如何设计薪酬

如何设计薪酬（共10篇）

如何设计薪酬 篇1

企业薪酬设计的目标：劳有所获，多劳多得。

其作用有：

1、在企业内部管理中的作用

降低了人员流动率：特别是防止高级人才的流动;

吸引高级人才：短期激励和长期激励相结合，更容易吸引高级人才;

减少内部矛盾：薪酬涉及到每位员工的切身利益，极易引起员工的不满和不公平感。

2、对员工的激励作用

短期激励：满足自己生存的需要;

长期激励：满足员工的发展需要。

二、报酬与薪酬的区别

广义上讲，报酬分为经济类报酬和非经济类报酬两种。经济类报酬是指员工的工资、津贴、奖金等，非经济类报酬是指员工获得的成就感、满足感或良好的工作气氛等。

在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难的管理任务。它的困难性在于：

第一，员工对薪酬的极大关注和挑剔;

第二，薪酬管理根据实际情况的不同，没有一个统一的模式。对多数员工而言，他们会非常关心自己的薪酬水平，因为这直接关系到他们的生存质量。

三、企业薪酬管理的误区

企业为了让薪酬更加合理，更加能反映员工的工作业绩，不惜将薪酬结构和薪酬体系制定得非常复杂和繁琐(并且还有继续复杂下去的趋势)。实际上，过于复杂的薪酬管理与过于简单的薪酬管理一样会降低薪酬的激励作用。

四、怎样设计完整的薪酬体系

步骤：1、薪酬调查(确定发多少);

2、岗位评估(内部公平问题);

3、调查薪酬管理中存在的问题;

4、确定企业薪酬总额;

5、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式;

6、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件。

五、薪酬的内部均衡问题

内部均衡的目的是为了满足员工对薪酬公平性的要求。内部均衡失调有两种情况：

1、差距过大

差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满。

2、差距过小

差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满。

企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题，对员工薪酬差异的有效调节，可以稳定员工的情绪，提高工作效率。薪酬内部均衡的激励作用属于保健型激励，也就是说，当内部均衡适当时，员工可以达到正常的工作效率;当内部均衡不适当时，会降低员工的工作效率。

六、岗位评估

(一)、岗位评估的作用

岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。岗位评估的结果为企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据。岗位评估的作用具体讲有以下几点：

1、使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的薪酬相适应;

2、使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展;

3、企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付系统;

4、当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的薪酬标准。

(二)、岗位评估的原则

1、岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工;

2、让员工积极的参与到岗位评估工作中来，容易让他们对岗位评估的结果产生认同;

3、岗位评估的结果应该公开。

(三)岗位评估方法

如何设计薪酬 篇2

薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向, 可以说是企业薪酬体系的灵魂。一个企业的薪酬理念指明了公司付酬因素, 也就是企业到底要为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬, 是价值分配的基本思想和指导原则。而薪酬设计的原则是兼顾合法性、公平性、激励性、竞争性和经济性。下面是本篇文章介绍的重点——薪酬体系设计方法, 下图为薪酬设计流程, 可以总结为“薪酬设计九步法”, 这是我们咨询团队在企业咨询项目实践中总结出来的, 历经实践检验。

“薪酬设计九步法”示意图

咨询项目启动后的第一阶段通常是进行企业内部的调研和分析, 薪酬体系设计项目的内部调研分析一般分为三个方面进行:一是需要对企业薪酬的系统性分析, 包括企业的文化价值观、企业发展战略与人力资源政策、员工的综合状况;第二是调研企业现有的薪酬状况, 包括薪酬总额问题、薪酬的支付能力、员工薪酬满意度等;三是企业现有薪酬结构分析, 包括现有薪酬形式的有效性、现有各种薪酬形式的比例、不同岗位人员的薪酬比较。所有企业内部调研和分析都是为了薪酬设计打好基础, 目的是为了新设计的薪酬体系能符合企业整体的战略需要、并提升员工满意度。

企业的薪酬策略一般是指薪酬水平策略, 在广义的释义中也包括薪酬激励策略和薪酬结构策略。薪酬水平策略通常根据企业的发展阶段、战略目标、文化价值观决定的。例如, 一个企业资金实力强大, 发展势头正猛, 需要招兵买马, 吸引大量优秀的人才, 那么可以采用领先型策略, 使得其薪酬水平高于市场上大多数企业, 用高薪来吸引人才。若企业处于行业发展的成熟阶段, 发展速度平稳, 人才队伍较稳定, 则宜采用跟随策略, 使得公司的薪酬水平与市场上大多数企业差不多。如果企业发展受阻, 资金实力有限, 或是面临较大的行业震荡, 为保存实力一般选择滞后策略或是组合型策略, 侧重保持公司的骨干和核心岗位的员工的薪酬, 而降低其他相对不重要岗位的薪酬, 总体薪酬水平也会低于市场上其它公司。

企业薪酬策略制定好之后, 第二步要做的就是岗位的工作分析, 我们都知道工作分析是人力资源管理中的基础性工作, 它的作用就好比房子的地基。岗位分析的成果文件在咨询项目中体现为岗位说明书, 明确各岗位的工作内容、工作流程、评价标准及胜任岗位的素质能力标准。采用的方法是访谈法、问卷调查法、资料分析法等常规的咨询方法, 缺点是整个过程工作量会很大, 对项目咨询顾问来说是一项费时费力的工作。目前国内兴起了一种教练式咨询方法, 是提高咨询顾问工作效率的好方法, 积极探索让企业内的员工都主动参与的方式, 分析和梳理自己岗位职责和任职资格的方法, 帮助企业员工主动成长, 在完成工作分析后, 让每个员工都能明确自己岗位职责和必须具备的能力素质, 及自己仍然需要提升的地方, 在提升员工的工作效率方面也有积极的作用。

岗位分析之后是岗位价值评估, 下面介绍一家知名公司的岗位评估法——海氏评估法, 此方法一般将企业中的岗位分为三个类型, 不同类型岗位的各个因素权重有所不同, 例如在一家传统的生产制造型企业内可以这样分:上山型, 此岗位的责任比知识能力与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的中层管理岗位等。平路型, 知识能力和解决问题能力在此类岗位中与责任并重, 平分秋色。如会计、人事等职能管理岗位。下山型, 此类岗位的职责不及知识能力与解决问题能力重要, 如研发、专业技术等岗位。

海氏模型评估的是一个组织中某些岗位的相对贡献, 决定于三个因素:1.知识技能是指使工作绩效达到可接受水平所必需的专门业务知识及相应的实际运作技能总和, 包括以下三个衡量因素:管理诀窍、专业理论知识、人际技能。2.解决问题的能力:任何岗位在工作中要在一定程度上涉及解决问题的过程。典型的过程包括考察和发现问题, 分清问题的主次轻重, 诊断问题产生的原因, 针对性的拟定出若干备选对策, 在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上做出决策, 然后付诸实施等环节。包括以下两个衡量因素:思维环境、思维难度。3.岗位所承担的责任是指担任岗位人员的行动对工作最终结果可能造成的影响。包括以下三个衡量因素:岗位责任 (可能造成的经济后果) 、岗位对结果的作用、行动的自主程度:岗位在多大程度上受到指导与控制。

