浅议我国事业单位人力资源管理

浅议我国事业单位人力资源管理（推荐9篇）

浅议我国事业单位人力资源管理 篇1

事业单位作为我国各类人才的主要集中地，是增强综合国力的重要领域，是经济可持续发展得以实现的重要部门。人才作为第一资源已成为管理最重要的因素和资源，人力资本已成为社会发展的核心资本，本文通过对我国事业单位人力资源管理问题的总结，提出了相应的对策建议。

一、前言

人力资源是生产力诸因素中最积极、最活跃，起着决定性作用的因素，它被称为经济发展和社会发展的第一资源。因提出人力资本理论而获得诺贝尔经济学奖的西奥多·W·舒尔茨认为，“土地本身并不是使人贫困的主要因素，而人的能力和素质确实是决定贫富的关键。”21世纪是知识经济的时代，在知识经济中人成为促进经济发展的首要动力，国际竞争的核心也将转变为科学技术和人力资源的竞争。因此，充分有效地管理和开发人力资源，已经成为各国发展战略中一个举足轻重的问题。人才作为第一资源已成为管理最重要的因素和资源，人力资本已成为社会发展的核心资本，在人事管理发展史上，世界迎来了人力资源管理的崭新时代。

事业单位作为受国家行政机关领导、经费由国库支出、不实行经济核算、提供非物质生产和劳务服务的非营利机构，是我国

各类人才的主要集中地，是增强综合国力的重要领域，是经济可持续发展得以实现的重要部门。长期以来，我国事业单位的人力资源管理一直沿用机关人事管理模式，还停留在传统的人事管理阶段。虽然近年来人力资源管理理论在我国工商企业管理中广为借鉴和应用，但在作为公共部门的政府和事业单位中还没有得到应有的重视，传统的事业单位管理体制，造成了资源配置的非社会化，导致某些事业单位发生了人力资源流失的现象。随着我国加入WTO，建立和完善与市场经济体制相适应的现代事业单位管理体制已成为一种发展趋势。目前我国事业单位正面临着新一轮的、具有实质意义的改革，以“脱钩、放权、分类、搞活”为原则的事业单位改革，主要目的是盘活事业单位现有资源，尤其是人力资源，实现从传统的人事管理向现代人力资源管理的转变，并在此基础上构建符合我国国情、适应国际化发展趋势的新型事业单位组织制度。

二、事业单位人力资源管理存在的问题

通过对我国事业单位人力资源管理现状的分析，可以发现主要存在以下问题：

1、人力资源管理理念落后

事业单位的人力资源管理的思想比较传统，已不适应市场经济发展的要求。长期以来，事业单位的人力资源管理岗位大多由党组织指定的同志担任，并且事业单位的多数高层管理人员都是

随着工作年限提拔上来的，其本身缺乏相应的管理知识和必备的管理技能，专业素质不高，其管理方式也大多沿用传统的方法，基本上是按照上级主管机关人事部门的工作模式和布置的阶段性任务开展工作，而不是结合本单位的实际情况有针对性地、科学地展开。正是由于这种情况导致了事业单位的人才观念更新滞后，成为阻碍事业单位人力资源发展的关键因素。

2、人力资源开发模式僵化

事业单位的组织机构设置一般为单位党政领导一处一科室一职工，职工服从组织分配。这种委任方式，往往不能合理地开发和利用人力资源。领导层面和职工层面始终存在隔阂，不能很好地进行沟通和交流，导致职工虽学到了先进技术和理念，但在实际应用中仍感到无所适从。

3、人力资源培训开发不足

事业单位的人力资源培训开发缺乏持续的发展体系，不重视长远利益，缺乏培训工作的长远规划和措施，培训开发活动与组织发展战略相脱节。人力资源投资周期长、见效慢的错误思想，导致人力资源的早期教育培训不足，造成人才发展的非持续性。

4、人力资源激励机制缺失

事业单位目前的激励中存在平均主义倾向，虽然实行了绩效考核等激励，但是由于考核制度方面的缺陷，造成了绩效考核执行不力。职工中存在“干好干坏一个样”，“干与不干一个样”的错误思想，职工工作的积极性没有充分调动起来，工作缺乏热情。

三、事业单位人力资源管理的对策建议

针对事业单位人力资源管理中存在的问题，结合我国事业单位的特色，提出我国事业单位人力资源管理的对策建议，具体如下：

1、树立人力资源是第一资源的观念，“人才资源是第一资源”。这一论断科学阐明了人才对于经济社会发展的基础性、战略性、决定性作用。因此，在事业单位新世纪的人才管理工作中，应牢固树立人力资源是最重要的战略资源的思想观念。

在事业单位的人力资源规划中，要树立“一个观点”，“二个工作重点”和突出“三高”的思想观念。一个观点，即人力资源是事业单位发展的根本；二个工作重点即为始终以人力资源开发作为事业单位人力资源管理的中心，狠抓职工岗位培训和继续教育，突出三高，即为重点突出高层次管理人才、科技人才、高级技术工人的培训。人是事业单位管理工作的核心和动力，是在日趋激烈的竞争中事业单位立于不败之地的重要保证，在一定程度上甚至起着决定性的作用。

2、完善人力资源开发体系

完善事业单位人力资源开发机制，调整人才结构，坚持人事制度改革规范化、科学化、制度化的发展方向。人力资源开发和管理的最终目的是人才为组织所用，而要实现这一点，应深化事业单位的人事和劳动用工制度改革，营造各层次人力资源成长的良好环境。

要加大对事业单位中、高级管理人才开发力度。拟定职位要求，确定管理人才的任职资格，根据不同的职务和组织需要拟定职务说明书。职务范围的确定要适当，要清晰反映中、高级管理人员的工作技能。对管理人员所必须的领导技能以及完善其职业生涯的发展，要提供应有的指导，要确定中、高级管理人员职业生涯路径，开发管理人员的“安置图”。要进行人才盘存，确定现任职人员以及可能供给的候选人。根据标准，对现有的候选人进行人才评价，将那些学业优秀的或绩效突出的人挑选出来。在制定管理人员的开发方案时，要采用在职开发与脱岗开发相结合的形式，对中、高级管理人员，在开发活动上让其承担较大范围的工作任务，在上、下级与职能之间转换，启动某项活动、领导或参加一个特别工作小组等等，在开发技术上可根据目的分类进行。

3、健全人力资源培训体系

职工培训是人力资本增值的重要途径，是事业单位组织效益提高的重要过程。因此，事业单位人力资源管理部门要把对职工的教育培训工作作为一件大事来抓。事业单位的人力资源管理部门首先要进行培训需求调研，并结合单位工作的特点，按照缺什么补什么，保持适当超前性的原则来确定培训内容，并对培训方法、教师、参加人员、经费和时间等方面有一个系统的规划和安排，健全公积金中心人力资源培训的全面性和计划性。

(1)建立起开发培训－使用－考核－总结评价－分配一体化的人力资源管理的动力机制，以充分调动员工学习知识技术积极性。即对新职工坚持先培训、考核、上岗制度，使开发培育与使用有机结合起来；对在职职工，各部门都应将每年、每月本部门的考核结果与个人分配挂钩。

(2)按人力资源的层次要求，积极组织职工素质与技能培训计划的制定与实施，以能力建设为中心，拓宽人才培训和教育途径，加大关键岗位人力资源开发投入，从形象上使事业单位成为一个人力资源个体高水准的拔尖人才和整体质量好的优秀团队。

4、深化绩效管理与薪酬体系改革

事业单位人力资源的绩效管理是其职工奖惩、升降、工资增减、培训和辞退的依据，在其人力资源管理中占有十分重要的位置。为能更好的执行事业单位的绩效管理，通过借鉴平衡计分卡在企业绩效考核中的成功经验，经过修正和调整后，将其应用到事业单位的绩效考核当中，以便能更好的事业单位的战略目标服务。

浅议我国事业单位人力资源管理 篇2

一、事业单位现状及绩效管理存在的问题

1. 事业单位现状。

事业单位是具有鲜明中国特色的概念, 它分布面广, 涉及领域宽, 人才资源密集, 截至2008年年底, 全国事业单位总计130万个, 涉及教科文卫、农林水、广播电视、新闻出版等多个领域, 工作人员超过3035万人, 国有资产3000亿元。中国70%以上的科研人员, 95%以上的教师和医生集中在由政府出资举办的各类事业单位, 其各项事业经费支出占财政支出的30%。党的十六大提出, 按照政事分开原则, 改革事业单位管理体制。然而, 我国事业单位改革却面临着理论落后于实践、制度建设相对滞后、指导思想前瞻不够、出台政策可操作性不强等一系列问题, 已经影响我国的经济增长和体制改革以及社会发展的进程, 也引起了广泛关注。过去20多年的事业单位改革, 始终围绕财政来源而扩张、缩减。在财政补助 (全额或差额) 和经费自理的原则性区分下, 单位内部的创收则往往与拨款混同一块儿。而“公共服务”这个基本属性的确定, 也随着财源的不同而摇摆, 并引起社会的不同观感。

