5 一般性质量问题：未出现影响产品的关键尺寸、功能、性能、可靠性、耐久性项目，仅在外观或非关键尺寸上有明显不良的质量问题。3．6 重大质量问题：影响到产品功能、性能、可靠性、耐久性的质量问题，或严重影响顾客满意的外观缺陷。
4、职责 4．1 由采购部、质保部、技术部分别对供应商从供货、物流、服务、备件、质量、产品开发等各方面进行扣分并按月汇总； 4．2 供应商管理处负责扣分的汇总和公布，管理供应商业绩考核记录的存档和维护； 4．3 采购部负责供应商处置的执行，处置方案由三部门共同提出、评定并报公司分管领导批准； 4．4 质保部、技术部对业绩评价情况进行查询、核对，对执行情况和效果进行监督，提出改进要求，并协助解决相关疑难问题。5．考核程序 5．1 处罚类别 采购及配送
正常索赔赔偿和罚款
供应商降级
暂停削
新产品开发限制 减供货份额 零部件停用 取消配套资格 5．2 扣分项目及细则详见附表1。5．3 罚 则 5．3．1 供应商要对由于自身产品不良造成致威电子科技公司经济和品牌损失进行赔偿和补偿，包括但不限于以下方面： 停线损失
返工人工费及连带损失
售后索赔及连带损失
因延迟到货或到货不合格而采购
我司客户整车厂由于供其他损失补偿 具体赔其他替代零部件给致威电子科技公司造成的额外支付，如价格差额、运输费用等 应商产品不良导致整车召回
偿和补偿方案参照致威电子科技公司《零部件材料配套采购协议》执行。5．3．2 单项扣分处罚 出现单项扣分超过10分时，应按以下条款规定对供应商进行处罚： 出现10分项时，将暂停采购和配送；
1出现20分项时，将停季度内连续出现3次同样的10分项时将对部分件进行停用和对供应商进行降级
止供应商正在进行的新产品开发项目；1年内同样的20分项出现3次时取消其新产品布点的资格，并降低供应商级别
出现30分项时，将减少供应商部分零部件供货份额；1年内同样的30分项出现2次时，将停用相关零部件，在问题整改落实前不作为新产品布点对象，并降低供应商一个等级
出现40分项时，将停用相关零部件，并对供应商降级；1年内出现2次40分项时将取消其新产品布点资格，并再降级一次，直至最低级；1年内出现3次则取消配套资格 50分项1年内出现2次时，取消配套资格 积扣分处罚
出现50当60分项时，供应商将不作为新产品拟布点的对象并降级；分项出现时，供应商配套资格将被取消
5．3．3 累
单月累积扣分超过30分及出现5.3.2、5.3.3条款各情形的供应商均要派主要高管、技术、质量工程师人员到致威电子科技公司针对问题做改善陈述会议 单月累积扣分超过40分时，将对部分零
季度累积扣分达60分或部件进行暂停采购和配送
累积扣分达150分时，降低部分零部件供货份额 季度累积扣分达到100分或累积扣分达200，停用相关零部件；降低供应商级别，每增加40分降一级，直至最低级
累积扣分超过200分时，半年累积扣分超供应商不作为新产品拟布点对象
过150分或累积扣分超过250分时，取消配套资格
5．3．4对于达到暂停供货、降低份额、停用、取消配套资格条件的供应商，由于实际情况而暂时无法实施相应处罚，如独家供货或另一家能力严重不足时，可转为有条件供货。5．4 关于新供应商选择和新产品布点的条件、供应商级别的动态管理等方面的内容见致威电子科技公司《零部件材料配套采购协议》。6．相关文件 致威电子科技公司《零部件材料供应商配套采购协议》 包装认可协议 零部件储运合同
配套、试制协议 技术协议 采购合同
附表1：
项 号 扣 分 细 则 扣分值 考 核 部 门 1 单项扣10分项目 1.1-10 质保部、技术部 擅自更改产品非主要特性 2 单项扣20分项目 2.1 －20 技术部 新产品送样连续3次以上不合格（对同一产品而言）2.2 －20 发现供应商开发手段、软件接口等不能满足现进行的新产技术部 品开发要求，也不能在约定时间内整改到位 2.3-20 质保部 发生重大质量事故,且产生的原因已在24小时内得到控制单项扣30分项目
3.1-30 供应商不具备必要的质量控制手段,或手段无效,也未在约
质保部 定时间内整改到位 3.2-30 质保部 半成品、成品和物流管理混乱且未能在约定时间内整改到采购部 位
3.3-30 关键工序失控、Cpk值未达到要求（一般件：1.33，关键、质保部 重要件1.67）且未能在3个月内整改到位
单项扣40分项目 质保部
4.1-40 发生重大质量事故,且产生的原因未在24 小时内得以控制
单项扣50分项目 项 号 扣 分 细 则 扣分值 考 核 部 门-50 技术部、质保部 5.1 新产品开发试验重要项目漏项或弄虚作假 技术部-50 5.2 非法转让致威电子科技公司图纸技术资料 5.3-50 已供货供应商质量体系或过程能力未能在规定期限内提高质保部 到指定的水平，质量管控水平一直处于较低的状态 6 单项扣60分项目 采购部、质保部 6.1-60 擅自变更生产场地/关键工装设备/主要原材料/主要二级供技术部 应商/主要产品特性或尺寸，并未及时通知致威电子科技公司供应商管理部门以及其他相关部门 采购部、质保部