海氏岗位评估法的操作要点是我们需要将岗位与岗位评估要素模型中的每个要素逐一比较、评估、打分, 然后按照所有岗位评估要素的不同权重计算出岗位的综合得分。

在开展岗位的工作分析、岗位价值评估的同时, 企业需要做的工作是外部的薪酬调查, 通常咨询公司的做法是会购买外部专业薪酬调查机构的调查报告, 企业如果自己做薪酬设计的话也是建议购买薪酬调查报告。原因:第一, 只有参考业界同行的薪酬数据, 才能了解自己公司与同行相比, 薪酬整体是高了还是低了, 才能够根据自己的薪酬策略调整薪酬水平。制定较合理的岗位薪资, 使得企业易于招聘到适合企业发展与岗位要求的人才, 也同时避免骨干员工流失, 为企业长久发展提供了保证。第二, 专业薪酬调查报告可以解决薪酬对外竞争力和对内公平性问题。企业进行薪酬设计无外乎两个原因:一是企业对外薪酬竞争力不强;二是薪酬在企业内部缺乏公平性。这两个问题都需要借助薪酬调查报告提供一个参照标准。通过薪酬调查报告, 可以了解自己企业的薪酬水平, 才能有针对性地进行调整。同理, 企业内部公平性的保证一方面参照岗位价值评估结果, 另一方面也需要参考外部的薪酬数据。

关于薪酬结构设计, 这里给大家介绍一下在薪酬设计中常用理论模型——“美世3P模型”, 模型中的3P是指Position (岗位) 所有在同一职级的员工, 有着相同的参考薪酬, 通过岗位澄清 (岗位分析) ——岗位评估实现, 它决定基本工资构成;Performance (绩效) 绩效薪酬是变动的, 以短期和长期的绩效来付薪, 通过目标设定——绩效评估实现, 其决定浮动奖金+长期激励;People (个人能力) 决定了实际薪酬和市场溢价, 即员工的任职能力决定其参考薪酬基础上的真实薪酬, 也就是说企业特别需求的能力可以拿到高于市场薪酬的报酬, 并由position和performance共同作用, 从而实现个人发展。

接下来在薪酬结构的设计部分需要明确公司薪酬的各组成元素;确定不同序列、职等员工固定工资和浮动工资的比例, 通常在完成岗位分析时, 能得到岗位分类 (包括职位族分布图、岗位职级表) 和岗位编制。在获得外部薪酬调查结果, 并确定了企业的薪酬策略、薪酬水平、岗位价值之后, 就可以确定岗位的基础薪资, 也是体现Position岗位价值的那部分薪酬。基于职位族, 按工作岗位的职务履行能力与知识技能进行工作分类。例如, 在一个公司中可将所有岗位划分为以下职位族:管理 (指管理者) 、研发、工程技术、专业服务、销售、行政事务、操作等。将每个职位族进行工作岗位分等 (职等) , 如管理职位族:有总经理、部门经理、主管等。再就是可分为若干等, 每个职等中分若干级 (职级) , 最后形成职能等级工资。

体现Performance的绩效薪酬, 是根据岗位不同设计出合理比例的绩效薪酬, 通过绩效考核的方式对员工的行为和工作结果进行评价, 评价结果影响其获得绩效薪酬多少, 达到改进绩效的目的。当绩效考核达到或超过预期时, 绩效薪酬增加, 员工总收入增加, 所以员工会更加努力去工作;绩效考核达不到预期时, 绩效薪酬减少, 员工总收入减少, 有可能会使员工改进自己的工作以期达到更好绩效目标。根据员工的岗位设计出一定比例的绩效薪酬实际就是传统上我们说的“论功行赏”, 能有效地激励员工更好地实现价值创造, 获得更大的市场和利润, 从而实现大河有水小河满。

薪酬机制制度化就是指在薪酬制度中明确关于晋级、晋升、调岗、轮岗、普调等薪酬相关调整规则。薪酬结构和薪酬水平设计完成, 其实只是完成了人的骨架设计, 还需要血肉和灵魂。薪酬机制设计就是人的血肉和灵魂。薪资晋级, 在薪酬结构我们可以看出来, 每个岗位薪酬都有一个区间, 也就是说每个岗位的薪酬是封顶的, 原则上是不能突破岗位最高职级薪酬的。员工如果岗位不变化, 岗位等级就不会变化, 未来员工薪酬增长只能依靠职级的增长, 这就是晋级。晋级一般为每年一次, 与绩效考核挂钩。例如可以根据公司经营情况, 确定每年员工可晋级的比例。实际操作中, 每个部门可以有部门人数的25%申报晋级, 多申报这本身是对更多员工激励的方式, 同时, 也是公司某种修订考核结果的方式, 通过评审委员会的评审最终确定到底是哪些人晋级。当然, 评审委员会根据考核结果同时可以审议个别人员降级事宜。降级人员的比例公司也可以设定一定比例。由此建立企业优胜劣汰、能升能降的用人机制。

普调是一种很重要的薪酬调整方法, 除了部分员工享受晋级、晋升、轮岗加薪的待遇, 其他员工唯一加薪途径就是依靠公司的薪酬普调了。所谓普调, 在加薪的时候称为普涨。普涨的操作方法是将薪酬结构中的薪酬水平普涨一定比例, 比如5%, 这样每个岗位各职级薪酬也涨了5%, 员工个人的薪酬也就涨了5%的工资。普涨的好处是, 大家的位置 (职级) 没有变化, 这有点像水涨船高的感觉, 外部薪酬水平提高了, 水平基本相当。在减薪的时候, 普调就是普减了。普调的作用更重要的是让薪酬结构的薪酬水平与市场保持平衡。这样使得企业的薪酬结构是“活”的, 是动态的, 是能够适应市场变化的。

以上就是作为咨询顾问介绍企业如何进行薪酬体系的设计方法。实际上, 在薪酬体系中除了现金形式的外在激励, 企业还需要在非现金回报方面做一些设计和努力, 比如员工工作满意度的提高、企业美誉度提升、工作任务的多样化、学习新技能的机会、良好人文环境、优秀的团队成员、能与高水平的同事共事、职业发展的机会等方面, 从而实现对员工的内在激励。

参考文献

丰田如何设计薪酬福利制度? 篇3

我为什么要上班?我为什么要那么准时的辛苦地工作?在别人没有发现问题之前,我为什么要主动让别人知道?我为什么要帮助别人?