2. 事业单位绩效管理存在的问题。

一是没有统一的事业单位工资总量管理和绩效工资分配的实施办法。在2006年事业单位收入分配制度改革后, 受相关配套政策的影响, 国家和省对新形势下事业单位工资总量管理和绩效工资分配问题只作了原则性的规定, 全国也没有形成具体统一的适应新形势的事业单位工资总量管理和绩效工资分配的实施办法。二是工效不能很好挂钩和地区、部门之间事业单位津贴补贴差别过大。在事业单位工资总量管理与绩效工资分配方面, 突出矛盾主要表现在事业单位工效不能很好挂钩和地区、部门之间事业单位津贴补贴差别过大, 津贴补贴水平失去宏观调控这两个方面。三是绩效考评无标准, 形式化。考核内容缺少量化指标, 考核过于简单和笼统, 缺乏科学性和可操作性, 仍存在凭印象打分的现象。考核工作流于形式, 重视程度不够。绩效考评的结果没有同职工的工资分配、职位的变动及奖惩直接挂钩, 绩效考评往往流于形式。四是缺乏现代人力资源管理知识和理论。我国大多数事业单位从事劳动人事管理的同志所具备的素质与人力资源开发管理的要求相差甚远, 主要表现为知识水平低下, 知识面窄, 日常管理不是以人为中心, 而是以事为中心, 把精力不是放在如何合理组织劳动、最大限度地调动职工积极性和培养企业情感文化上, 而是忙碌于琐碎事务。受经济发展水平和财政管理体制的影响, 地区之间的不平衡日益突出, 政府部门很有必要加大这方面的调控力度, 尽量缩小部门、行业之间的差距。因此, 加强对事业单位的工资总量管理, 并在此基础上搞活事业单位内部分配, 增强事业单位活力, 建立符合事业单位特点、体现岗位绩效和分级分类管理的收入分配制度, 健全宏观调控机制已显得十分迫切和需要, 同时这对于规范分配秩序、理顺分配关系、完善工资正常调整机制也具有重要的意义。

二、事业单位绩效管理的对策和建议

1. 科学界定事业单位的“绩效”。

改革后事业单位将分为三大类:一是参考公务员管理的事业单位, 行使法律赋予的公共权力;二是公益性质的事业单位;三是经营服务性事业单位。此次事业单位绩效工资改革主要是以第二类即公益类事业单位为主要对象。对于不同类型、不同领域、不同收入来源的事业单位, 绩效工资改革绝不能是一种模式, 应在分级分类管理基础上, 对事业单位的“绩效”进行科学界定, 一方面, 其绩效必须最大限度地凸显其社会公益性, 并抑制、克服其可能潜在的自利性和营利性;另一方面, 绩效还必须同时依循各自具体行业的内在要求, 凸显其独特的公益价值。如医疗和教育行业, 各自独特的公益价值应该是:“救死扶伤”和“教书育人”。

2. 建立绩效管理体系。

现代绩效考核包括任务绩效和周边绩效, 在对工作数量、质量和时效等方面评估的同时, 对工作态度、工作风格、组织协作、人员与团队管理等支持工作因素进行典型行为描述评价。如:特性评估、行为定位式评估尺度、目标管理法、关键事件法、360度评估法等均可在事业单位进行使用。随着对团队工作的重视, 全面质量管理、工作表现标的和所得共享也可以成为事业单位绩效评估的常用方法。

3. 建立具体化的考核指标体系。

我国在设计绩效评估指标时, 考评内容要根据不同部门、不同层次、不同地区的实际情况增加相关评估维度, 还可增加用于考察机动性、临时性任务的动态评价指标。每个评估维度应细化到二级甚至三级指标, 并给出相应的具体的评估标准。关键指标能量化的应尽量量化, 不能量化的要用描述性语言说明。要选择科学的指标权重设置方法, 一级指标的权重确定应主要依据组织目标与价值取向, 二级指标的权重, 要以职位分析为依据。

4. 实行科学的评估方法体系。

我国事业单位分布面广, 涉及领域宽, 其工作内容、工作重点、工作职责都有差异, 所以不能用统一的评估指标来度量所有的人, 要实行分类评估, 不同类别、不同层级的工作人员应用不同的评估指标体系。要采用科学的方法进行考核, 坚持以定量为主、定性为辅的考核方法, 以减少评估中的主观性;坚持以领导为主、群众参与的评估方法, 扩大信息来源, 根据具体情况引入多方评估主体。这样, 既可以提高评估的效率, 又可以避免领导一个人说了算或极端民主化的现象;对评估等次的判定, 可以利用模糊综合评价法或平衡记分卡法等方法。

5. 健全评估反馈体系。

浅议地勘单位人力资源管理 篇3

【关键词】地勘单位；人力资源管理；转变；措施

引言

2006年1月25日，国务院出台了《关于加强地质工作的决定》，决定指出要以科学发展观指导地勘工作，增加地勘科技创新能力，积极开展地勘教学，加快地勘人才培养与开发。在市场经济条件下，我国大部分的地勘单位人力资源管理工作已经明显的与地勘工作发展需要不匹配，现阶段人才已经成了地勘单位最重要的稀缺资源，所以如何最大程度的开发利用这一资源成为现代地勘行业人事部门的重要任务，也是地勘单位能否实现跨越式发展的关键所在。

1 地勘单位向人力资源管理转变

地勘单位传统意义上的劳动工资业务，劳动人事管理工作是以“工作”为核心，以“政策，制度”为特征的，是计划经济时代，国家对地勘事业大包大揽形式下产生，它虽然在特定条件下保证了地勘单位的生存，随着现代企业管理制度在地勘单位的运用，国家相关法律、法规的规范促进。

目前地勘单位执行的劳动人事管理制度[1]对自身发展中产生的许多与人有关的问题，得不到妥善解决，地勘单位无法向前发展，就是因为这种管理模式侧重对人（职工）的管理，没有贯彻“以人为本”的理念，而且大部分单位存在不合理的条例、规范、只讲义务不讲权利的不公正条款等，这些因素的存在大大减弱了职工的能动性及开发利用人员的潜在能力。

由于劳动人事管理只侧重职工身份管理，在职工只有身份而无合适的岗位安排时，就出现了地勘单位特有的富余人员管理范畴，而针对富余人员管理又缺少就业观念的正确指导，导致一方面地勘单位承担着过重的富余人员负担，另一方面野外生产岗位缺少人员的突出问题得不到解决。这些问题如得不到解决，对于建立地勘单位的现代企业管理制度、调动职工的积极性和创造性，以及增强地勘单位的市场竞争能力都极为不利。

人力资源管理是现代企业管理的核心，把传统意义上的职工由被管理和控制的对象，转变为资源和资产，按科学的理念满足他们的各种需要，达到充分调动、发挥其能动性的目的。

2 地勘单位人力资源管理现状

地勘单位人力资源管理（Human Resources Management）指地勘单位运用现代化的科学方法所采取的一系列人力资源政策以及相应的管理活动，是为最终实现地勘单位[2]发展目标的一种管理行为。主要内容包括对地勘单位人力资源战略的制定、人力资源的聘用与选拔、职工的教育与培训、人力与岗位的组织和调配、绩效薪酬等机制的完善与管理方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动。

（1）地勘行业[3]作为传统产业，针对单位里有着长期的工作经验，有一技之长的各类专业技术人才，单位因受方方面面的约束，在短期内无法大幅度提高各类。在有用人才外流的同时，面对一些无所事事急需裁减的富余人员，单位又显得力不从心，无法大刀阔斧的削减富余人员。

（2）人力资源管理人员本身的素质不高，管理观念相对落后。高素质的人力资源管理机构和队伍是做好人力资源管理的基础。但是目前我国大部分没有设立的人力资源管理机构，许多尽管设立了专门的人力资源管理机构，但人力资源管理部门只负责劳资，档案等工作，很少涉及到人力资源规划，分析、绩效评估和培训、更没有将这些职能与招聘、晋升、福利等有机结合起来

3 加强地勘单位人力资源管理措施

以下根据笔者所在单位江西省地矿教育中心探讨了加强地勘单位人力资源管理的措施，供同仁指教。

3.1加大教育培训力度

制定综合性的全员教育规划，能有效地调动职工的积极性，将地勘单位的发展与职工个人的发展巧妙地联系起来，达到个人与单位双赢的目标。

针对野外技术工人注重现有勘探技术工艺、岗位工作技能，安全生产及安全操作规程的现场培训；开展对具有一定资历、经验、能力的人员的系统培训，取得新设备机型，新工艺的技术技能；针对专业技术、管理人员注重现有专业技术知识的更新、扩展、提升的再教育培训，为培养“一专多能”的技术管理人才创造条件，确保地勘单位发展中即将出现需要补充的岗位空缺等要求。