6.2-60 组织机构发生重大调整/企业名称、性质发生重大变更而未技术部 及时通知致威电子科技公司供应商管理部门
7.其他非否决性扣分项 项 号 扣 分 细 则 扣分值 考 核 部 门
7.1 必要的计划、图纸、技术标准、报告等未按要求提供，每延－0.5 技术部、质保部 迟一天 －0.5 7.2 技术部 新产品开发送样，每延迟
1天 7.3 技术部 产品
托开发送样不合格,每次 －1 7.4 产品开发试制使用的原材料、模具开发商、委托试验的受委－3
技术部
方均应经致威电子科技公司确认，否则每次 7.5 产品开发其他项目未达到协议要求，影响总体开发计划完成 技术部 的,每延迟一天 －1
7.6 质保部 要求提交的相关资料没有及时提交也未沟通，每延迟一天 －0.5 7.7 出现质量问题时,供应商不积极配合分析,并没有及时反馈改-5 质保部 善进度、结果,每次
7.8 进货检验不合格，每拒收一批-5 质保部
7.9 进货检验不合格，每让步一批-2
质保部 7.10 提供的自检报告作假，每次-2 质保部 7.11 自检报告、供货清单填写不规范(未按致威电子科技公司要-0.5 质保部、采购部 求)，或者提交资料不完全；每次 7.12 因外协件质量问题导致的退件PPM在TOP 10以内，每种件 关键件重要件功能性问题-3 质保部 其他问题-1 扣分值 项 号 扣 分 细 则 考 核 部 门 7.13 退件PPM远超过目标值(不在TOP10以内,关键件、重要件 功能性问题超过1000PPM,其他问题超过5000PPM)，每种 件 质保部 关键件/重要件功能性问题-1 其 他 问 题-0.5 7.14 供应商问题导致生产线停线,每分钟-0.5 质保部、采购部
7.15 生产线出现不良品但未引起批量事故，每次每件缺陷-1 质保部
7.16-5 质保部 外协件在生产线发生批量一般性质量问题，并引起生产线停线，每次 7.17 质保部外协件在生产线发生批量关键配合尺寸，重要件功能性质量-10 问题，并引起生产线停线，每次 7.18 批量供货中性能或型式试验报告未按时提供,每种件每次-2 质保部 7.19 批量供货中性能或型式试验报告作假,每种件每次-5 质保部 供应商供应零部件不合格比例超标由供应商管理科开出QR
-5 采购部、质保部
7.20（供应商不合格品通知单），每次 针对QR未及时的采取任何补救措施或者采取的措施无效，-2 采购部、质保部 7.21 导致生产线持续出现不良，每次 针对QR没有按照要求时间内回复，每延迟一天-2 采购部、质保部
7.22 对售后服务,提交相应的证据资料配合不积极（如宣传、索赔采购部 －3 7.23 鉴定），每次 质保部 没有按计划/定单时间、数量到货，但未造成停线的，每次 －1 采购部
7.24 未按照标准高度码放、包装或器具不能满足配送要求的，每-0.5 采购部 7.25 次 未按协议或产品特性要求进行有效防护的,如防潮、防震、防-2 采购部 7.26 尘防腐蚀等,每次 零部件包装标识不正确/不完整/不便于追溯或不符合协议规-1 采购部 7.27 定的，每次 未经许可，擅自更改包装的尺寸规格、数量，每次-2 采购部
7.28，每次 装箱数量不统一（零头箱除外）-1 采购部 7.29 供货时器具未清理干净/器具未维护,每个-0.5 采购部 7.30 没有按规定的时间进行不合格件的处理,每延迟一天-0.5 采购部
7.31 五天内没有确认订单并回复,每推迟一天-0.5 采购部 7.32 发票不按规定开出的,每次-1 采购部 7.33 发生重大事情急需处理与指定联系人长期联系不上，并且电－1 采购部、质保部 7.34
话没有回复；每次 相关人员未能在约定时间内到达致威电子科技公司，且无合采购部、质保部、－2 7.35 理解释的，每次 技术部 把退回的不合格品擅自重新返回致威电子科技公司作为生产－5 采购部、质保部 7.36 或备件，一经发现，每次 提供价格信息不实，也不能提供可信的详细资料或说明，每－2 采购部
7.37 例 附表二：处罚情形一览表 处罚类别
处 罚 情 形 赔偿和补偿
凡给致威电子科技公司造成月累积扣分
单项出的经济和品牌损失的问题和行为
超过30分 参加客户综合意识提升培训班 时
现扣分超过10分 受到以下除取消配套资格外的处罚出现10分项 暂停采购和配送 单月累积扣
出现30分项 削减供货份额
季度分超过50分出现20分项季度累积扣分超过60分 累积扣分达150分
停止正在进行的产品开发
内出现3次同样的10分项
分项出现2次 零部件停用