所有这一切,如果公司能够对每个人所做的一切都能够准确的评价,而且每个人做了之后都能够得到额外的奖励,那么没有问题,每个人都会努力。

不幸的是,公司不可能做到对每个员工都公平评价与激励。丰田当然知道员工到公司就是赚钱的,但丰田希望做到,丰田与员工的关系是一种长期的信任关系——他们希望,在没有监督的情况下,员工也能够为公司尽心尽力,那么长期下来,公司能够获得更大的成功,员工也因此受益。

但这一切可能吗?员工真的能够相信企业吗?企业能够相信员工吗?

尽管60年代丰田经历了高速增长,但是大部分员工并没有因此获得提升,而是在自己的本职工作岗位上干到了退休。丰田为了不让员工失望,选择了横向调动与跨岗位培训,通过横向与纵向的培训,丰田造就了一支高效的管理团队。现在这种方式在丰田体系中大受欢迎。T型管理人才——横向发展人才,先有某一专业的知识,然后再横向发展丰富的工作经验。倒T型管理人才——纵向发展人才,先有丰富的工作经验,然后再纵向发展。这样做的目的是:拓宽职业空间,让员工获得自我满足,尽量留住员工。

丰田美国工厂的员工工资包括三个部分:基本工资、绩效奖金与业绩红包。基本工资是丰田根据行业工资水平与当地条件,每半年调整一次基本工资,三年的“成长期”结束,所有成员与小组领导的基本工资都是一样的。绩效奖金表示完成预定改进所获得的额外收入。这是一种将绩效与酬劳联系在一起的额外收入,比如,如果整个工厂达到了安全、质量、生产率、成本以及出勤率等KPI指标,员工就能够获得资金。绩效奖金是一种内部生产性指标,与销售不挂钩,完全在员工的掌控之中,所有员工获得的绩效奖金基本上是相同的。业绩红包每半年发一次,主要是由销售业绩决定。管理人员红包,管理人员会根据其制定的个人发展计划,而享受业绩红包奖励。

丰田的目标是让员工懂得自己所处的位置,为此丰田提供了一个“薪酬文件团队信息库”给员工,这个信息库包括了薪酬系统相关问题的内部文件,丰田每两年回顾一次自己的薪酬在汽车行业的排名,并形象地体现在“薪酬文件库”中。

丰田在美国建厂二十多年,目睹美国三大巨头在高工资上的痛苦,于是丰田选择了做员工喜欢的优秀雇主,而不是最高工资雇主。丰田相信,选择高工资对于长期而言,对员工与对公司都不是最好的。

丰田的基本工资中,工龄工资是重要的一部分,这样可以鼓励员工长期留下,但这样缓慢的工资过程也会使一部分优秀员工跳到其他公司。在这样的情况下,丰田选择了通过福利来留住员工。

丰田人力资源管理手册对福利的描述如下:福利是一种保障员工稳定性的方式,可以进一步丰富员工的生活,提高公司形象。以稳定性和相互信任为基础的福利包括以下几个方面:休假、带薪休假、短期与长期病假、退休计划、提供进修学费、提供灵活工作时间、为员工提供购车折扣、提供无息贷款等,丰田每两年调整一次福利计划。

最后,丰田还有一次特殊的福利,比如完美出勤仪式,奖励那些出勤率百分百的员工,一站式儿童保育及健身中心。每年丰田都要邀请那些出勤率百分百的员工,邀请他们到当地体育馆或剧院,为他们举办大型晚会,公司往往会邀请一些明星,在晚会上,包括团队与宾客在内的全部人都会享受豪华的晚餐。

论民营企业员工薪酬结构如何设计 篇4

学生姓名指导老师

【摘要】制定薪酬结构的重要性

对汇源小额贷款有限公司薪酬结构设计

如何避免薪酬结构设计上的错误

【关键词】合理的薪酬结构 薪酬 员工 绩效

引言

薪酬制度的作用

本文章对于员工最关心的薪酬结构方面如何设计进行了观点阐述，合理的薪酬结构必须给员工一定的动力和压力，同时在保障性和激励性两个方面加以平衡，才能让员工安心、全心的把精力放在工作上，从而保持企业的整体竞争力。

盛雅公司是一家成立不久的装饰设计公司，位于河南省航海路 属于只做设计不做施工的装饰公司。公司业务主要面向商场、酒店及房地产开发商，一大项目为主，定位较高。老板很年轻，也很有战略眼光，他的目标是在10年内要做到全国同行业排名前5名。目前，公司有一些较有影响力的作品，但都出自老板一个人之手。

老板一直认为公司资金充足，于是相信重赏之下必有勇夫，只要支付了足够的薪酬，公司在人力资源管理方面就可以减少很多的麻烦。比如，更容易招聘到一流的员工，员工更不容易离职，以及更便于向员工施加努力工作的压力等。薪酬成为该公司激励员工的一个撒手锏，加薪成为解决人的问题的一种最得心应手的手段。

2007年该公司业务发展的非常快，2008年业务也非常饱和，可到2007年年底准备做2008计划时，核算发现2007年的利润率只有11%，而且年初承诺员工的提成及奖金尚未扣除。老板非常震惊，认为目前的薪酬制度没有起到很好的激励作用，养懒了员工。他提出2008年要改革薪酬制度，对设计人员实行低底薪高提成的薪酬管理办法，同时与回扣率挂钩。要求每名设计师每月至少要完成15万的项目，底薪一律1500（目前为2800~6500元），不能完成者降职为设计助理（底薪800元），同时实行强强联合、自动淘汰的竞争机制。

我认为这个企业存在的问题如下。

（1）该公司的老板高估了薪酬对员工的激励作用，过分强调通过高新激励吸引

和保留员工。

（2）该公司准备进行的薪酬制度改革太过于走极端，老板没有综合考虑影响公

司利润率降低的原因，而只从降低人工成本入手，会极大地打击员工的工

作积极性。影响企业利润率的因素通常包括员工之间的工作量分配不均

衡、缺乏团队合作意识、工作的时间安排不当等。

（3）该公司的薪酬新方案中要求每名设计师每月至少要完成15万元的项目，不能完成者降职为设计助理，对于设计师个人而言可能很难完成，因而容

易造成人员大范围的流动，无形中增加了公司的管理成本。

造成上述问题的原因是1.激励不足导致业绩不良。讨论和改善的出发点，显然应

该是采取怎样的激励政策，才能更好地激励设计人员，这需要分心设计人员的确

切需求。2.老板主观认为公司利润降低是薪酬原因，由此贸然采取新的薪酬政策，可能会导致员工的情绪波动，产生普遍的不满情绪，甚至会流失一些优秀员工起

不到激励高绩效员工、淘汰低绩效员工的目的。

根据赫茨伯格的双因素理论，薪酬应有两种作用：一种是保障；另一种是激

励，两种不可或缺。企业薪酬制度中的底薪部分起着保障作用，提成部分起着激

励作用。其中典型的双因薪酬体系设计如下。

绩效工资：以一定的底薪为基础，根据员工绩效贡献具有差别工资的绩效工

资，是一种典型的双因薪酬。它既有固定的“保健”部分，也有变动的“激励”