要随时关注适合专业工作高学历人员短缺状况，制定人才需求计划，或采取直接委托专业院校定向培养的方式，挑选一些专业基础扎实的大学生，有计划地填补地勘单位生存和发展过程中出现的岗位空缺。

3.2 加大晋升制度

根据整体工作需要，坚持德才兼备，适时任用，适才所用，扬长避短，专任久任原则。将有能力和有潜力的人员提升，是满足地勘单位生存和发展过程中对人的需求以及职工追求自我价值实现的需求，让职工明白工作努力程度是与晋升制度挂钩的，以此来调动职工的工作积极性。

3.3完善激励机制

人事部门可以采用封存原档案工作的指导性政策，实行以岗定酬、岗位效益工资、年薪工资等多元化分配形式，建立起新形式下鼓励资本（资金）、技术等生产要素参与分配的具有一定激励性、富有挑战性、公平合理的工资分配体系，使工资（薪酬）充分发挥出经济杠杆作用，最大限度地调动全体成员的积极性，实现真正意义上的按劳分配。

通过野外施工钻机承包经营，充分的调动了承包人，项目施工技术人员的主动性和能动作用；通过按经营性质划分实体单位、实行相对独立、自负盈亏、责利分明的经营责任制，很大程度上调动了独立经营单位的负责人及职工的责任心和创造力。这一系列措施从不同层面上促进了地勘单位的改革和发展。

3.4优化人才结构

新时期我国的地勘单位[4]明确了新的发展战略：地勘立队，地勘强队，精细管理，追求卓越。江西省地矿局做好地勘勘查，做强探查检测，做大勘察基础。力争进入省内优秀地勘单位序列。要想实现这一目标必须要加强人力资源工作。

江西省地矿局一些地勘队伍现有人力资源队伍存在结构不合理，特别是地质、物探、化探等专业人才缺乏，专业学科带头人严重缺失，难以实现“地质立局、地质强局”目标，找矿的突破也难以实现，地质找矿、探查检测和勘察基础业的发展壮大需要更多的有专业技术基础的经营管理类复合型人才和技术创新型人才，江西省地矿局可以根据教育中心人力资源现状及教育中心战略发展的人力资源需求，教育中心力争在未来五年内引进5 名硕士研究生，引进和培养专业学科带头人3 至5 名，重点引进地质、化探、市场营销管理专业本科及以上学历人才。

3.5 岗位管理

（1）人力资源管理的“身份管理”转变为“岗位管理”。

（2）加强工作分析，确定岗位职责，工作内容，编制岗位说明书，确定每一岗位的任职资格条件及考核指标。

（3）对于不能胜任岗位的现有职员，要进行针对性培训开发，或者进行分流减员，对空缺岗位，采取积極引进或内部培训解决的方法。

结语

总而言之，地勘单位由人事管理制度向人力资源管理制度转变是历史的潮流，是时代进步的表现，笔者所在的江西省地矿局的人事部门要加快人力资源制度建设，实现人力资源管理，建设一支高技术、高质量的地勘队伍，为地勘事业的发展提供强有力的保证，实现江西省地矿行业又好又快发展。

参考文献：

[1]朱红利．当前事业单位人力资源管理中存在问题及对策[J]．人力资源开发，2007．1.

[2]胡元.关于地勘单位人力资源管理的思考[J].企业技术开发，2009 年9月.

[3]杨广.地勘单位人力资源管理与开发[J].吉林地勘，2008 年6月.

浅议我国事业单位人力资源管理 篇4

浅议我国行政事业性国有资产的监管

作者：田丽红

来源：《沿海企业与科技》2005年第09期

[摘要]在市场经济条件下，如何有效运营行政事业性国有资产，实现国有资产的保值和增值具有重要的现实意义。文章在对公共事业性国有资产的运营现状论述的基础上，从加快国有膏产监管立法，建立国有资产信息管理系统，完善预算制度，规范政府采购行为，建立国有资产调剂和运营中心，实施对非经营性资产转为经营性资产的管理六个方面入手，提出了相关的操作建议。

[关键词]行政事业单位；国有资产；监管

[中图分类号]F251．1

浅议我国事业单位人力资源管理 篇5

（一）能够使行政事业单位以各种形式存在的资产得到全面反映在市场经济条件下，行政事业单位无论是以实物形态存在的资产还是以非实物形态存在的资产，都同样具有使用价值和价值，需要在使用价值和价值上予以确认，引入资产的概念，使行政事业单位的以各种形态存在的资产得到全面的反映。

（二）能够使行政事业单位的资产管理得到加强行政事业单位只重视对实物资产的管理，而忽视无形资产的管理，《行政事业单位财务规则》明确了资产的概念，对财务管理做出了比较系统、明确的规定，将有利于行政事业单位加强对资产的全方位管理，更好地发挥资产的作用和效益。

（三）能够使行政事业单位通过合资、合作、横向联合等形式发展事业更加有利《行政事业单位财务规则》引入资产概念，并对行政事业单位对外投资管理做出了规定，对于规范和加强行政事业单位对外投资管理，防止了投资的盲目性及资产的损失和流失，保证国有资产的安全与完整，促进行政事业单位依法组织收入活动和多种形式发展事业格局的形成，具有积极的意义。

（四）能够提高行政事业单位资金使用效益，为上级及有关部门提供全面系统的经济信息加强资金使用前的预测和使用中的控制，对资金使用质量和使用效果进一步进行考核，通过各项财务指标反映资金使用效率，看到取得的成绩和效果，也看到存在的不足和问题，为改进资金使用提供重要依据。能提高经济效益，节约资金，最大限度地提高各项资金的使用效益，在单位经济活动中对资金的使用实行全过程、全方位的控制和监督，因此，能够提高资金的使用效率。

（五）能够促进行政事业单位职能的健康、和谐发挥行政事业单位职能发挥情况良好，财务状况也是良好的，财务对单位的职能发挥有着积极的影响。行政事业单位要发挥职能，就需要资金，资金如何预算，如何使用，这些都离不开财务管理。财务部门在实施控制和监督过程中，发现问题及时反馈给决策者，帮助其改进，保证职能的顺利发挥。

（六）能够有效控制行政事业单位支出，杜绝浪费现象财务部门严格遵守执行财务制度及有效的支出约束机制，预算编制坚持“以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点”的原则，合理地科学地安排收支。重拨款也重管理，重预算审核也重实际效果，对项目资金实际使用绩效进行有效的监督和考核，控制各项支出，节约开支，降低消耗。

（七）能够健全行政事业单位财务管理制度加强财务制度建设，建立有效的支出约束机制，财务部门根据本单位的业务特点、管理要求、资金运动、人员配置等，充分体现本单位的特点，制定规范、合理、人性化的制度，做到有章可循，并且严格按制度办事，严格把关，以堵塞漏洞，设定不同的考核指标，逐步建立起以提高经济效益为目标的机制。

二、进一步加强行政事业单位财务管理的对策

（一）行政事业单位财务管理要以科学管理为第一要务财务管理的核心价值是科学，行政事业单位财务管理就要以科学管理为第一要务。科学管理的基础是精细管财。精细管财的科学性体现在服务大局，对事关国家利益和人民群众身心健康，事关地方宏观经济战略调整与经济发展，事关行政事业单位事业发展大局的重点工作、重大项目、重要事项，预算编制时，要先行调研、加强规划、重点倾斜，做到科学合理、精细可行。同时，又要保证行政事业单位日常业务的开展，力求“统筹兼顾，保证重点”。精细管财的科学性体现在广开渠道，充分利用现有的技术优势，利用现行的有关政策，帮助扶持行政事业单位在公正平等的市场竞争中做强做大，拓宽经营服务性收入渠道。科学管理的保障是民主管财，民主管财的科学

性体现在“管财决策者”、“家和万事兴”，阳光透明的民主管财是实现精细管财科学化的重要保障。充分发扬民主，不搞“家长制”，不搞“一言堂”，对重大财务决策坚持民主讨论，集体研究；经费管理从严，在民主集中制的基础上，坚持“一支笔”、“一本账”、“一盘棋”。科学管理的前提是专业管财。

（二）合并制定行政、事业单位会计制度对现有的行政事业单位进行梳理，对完全企业化管理或政府已决定改制的事业单位，执行企业会计制度；对一些以事业收入为主的事业单位，如高校、医院等，可暂时执行行业会计制度，等经济体制改革、财政改革、事业改革全部到位后。再将进入市场运营、实行企业化管理的事业单位，退出预算单位会计系列，适用企业会计，其他行政事业单位则改变现行行政、事业会计制度分开制定的做法，将之合并为一个制度，称为预算单位会计制度。将现行两套制度会计科目，根据日前的核算需要和管理要求，进行必要的归并和调整，建立一套科学合理的会计科目系统。

