过程监督管理重点在于

过程监督管理重点在于（共10篇）

过程监督管理重点在于 篇1

一个表格是基础

一个表格，即销售日报表，这是酒水销售过程管理中最基本也是最重要的一个表格(见附表)。这个表格显示了如下管理内容：

1.体现了销售人员工作的区域，具体日报人，填写日期，以及天气状况。通过天气填写，可以避免销售人员借此不出勤、推脱工作责任等现象。

2.序号。序号的填写，能够反映出一个销售人员每天拜访客户的数量，可以看出销售人员是否按照企业要求进行定量工作。

3.访问客户。具体按照计划访问的客户名称或者人名。当然了，如果在表格最后一栏“其他记录”，加上拜访客户的电话号码，更便于检查销售人员工作内容是否属实。

4.访问时间。是指访谈客户的具体时间。比如很多酒水企业都有自己的团购公关部，然后对团购客户可以进行A、B、C分类，不同的客户有不同的访问频率和具体访谈时间，这样，企业就可以要求销售人员具体填写出访问客户的起始时间段，从而便于更进一步检查这个时间段销售人员在做什么?

5.访问目的。分为订货、收款、开发、服务，说明(比如新产品、新政策等)，由此可以看出销售人员每天的工作重点，进而有助于主管监督。

6.商谈结果。具体可以看出一个销售人员每天的工作绩效，从而可以看出一个销售人员的工作技能，进而决定是否需要对销售人员进行培训提升等，以提高工作效率和效益。

7.客户类别，

包括开发、新增、原有三种，可以看出一个销售人员客户结构是否合理，销售增长是否有保障等。

8.预定再访时间。是根据与客户访谈结果，与目标客户进行二次沟通的具体时间安排，根据四次拜访法则，即80%以上的客户都是拜访四次以上才成功的，从而要求销售人员进行有技巧、有频次拜访。

9.其他记录。可以记载客户异议、有待解决的问题、共同商定的事项以及备忘录等。

两种方式灵活运用

销售过程管理要想达到预期效果，必须灵活运用两种管理方式。只有如此，销售过程管理才更有效，才能更好地为目标达成推波助澜，更好地完成销售任务。

走动管理。麦当劳曾经在一段时间内业绩下滑，后来发现，一些管理人员在办公室做管理，而很难快速、便捷地解决问题，后来，麦当劳把办公室里面的椅子的靠背全部锯掉，让喜欢待在办公室里的管理人员，没有了舒服的靠背，从而主动到现场去做管理了，结果，快速扭转了局面，提升了业绩。

其实，销售主管要想更好地去做销售过程管理，走动式管理必不可少。娃哈哈集团作为一家民营企业而多年保持增长而不衰，归结于娃哈哈的董事长宗庆后一年200多天在市场上跑，他熟悉市场，熟悉客户，熟悉销售人员，所以，减少了娃哈哈决策失误的几率。因此，酒水企业销售主管要想正确决策，取信于下属，也可以借鉴走动式管理，不局限于“办公室管理”、“电话管理”，从而掌握一线市场情况，取得更有效的管理效果。

现场管理。现场管理对于下属及客户，更有吸引力。不论是销售人员，还是客户，都喜欢能够现场解决问题的主管，而从不喜欢在办公室、在电话里指手画脚瞎指挥的领导。销售主管要想树立自己的威信，更好地帮扶下属与客户，就必须走到现场去。

1. 在现场解决市场问题。很多问题是需要主管到现场去调查、去取证、去喝彩、去助威的，比如，窜货、乱价等问题，就不能轻易听信一方说辞，就必须要到现场去调查，去摸排，从而追根溯源，合理地予以处理。

过程监督管理重点在于 篇2

经济全球化背景下, 我国企业面临着来自国内外市场的双重压力, 为适应日益激烈的市场竞争, 推动企业的持续健康发展, 管理人员需提高企业经营管理水平。其中, 人力资源管理的重要性是不言而喻的。作为一项实践性和技术性较强的工作, 人力资源管理的重点, 在于薪酬和绩效管理。

1薪酬和绩效管理在人力资源管理中的作用

在企业管理中, 员工的绩效管理十分重要, 可以对员工的工作能力和综合素质进行相对准确的评价, 并以此为依据, 进行薪资酬劳的发放。对企业而言, 以薪酬和绩效为基础开展人力资源管理工作, 是最简单的, 同时也是最有效的, 可以方便企业对优秀员工进行选拔。另外, 通过薪酬和绩效管理, 企业管理人员可以对每一个员工的基本信息和工作情况充分了解, 对员工进行合理安排, 实现人力资源的优化配置, 从而确保员工的潜力得到最大程度的发挥。同时, 以薪酬和绩效管理为基础的人力资源管理模式, 可以使人事安排更加透明化和公开化, 减少和消除违规用人的行为, 对员工起到了一定的激励作用。