部分。保障员工稳定性的同时，能最大限度地激励主动和积极性。

福利工资：固定部分偏高，激励的部分更多地表现为福利形式，如住房提供、旅游津贴

因此，A公司在薪酬设计时可以参考

（1）薪酬结构可保留底薪+提成的模式。

（2）在公司经济条件许可的前提下，参照行业标准，底薪可设定为每月

1500~3500元。根据设计师的素质和业绩考核定级。虽然底薪相当于固定

薪酬部分，但其固定性也是相对的，每个周期应根据考核结果进行调整。

（3）提成可分为两部分：一部分根据回款率提取，使设计师的自身利益月公司

利益挂钩；另一部分可以提前支付，使得提前支付部分加底薪基本能满足

设计的生活需求。提前支付部分，在最终结算时可扣回。

（4）完成以上步骤后，进行总成本测算，并分析成本/利润比例，根本目标是

通过薪酬的合理发放带来业绩和利润的大幅上升。

（5）在薪酬方案制定后，积极通过培训和宣讲等方式将薪酬设计的理念、薪酬

方案的优势进行讲解，保证员工对此方案的理解和接受。同时，在实施过

程中，根据实际情况进行灵活的调整，充分发挥薪酬杠杆的作用。

薪酬是企业员工工作动力的一个具体的、直接的诱因。而在一个缺乏价值共识的企业中，薪酬甚至可能是唯一的诱因——这一点是企业管理者任何时候都要面临的现实。

关于薪酬引发员工工作动力的一个核心要素，是薪酬的结构设计。一般的企业都有基本的工资和绩效奖金，这是一个基本的薪酬结构模型，有些企业可能存在更多的组合要素。这两个基本要素承担的管理职能各有不同。前者对职员是起基本保障性质的，后者是动力激发性质的，反映了管理中的一种收益回报对等的付出压力——员工必须付出努力，才能收获这样的薪酬回报。并且薪酬结构不合理带来的资源浪费是普遍存在的，这对企业的发展当然也是非常有害的。

那么，怎么才能很好的制定薪酬结构 又该避免什么问题和注意什么因素呢？

我认为，现在一般企业中存在的问题是薪酬结构的动力与压力严重不足或者保障性不足。企业管理者基于压缩成本的考虑，在薪酬结构方面提供的基本工资过低，或是绩效奖金不合理。并且有些企业为了“更好地激励员工”，设置低基本工资及高绩效奖金的薪酬结构，员工动力和压力有了，但是员工的收入几乎没有保障。这些情形都属于薪酬结构不合理的情形，并对企业组织的结构产生负面影响。

一个优秀的企业管理者必须认识到这样一个薪酬管理理念：薪酬结构所需要解决的首要

问题是体现企业组织的目标，在薪酬的保障性和激励性两个方面保持合理的平衡。合理的薪酬结构应既保障员工的基本生活，又要通过合理的绩效奖金等手段对员工形成一种工作压力和动力，激励员工为企业发展而投入工作热情、提高工作效率。

首先要做到薪酬的保障性平衡。我们可以从西方经济学的边际理论中得到合理解释：人饿的时候，第一个包子所带来的满足感是最高的，第二个相对降低，到了第五六个，带来的可能就不是满足感；新增物品所带来的满足感在不断降低，也就是说，边际效益在下降。高保障性的薪酬结构往往会让员工失去积极工作的动力。但是，相反，保障性不足的薪酬结构设计又会加重员工的工作压力，发展到一定程度就会使企业面临人员流失、业务受损的风险。

薪酬结构本身的目的是平衡好薪酬的保障性与激励性两者的关系，从而既保证员工的基本生活，又赋予员工必要的工作压力和动力，激励他们为企业的业绩的提升做出努力。因此，简单地说，薪酬结构失衡的结果就表现为两种情况：第一种情况是保障性不足，使员工对工作没有安定感，时刻处于紧张的工作压力之下；第二种情况则是保障性过高，使员工生活安逸，失去努力工作的压力和动力。

如何判断薪酬结构是否失衡，这主要应从薪酬结构的实施结果来进行。

1． 员工的工作效率是否达到或高于行业的平均水平

2． 员工对企业当前薪酬结构的满意程度如何

3． 员工的流失率是否低于行业平均水平

实践设计的时候企业经营状况是必须考虑的要素之一，这点可以从企业的发展阶段的不同来进行薪酬结构的设计。在企业的初创期和成长期，适宜采取绩效薪酬比重较大的薪酬结构，例如固定薪酬在40%左右，浮动薪酬在60%以上。这种薪酬结构的压力和动力性更强，能够激励员工为企业的发展作出更大的努力。而在成熟期，则可适当增加固定薪酬的比重，保持适当的浮动薪酬，这样既可以让员工享受到企业发展的好处，又可以保持员工的工作积极性和对工作的认同感。

薪酬结构中，每名员工都明白，自己获得的薪酬是自己工作表现的绩效的体现。为了获得更高薪酬，每名员工都有动力和压力。相反，薪酬结构中除保障性薪酬之外的其他薪酬，没有贯彻论功行赏原则，就会人浮于事，人心涣散，使组织毫无生机。

如何设计薪酬 篇5

发放时间上，人才要求的回报周期比以前缩短了，多数希望快速获取当期的现金回报，甚至强调“现金为王，落袋为安”;收入结构上，在薪酬奖金等总收入选择模式上，短期高回报优先于中期低回报，而长期性和稳定性更多暂时只是作为工作择业的次要因素，同时，由于奖金纳税比例很高，员工和企业都要寻求合理避税、节税，从财务和纳税角度看，双方都存在困惑，企业希望缓解年终的奖金支付压力，而员工不愿意。

仔细分析，这种现象主要在三类人才身上表现更加集中：

1.技术强，专业精深的人才：专业技术要求突出，在技术主导的高科技，如it企业的研发人员、知识密集的咨询公司的咨询顾问、游戏软件开发人才、广告创意人才等;

2.高级市场营销人才：在工业品直接销售型、项目工程型业务的企业，需要直接面对大客户的业务人才，不仅要有专业技术知识、从业经验，而且在组织协调、商务活动、维持关系和整合资源方面，都需要较高的全面的个人作战能力，这种人才显然不同于快速消费品的销售队伍。正是由于这种特点，他们就有了对短期内业绩奖金要求高和快速回报的逻辑，他们有了和老板的谈判筹码，否则，他们会选择流动，而中国的就业环境表明，在一定范围内的流动往往会带来增值;

3.高级管理人才：现阶段，中国大量的企业正在从粗放经营向精细化管理迈进，需要大量的职业经理人，创业型管理者与职业管理者优势互补的时代已经来临。但是创业团队与经理人常见的文化冲突，有些经理人面临着不诚信的就业环境，待遇收入不能及时拿到;另外，高级管理人才由于往往需要综合的业绩考核指标来管理，而国内市场的波动性、考核周期长等特点，往往导致他们的收入不确定，所以他们宁愿选择快速的回报，因为他们对服务的企业信心不够坚定。