（三）建立科学、高效的内部控制制度，完善行政事业单位的财务管理第一，建立科学、合理的内部控制制度。单位内部应按不相容职责相分离的原则，设立财务管理相关岗位、明确职责。通过建立内部控制制度，能够保证各种会计核算资料的真实、合法、完整，使各职能部门的经办人员之间形成一种相互牵制的机制．保证资产的安全完整，保证预算执行的合规性，提高财政资金的使用效率。第二，建立完善的内部稽核制度。主要审核单位资金来源的正确性和收入的完整性；审核单位各项支出的合规性和效益性；审查单位资产和财务管理的安全性；审查单位内部财务管理制度；审查单位重大经济事项的制度和执行情况。第三，完善单位内部财务管理制度。一是应清理过时不适应当前情况的内部各项开支标准等财务管理制度，对财政未明确开支标准的制定实施细则，从而加强各项经济业务开支的事前控制。二是应规范凭证流转程序。对一些授权审批的权限应明确细化，对一定金额以上的单笔开支，应实行集体讨论决定。

浅议我国事业单位人力资源管理 篇6

摘要：随着社会不断的进步，现今的事业单位应当认识到人力资源管理工作的重要性。绩效管理工作是人力资源管理工作中的重点，做好绩效管理工作可以使事业单位工作人员的工作能力和工作效果得到飞速的提升。然而目前许多的事业单位的绩效管理工作并没有落实完善，在实际的绩效管理的过程中，依旧存在着诸多的问题影响着绩效管理的工作效果。就此文章结合实际，探讨事业单位人力资源管理中的绩效管理。

关键词：事业单位；人力资源管理；绩效管理；探讨

事业单位是我国最为重要的社会机构之一，能够起到促进社会进步的重要作用。目前，我国的事业单位的人力资源管理工作中的绩效管理工作是相当繁杂的。这些繁杂的工作需要事业单位的人力资源管理部门投入巨大的精力和物力进行工作。然而，在实际的绩效管理工作中，许多的事业单位的绩效管理工作是存在着一定问题的，这些问题包括缺乏一定的绩效管理认知、没有建立有效的激励机制等等。这些问题需要事业单位的人力资源管理部门的重视，要采用合适的方式去解决，只有这样才能保障事业单位人力资源管理中的绩效管理的工作效果。

一、在事业单位的人力资源管理中落实绩效管理的必要性

（一）绩效管理事业单位对员工任用的基本考核

目前，许多的事业单位都采用聘用制进行员工引进工作，事业单位在进行人才能力的评估的时候需要采用有效的考核方式进行考核。绩效考核是目前比较有效的员工考核方式之一，优秀的绩效考核工作不但能够对事业单位的员工们的工作能力进行有价值的评估，也可以对他们的道德修养和职业素养进行合理的评定。总而言之，通过绩效考核工作，事业单位可以对员工们的情况进行全面的了解，能够判断他们是否契合事业单位的需求。

（二）事业单位的劳动报酬由绩效考核决定

员工们的劳动报酬的发放标准的制定是事业单位日常管理工作中的重点工作之一，制定良好的劳动报酬标准可以让事业单位的员工们能够拥有无限的工作热情。目前，许多的事业单位是采用按劳分配进行绩效考核的，在具体的工作过程中，事业单位可以将劳动报酬和绩效考核挂钩。让工作能力强的员工们可以获取更多的工作报酬，这样事业单位的员工们的工作热情就能够被激发出来，事业单位的职能就能够被充分的发挥。

（三）绩效管理是事业单位员工激励的指标

员工的激励工作是所有事业单位发展过程中需要落实的重点工作。在实际的工作过程中，事业单位需要将绩效考核作为员工激励的衡量标准，从而提高事业单位员工们的工作积极性。除此之外，绩效考核也能够帮助企业落实有效的奖惩制度，事业单位可以将绩效考核的结构作为奖惩的标准，给予员工们不同级别的奖励和惩罚，从而激发事业单位员工们的工作积极性和工作创新性。

（四）绩效管理人员培训工作的参考

良好的绩效管理工作是能够对事业单位的员工培训工作形成帮助的。事业单位的员工培训工作是事业单位人力资源管理工作中的重点工作之一。定期的培训工作能够让事业单位的员工们的工作水平和工作能力得到极大的提升。绩效管理工作中的绩效考察工作可以为事业单位寻找到需要和值得培训的员工，这样就可以充分的提高事业单位的培训工作的工作价值，从而使事业单位的发展拥有可持续性。

（五）绩效管理工作是事业单位员工们晋升的依据

员工们的晋升工作是事业单位人力资源管理工作中的重点工作之一，而良好的绩效管理工作是员工们晋升的依据。企业的人力资源管理部门可以通过绩效考核来了解企业员工们的工作状态和工作效果，然后通过对于工作效果和工作状态的研究了解企业的员工们的能力，然后对于员工们进行晋升、离职和调职等等处理工作。换而言之，良好的绩效管理工作是保障事业单位工作队伍工作能力的重要工作，是促进事业单位工作队伍新陈代谢的重要因素。

二、目前事业单位的人力资源管理中绩效管理存在着的问题

（一）缺乏一定的绩效管理认知

目前许多的事业单位的绩效管理工作之所以难以落实完善是因为事业单位的人力资源管理部门缺乏一定的绩效管理认知或者说没有意识到绩效管理工作的重要性。许多的事业单位的人力资源管理部门并没有意识到绩效管理工作的重要性将绩效考核工作作为普通的考核，这就导致了考核效果下降。除此之外，许多的事业单位的人力资源管理部门甚至没有建立完善的人力资源绩效考核体系，绩效考核自然不能发挥出应有的效果。

（二）对于绩效考核结果应用的不合理

现今许多的事业单位的人力资源管理部门并没有意识到绩效考核结果对于事业单位职能发挥的重要性。在实际的绩效管理的过程中，许多事业单位的人力资源管理部门只是将绩效管理作为一种监督手段而忽视了考核结果对于员工工作能力的激发效果。除此之外，许多的执行绩效考核的工作人员在工作的过程中存在着弄权的现象，这就导致事业单位的员工们对于事业单位的信任感和归属感的下降，严重的影响了事业的发展。

（三）绩效管理方式和操作手段存在着问题

目前许多的事业单位在进行绩效管理的时候，往往没有制定出合理的管理目标，致使进行绩效管理的工作人员在工作的过程中无法进行合理的工作，从而导致绩效管理的结果出现了偏差，从而影响了绩效管理的工作质量。除此之外，许多的事业单位的人力资源管理部门在进行绩效考核的时候所采用的考核方式比较的传统，存在着一定的论资排辈的现象。这种考核方式将会使事业单位中的拥有极强的工作能力的年?p员工们的不满。

三、事业单位人力资源管理中有效的绩效管理工作方式分析

（一）认识到绩效管理工作的重要性

事业单位的领导部门和人力资源管理部门应当意识到绩效管理工作的重要性，要转变传统的人力资源管理理念，要将绩效管理工作提到关乎事业单位发展的战略高度。在实际的管理工作中，事业单位的人力资源管理部门首先要做的就是进行完善的宣传工作，要让事业单位中所有的工作部门和个人积极的配合人力资源管理部门的绩效管理和绩效考核工作。

（二）明确绩效管理工作的目标，合理的应用绩效考核的结果

事业单位应当明确绩效管理工作的工作目标，要让绩效管理工作能够激发起事业单位工作部门和工作人员的工作能力，在具体的管理的过程中要遵循一系列的管理原则。除此之外，事业单位也应当将绩效考核的结果合理的使用，要让考核的结果能够拥有影响到事业单位工作人员的工作积极性，事业单位也应当将考核的结果作为事业单位员工们的薪酬标准和福利标准，从而激发起企事业单位员工们的工作积极性。

（三）建立完善的绩效管理体系

完善的绩效管理体系是能够全面的提高事业单位的绩效管理工作的工作效果。因此事业单位的人力资源管理部门应当要投入精力和物力去建立起完善的绩效管理体系。在实际的绩效管理体系建立的过程中，事业单位的人力资源管理部门要实施考核工作责任制，要明确考核工作人员的工作范畴和工作方向，要禁止工作队伍中工作人员的弄权现象和疏忽现象。

（四）建立一只工作能力强的绩效管理队伍

事业单位的人力资源管理需要一只工作能力极强的工作队伍落实工作。目前许多的事业单位的绩效管理队伍的能力并没有达到很高的水平。因此，事业单位的领导部门应当投入精力和物力建立起一套完善的工作绩效管理人员培训制度，要让事业单位中的绩效考核管理工作人员拥有最先进的工作方式。除此之外，还需要加强工作队伍的思想教育工作，要让他们拥有良好的职业道德和工作态度，从而提高绩效管理工作的工作质量。