年内同样的30出现40分项 季度累积扣分达100分 累积扣分达到200分分项 项 200分
季度内出现3次同样的10
年内出现40分年内同样的20分项出现3次
同样的30分项出现2次 供应商降级
季度累积扣分达100分 累积扣分达到
年内同样的20分项出现3次
年内出现2次40出现50分项 累年内出现3次40分项
年内出
对于达年内同样的30分项出现2次 分项 取消新产品布点资格 积扣分超过200分
年内出现2次50分项 取消配套资格 现1次60分项 累积扣分超过250分到暂停供货、降低份额、停用、取消配套资格条件的供应
一、业绩考核的定义对于考核的定义，现实中存在多种不同的说法。
笔者则认为其是财务管理的一项基本职能或工具，进行有效财务控制的一种手段。财务管理(财务控制)的最终效率主要取决于是否有切实可行的考核制度，以及是否严格执行这一制度。严格的考核制度应包括建立考核机构、制定统一考核办法、确定考核程序、审核考核数据、依照制度进行考核和执行考核结果(奖、罚)。
正确认识考核的定义，有助于我们正确、适当地使用这个奇妙的管理杠杆，提高管理水平和效率。现在在一些企业里，考核存在被滥用的现象，每个部门都要制定一套自己的考核办法进行考核，考核仿佛成了万能的钥匙和法宝，若哪个部门没有自己的考核，仿佛自己的管理就是跟不上似的。这与西方管理有效的企业中简明、清晰、易懂的业绩考核相背。事实上，考核作为一种管理工具、一种控制手段，要想发挥其作用，必须科学、系统、适当地使用才行。这是工具或手段本身的属性决定的。不然，就会使其功效产生边际效应递减问题和滋生本来就难以避免的部门本位主义、小集体主义.
二、业绩考核的作用考核在企业管理中能日益抛头露面、风光大现，肯定自有一番道理。我们认为业绩考核的作用主要有以下几点：
1、导向作用。通过科学、合理设计考核指标体系的结构和无量纲化处理，使考核系统函盖企业的长期发展战略思想和近期经营管理的重心及其努力方向，并充分反映企业经营决策者的管理意图，引导整个企业的各个分部为实现管理者管理意图和企业长期发展目标而努力。
2、激励作用。考核办法中必须有奖罚规定，并务必严格执行，真正做到奖优罚劣、奖勤罚劳、避免劳酬不一、非法领功等现象的出现。考核的激励作用，主要在于它既可调节员工的物质需求，又可用于调节员工的精神需求。企业把考评结果作为衡量各分支结构、各部门的实际贡献，使各分支结构、各部门的负责人及所属成员了解其工作成就、得到其应受的奖励，激励其工作士气。
3、护航作用。考核可以用于不断地调整目标与实践的差异。任何远期战略与近期战略目标的实现，都会遇到许多不可预期的困难或矛盾，但通过过程监测、考核分析、考核反馈等可以发现和解决这些困难或矛盾，确保经营管理的健康运行，
4、控制作用。财务控制的最终效率主要取决于是否有切实可行的考核制度，以及是否严格执行这一制度。通过考核，对于偏离目标者进行惩罚，可以有效地实施财务控制。
三、业绩考核的要求业绩考核必须遵循以下几点要求，才能达到预期目的，实现以上几点作用。
1、考核制度必须是系统、一体的，并且简明、清晰、易懂。制定考核办法、实施业绩考核不是搞论文写作或科研，作品、成果越多越好，复杂程度越高越有价值等。要充分发挥业绩考核的导向、激励、护航、控制作用，使考核有较大的价值，首先必须使考核制度简明、清晰、易懂，使被考核者明白自己的努力方向和不作为成本或违规成本。若考核制度复杂的常人无法理解、多的眼花缭乱，被考核者就会不在乎或无法在乎，这与考核的初衷相背。
2、业绩考核必须结合预算计划进行设计，体现公平、合理、有效的原则。预算计划是根据各分支机构、部门的历史现状、发展前景及同业环境、经济形势等进行制定的科学、合理目标，各单位、部门的日常经营管理均应围绕着它来进行。这样，考核必须结合其进行设计，才能体现公平、合理、有效的原则。以历史和以同业为基础设计的业绩考核则均无法克服不完全性(片面性)、不公平性、单一性、横向没有比较基础等。
3、业绩考核必须由设立的统一考核机构负责实施。我们知道业绩考核的一项作用或目的就是激励，它必然牵扯到物质利益、精神利益的分配。一家企业的各个部门一窝蜂地进行制定考核办法、实施所谓的考核，利益的分羹起到一定的作用。只有使考核处于相对超然状态，才能实现考核的目的和作用。建立独立考核机构，负责实施公平、有序、精确考核是解决的问题的出处所在。
4、业绩考核必须严格执行已定制度。有信才能有所为。有制度不执行的败坏效应远远大于没有制度的无为效应，有制度不执行不但会降低管理者的管理威信而且会挫伤被考核者中努力群体的积极性，其不良影响相当深远。
北京市人民政府国有资产监督管理委员会 关于印发《北京市城市公用类企业负责人 经营业绩考核与薪酬管理暂行办法》的
通
知
各有关企业：