这些问题非常值得企业方和人力资源从业者重视和研究，我们分析其原因，可以简要概括为：

首先，在这个机会丛生的时代，市场会吸引人才去寻找更多机会，特别是那些优秀人才希望尽快积累资金和经验来实现自己当老板的想法，而不希望一直打工，仅仅获取有长远但很低的回报，不愿自己的收益来源在资产负债表的负债的“应付工资”一栏，作为打工者，而是希望在“所有者权益”一栏，作为股东。社会大转型时代，很多有抱负的优秀年轻人认为：这个时代不做点事业都对不起这个时代。可见他们对获得社会认可和自我实现的渴望比以往时代的人更加强烈。对这三类人才尤其如此，近年来，职业经理人通过一定积累后，不断成功创业的典型案例越来越多。

其次，现在中国还是转型社会，职场人士缺乏职业安全保障和长期收益保障，整个社会化的职业保障系统和社会福利保险系统还在建立过程中，人们需要更加强烈的安全感，

作为流动就业者，如果通常只有两种选择，跳槽流动或者获取快速回报，否则，他们无法解决自己与家庭的长期稳定性生活保障。这种心理的客观存在，实则是他们无奈的选择。比如企业年金推行中的难题是，员工认为现在生活都没法保障高质量，何谈以后。各有各的盘算。

比如基层业务人员经常出差、喝酒，已婚者顾不上照顾家人，未婚者顾不上恋爱，很长时间不能和朋友闲聊、聚会，销售压力犹如达摩克利斯神剑时时悬在头上，让他们寝食不安。20出头这么干没问题，好不容易做出点成绩，转眼之间，年过30，家庭孩子问题突现，怎么办?很多高级销售人员的关注出路和职业发展通路。而现实的做法是，他们只有尽快地获得高额而快速的回报，以期抵抗未来的风险。

三，现实的生活成本过高也是重要原因。职场人士当期生活压力大，“大城市的负翁”现象就是写照。如前两年，杭州诸多高科技企业面临员工希望快速回报的困惑，由于当地房价一再上涨，年轻的技术开发人员预期买房困难，未来生活成本不断攀高，猛然之间，员工对当期现金收入要求提高，只要短期内给出高工资，技术人员马上就被行业新进入的竞争对手挖走，而事实上长期看，对利益各方都没有好处。当然，技术人员突出，是因为他们的市场流动性好。这种情形在-的上海也比较普遍，在那些经济开始起飞并快速增长的中型城市也是如此，如武汉、南昌、长沙等。

四，实际上，有些企业方很多也加强调追求短期利益，缺乏长期发展观，有时表现出缺乏诚信，自己违反双方约定的游戏规则。比如某软件公司承诺给营销人员的业绩奖励，由于业绩远远超过公司预期，公司断然决定，单方面修改规则，并寻找种种理由加大了公司的当期固定资产摊销比例、扩大公共管理与办公费用，以此为借口，致使员工可获取的奖金大大减少，以至于人心尽失，一批骨干业务人员流失。更有严重的企业，薪酬、考核政策朝令夕改，说了不算，算得不说，千变万化、千方百计去欺骗蒙蔽员工，改变规则，强调现金为王，延期支付，克扣员工当期应有的利益。通常只有危机积累到一定程度或者市场业绩严重下滑，才会引起高层的反省与重视。又如，高级职业经理人采用年薪制，指标完成了奖金却由于种种原因得不到及时兑现。调查中发现某省的高管级别的经理人市场这种现象很普遍，甚至让人惊讶，以致于坊间流传：老板超过三个月不发工资或者半年不发奖金，立即走人。长期回报和稳定的意识是双方都需要的。

企业如何确定薪酬战略 篇6

一.什么是薪酬战略

澄清企业的薪酬战略是薪酬七步法的第二个操作步骤，要对企业的薪酬方案设计的原则性的指导思想进行澄清。

薪酬战略由两大部分构成：

1.第一个构成：薪酬目标

也就是说设计新的薪酬管理体系，主要能够支持人力资源管理哪些目标的实现，是侧重于人才的吸引战略，还是保留战略，不同的目标薪酬结构也是不一样的。`

2.第二个构成：薪酬策略

策略就是我们支持的关键战略举措，在薪酬方面的关键战略举措有几个方面的构成内容，也就是我们要进行这些方面的思考。

二、确定薪酬战略的方法

1.内部的公平性

在薪酬战略里面，必须要回答这样一个问题，这种公平性是一个相对的公平性，而不是绝对的公平性。内部薪酬相对的公平性如何实现?是通过什么的方法来实现的?比如说通过岗位价值评估，还是通过内部人员的主观的评定?这是在薪酬策略里面的首先思考的内容。

2.外部的竞争力

这种竞争力也是相对的竞争力，在考虑薪酬竞争力设计的时候，企业永远在两个杠杆之间进行平衡：一个方面要考虑到财务的承受能力，另一个方面要确保薪资有一定的外部市场竞争力。

考虑薪酬外部的竞争力，也要在四个方面进行深层次的思考：

(1)竞争的区域

就是薪酬的竞争到底是聚焦与哪一个区域的人力资源市场?是全国的人力资源市场或者是全球的人力资源市场?这是要重点思考的一个问题，

薪酬竞争区域的确定跟业务战略是有关系的，在设计薪酬的时候，要跟企业的高层进行沟通，要了解它的业务战略的意图，到底未来的业务扩张战略是什么?这将决定未来的人力资源的争夺的范围，是在区域的市场还是在全国的市场?这是我们首先考虑的第一个问题。

(2)薪资的曲线定位

一些薪酬管理的书籍讲过，薪酬政策分为三种：超前型的、滞后型的和趋中型的，也就是说我们在所聚焦的竞争区域里面是处于什么样的一个水平，是处于哪个分位值间。

所谓的分位值是我们在进行薪酬数据调查的时候用的概念，比如说我们选定了一百家企业，所谓的25分位指是的处于倒数第25名的，50分位是处于倒数第50名的位置。我们的薪酬到底在薪资数据库里面处于什么样的水平，甚至有些企业会出现不同的职位等级或者不同人员所选择的竞争的幅度是不一样的。

如有些企业可能在十等以上的员工，收入是高于市场50分位的，而十等以下的员工，可能是低于市场50分位的。它体现了人才竞争的资源要向核心资源去倾斜的理念。

职位等级越高的，相对于企业而言，他可能是相对比较重要的。

(3)时效性

有些企业员工抱怨说我们的薪酬制度没有实效性，两年不调薪，两年不调薪，出现这样的一种状况。薪酬的实效性是什么呢?就是定位在市场的50分位，可能是跟企业的业务战略是相匹配的，随着业务规模的扩张，有可能由原有的市场挑战者成为行业的领导者，这个时候薪酬的定位要随着业务战略的调整进行相应的调整，所以必须对薪酬的实效性有要求，明确定位的范围，定位的种市场的竞争的幅度，实效性到底有多长。