四、结语

综上所述，随着时代的发展，人力资源管理工作受到了越来越多的事业单位的重视，绩效管理是人力资源管理工作中的核心重点之一。事业单位的人力资源管理部门应当予以重视，需要投入精力和物力建立起一套完善的绩效管理工作系统，让事业单位的绩效管理落实完善，从而促进事业单位的职能的完善。

参考文献：

浅议我国人力资源管理模式 篇7

一、人力资源管理模式的涵义

当今时代的人力资源管理已由单工作, 发展到人力资源招募、选择、人际关系的培养、自我满足的激励程中便形成了人力资源管理的模源管理模式有配置模式、使用模式和开发模式四个大的方面。随着时, 科技进步和社会信息化对传统人式提出了挑战, 传统的金字塔式组渐向网络式结构演变, 以知识共享智慧提高组织应变能力和创新能力新型管理模式--知识管理成为知识组织生存所依赖的新型动力机制理的核心就是人力资源的管理, 特组织成员的教育程度和自主意识日创新人力资源管理模式尤显重要。

二、现代企业人力资源管理模式发展的趋势

随着时代的发展, 人才在经济发展中的作用越来越重要, 人力资源已经成为各个企业非常重视的一个环节。目前我国的企业既面临着工业化的革命, 又面临着第三次改革浪潮的冲击, 在这个转型期, 我国企业一定要把握好时机, 展开持续稳定的发展, 这就需要我国企业做好人力资源管理, 重视新型人才的培养和开发, 认真分析知名成功企业人力资源管理的成功经验, 塑造发生良好作用的环境、背景条件, 学习先进人力资源管理制度体系构建的思路, 构建人力资源管理制度, 以应对世界经济大环境复杂多变的形势。

1、柔性管理模式。

随着社会生产力的进步和知识经济的到来, 传统人力资源管理模式已经不能适应新形势发展要求, 更加符合时代发展的管理模式在时代的要求背景下产生, 那就是柔性管理模式, 这种管理模式起源于日本的丰田公司, 它的主要思想就是企业员工素质的提高, 管理者与被管理者的差距在日益缩小, 企业与员工的关系由原来的雇佣关系转变成了现在的合作关系, 管理方式也由原来的多层管理转变成了扁平管理方式, 管理思想也由原来的经济人转变成了柔性管理。这种管理方式的实施, 给员工充分的自由, 这样可以极大地激发员工极积性、创造性、主动性和自觉性, 柔性管理对每个员工的要求会存在不同, 这样可以给每个员工或每个团队获得独立处理问题的能力, 独立履行职责的权利, 避免管理层多而出现层层汇报, 耽误时机。这样的管理模式能更好地提供“人尽其才”的效果, 企业能够通过信息作出正确的决策, 在激烈的市场竞争中立于不败之地。柔性管理可以把人情和人性融合到管理中去, 避免出现硬性管理背后的人情关系。通过柔性管理可以促进员工相互之间沟通亲睦, 增强了团队的凝聚力, 通过柔性管理可以解决员工的后顾之忧, 使员工能全身心地投入到工作当中。因此, 以人为本的柔性管理将是适应信息经济时代的企业管理的发展趋势。

2、人力资源管理的转型。

随着人力资源管理在企业中的位置越来越重要, 它已经上升到企业发展的战略当中去, 如何更好地发挥人力资源在企业中的作用, 是企业面临的一个非常重要的问题, 目前的人力资源管理模式有的已经不适应当代企业发展的趋势, 要转变人力资源管理模式是非常重要的, 这是时代的要求, 因为目前世界经济全球化加速发展, 科学技术突飞猛进, 产业结构调整步伐加快, 国际竞争日趋激烈。人才竞争已经成为当今时代最大的竞争。对于人的开发, 一定要注重对人的尊重, 从把人当做经济人看待到当作理性人看待, 做到培训教育和开发人的潜能, 提高人的潜能发挥;同时还要加大对人才的培养, 企业花钱给员工进行技能培训, 不仅能够提高员工的素质, 也能给企业带来很好的收益。人作为一个不确定的生产力因素, 管理开发好对于企业来说是非常有利的, 但是不能有效地利用好, 对企业来说是一种灾难。让人力资源管理把人力资源转化为人力资本, 关键是人才资源的合理配置与开发, 健全的岗位分析和流程设计, 能够让企业找到适合自己企业的人才, 也能够让企业内部的人才得到最大发挥。这就需要有一个统一、开放、竞争、有序的人力资源规划。在建立好规划后, 还要不断适时调整人力资源激励与调配, 建立健全薪资福利制度, 不断完善用人机制。

3、高素质复合型人才的培养。

高素质人才是企业发展的一个重要的动力, 人不是天生的天才, 他必须通过进行技能培训和专业训练后才能够很好地胜任企业的岗位。目前很多公司都是通过让员工进行一线的锻炼后, 在锻炼人才中选拔优秀的人才, 进入比较重要的部门, 再通过部门之间的不断轮岗, 逐步培养成为人事管理、人才培养、职业规划等领域的专家, 这样的管理者既有一线的经验又有比较好的管理经验, 这就需要我们在用人时一定要打破传统的用人机制, 打破人才使用中论资排辈现象, 大力起用、重用年轻人才。

4、创新激励机制, 实现双赢。

随着时代的发展, 经济全球化的到来, 当今世界发生了很大的变化, 个人的价值观也在不断的发生变化, 企业员工的关系也不再是传统的简单雇佣关系, 他们之间出现了一种新的关系, 那就是战略合作关系。传统的思想及体制, 造成企业主和员工的关系非常的简单, 那种管理模式就是硬性的管理, 不注重对人的尊敬, 员工只是单纯地执行, 被动地工作, 没有能够充分发挥好员工的积极性, 不能很好地挖掘员工的潜力。在新的激励机制下, 在新关系下, 企业和员工的利益是通过一个共同的平台, 一种活动谋求各自合理条件下的价值回报, 使得企业利益最大化, 员工满意度最大化, 双方彼此促进、共同发展, 以实现企业与员工双赢目标。很多大企业已经意识到这一点, 并已经形成了自己独特的人力资源管理模式。

5、开放系统与虚拟化人力资源管理。

一个系统如果能够与外界环境保持输出输入关系, 就可以定性为开放系统, 否则就称为封闭系统。换句话说, 凡具有边缘要素的系统, 就称为开放系统;凡不具有边缘要素的系统, 就称为封闭系统。所谓边缘要素, 用系统科学的术语来解释, 是指具有下列性质的要素:它的输出不转化或不完全转化为其他要素的输入, 或者它的输入不是或不都是来自其他要素。根据以上对虚拟组织特征的描述, 虚拟组织显然属于一种开放系统。

企业的虚拟组织作为开放系统, 它以各种方式借用外部力量, 例如联合、委托、购买等形式, 通过这种力量可以实现企业外部的资源优势进行整合, 让企业创造出超常的竞争优势。企业的虚拟组织可以让企业获得无形的管理模式, 企业拥有诸如设计、生产、销售、服务等比较具体的职能, 但是企业不一定具有虚拟组织所产生的职能, 通过外部资源力量来实现其功能的。通过这种虚拟组织可以让人力资源管理职能得到更好地发挥, 更好地满足自己的战略目标, 很多企业的人力资源部门日益变得虚拟起来, 它们更多地依靠外部资源来推行各种人力资源活动。

三、结束语

总之, 人力资源管理不是一成不变的, 而是随着时代的发展而不断出现新的管理模式, 这不仅是时代、企业的具体要求, 更是人力资源管理自设特性的内在要求。企业只有注重人才的培养与开发, 在借鉴其他国家经验的基础上, 将先进的人力资源管理模式本土化, 创立出符合我国企业发展的新管理模式, 从而提高人力资源从业者技能, 开发和利用人力资源潜能, 使人力资源价值实现最大化, 提升应对复杂多变经济环境的能力和水平, 以确保我国企业在世界竞技场中立于不败之地。

摘要：本文探讨了在知识经济时代中人力资源管理所面临的新挑战, 从研究分析人力资源管理特点入手, 对现代人力资源管理的发展趋势进行了展望。

关键词：人力资源,管理模式,新趋势

参考文献

[1]、李欣雨.经济全球化与中国人力资源管理发展新趋势[J].中国商界, 2009, (2) .