为进一步加强分类监管，细化分类考核，针对我市城市公用类企业特点，我委制定了《北京市城市公用类企业负责人经营业绩考核与薪酬管理暂行办法》，现印发给你们，请遵照执行。
二○○九年十二月三十日
－－ 北京市城市公用类企业负责人 经营业绩考核与薪酬管理暂行办法
第一章 总 则
第一条 为切实履行企业国有资产出资人职责，建立有效的激励与约束机制，根据《中华人民共和国企业国有资产法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》等有关法律、法规，结合本市实际，制定本办法。
第二条 北京市人民政府国有资产监督管理委员会（以下简称市国资委）履行出资人职责的城市公用类企业（指承担城市运营和安全保障等服务功能的企业，以下简称企业）董事长的经营业绩考核与薪酬管理工作适用本办法。
专职党委（党组）书记和组织配臵的总经理纳入经营业绩考核与薪酬管理范围。
企业其他负责人的经营业绩考核与薪酬管理办法由企业的董事会制定并组织实施,考核及奖惩结果报市国资委备案。
第三条 市国资委负责组织实施对企业负责人的经营业绩考核与薪酬管理工作。
第四条 企业负责人经营业绩考核与薪酬管理工作应当遵循以下原则：
－－
（一）按照科学发展观的要求，推动企业提高战略管理、资源节约和环境保护水平，不断增强企业可持续发展能力；
（二）按照权责利相统一的要求，建立符合城市公用类企业特点的经营业绩与激励约束相结合的业绩考核制度；
（三）充分体现城市公用类企业的功能定位，切实发挥考核的导向作用，重点考核社会效益指标和主业成本费用，逐步提高城市公用类企业的经营效率；
（四）充分运用行业主管部门的管理成果，进一步完善企业负责人经营业绩考核评价机制。
第二章 经营业绩考核
第五条 考核企业负责人的经营业绩采取经营业绩考核和任期经营业绩考核两种形式。
（一）经营业绩考核期限为每1月1日至12月31日；
（二）任期经营业绩考核以三年为一个考核期。由于特殊原因需要调整任期考核时间的，由市国资委决定。
第六条 考核采取签订经营业绩责任书的方式进行，经营业绩责任书主要包括下列内容：
（一）签约双方的单位名称、职务和姓名；
（二）考核内容及指标；
－－
（三）考核与奖惩；
（四）责任书的变更、解除和终止；
（五）其他需要约定的事项。
第七条 经营业绩考核指标包括社会效益指标和经济效益指标两类。社会效益指标考核企业所承担的城市服务功能及对城市功能发展的贡献；经济效益指标考核企业非经营性资产的管理水平。考核指标一般不超过4个，具体指标及其权重在责任书中规定。
企业发生重大生产安全责任事故、未完成“社会治安综合治理”责任书规定任务及因企业自身原因未完成市政府折子工程、重要实事等重点项目任务的，作为考核否定指标。
企业经营性资产考核工作由企业组织实施，并制定相应的业绩考核及薪酬管理办法，报市国资委备案。
第八条 任期经营业绩考核指标包括国有资本保值增值率（或社会效益指标）、三年主营业务收入（或社会效益指标）平均增长率和任期内三年的经营业绩考核结果。
（一）国有资本保值增值率，是指企业考核期末扣除客观因素后的国家所有者权益（对实施新会计准则的企业，所有者权益中不含少数股东权益）同考核期初国家所有者权益的比率。计算公式为：
国有资本保值增值率 =考核期末扣除客观因素后的国家所有者权益益考核期初国家所有者权×100% 客观因素由市国资委根据国家有关规定具体审核确定。
－－ 企业国有资本保值增值率以市国资委确认的结果为准。
（二）三年主营业务收入平均增长率，表明企业主营业务连续三年的增长情况。计算公式为： 三年主营业务收入平均增长率=3考核期末当年主营业务三年前主营业务收入收入1×100% 第九条 经营业绩责任书按下列程序签订：
（一）企业预报经营业绩考核目标建议值。
1.经营业绩考核目标建议值，由企业于每年11月份按照市国资委经营业绩考核要求、政府相关部门下达的工作目标及企业发展规划和经营状况提出，并将目标建议值和必要的说明材料报市国资委。
2.任期经营业绩目标建议值，由企业于考核期初按照市国资委任期经营业绩考核要求和企业发展规划及经营状况提出，并将目标建议值和必要的说明材料报市国资委。
（二）市国资委根据本市宏观经济形势发展要求及企业发展状况，结合行业主管部门的意见，对企业负责人的经营业绩考核目标建议值进行审核，并就经营业绩考核目标值及有关内容同企业沟通后予以确定。
（三）市国资委主任（或其授权代表）与企业董事长（或其授权代表）签订经营业绩责任书。
第十条 市国资委对经营业绩责任书执行情况实施动态监督。
（一）企业每季度将经济运行分析情况报市国资委，市国
－－ 资委对责任书的执行情况进行动态跟踪；
（二）企业发生重大安全生产责任事故和质量事故、重大经济损失、重大投融资、重大担保事项和资产重组等重要情况时，应当依据有关规定向市国资委报告。