2薪酬和绩效管理在人力资源管理中的应用

要想确保人力资源管理的有效进行, 保证薪酬和绩效管理作用的充分发挥, 需要在企业内部采取相应的措施, 对其进行合理应用。

(一) 制定规范化的管理标准

对企业而言, 任何规章制度都必须具备合理完善的标准, 才能确保得到贯彻和实施。因此, 对于企业而言, 要制定规范严谨的薪酬绩效考核管理标准, 使得企业的每一个员工都能够充分了解薪酬绩效考核的内容、标准和作用, 同时确保管理制度的顺利实施。在薪酬绩效考核完成后, 要及时对考核结果进行反馈, 一方面确保了考核的公平性, 另一方面也可使员工更好地了解自身的优势和不足, 在工作中有意识地进行改变, 为企业提供更优质的服务。

(二) 强化薪酬绩效管理意识

作为人力资源管理的重点, 薪酬和绩效管理对于企业的稳定和发展有着不同忽视的作用。但是, 目前部分企业的管理人员没有认识到薪酬绩效管理的重要性, 片面地认为薪酬和绩效管理仅仅是一种对内部员工进行管理的工具, 只是为员工的薪酬分配提供相应的数据信息, 而没有挖掘其在人力资源管理中的重要作用。针对这种情况, 首先, 要及时对这种错误的认识进行转变, 使得企业管理人员充分认识到薪酬绩效管理的重要性;其次, 要从企业长远发展的角度, 看待薪酬和绩效管理, 确保薪酬和绩效管理作用的充分发挥;然后, 对企业员工而言, 作为被考核的对象, 要从客观角度来看问题, 认识到薪酬绩效管理对自身发展的重要性, 积极主动地参与到薪酬绩效考核活动中去, 而不是敷衍了事。这样, 可以形成良好的企业文化氛围, 推动企业文化的发展和建设;最后, 要建立以绩效管理为核心的企业文化, 将员工的薪资待遇与绩效相挂钩, 充分调动员工的积极性。要充分认识到, 合理有效的薪酬绩效管理, 可以为企业带来强大的发展活力, 提高企业的核心竞争力, 推动企业的长远发展。

(三) 完善健全绩效管理体制

从企业发展的战略高度来看, 企业绩效管理体制的建立, 必须以企业自身的长远目标为目的, 确保其可以为企业带来更多的竞争力。对企业而言, 要结合自身发展的实际情况和长远发展的战略目标, 不断健全和完善绩效管理体制, 同时深入基层, 加强与基层员工的沟通和交流, 及时了解企业员工对绩效管理体制的看法和建议, 发现存在的问题和不足, 并采取有效的措施解决问题。另外, 要结合绩效考核的结果, 对员工的基本信息和能力进行评价, 根据员工自身的工作特点和潜力, 对工作岗位进行合理分配, 充分发挥员工的才能, 在提高企业业绩的同时, 促进员工个人能力的发展和提高。

3结语

综上所述, 市场竞争的日趋激烈对企业提出了更高的要求, 企业必须采取合理有效的措施, 不断提升自身的市场竞争力, 才能在市场中获得良好的发展。作为影响企业竞争力的重要因素, 人力资源管理的重点, 在于强化薪酬和绩效管理。因此, 企业管理人员应该及时转变观念, 充分重视薪酬绩效管理, 不断提高企业的整体运作效率, 推动企业持续健康发展。

摘要：在市场经济的影响下, 市场竞争日趋激烈。对企业而言, 提升自身的市场竞争力变得十分重要。人力资源管理为企业的发展提供良好的人才保证, 是企业提升核心竞争力的关键。本文结合薪酬和绩效管理在人力资源管理中的应用进行了分析和探讨, 以提高企业的管理水平。

关键词：人力资源管理,薪酬,绩效,管理

参考文献

[1]郭云深.薪酬与绩效管理在人力资源管理中的作用[J].经营管理者, 2013 (11) :106.

[2]叶森盛.人力资源管理策略与组织缋效关系研究一基于动态能力的视角[D].浙江大学, 2013.