浅议我国事业单位人力资源管理 篇8

关键词：事业单位；人力资源；人力资源管理

伴随时代的不断发展，现实工作中，智力因素对于推动生产力健康发展至关重要，而智力因素取决于人力资源素质。对于事业单位而言，良好的人力资源管理工作推动下，不但工作效能可以得到快速提升，而且其他工作也可以得到相对加强。在众多的事业单位中，聚集了高素质的人才，通过加强被誉为社会第一资源的人力资源工作，可以优化人才队伍，开发人力组织资源，强化员工专业技能，挖掘员工内在潜能，进而提升员工综合素质，优化员工资源配置，助于事业单位在激烈的社会发展中提高竞争力和生命力。

一、我国事业单位人力资源管理现状的问题所在

（一）缺乏人力资源理念以及规划

在当前众多的事业单位中，由于受思维理念等主客观因素的影响，相对于人力资源管理，单位领导更加注重破解单位内部的资金、财务、技术等问题。他们认为与业务科室相比，人力资源部门属于不懂管理、技术和组织运营的“三不”单位。这种情况下，人力资源管理部门则自定位为边缘化部门，他们只是注重机械的执行上级政策，而不注重立足于实际需求对员工进行主动的培训与激励，只是注重执行单位的制度，却没有重视和有效解决协调单位的内部矛盾。

（二）选人用人流动机制有待加强

在我国当前的事业单位中不乏人才，但利用人才工作却相对滞后。主要原因可以归结为：一方面，选人机制不健全。现行的人员选拔，一般程序为领导提议、人事资源管理部门考察、组织任命。某些徇私情者可能会利用运作过程中的不透明来投机取巧，使得用人机制难以公平、公正，错失精良人才。另一方面，职责权力不明确。在很多岗位上，因为缺乏职责界定、工作指标和奖惩标准等硬性要求，致使员工得过且过，浑天度日，也有的因为缺乏足够的权力赋予，使得员工畏手畏脚，患得患失。

（三）培训机制缺乏规范性的问题

高质量的培训可以提高员工综合素养，让员工在新知识、新理念、新技术的指导下更好的适应岗位需求，提升事业单位的整体素质，这也是人力资源部门进行人才开发的重要途径与核心内容。但现实中培训环节却有很多弊病，有的单位培训过程流于形式，因为目标不明确，资金不到位、课程针对性不强等众多因素最后导致收效差强人意，如新员工的岗前培训重视业务知识却忽视单位文化理念、历史沿革传授；更有甚者，培训机构如同虚设，让员工用自学替代培训或者直接派上岗位。

（四）激励机制缺乏科学性的问题

目前的事业单位中，激励工作人员的方式主要有员工奖惩、福利待遇、职称晋级和职务提升等。但在具体操作中，由于不同科室、不同层次的人员分工不同，贡献不能用某个标准进行统一衡量，所以，很难通过上述机制进行激励评判。另外，我国事业单位的薪酬工资与工龄等因素相关，所以不能很好地体现某人的工作业绩，也就难以真正提升工作人员积极性。

（五）绩效考核缺乏差异性的问题

客观的讲，目前事业单位在执行考核、薪酬和绩效方面不够合理、公正和科学。在事业单位当前的工资体系中，职称和职务因素与工资分配的关系远大于绩效工资因素，这种分配制度下，绩效工资没有更好的体现工作的优劣而是倾向于平均分配，此举一方面会造成某些岗位上任务重、工作量大、工作时限长的人员心理产生落差，另一方面单位内部的规章制度形同虚设，难以执行，在干多干少一个样，干与不干一个样的心理推动下制约工作效率提升。

二、我国事业单位实施现代人力资源管理的策略建议

（一）通过正确的人力资源理念进行人力资源规划

人力资源管理对于事业单位而言其重要性不言而喻，因此，事业单位要想提升工作效能更好的开展工作，则需要牢固树立以人为本理念，尊重员工需求，为进一步做好组织工作提供前提保障。人是各种活动的主体，也是开展人力资源规划设计的关键因素，一个单位，首先要能够做到留住人才，即对其提供科学的薪酬分配、综合培训和职业规划。因为物质保障是激发员工做出更大贡献，发挥更大潜力的前提，综合培训是员工有效开展各项工作的有力保障，科学的职业生涯规划可助于员工实现梦想，为单位甚至社会做出更大贡献。

（二）通过选人用人流动机制的加强提升队伍素养

员工整体素养是人力资源体系建设的着重点，而通过流动机制可以发挥员工价值，实现人生目标。在事业单位中，应该立足于岗位职责，建立起完善科学的选人用人流动机制，营造人尽其才的人才流动氛围。流动机制运行过程中，应该引进或者建立与本单位相适合的竞争流动与合理分配劳动所得的机制，并要保证流动机制全覆盖，避免出现死角，同时还要注重岗位管理落实，坚决避免怠工和影响员工积极性发挥现象发生。

（三）通过对培训机制的重视和规范提高人才素质

时代在发展，社会对事业单位员工的要求也在提高，只有为工作人员注入知识的新鲜血液，才能使得事业单位更好的满足社会各界需求，提高公众的满意度。重视人才培养，通过岗位轮换、讲课培训、远程教育、员工讨论、专业研修或者自主学习等方式可以开阔事业单位工作人员视野，提升综合素质能力，并增强员工个人荣誉感和单位归属感，以激发出内在潜力更好的在工作中发挥个人积极作用。

（四）通过激励机制健全改革提高员工工作积极性

在事业单位中，深化改革健全机制，可以提高员工的积极性与主动性。一方面，可以通过提高福利待遇、薪酬工资、晋升职级、评先选优等方式来营造争先氛围，为员工注入物质、精神源泉；另一方面，可以吸纳先进人力资源管理理念与方式方法实现本单位人员管理工作的事半功倍；或者立足单位实际制定科学的激励机制，通过不同层次、不同视角的考评监督来科学衡量员工价值，并将考评结果与岗位调动、选拔培训和薪酬调整等挂钩，以提升员工的主观能动性和促使人力资源高水平优化配置，并通过优胜劣汰等机制加强员工的危机意识。

（五）完善绩效考核评价制度的针对性以及公平性

绩效考核根据事业单位员工业绩及日常表现综合有效考核，可以为员工奖惩、辞退、晋升、培训提供依据。所以，事业单位绩效考核制度需要不断完善，要把日常和年度考核融为一体继而使得评价管理系统具有综合性，人力资源管理人员依据年度综合考核来分析数据、评定结果。对于新录入的人员，需要人力资源管理部门依据单位规划进行客观评价分析，并通过内容丰富、角度多元的方式来设置指标，进行综合考评。如进行评价时，不仅要关注工作数量，还要关注工作质量，不仅要关注工作效率，还要关注个人素养以及在团队中的作用等因素。

三、结语

在我国当前，事业单位不仅数量多，而且职能广，因此，与信息化和全球化发展相适应，改革传统人力资源管理模式意义非凡。立足现状千方百计探索与现代我国事业单位发展相适应的人力资源科学管理模式以推动事业单位工作效能和生产力不仅是大势所趋，也是事业单位中人力资源管理改革亟待解决的课题。

参考文献：

[1] 周博.事业单位人力资源管理的现状及发展对策.知识窗·教师版.2015，04.

[2] 杨海霞.事业单位人力资源管理现状分析.信息周刊.2014，31.

[3] 李树华.新形势下事业单位人力资源管理创新研究.经济视野.2015，03.

浅议情商在人力资源管理中的运用 篇9

在现代企业管理中，随着以人为本的管理思想的深入，管理者们越来越认识到不能只以员工的工作业绩好坏来判定员工的工作能力的强弱，而是应将主观评判与员工的生活和心理状态联系起来，做出最终的绩效评估，及时与出现情绪波动的员工沟通，通过调动员工的情商管理能力，尤其是充分发挥团队的情商，更能提高企业的业绩。

所谓情商即情感商数，即“EQ”，它是一个人感受、理解、控制、运用和表达自己及他人情感的能力，这一概念是由关国的两位心理学家彼得·萨洛韦和约翰·迈耶提出的。他们认为情商能力内容一般包括：（1)自我觉察能力；（2}情绪控制能力；（3)自我激励能力；(4)控制冲动的能力；(5)人际公关能力。

情绪在人们解决问题的过程中，对其组成成分之间的关系和策略采取的方式等会产生系统的影响。研究表明，情绪能影响认知操作的效果，情绪的波动可以帮助人们思考未来，考虑各种可能的结果；帮助人们打破定势，或受到某种原型的启发；可以使人们创造性的解决问题。特别是在茫然的情绪出现时，不仅仅是打断正在发生的认知活动，而且可以利川这种情绪来审视和调整内部或外部的要求，重新分配相应的注意资源，把注意力集中于情景中，最重要的刺激，更有利于抓住问题的关键而解决问题。

一、高情商对管理者的意义

情商最主要的组成部分与如何有效管理自身情绪是紧密相关的。在组织中，领导者的言行对员工的情感能产生强烈影响，因此领导者必须拥有超强的情感沟通能力，要想成为一名高效的领导者，必须明自，作为管理者所发送出的一台一行都是带有情感色彩的，对员工具有示范的意义，所以管理者必须深谙如何管理自身各种情感之道。正如丹尼尔·戈尔曼在《最根本的领导力》这本书中所论述的，领导者就是担负设定组织中其他人情绪和情感状态的最重要人选。