(4)薪资结构

如何设计薪酬 篇7

某设计院是大型国有企业下属全资子公司, 业务范围包括工程总承包、工程设计、工程咨询、工程监理。经过前几年的高速发展, 在同类企业中业绩突出, 出于进一步加强管理, 以适应向工程公司转型的需要, 公司希望以人力资源管理体系, 特别是薪酬激励体系改革作为切入点, 进一步提升管理水平。

二、薪酬体系现状及存在的问题

1. 各类岗位员工的薪酬现状。

管理类岗位薪酬由基本工资、绩效工资、专项奖等构成。基本工资额度较低, 同员工工龄、学历、技术职称等挂钩。绩效工资加入了业绩考核因素, 但额度较小。专项奖是员工收入的重要组成部分, 额度一般较高, 其额度为岗位系数与基准奖金的乘积。生产类岗位薪酬由基本工资、绩效奖金、专项奖构成。基本工资情况类同管理类岗位。绩效奖金以项目为单位, 按一定提奖比例发放至各专业, 再根据员工工作完成情况发放至个人。绩效奖金额度占比较大, 专项奖占比相比管理类岗位小。对于与生产联系紧密的营销类岗位来说, 未形成有效的激励制度, 在薪酬上与职能管理类岗位等同处理。技术研发类岗位的薪酬激励主要通过对研发成果的评价, 以专项奖金的方式进行激励。

2. 存在的问题。

绩效奖金额度所占比例偏高, 这种薪酬结构导致:固定薪酬的保障作用不能较好体现, 员工普遍感觉不踏实;加剧了生产中的“挑肥拣瘦”现象, 甚至会出现生产任务难以安排的现象。对于管理类岗位, 绩效奖金占比偏低, 考核激励兑现存在滞后性。对于生产类岗位, 绩效奖金虽然某种程度上实现了“多劳多得”, 但项目肥瘦问题突出, 且绩效奖金更多是量的体现, 影响薪酬激励作用的发挥。管理类岗位专项奖采用和生产类岗位奖金系数挂钩的传统方式。近年来, 管理类岗位的工作质和量并未明显变化, 但收入与企业业绩增长同步提高。该问题加大了技术人员对管理人员系数奖金的不满。

三、薪酬激励方案的具体设计思路

1. 与职业发展体系相结合, 实行差异化的薪酬结构。

根据公司岗位的特点, 结合企业管理、工程技术、项目管理和市场经营四通道的职业发展路径, 对各职类设计不同的薪酬结构。见表1。

2. 建立浮动制的岗位工资体系, 打破系数型奖金分配模式。

建立以岗位、能力、业绩为基础的薪酬分配体系。采用岗位评价的方式定量衡量各岗位的价值, 进一步完善岗位体系建设, 并对岗位进行全面评价;并在岗位管理的基础上, 实施薪酬体系改革, 调整薪酬结构、规范薪酬内容和构成比例关系。通过岗位评价体现员工价值, 调动员工的积极性和创造性, 提高劳动生产率。在项目奖金设计上, 包含经营奖金、设计奖金和工程总承包奖金的分配。对于经营奖金, 可以采取“基数+效益”的薪酬分配模式。“效益”与年度新签合同额、回款挂钩。其中, 合同额提奖率、回款提奖率分国内设计项目、国内建设项目、国际设计项目、国际建设项目四类进行设计。

第一, 提成型。奖金额度为新签合同额、收款额与设定的系数乘积, 在公司各层级设定比例, 逐层进行分配。第二, 定额分配型。定额分配在院内部制定不同定额, 使奖金额与新签合同额、收款额脱钩, 根据项目工作量确定。在企业目前普遍“人少活多”的大背景下, 定额分配型能促进分配相对公平, 从而有效激发技术人员工作积极性, 达到“一人顶两人”的效果, 促使其成为主流。但在定额分配的操作中, 也应规避一些问题。首先, 需要建立定额修正机制。实际操作中, 项目之间往往情况差异较大, 项目定额不可能细化到每一种情况。其次, 如完全按定额实施, 意味着项目经理的分配权弱化, 可能影响项目经理的权威和积极性。对此, 一方面应在定额的执行过程中授予项目管理人员一定的定额修正权力。另一方面, 健全完善项目考核机制, 促使项目管理水平提高。再次, 建立定期完善机制。随着技术的不断发展, 新的产品、要求也会不断出现, 应定期对项目定额进行总结和不断完善。

3. 奖金分配额度。

总承包项目奖金主要根据项目规模及管理要求, 确定参与项目工程建设的员工级别和数量, 以此确定单个项目的奖金总额。再根据各员工的岗级系数及项目考核成绩, 综合确定其奖金分配额度。

四、结语

在激励机制设计中, 需要把握业绩原则, 明确导向要求, 薪酬激励的目的才可能实现。但是各种激励手段都有其局限性, 不同的员工也会有不同的需求, 需要不同的激励手段。不可否认, 薪酬在绝大多数企业环境中是最基本、最重要的激励手段, 只有解决薪酬问题, 综合采取其他合理的激励手段, 才能取得良好的激励效果。

摘要：本文以一家设计院为例, 介绍如何根据此企业的实际情况和发展战略目标, 系统规划设计薪酬激励体系的过程和主要方法。

企业如何进行有效薪酬调查 篇8

薪酬调查是薪酬管理中的一个重点和难点，受到企业的普遍重视。企业在构建和完善薪酬管理体系时，为了保证对外竞争力和对内公平性，会有针对性地开展薪酬调查工作。但是由于很多企业薪酬调查方式不科学、不规范，最终调查结果往往很不理想。我们根据多年咨询经验，对这个问题进行深入分析，希望帮助读者掌握薪酬调查的关键环节，以期提高薪酬调查的效率和精准度。

薪酬调查的准备工作

1、确定薪酬调查的范围

薪酬调查的范围是不同地区相同规模的同一行业企业，以及同一地区虽然不属于同一行业，但应当是在同一劳动力市场上具有竞争行为的企业。只有这样才能了解市场同类职位的薪酬水平以及竞争对手承担的劳动力成本，从而确保企业薪酬体系具有外部竞争力。同时，也要根据企业人力、财力所允许状况来实施调查，如果条件受限调查范围不宜过大，不与本企业在同一劳动力市场上争夺人力资源的企业一般不应列入调查范围。