第十一条 市国资委建立预警制度。对经营管理中的突出问题发出警示通知单，提醒企业重视，督促企业采取应对措施。
第十二条 经营业绩责任书完成情况按照下列程序进行考核：
（一）企业在经营业绩考核期满90日内或任期经营业绩考核期末，对上和任期经营业绩考核目标的完成情况进行总结分析，并报市国资委，同时抄送派驻本企业的监事会；
（二）市国资委依据企业行业主管部门确认的指标完成情况及经审计并审核的企业财务决算报告和经审查的统计数据，结合企业总结分析报告并听取监事会对企业的评价意见后，对企业负责人经营业绩考核目标的完成情况进行综合考核（具体办法见附件），形成企业负责人经营业绩考核与奖惩意见；
（三）市国资委向各企业负责人及其所在企业反馈最终确认的企业负责人经营业绩考核与奖惩意见；
（四）企业负责人对考核与奖惩意见有异议的，可以向市国资委提出；
（五）市国资委根据需要委托中介机构或组织，对企业经营业绩考核指标的完成情况进行审计或专项稽核检查。
－－
第三章 奖 惩
第十三条 根据企业负责人经营业绩考核得分，和任期考核最终结果分为A、B、C、D四个级别，未完成考核目标值为D。
第十四条 市国资委依据经营业绩考核结果、任期经营业绩考核结果对企业负责人实施奖惩。
第十五条
对企业负责人的奖励分为薪酬奖励和任期中长期激励。中长期激励的具体办法由市国资委另行制定。
第十六条 企业负责人薪酬分为基薪、效绩年薪两个部分。
（一）基薪的计算公式为：W = W0×0.5×T W ：企业负责人基薪；
W0 ：上年市国资委监管企业负责人薪酬平均水平； T ：0.90—1.10，根据企业主营业务收入、资产总额、职工平均人数、社会责任、风险责任等因素综合确定。
（二）绩效年薪按以下考核结果确定： 1.当考核结果为D级时，绩效年薪为0；
2.当考核结果为C级时，绩效年薪按“基薪×0.6×（考核分数-100分）/（B级起点分数-100分）”确定，绩效年薪在0倍基薪到0.6倍基薪之间；
－－ 3.当考核结果为B级时，绩效年薪按“基薪×[0.6+0.6×（考核分数-B级起点分数）/（A级起点分数-B级起点分数）]”确定，绩效年薪在0.6倍基薪到1.2倍基薪之间；
4.当考核结果为A级时，绩效年薪按“基薪×[1.2+0.2×（考核分数-A级起点分数）/（A级封顶分数-A级起点分数）]”确定，绩效年薪在1.2倍基薪到1.4倍基薪之间。
由于宏观经济形势、国家或本市重大政策、战略规划调整及不可抗力等原因导致企业负责人未完成考核指标的，视不同情况适当降低绩效年薪。
第十七条 企业负责人收入增长与职工收入增长挂钩。对于当年本企业职工平均工资未增长的企业，企业负责人绩效年薪不得增长；一线在岗职工的工资增幅不得低于企业负责人薪酬增幅。
第十八条 企业有以下情形之一的，暂缓兑现企业负责人绩效年薪：
（一）拖欠职工工资和“五险一金”的；
（二）会计师事务所出具的决算保留事项影响考核指标的；
（三）未完成国有资产收益收缴任务的。
第十九条 企业有以下情形之一的，给予企业负责人降级降薪处理：
（一）发生重大安全生产责任事故或因企业自身原因未完 －－ 成市政府折子工程、重要实事等重点项目任务的；
（二）未完成“社会治安综合治理”责任书规定任务，致使发生暴力恐怖事件、危害国家安全和社会稳定重大政治事件及大规模群体性事件的。
第二十条 企业负责人违反国家法律、法规和规章，造成国有资产损失的，按照《市国资委监管企业资产损失责任追究暂行办法》（京国资发[2009]6号）相关规定，扣减绩效年薪。
第二十一条 企业虚报、瞒报财务状况的，市国资委将酌情扣减企业负责人的绩效年薪。
第二十二条 企业董事长、专职党委（党组）书记和由组织配臵的总经理，其分配系数为1；其他担任副职的企业负责人的分配系数应根据其责任和贡献，由企业在0.9-0.6之间确定。
由社会公开选聘产生的总经理等企业负责人的薪酬，可采取协商方式确定，不受本办法的限制。
第二十三条 绩效年薪的70%在经营业绩考核结束后当期兑现；其余30%部分根据任期经营业绩考核结果等因素延期到连任当年或离任的下一年兑现。
第二十四条 对连续三年考核取得A级或在自主创新、资产重组、破产退出、节能减排、完成重大任务等方面取得突出成绩、做出重大贡献的企业负责人，市国资委按照《北京市国有及国有控股企业负责人特别奖励暂行办法》（京国资
－－ 考核字„2007‟82号）给予特别奖励。
第二十五条 企业负责人任期经营业绩考核结果是企业负责人奖惩与任免的重要依据。
（一）对于任期经营业绩考核结果为A级的企业负责人，除按期兑现全部延期绩效年薪外，给予相应的中长期激励；
（二）对于任期经营业绩考核结果为B级和C级的企业负责人，按期兑现全部延期绩效年薪；
（三）对于任期经营业绩考核结果为D级的企业负责人，除根据考核分数扣减延期绩效年薪外，将根据具体情况给予告诫等处理。扣减延期绩效年薪按以下公式计算：