过程监督管理重点在于 篇3

第一，基础信息的采集。我们的大量信息还是要依赖手工录入，因此存在效率低、差错率高、更新不及时等问题,影响后期的整个传输和应用，而这是信息化的基础。如何解决物流信息的采集问题是起点，接下来是信息的共享和交换。

第二，在“十一五”期间我们可能采取的一个方案是将RFID用在物流装备上，而我们的商品可能还是以条形码为主。这样的方案作为我们物流信息化的基础框架，通过进行动态跟踪识别，间接掌握商品的信息，而不是一下子将RFID技术用到每一件商品上，

第三，平台式信息交换共享的体系。建立公共平台已经成为共识，大家都在呼吁信息整合。但是，大家有时把公共信息平台理解成为一个有形的机构，一个集中信息储存管理的机构，或者是集中管理的数据库。我觉得这样的理解是非常狭隘和不全面的。我理解它是一个体系，有很多层次的工作要做，建立一些必要的集中管理的数据库可能是需要的，但是更多的还是信息交换、信息共享的一种机制，一种模式。所以，平台实际上是要创造一个信息交换、信息共享的方式和环境。

过程监督管理重点在于 篇4

爬山累了有索道，可是但凡有体力的登山者，都喜欢自己爬，那种蜿蜒曲折的山路上走走停停，停停走走的过程中才可以领略到无限美好的风光，才可以体验到汗水淋漓之后胜利的喜悦，才可以感悟到一山更比一山高的人生真谛。这就是过程的魅力。

想想我们解数学题也是这样，遇到不会做的题目，利用现代的网络手段可以超级轻松地查到答案，但是你可能毫无快乐之感，假如你主动思考，积极联想，寻找题目中似曾相识的地方，冥思苦想，大量演算，或与同伴好友交流切磋，最后终有眉目，这种胜利后的喜悦难以语言文字来形容的。而这种过程和解题的经历会为你今后的解题产生特别的帮助。

我们教育工作者常常提到三维目标：“知识与技能、过程与方法、情感态度与价值观”，我想，知识与技能是最初级的目标，而重视过程才是核心，只有经历了探究的过程，找到了方法，感情态度与价值观才有可能得以确立。试想一下，碰到难题就网搜答案的方法能能多么深刻的情感态度与价值观呢?而只有经历过主动探索，发现问题和解决问题的这一过程，才可能自然而然地产生情感，态度与价值观才会顺理成章地形成。

不记得是谁说过下面的话：“如果你忘记了在学校里学到的一切,那么所剩下的就是教育.”我的理解是，或许知识可以忘记，它并不是最重要的，最重要的是学习知识和技能的过程中所遗留下来的情感态度和价值观。如果在学习的过程中形成了克服困难的勇气和不怕挫折的精神，这才是人生最重要的，因为它可以在我们每个人的生活中随时被用到，这种勇气和精神才是最重要的。

人生最重要的不应是成功，人生最重要的应该是在追求成功的过程中所经历的情感体验，这种有苦有辣有酸有甜的体验才是弥足珍贵的。如果说一位同学从小学到初中到高中到大学一路顺风，考试从来都是名列前茅，我敢说这样的人生并非完美，这样的人生过于单一，因为人生本来就不是这样的。有的家长只许可孩子逢考必胜，其实这是不明智的，不要管得太多太紧，要让孩子切身地去感受，适当地放手，孩子的人生要由他自己来主宰。

每个人从起点和终点来讲都是相同的，但过程却是丰富多彩的，人生的意义何在，我想以圣玄法师的出家座右铭作为结尾：“在别人的需要上，看到自己存在的意义。”

绩效管理在于机制设计 篇5

有一点是不容否定的，在中国企业，大家做绩效管理的本质目的就是为了真正改善企业绩效。但是，明白本质不一定会按照本质的方向去做，更是因为不知道如何做才有效果。所以，城外的人因为道听途说一些美好的理论就总想往里钻，而城里的人因为总是没有摸到窍门而失望到赶紧逃跑。

据调查很多企业的绩效管理都只停留在对对外来思想与工具的引用上，导致中国企业绩效管理执行战略落地时出现了十大常见问题，而中国的专家教授提出的战略绩效体系设计理论又存在十大误区，结果是不中不西，收效甚微。

传统绩效管理的方式与工具大多集中在“德能勤绩”模式、“检查评比”模式、“共同参与”模式、“自我管理”模式等，均存在一定的局限性;现代绩效管理比传统的方式显得高级很多，如“外部导向法”、“内部导向法”、“综合平衡记分卡”、“KPI”，在工具上又引进了中看不中用的“鱼骨头法”，有的人还试图去建立和完善企业的KPI指标库，一切都是煞费苦心，但结果都不好，主要原因是理论成分多，有的不切合中国实际，甚至还存在对外来工具压根儿就没有理解透彻的原因。结果自然可想而知。