2、明确薪酬调查的内容和选择薪酬调查职位

不同企业的薪酬体系各不相同，薪酬调查的内容应该力求全面，有利于整体反映被调查对象的薪酬状况，一般应包括基本薪酬、附加薪酬、奖金红利、津贴补助、福利保险等。调查内容确定后还要选择调查的关键职位，以获得关键职位的薪酬信息。调查职位的选择应当坚持下面两个原则：首先，企业不应针对所有职位进行调查，所调查的职位是企业所独有的，难以从外部获得相关数据的职位；其次，企业中相似且外部市场价值也类似的职位，只要获取此类职位的一个代表职位的调查数据即可，其他相似职位可以参照这个职位的调查结果作出相关决策。这样可以大大提高工作效率。

3、确定薪酬调查的方式

薪酬调查的方式存企业可以根据自身需要开展薪酬调查，可以选择与专业的薪酬调查机构合作，还可以直接购买专业的薪酬调查机构出售的薪酬调查数据。

当前，企业除自己调查获取相关数据外，还有两个主要来原政府部门提供的非赢利性薪酬调查数据、专业的薪酬调查机构提供的赢利性薪酬调查数据。以上两种类型的调查数据各有利弊，企业可以根据自身实际情况进行选择使用。

(1)、政府部门薪酬调查数据的特点

政府部门定期公布的薪酬调查数据，具有覆盖范围广、内容分类细致、数据可靠性高、可比性强的特点。但是，由于在调查过程中有较强的行政体制色彩，政府所公布的数据并不全面，有大部分调查数据并未公布。同时，此类调查的目的是为政府决策提供支持，调查的设计、执行及统计主要集中在岗位工资层面，不能体现企业整体薪酬福利状况。

(2)、专业的薪酬调查机构薪酬调查数据的特点

专业的薪酬调查机构开展调查时，范围相对集中、区域性或行业性明显，针对性强。此类调查不仅关注岗位工资水平，还包括其他各种形式的薪酬福利状况，既注重数据收集，又注重趋势分析，专业性强。同时，由于部分专业机构自身存在诸多不足，使得此类调查也存在很多不足和缺点，如调查透明度低、数据统计处理方法简单、调查指标定义不统一、调查结果可比性不高、调查结果可信度低等。因此我们在选择专业的薪酬调查机构时，要考察专业机构每年所调查的对象是否基本稳定。一般来讲，实力较强的专业机构的调查对象比较稳定，可以提供历年调查数据。通过分析研究这些数据，企业可以得出外部薪酬的发展趋势，更加有利于薪酬政策的制定。

4、薪酬调查的实施

企业可以通过问卷调查、电话调查、网络调查和访谈调查等多种形式实施薪酬调查。在调查实施前，先征得被调查企业的支持和合作非常重要，一般通过资源共享方式进行合作。企业通过薪酬调查，可以获得一套较完整的薪酬福利统计数据，即薪酬调查报告。

薪酬调查结果的分析和运用

获得薪酬调查数据后，应认真分析和研究报告中的数据，须对调查所获数据进行去伪存真的筛选。因为。无论是企业自己开展薪酬调查，还是由专业的薪酬调查机构进行薪酬调查，都面临样本数据难以客观真实获得的问题。所以，企业在使用薪酬调查报告时，要认真考虑调查数据本身存在的风险，从而扬长避短，最大限度的发挥薪酬调查报告的作用。对此，要处理好以下几点：

1、对职位的描述是否清晰

薪酬调查报告必须对所调查的职位进行明确而清楚地描述，内容一般应包括职位名称、职位目的、主要职责、任职资格等。因为在不同企业，同样名称的职位，可能在工作内容、任职资格等方面都存在较大差别，如果没有清晰的职位描述，企业据此进行薪酬管理方面的决策时应慎重。

2、职位层次是否清楚

企业中某些职位族(相对于传统的人事管理是以单个职位为管理对象，职位族则是具有相同工作性质及相似任职素质要求的一类职位的通称。)可能会包括不同层级的职位，不同企业中相同职位族的层级可能并不相同。薪酬调查报告中的职位层级有可能与企业自身的职位层级不一致，即使两者的职位层级相同，但每一层级的职位描述也可能不一样。企业在使用调查报告时，一定要注意这一点，对报告中的数据进行分析后，才能参照制定每一层级职位的薪酬水平。

3、薪酬调查数据是否最新

从薪酬调查的准备、实施、数据处理到最后形成调查报告，需要一段时间，不同的调查机构由于专业水平和能力的不同造成时间的长短也不同。这段时间越短，调查报告数据的有效性就越强，对企业的参考作用也就越大。

4、数据搜集及统计处理方式是否科学

数据搜集是薪酬调查的重要环节，采用不同的数据搜集方法将得到不同的结果。对于同样的数据，采用不同的统计处理方法，得到的结果也可能不一样。因此，企业在使用薪酬调查数据时，要注意数据的搜集及统计处理方法是否科学，进而判断其结果的准确性和可靠性。

总之，企业开展薪酬调查工作时，一方面要考虑以上问题，科学规范的开展薪酬调查工作，正确合理的使用薪酬调查报告另一方面应该掌握科学的理论知识和专业的分析方法，结合企业实际情况和发展需要，制定科学合理的薪酬管理体系，为企业实现发展战略目标提供有效支持。

如何制定公司的薪酬制度 篇9

答：以客户为中心，无论是在嘴上说的还是理念宣传上的，都被企业奉为企业管理不二的信条。没有企业说它的成功不是建立在以客户为中心的基础上的。虽然我们已经把客户的范围外延到企业的员工，但在制订人力资源管理制度的时候，很少人知道去思考如何满足员工的需要。在制订企业的薪酬上，这点表现尤其明显。企业往往陷入以自我为中心的误区，而不是考虑到员工的需要。这集中体现在以下几点：

在理念上雇主认为支付员工薪酬是一个成本。而事实上，薪酬应该被看作是一种企业的投资。如果把薪酬看成是一种成本的话，雇主首先考虑到的是对成本的控制，落实到很多具体政策制订的时候，薪酬便没起到对员工的激励的作用，而这点恰是薪酬制订的出发点。在薪酬制订上，往往以职位为中心确定工资及报酬基准，谁的官大，谁的工资就多。这在一定程度上没有错，但它没有体现员工工作对企业的价值贡献。员工感觉不到企业对它工作的承认，故会挫伤员工的工作积极性。

在薪酬结构上，现在很多企业都是划一的，比如由固定工资、业绩工资及一些法定的福利与津贴构成。对员工的生活质量缺少必要的关怀，如果外派一名分支机构经理，而他有家庭与子女教育，公司应该在待遇上如何处理？相信这个问题很多企业都没能制订出一个满意的解决办法来，或者，他们根本就没有想过。

公司如何制订一个满意的薪酬制度，可以从以下三点考虑：

改善工作结构。当我们说到报酬的时候，很多人一反应就是钱。其实，一个员工工作会有很多原因，并不单纯为了钱。在工作中获得成就感，应该也被看作是报酬的一部分。认识到这一点，公司首先要做的是改善工作的结构，只有好的工作，才会有满意的员工。什么是好的工作？工作对员工来说有意义，有完整性。如果公司强迫员工做他们不感兴趣或让员工觉得他决定权不足的工作，那么就算是有好的工资，他个人也得不到满足，就更不用说工资还在市场平均线之下了。