扣减的延期绩效年薪=任期内积累的延期绩效年薪×（100-实得分数）÷100
第四章 薪酬管理与监督
第二十六条 企业负责人基薪列入企业成本费用，按月支付。
第二十七条 企业负责人绩效年薪列入企业成本费用，根据市国资委确认的企业负责人经营业绩考核与奖惩意见，由企业一次性提取，分期兑现。
第二十八条 企业负责人的住房公积金和各项社会保险费中应当由个人承担的部分，由企业从其基薪中代扣代缴；应 －－ 当由企业承担的部分，由企业支付。
第二十九条 企业负责人的年薪为税前收入，应当依法交纳个人所得税。
第三十条 企业负责人在子企业兼职，原则上不得在子企业取酬。特殊情况需经市国资委批准。
第三十一条 企业负责人因工作需要，组织决定变更岗位的，按在职时段计算其当年薪酬。
第三十二条
除国家另有规定外，未经市国资委同意，企业负责人不得在企业领取薪酬以外的其他货币性收入。
第三十三条 企业负责人的收入实行台账管理，其薪酬及符合国家规定或经市国资委审核同意的其他收入，由企业按照负责人的具体收入与支出设臵明细账目，单独核算。企业负责人薪酬在企业工资统计中单列。
企业负责人延期兑现收入由企业为其设立个人账户，并代为管理。
第三十四条 对超过核定标准发放企业负责人收入的，一经发现，市国资委将责令企业收回超标准发放部分，并对企业、企业负责人和责任人给予通报批评。
第五章 附 则
第三十五条 本办法施行后，城市公用类企业负责人的经
－－ 营业绩考核与薪酬管理工作，不再执行《北京市国有及国有控股企业负责人经营业绩考核暂行办法》和《北京市国有及国有控股企业负责人薪酬管理暂行办法》。
第三十六条 本办法自2010年1月1日起施行。
－－ 附件：
城市公用类企业负责人经营业绩考核计分试行办法
一、经营业绩考核计分办法
（一）经营业绩考核的综合计分，其计算公式为： 经营业绩考核的综合得分=社会效益指标得分+经济效益指标得分
（二）经营业绩考核各指标，按以下方式计分： 1.社会效益指标:基本分为70分。企业负责人完成目标值时，得基本分70分。超过目标值时，每超过1.5个百分点，加1分，最多加14分；低于目标值时，每低于1.5个百分点，扣1分，最多扣14分。
2.经济效益指标:基本分为30分。企业负责人完成目标值时，得基本分30分。超过目标值时，每超过2.5个百分点，加1分，最多加6分；低于目标值时，每低于2.5个百分点，扣1分，最多扣6分。成本费用（剔除客观因素）指标低于目标值时，每低于2.5个百分点，加1分，最多加6分；高于目标值时，每高于2.5个百分点，扣1分，最多扣6分。
为促进考核水平更加精确，对目标值与实际完成值差异过大的企业，扣减考核得分。剔除客观因素影响，目标值与完成值差异超过50%以上的，社会效益指标每超过1.5个百分点，－－ 减1分，最多扣减7分；经济效益指标每超过2.5个百分点，减1分，最多扣减3分。
二、任期经营业绩考核计分办法
(一)任期经营业绩考核的综合计分,其计算公式为: 任期经营业绩考核的综合得分=国有资本保值增值率指标（或社会效益指标）得分+三年主营业务收入（或社会效益指标）平均增长率指标得分+任期内三年的经营业绩考核结果指标得分
(二)任期经营业绩考核各指标计分,按以下方式计分： 1.国有资本保值增值率指标（或社会效益指标）:基本分为40分。
考核指标为国有资本保值增值率指标的，企业负责人完成目标值时，得基本分40分；每高于目标值0.4个百分点，加1分，最多加8分；低于目标值但大于100%时，每低于目标值0.4个百分点，扣0.5分，最多扣4分；低于100%时，每低于目标值0.4个百分点，扣1分，最多扣8分。
考核指标为社会效益指标的，企业负责人完成目标值时，得基本分40分；每超过2.5个百分点，加1分，最多加8分；低于目标值时，每低于2.5个百分点，扣1分，最多扣8分。
2.三年主营业务收入（或社会效益指标）平均增长率指标:基本分为30分。
企业负责人完成目标值时，得基本分30分；超过目标值 －－ 时，每超过1个百分点，加1分，最多加6分。低于目标值时，每低于1个百分点，扣1分，最多扣6分。
3.任期内三年的经营业绩考核结果指标:基本分为30分。
企业负责人三年内的经营业绩考核结果每得一次A级的得12分；每得一次B级的得11分；每得一次C级的得10分；每得一次D级的得9分。
－－
主题词：经济管理
考核与薪酬△
办法
通知
抄送: 市财政局、市交通委、市水务局、市政管委、市轨道交通建设指挥部、北京市国有企业监事会办公室，非城市公用类企业。
市国资委办公室 2009年12月30日印发
一、“业绩考核”与“素质考评”的含义不同
1.“业绩考核”或“考绩”
。通常所说的“业绩”,是一个广义的概念;它并不只是指企业中的业务人员取得的那些可以用经济指标衡量的业务实绩,而是泛指企业中所有岗位上的工作人员所取得的工作进展或完成业务情况;其中有些“业绩”是无法用经济指标来衡量的,至少是无法直接用经济指标来衡量的。