首先，领导者是组织情感标准的设定者，领导者对组织中其他人的精神状态拥有最大的影响力。人们通常将领导者对某事的情感反应作为最有效的反应，并进而自动调整自身的反应。这就意味着在某种程度上领导者设定了情感标准。因此，即使在大公司里，CEO的情绪或者态度都会感染和影响整个公司的情感氛围。

其次，情商能够转化为利润、收入和成长性。领导者通过对员工进行激励、启发、引导和指导来完成任务，所以必须及时了解员工对自己言行产生的反应。领导者必须做到能够让员工释放全部能量，而不仅仅是恪尽职守。这两者是有差异的。研究表明，领导者所拥有的各种特定能力，80％～90％都与情商有关，也许10％～20％与战略、远景有关，但它和技术方面的技能毫无关系。这一数据是百事可乐和欧莱雅公司这些世界级企业进行内部研究因此，如果情商真的能在竞争性市场环境下产生这么大的效用，那么领导者必须充分利用它。但怎样才能实现这一效用呢？企业必须拥有高情商能力的员工，对拥有情商能力的员工予以提拔重用，不断增强他们的情商能力。这将给企业带来一种战略性的优势。

在美国企业界的人事主管普遍认为“智商使人得以录用，而情商使人得以提升”。美国创造性领导研究中心的大卫·坎普尔及其同事在研究“出轨的主管人员”时发现，管理者失败的原因不是因为技术上的无能，而是因为人际关系方面的缺陷。因此，企业管理者在绩效考核目标的制定和考核结果的反馈上，要消除员工对绩效评估的抵触心理，在决定员工的升迁和薪酬的问题上，除了要考虑工作业绩外，还有注重个人“情商”能力，这样才能达到企业人力资源绩效评估的真正目的。这也正是为什么“仅仅因为某人在技术方面出类拔萃就将其提拔至领导岗位”这一逻辑是错误的原因所在。

二、对员工情商开发的意义

在人力资源开发管理中，企业往往只侧重于人力资源的招聘、绩效考核、培训等方面的具体工作上，而忽略了成功员工所必备的“情商”。不可否认的是，高学历、高智商、有

能力的人才，是企业发展必不可少的，但对员工的“情商”管理能力进行开发，具有更为重要的意义。如果一个企业能最大化发挥员工的情商潜能，使员工具备承受市场压力、增强面对挫折和解决突发事件的能力，那么，这个企业将在日趋残酷的市场竞争中立于不败之地。企业在招聘过程中对应聘者是否具备健康和良好的心态与生活状态进行考查，从中可以判断出应聘者的意志、毅力、自控力和抵抗力，为企业挑选积极向上、乐观开朗、沟通能力强的人才。从某种意义上讲，一个人能取得成功，他一定具备健康向上的心理状态。因此，企业在制定人力资源的培训内容计划时，不仅要培训如何增强业务技能、如何提高业绩，而且培训员工如何对兴趣爱好、性格、心理需求等进行调节，重视对员工“情商”的开发和心理健康方面的培训。当我们取得了经验教训，就应在实践中健全，充分考虑员工的自身的个性、兴趣，根据员工的心理特点合理进行人才配置，从而达到组织最佳效果，才能真正的做到“人尽其才”，挖掘出员工潜能、提高工作业绩、增强企业竞争力。

企业最重要的事，就是“人尽其才”，而“人尽其才”必须充分考虑员工的个性和兴趣，合理安排适合于员工心理特点的工作。如果指派一个性格孤僻、待人冷淡的人搞销售工作，或委派一个不善交际或情绪波动大的人做公关工作，这个企业的发展就可想而知了。不同的工作岗位需要不同的性格、气质、情绪控制力的人。有些工种需要人的反应迅速、思维敏捷。目前，国内外有关人的性格、气质、兴趣方面的测验已有很多成熟的方法，如情景测验法、量表测定法、投射测验法等。企业员工的情商水平或情商自我管理的能力低，会导致工作注意力不集中，承受工作或生活压力的能力差，自卑感强，容易忧郁、失落等，长此以往必然导致一些心理或生理疾病。为此，在员工的情商管理中，管理者要注意的是员工是否有能力协调工作、爱情、娱乐之间的关系，并能得到良好的满足；是否能以良好的方式处理压力、挫折和人际关系；是否有稳定的情绪和良好的个性。

分析员工的情商，必然要涉及到员工情商处理的策略，这是企业提高员工绩效并增进他们身心健康的保证。首先，要提高员工的认知水平，要让他们认识到压力是工作和生活中的常见现象。其次，企业应为员工营造一种良好的环境，一个良好的环境既会催人奋进，又会对人产生一种无形的约束、引导作用，淡化员工之间或员工与管理者之间的对立情绪，有利于员工不良情绪的释放。三是引导员工加强锻炼和自我保健。企业可以为员工制定健身计划，并提供教练指导和活动场所。同时成立员工心理服务机构，开展心理咨询活动，定期对员工进行心理健康的检查。

三、团队情商培养的重要意义在企业管理中，总有一些问题是企业规章制度、内外环境所无法包容，甚至难以用量化指标操作的，这就是团队情商。企业的生存和发展离不开全体员工的团队合作。联想集团要求人才必须具有团队协作的能力，日本企业更是奉行团队精神优先。高情商的团队能最大限度地发展人，发挥人的潜能，有利于提高企业的创新和应变能力。而情商低的团队士气低落，内耗丛生、拉帮结派会压抑人才的积极性和创造性。企业内外环境的“风吹草动”都可能导致团体的解散。之所以出现低情商的团队，多数是因企业领导不注意员工团体情商的培养和控制而造成的。企业的生存和发展最终是员工团队合作的成果。企业能够开发和培养出高情商的团队，有利于增强企业的竞争力和提高应变力，并且能够提升员工的积极性和创造性。因此，管理者要为企业培养出高情商的团队。

首先，加强企业文化建设。塑造良好的企业文化，有利于培养员工企业价值观，确立企业目标，可以营造团结、和谐、无私奉献的企业氛围，把个人目标和企业目标结合起来，增强企业团体的凝聚力。

其次，在员工中实行团队学习，增进员工之间的联系和感情交流，加强员工的团队意识，从而激发员工的对企业的责任感和对企业的归属感。

第三，企业应为员工营造一种良好的工作氛围，良好的工作环境催人奋进，同时产生一种无形的约束、引导作用，淡化对立情绪，有利于员工不良情绪的释放。因此，要注意培

养高情商的团队：（1）举办一些娱乐活动、知识竞赛、体育比赛、义务服务等，加强员工之间的联系，密切员工之间的感情。（3）进行有效的沟通和协调，沟通是团队精神的直接表现形式。进行了管理的沟通，人际关系的沟通，工作的相互配合的沟通，解决问题和思想工作的沟通，是企业情商培养最好的方式之一。（4）培育共同的企业价值观，确立企业目标，把个人目标和企业目标结合起来，增强企业团体的凝聚力。（5）提高团队成员的工作满意度。凝聚力较高的团队其成员对于工作的责任感也相应较强，共同的利益价值观使他们能够在达成目标后获得一定的工作满足感，成员间容易彼此接纳相容，因此也增强了友谊和吸引力。

参考文献：

丹尼尔·戈尔曼，耿文秀等译，情感智商[M].上海：上海科学技术出版社，1997，47-48人力资源

领导沟通体现在领导活动的各个方面，大到国家民族关系，中到公共管理全过程，小到领导者个人，处处都有领导沟通。正如一位专家所讲，从某种意义上说，领导就是一种特殊的沟通，领导行为就是一种特定的沟通行为。

何谓领导沟通？从概念上讲，是指在领导活动中，领导者和组织成员之间、领导者之间或是不同的部门之间凭借一定的媒介和通道传递领导思想、感情、观点或交流情报、信息，以期达到相互了解、相互支持和相互认同的目的，进而实现组织和谐有序发展的领导活动过程。领导沟通具有三个特点：领导沟通不是目的，而是一种手段；领导沟通不是不变的，而是动态的、始终变化着的；领导沟通不是线性的，而是循环式的。笔者认为，要实现有效沟通，应把握好沟通的意图、角色定位和距离三个问题。

一、把握沟通意图，善于想沟通对象之所想，充分尊重沟通对象的需求

从某种角度讲，沟通的目的是为了协调利益，通过协调利益建立沟通的主客体之间的合作和认同关系。领导沟通要求领导者关注和重视沟通对象的利益与需求，从沟通对象的角度出发实施沟通行为，根据沟通对象的不同性格特点和需求转变领导沟通方式，采取不同的沟通策略，这样才能为沟通对象所接受，从而建立起领导沟通过程中的认同关系。正如孔子所言：“夫仁者，己欲立而立人，己欲达而达人。”（《论语·雍也》）“立”是立命、立身；“达”是发达、通达。意思就是说，在考虑自己利益和发展的同时，也要考虑别人的利益和发展。因此，领导沟通不是单向的，而是一个双向和互动的过程，它要求领导者能够准确把握沟通意图，善于从沟通对象的利益与需求出发去考虑沟通的方式和方法，以实现沟通目标，达到推动工作的目的。