确立以价值为导向的薪酬管理制度。这主要体现在两方面，一是以价值衡量员工岗位的价值以确定其基本工资，二是以价值衡量员工在规定时间内的业绩，这部分可以叫奖金，也可以叫业绩工资。很多企业仅凭员工的学历、工作经验确定员工的薪酬，这样很容易造成工作上的形式主义，也会挫伤一部分员工的工作积极性。因为，学历与工作经验并不能担保该员工就能为企业创造出价值。

自助式薪酬。这种做法现在开始在外国流行。其核心理念是把员工当成客户。不同员工因为其个人条件、家庭环境等因素对工作报酬有不同的要求，企业应该尽量满足不同员工的不同需求。所以，企业在薪酬的指引下划分不同的报酬结构，并在同一薪酬类别下设置多个选项，让员工根据自己的实际需要进行挑选。这样的做法是考虑到员工的需要，并让员工自己确定薪酬结构，员工的参与感增强，同时对工作的满意度也会相应增加。

在朗讯如何得到薪酬回报？ 篇10

薪酬结构

朗讯的薪酬结构由两部分构成，一块是保障性薪酬，跟员工的业绩关系不大，只跟其岗位有关。另一块薪酬跟业绩紧密挂钩。在朗讯非常特别的一点是，朗讯中国所有员工的薪酬都与朗讯全球的业绩有关，这是朗讯在全球执行GROWS行为文化的一种体现。朗讯专门有一项奖DDLUCENTAWARD，也称全球业绩奖。

朗讯的销售人员的待遇中有一部分专门属于销售业绩的奖金，业务部门根据个人的销售业绩，每一季度发放一次。在同行业中，朗讯薪酬中浮动部分比较大，朗讯这样做是为了将公司每个员工的薪酬与公司的业绩挂勾。

薪酬的两大考虑

朗讯公司在执行薪酬制度时，不仅仅看公司内部的情况，而是将薪酬放到一个系统中考虑。朗讯的薪酬政策有两个考虑，一个方面是保持自己的薪酬在市场上有很大的竞争力。为此，朗讯每年委托一个专业的薪酬调查公司进行市场调查，以此来了解人才市场的宏观情形。这是大公司在制定薪酬标准时的通常做法。另一个考虑是人力成本因素。综合这些考虑之后，人力资源部会根据市场情况给公司提出一个薪酬的原则性建议，指导所有的劳资工作。人力资源部将各种调查汇总后会告诉业务部门总体的市场情况，在这个情况下每个部门有一个预算，主管在预算允许的情况下对员工的待遇做出调整决定。

人力资源部必需对公司在6个月内的业务发展需要的人力情况非常了解。

朗讯在加薪时做到对员工尽可能的透明，让每个人知道他加薪的原因。加薪时员工的主管会找员工谈，根据你今年的业绩，你可以加多少薪酬。每年的12月1日是加薪日，公司加薪的总体方案出台后，人力总监会和各地做薪酬管理的经理进行交流，告诉员工当年薪酬的总体情况，市场调查的结果是什么？今年的变化是什么？加薪的时间进度是什么？

公司每年加薪的最主要目的是保证朗讯在人才市场增加一些竞争力。

学历慢慢淡出

朗讯在招聘人才时比较重视学历，贝尔实验室招了200人，大部分是研究生以上学历，“对于从大学刚刚毕业的学生，学历是我们的基本要求，

”对其他的市场销售工作，基本的学历是要的，但是经验就更重要了。学位到了公司之后在比较短的时间就淡化了，无论做市场还是做研发，待遇、晋升和学历的关系慢慢消失。在薪酬方面，朗讯是MeritpayDD根据工作表现决定薪酬。进了朗讯以后薪酬和职业发展跟学历工龄的关系越来越淡化，基本上跟员工的职位和业绩挂勾。

薪酬的悖论

一方面我们知道，高薪酬能够留住人才，所以每年的加薪必然也能够留住人才。另一方面是，薪酬不能任意上涨，必须和人才市场的情况挂钩，如果有人因为薪酬问题提出辞职，很多情况下是让他走或者用别的办法留人，所以薪酬留人本身是一个悖论，这里面有些讲究，人力资源部在这方面一般很“抠”。

在成熟的企业里，情况通常是薪酬涨多少跟人力资源部没有太大关系。所以涨薪必须有制度和根据，例如业绩评估，这就牵涉到一个系统，而不是一个人说了算的问题。

要操作好薪酬的悖论很需细致的工作。朗讯的薪酬结构中浮动的部分根据不同岗位会不一样。浮动部分的考核绝大部分和一些硬指标联系在一起，比如朗讯公司今年给股东的回保率，如果超额完成，每个人会根据超额完成多少给一个具体的奖励数出来。销售人员则看每个季度的销售任务完成情况如何。对待加薪必须非常谨慎，朗讯每年在评估完成后给员工加薪一次，中途加薪的情况很少，除非有特殊贡献或升职。

也有因薪酬达不到期望值辞职的员工，朗讯一定会找辞职的员工谈话，他的主管经理和人事部会参与进去，朗讯非常希望离职的员工能够真实地谈出自己的想法，给管理提出一个建议。朗讯注重随时随地的评估，对于能力不强的员工，给他一个业绩提高的计划，改进他的工作，如果达不到要求，朗讯会认为这个工作你没有效率，只好另请人来做。

因薪酬不满而申诉的情况每年都有几例。人力总监李剑波认为，这是看问题的一个方法，业绩考评本身就有些主观性。不同的经理的水平不一样，在考核员工时可能还是有些问题，但大部分问题在经理那里就解决了。员工的投诉不能表明一个公司的薪酬体制好坏，一个最重要的指标是员工因薪酬离职的多不多。还有一个必须掌握的原则是人力资源部的薪酬制度是否表现了公司的意图。比如公司将薪酬全部放在业绩上，销售上，就会将浮动部分加大，并向销售人员倾斜。任何一个人力资源部的事，都跟公司的业务紧密联系，“如果薪酬制度不能表明是和公司的业务紧密相关的，那么我们是在瞎忙乎。”

开始看钱，然后看发展

薪酬在任何公司都是一个非常基础的东西。一个企业需要一定竞争能力的薪酬吸引人才来，还需要有一定保证力的薪酬来留住人才。如果和外界的差异过大，员工肯定会到其它地方找机会。薪酬会在中短期时间内调动员工的注意力，但是薪酬不是万能的，工作环境、管理风格、经理和下属的关系都对员工的去留有影响。员工一般会注重长期的打算，公司会以不同的方式告诉员工发展方向，让员工看到自己的发展前景。朗讯公司的员工平均年龄29岁，更多是看到自己的发展。