2.“素质考评”或
“考评”。是对员工“德”(职业道德与个人品德)、“能”(管理能力与操作技能)、“识”(理论知识与实际见识)这三方面的结构和程度的考量。目前也流行“五个方面”的考量,即在“德”、“能”二项的基础上,增加了“勤”(工作态度和劳动纪律)、“绩”(工作业绩和荣誉奖励)、“廉”(廉洁从业和遵纪守法)三项内容。
二、“业绩考核”与“素质考评”的方法不同
1.“业绩考核”用的是考核制度与计划管理紧密结合的方法。
“计划管理”是以一定质量要求下的“工作量”和“工作进度”为指标,把企业各岗位人员的工作,转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的内容。计划管理并不是一个单一的计划,而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划网络,它使整个企业的工作,从长期、中期到短期,从整个公司、各个部门到每个个人,从生产经营到各方面工作,都成为可以把握、可以衡量的东西。以这样的计划体系为基础,无论是业务人员的考核,还是非业务人员的考核,都可以避免流于空泛、模糊、形式主义和主观主义。
2.“素质考评”用的是综合各方面评议的方法。
评议的方法多种多样,各有利弊,需善加取舍、取长补短、综合使用。大体说来,直接上级的考评,比较细致和准确,但容易失之过宽;间接上级的考评,比较客观公正,但准确性较差;自我评估有利于上级深入了解员工的具体情况,调动员工自我管理的积极性,但也容易失之过宽;下级的评分,虽说比较准确,但一般也有过宽的弊病;同级和协作部门的考评,会造成激烈竞争的局面,从而有助于了解到其他形式的考评所不能提供的情况,但又容易失之过严;外聘权威评价部门的考评,不言而喻,客观公正性虽说较好,然不免会有隔帘问诊、隔靴搔痒之弊:总之,没有任何一种考评形式是十全十美的,只能通过它们之间的一定比例的互相牵制才能使总的评价尽可能地做到客观、公正和准确。
三、“业绩考核”与“素质考评”的价值导向不同
“业绩考核”引导人们重实效、重实绩,积极有为;“素质考评”则引导人们注重个人的全面发展和团体协作:二者均有其积极意义。但是任何一方面的过分强调,都会造成一系列弊病。
在考核问题上往往存在两种倾向:一是重素质,二是重业绩。二者其实不可偏废,因为我们不但要“做事”,而且要“育人”;不但要抓企业业绩,而且要抓企业文化。像任何一个组织体一样,这两方面的均衡发展和相互促进,才有利于企业的健康、持续发展。过于重“素质”,会使人束手束脚,过分重视个人修为和人际关系,不讲实效,会妨碍人的个性、创造力的发挥,使人们但求明哲保身,不思进取,最终是不利于组织和社会的发展,而过于重“业绩”,又易于鼓励人的侥幸心理,令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。
四、“业绩考核”与“素质考评”的客观性、准确性不同
1.“业绩考核”
用的是“量化标准”。对于企业人员的“业绩”,即其在一定时间内、在一定质量要求下完成的任务的工作量和工作进度,一般能够做到相当客观、准确的评价,就像体育比赛中的田径项目一样,有精确的计时和准确的判定。
2.“素质考评”
用的是“评价标准”。对于企业人员的“素质”,即其在工作中表现出来的“德”、“能”、“识”(或“德”、“能”、“勤”、“绩”、“廉”),就很难有一个统一、明确的标准,就需要综合来自各方的评议,就像体操比赛要由各方面人士组成的评委来打分一样,存在一定的主观性或个人感情色彩。
五、应妥善设计好员工考核总分中“二者”所占的比重
一套好的考核标准,必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。从实际经验来看,考核制度应在较大地(七成以上)突出业绩考核的前提下,兼顾对素质的要求。为了使考核的价值取向趋于积极,引导员工成为积极有为的开拓者而不是谨小慎微的谦谦君子,企业必须侧重于业绩方面的考核;由于业绩考核比较客观、准确,而素质考评比较主观、模糊,因而考核侧重于业绩也有利于提高考核结果的客观、准确性。
同时,在“素质”考核内容中,也应有意强调积极的价值导向,不要搞面面俱到、求全责备。要突出抓住少数几个体现企业价值导向的“关键指标”。比如对企业管理者,应当侧重考察其管理素质,即主要从其计划、组织、用人、协调、指挥和控制等方面的能力来考察;其中,特别要重视其“能否通过自己的创新能力而对企业经济效益、企业文化和社会形象做出较大贡献”,作为对管理者的最高要求。
六、“业绩考核”与“素质考评”一定要“先分后合”