那么，如何在领导沟通中实现尊重沟通对象的利益与需求，从沟通对象的角度出发考虑沟通的方式和方法呢？笔者认为，首先就是要转变领导沟通的思维方式和习惯，改变领导沟通的心智模式，从“以己度人”的思维模式转变为“以人定己”的思维模式。在具体的领导沟通过程中，就是要先了解沟通对象的实际需要，再有针对性地调整自己的沟通方式与策略，最终使领导沟通在利他又利己的过程中实现沟通的目的。

二、找准角色定位，恰当转换领导沟通角色，实现双赢和相互认同

从某种意义上讲，每一个人都承担着社会的某种角色，领导更是一种角色，在沟通过程中，面对不同的沟通对象，领导者所扮演的角色是不同的。因而找准角色定位，恰当地转换角色，是实现领导有效沟通的重要环节之一。就领导沟通的具体情况而言，领导首先要明确沟通主客体的角色，特别是自身的角色。角色不同，决定了在沟通时要选择不同的沟通方式。当面对上级、面对领导者时，自身是下级、是被领导者，在沟通时，应该选择正式沟通的方式，慎用非正式的沟通方式，且主要应实施非权力性影响力。当面对下级、面对被领导者时，自身是上级、是领导者，在沟通时，领导者可以选择正式沟通的方式，也可以选择非正式沟

通的方式；可以施加权力性影响力，也可以施加各种各样的非权力性影响力。在与被领导者沟通时，由于领导者具有权威资源，可以选择的沟通方式是比较多的。当面对同事时，领导者进行的是平行沟通，在平行沟通时，因为权威资源的影响力比较小，所以要尽力实施“不争之道”。当面对服务对象时，作为人民的公仆，要以服务的态度和方式进行沟通，促进发展，化解矛盾。

在公共管理中，领导者在不同的场合要扮演不同的角色。要想达到领导沟通的目的，就要根据具体情况和要求调整角色。这既顺应了行政体制改革的大趋势，也是构建和谐社会对领导者提出的新要求。那么，如何来调整角色呢？其实调整领导角色就是调整领导期望的艺术。领导即角色，角色即期望，这是领导艺术的两句名言。调整角色是浅层的领导艺术，调整期望才是符合领导活动本质的深层次的领导艺术。例如，当一个人扮演领导者、决策者的角色时，要集思广益，给下属提供支持、提供服务、提供方向、提供规则、提供有利于发展本职工作的场景和条件。同时，领导者自身在扮演领导者、决策者的角色时，也要有积极的心态、充沛的精力、必胜的信念，要善于激励他人。再如在扮演执行者、追随者的角色时，要注意维护领导者的威信。在沟通时，追随者一定要注意场合、注意分寸、注意时机、注意自己的角色规范。因此，构建良好的领导关系，要求领导关系中每一个角色的行为都是恰当的，领导作用的发挥是不知不觉的、是隐性化的。只有领导者在扮演每一个角色时都能够按照别人对自己的期望为人处世，别人才会认同他“像”一位领导者，或“像”一位追随者。从这个意义上来说，领导调整角色的实质就是调整期望。调整期望当然也是双向的，既包括你按照别人的期望调整自己的角色和行为，又包括你随时调整对别人的期望。调整期望的过程就是不断赢得认同的过程。

三、合理调整领导沟通的距离，营造和谐的沟通环境

沟通是一种距离调整的艺术。在人际沟通中，从空间上讲有安全距离，通常认为，30—45厘米是人际沟通的安全距离。同时在心理上，人际沟通也是有距离的。因此，在领导沟通中，还有一个不容忽视的艺术，那就是调整距离的艺术。

在需要领导沟通的各种关系中，由于沟通对象所承担的职责不同，领导者在能力和心理方面都应保持特定的距离，这对建立和维持正常的领导关系是必要的，但问题的关键是这个距离必须适当。就领导沟通的能力而言，领导者的能力要高于被领导者，从而形成一定的落差，形成一个明显的能力距，这将有助于沟通的进行。能力距大，被领导者就易于认同、尊重、信服、拥护和接受领导者。但能力距并不是越大越好。能力距太大，被领导者也难以认同领导者。

除了能力距以外，在领导沟通时，还要尽量调整好沟通时的心理距。领导者与追随者之间的心理距离过大，不利于双方的沟通认同，会削弱领导者的影响力，降低追随者的接受程度。心理距小一些，有利于增强领导者的亲和力，增强领导者的影响力，有利于沟通的顺利进行。但领导者与被领导者之间的心理距也不是越小越好。心理距太小，被领导者失去了对领导者应有的尊重，会使沟通的目的难以达到。因此，领导者在调整沟通距离时，一般是尽量缩小与追随者之间的心理距离，但也要把握好一个合适的度。

领导者与追随者之间的心理距离是表层的，透过表象，这种心理距离实际上是一种权力距离。换言之，领导者的权力大，追随者的权力小，领导者与追随者之间就会形成一种明显的权力距。一般说来，权力距大，心理距就大；权力距小，心理距就小。权力距过大，人际关系紧张，领导关系不稳定；权力距过小，人际关系一团和气，正常的领导关系建立不起来，就谈不上领导绩效的提高。所以，领导者调整心理距也好，调整权力距也好，都要寻求一个合适的度。也就是说，对有的组织、有的部门、有的具体情境，需要把心理距和权力距调整得大一些，以利于工作的开展和绩效的提高；而对有的组织、有的部门、有的具体情境，则需要把心理距和权力距调整得小一些，才有利于工作的开展和绩效的提高。这就是说，心理

距和权力距既不能过大，也不能过小，否则，就会影响正常健康的领导关系的建立和维持。

总之，领导沟通是一种多措并举的艺术，存在于领导活动的时时处处，只有有效提升领导沟通的艺术，才能更有效地化解矛盾，提高公共管理水平，构建社会主义和谐社会。

“五心”是沟通的前提

管理者与被管理者之间的有效沟通是管理艺术的精髓。而沟通的前提是，管理者需要具备以下“五心”:

第一，尊重的心。管理者将尊重贯穿在企业中，既体现了管理者的索养，也体现了企业的索养，进而会激发出员工与企业同廿共苦的心态。

第二，合作的心。管理者与被管理者的利益矛后是无法改变的，但是通过合作关系的确立，叫以改写企业的工作氛围。

第三，服务的心。把员工当成自己的内部客户，把自己当成是为员工提供服务的供应商，管理者要做的就是:充分利用企业现有资源为员工提供工作上的方便以及个人的增值空间。

第四，赏识的心。学会欣赏自己的员工而非一味地指责。当个人被赏识的时候，他叫以受到极大激励。作为管理者，需要以赏识的眼光对待自己的员工，并让他知道。

第五，分享的心。分享是最好的学习态度，也是最好的企业文化氛围。管理者与员工在工作当中应该小断地分享知识、分享经验、分享目标。

沟通的作用体现沟通的重要性，沟通的层次与程度决定团队生命力的强弱。沟通在团队建设中要努力做到“三真”，人际沟通方而，只有以真挚、理解为基础，才能实现团队上下心与心的碰撞、心灵与心灵的交流，形成相互理解解、相互信任的团体氛围，使成员为团体目标奋斗;信息沟通方面，只有以真实、快捷为基础，才能有效地实现信息交流为团队发展、团队决策提供服务的目的;经验沟通方而，只有以真诚、无私为基础，通过团队与团队之间的经验交流，教训总结，才能彼此取长补短、共同进步，切实实现协调高效运行的目的。

团队业绩来自于哪里?从根本上说，首先来自于团队成员个人的成果，其次来自于集体成果。团队所依赖的是个体成员的共同贡献而得到的实实在在的集体成果，不是要求团队成员都牺牲自我去完成同一件事情，而要求团队成员都发挥自我去做好同一件事情。也就是说，最不可忽视的是团队高效率的培养，团队精神的形成，其基础是尊重个人的兴趣和成就，其核心就是有效地沟通。设置不同的岗位，选拔不同的人才，给予不同的待遇、培养和肯定，在和谐的氛围中，让每一个成员都拥有特长，都表现特长，这样的氛ICI越浓厚越能促进有效沟通。

一个团队的向心力、凝聚力是如何产生的呢?它一定是通过有效沟通后，来自于团队成员的自觉的内心动力，来自于团队成员的共识的达成很难想象在没有有效沟通的团队里能形成真正的向心力;同样我们也很难想象，在没有明了的协作意愿和协作方式下能形成真正的凝聚力。