在一些企业的现行考核制度中,“业绩”考核与“素质”考评分工不明,往往是将二者混在一起。结果造成许多混乱。有的企业每月都评“业绩”与“素质”,年终又来一次,不免形成重叠和冲突。到底是以“月考”为准呢,还是以“年度考核”为准?不管选择何者为准,都会使另一种考核成为多余。
首先,“业绩”本是客观的东西,只适合“考核”。而有的企业也将其交付“考评”,结果就使本来可以客观准确衡量的东西变成众说纷纭的东西了。其次,“业绩”应该是短线考察项目,“一月事一月毕”。年终再来笼统考察一次,有不少弊病:①干部员工每月的工作情况事过境迁,工作表现逐月不同,到年底笼统打分,在很大程度上取决于打分者当时的主观印象;②如果中途发生主管人变更,年终的评分就很容易脱离干部员工一年来的工作实际;③干部员工每月的得分与年终的得分容易发生冲突,同时评分者也很为难:年终重新给下属打一次分呢,还是按照各月的平均分打分?按照前者,每月的评分就被否定了;按照后者,则使年终评分成为毫无意义的多此一举。“素质”本应是长线考察项目,往往要数月甚至数年才能做出评判,却把它放到每月去考察,让人如何能说得清楚?再其次,“业绩”考核与“素质”考评混于一处,也使被考核者无法了解自己得分、失分于何处,从而不利于其改进工作、改正缺点。
业绩是短线考察项目,素质是长线考察项目,应该明确分工、先分后合。应当每月察业绩,年终评素质,最后综合形成干部员工的全年得分。
还有一种往往存在于实际操作中的情况是,当下属完全完成甚至超标完成了工作任务后,主管在进行业绩评分时又加进对下属综合素质或主观印象的评议,挑出员工非业绩方面实际存在或想象中的缺点扣分,使下属有苦难言。这就要求我们不仅要在考核制度中将业绩考核与素质考核严格分开;而且要求所有主管和领导在具体评分时将被考核者的“做事”与“为人”二者严格分开,避免使被评议者遭受不公正待遇,积极性遭到挫伤。这一点至为重要。
在此若区分这个“劳动者”究竟是指从事企业经营的管理层还是从事企业运作的普通员工，可能需要回归企业在制定并推行员工持股计划的四大背景要素。
基于公司本身的所属行业。员工持股计划得以实施的先决条件是解决持股所需资金的来源问题。如2012年的征求意见稿中曾明确购股资金来源应为企业员工应付职工薪酬，这对于积聚超过一定比例应付且未付职工薪酬、现金流状况良好的金融类企业较为适用，使其能够在保障企业经营活动不受影响的前提下，较有力度且較为广泛地实施员工持股计划。
基于公司本身的发展阶段。企业发展阶段往往决定其行为能力与行为方式。如企业发展之初需要的是源源不断的动力乃至汇集各方的精华，因此此时被参与员工持股的“员工”一定会聚焦于具有创业精神的合伙人。
基于计划制定并推行的目的。区别于上市公司规范类股权激励的员工持股，其对参与员工并未有明确的限制要求，一切仅凭员工自愿参与；而参与上市公司规范类股权激励的激励对象一定是企业委以重任的核心骨干，因其对企业发展起到的作用对其施以“金手铐”的绑定。对比看来前者更像是企业福利通过资本化的发放而后者则是切实的员工激励，因此计划目的决定计划参与者的属性。
基于参与计划对象的风险承受能力。从已披露的市场实践中不难发现所谓员工持股计划都或多或少设有收益保底措施，即通过计划实现员工资本保值增值，类似于无风险收益。而股权激励计划因其对业绩/市值考核的强制要求，需要激励对象承担一定的资金成本的风险。因此承受风险能力的大小可能直接影响计划参与者是“管理层”还是“普通员工”。
综上，就“利益共同体中的劳动者”应是广义的概念，其包含“管理层”在内的企业所有员工，即不存在将两者区分割裂的状态与可能。
然而，就此放大“员工持股”的积极作用，或是就此等同员工持股与股权激励的推行意义，似乎是草率的。《指导意见》提出的“员工持股”仅是一个福利计划，无法真正实现企业发展对业绩的约束与要求。以新疆广汇能源集团的员工持股为例，计划携大股东一日增持逾2000万股的广汇能源公司股票，并约定“参与计划超过一年的员工投资本金收益不低于10%每年，不足10%每年收益的，由广汇集团补足”。在二级市场低迷的情况下，若集团兑现参与计划共计2215人的收益承诺，一定会对其净利润、现金流等带来不小的压力。
而就目前市场实践案例来看，将公司核心员工纳入“员工持股”计划的动机略显不纯：首先基于企业为维护二级市场股价，市值管理的客观需求；同时借助计划实现大股东减持股份兑现收益的目的；此外通过金融杠杆可以降低员工进入的成本，同时增加员工对未来收入的预期。由此看来，即便上述目的能在一段时期内协同产生积极效应，但因“员工持股”计划的本质未触及、体现人力资本的价值，反而可能变味为“打土豪、分田地”的一种形式，监管机构希望通过“员工持股”建立起“改善公司治理水平，提高职工凝聚力和公司竞争力”的格局似乎成了乌托邦式的理想。
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