其实，绩效管理管理是企业效率与效益管理的辅助手段，没有那么复杂，只要抓住了管理的实质，绩效该如何做就总能想出办法来，而且一定能够符合国情、针对企业的阶段性需要，不至于因为使用了绩效管理反而导致人人被秋后算帐而倍感危机，不得不趁早为自己另做打算，导致企业的绩效不升反降了。

专家分析：管理总体思想是“一切以基于目标的数字计划为为出发点，一切以数字结果为导向，一切以数字利润为核心，一切以过程监控为原则，一切以过程中沟通、协调、辅导、帮助为手段”。这里的前三个“一切”就是绩效管理可以依赖的主要思想，其中的关键词如“目标”、“数字”、“计划”、“结果”、“利润”等就非常关键，正是绩效所关注的重要环节。

基于这种中式大陆管理的思想，中国企业的绩效管理就可以至少做出5种递进的模式，可以单独使用，而又逐步提高;可以同时使用，而又相互补充。

第一种设计思想是，考评不是秋后算帐，过程比结果重要，过程正确是结果正确的前提。在这种思想指导下，我们就要思考如何才能够把企业运营的过程管理好。管理思想的后两个“一切”做了比较全面的诠释，即“一切以过程监控为原则，一切以过程中沟通、协调、辅导、帮助为手段”。

这里的关键是，企业应该按照某种游戏规则成立一个组织运营部门，去行使监督、沟通、协调、辅导、帮助的职能。管理的关键是既要有预见性，又要体现及时性，来避免秋后算帐，在过程中切实改善和提升绩效。

第二种设计思想是，设计目标、加强计划、逐层分解，放大系数。管理首先要强调目标与计划，对于企业和个人都是如此。目标与计划要体现压力传递，逐层分解到各个部门、每一个人头上，并且按照扩大系数的方式(通常是20%)以确保计划的落实与目标的实现。

与目标及计划相关的西方工具叫做BSC，即平衡积分卡。但是，这个东西真的只是一个理论的玩意，没有任何实质性的价值，中国人往往都把它当作宝贝一样对待，但就是搞不清楚其中的含义，这也是导致我们很多绩效管理无法实际操作或者操作完了也没有效果的重要原因，

笔者花了5年的时间，把BSC悟透之后，变成了一个既适合做规划与计划、又适合做总结的管理工具，“33445法则”，这个工具人见人爱，人人都能搞懂，简单、实在、好用，能够帮助到广大管理者切实做目标与计划。

这里的关键是，在有了目标与计划之后，要对照计划进行分层、分阶段考核，如月度、季度，公司级、部门级、个人级，或者时间重新划分、层级可以更多，而且每次考核之后要根据目标调整下一个时间段的计划;另外，考核要数字化，基于事实依据，要逐层分权实施。最需要注意的是，每一个中心或部门、每一个人，都要签署《目标责任书》，其中规定好其应该明白的各种细节，包括奖励与处罚原则。

第三种设计思想是，人的努力与利益密切相关，利益授权分配有助管理的积极性与效果的提升。绩效管理或考核的目的就是为了改善绩效，但离不开物质利益的刺激性手段，否则就把人当成了只有精神没有肉体的虚幻怪物。奖金机制的设计成为了绩效执行是不是能够到位的一个重要因素。

这里的关键是，奖金分为理论值与实际值，后者是前者乘以考核系数所得，每一个中心或部门、每一个个体，都会存在理论值与实际值，得到的当然只是实际值。每一个层级的理论值与实际值的差值，不是“收归公司”，而是交给这个层级或者这个部门的最高长官去重新分配，当然要规定，个人有权决定，自己不得享用(自己有更上一级领导)，某个体至多享用全部的30%，剩余部门可以用于大家活动且不得少于30%，钱在财务临时保管，凭发票报销，年度内有效。

第四种设计思想是，物质激励固然重要，精神激励更有价值，绩效管理靠激励引导。一个绩效管理的体系能不能发挥作用，金钱很重要，但离不开精神的鼓励，有时候精神的鼓励设计好了会远比物质的奖励要有价值得多。所以，设计激励体系就成了绩效管理的关键性因素。

这里的关键是，首先在物质上兑现承诺，其次设计出精神激励层面的标准与方式。激励通常分为中国企业普遍运用的小学版本、有思想且效益不错企业使用的中学版本、绝大部分中国企业乃至世界企业都很难想到的大学版本。小学版本就是通常的优秀团队、优秀个人、金牌银牌铜牌、第一名第二名第三名等，俗气且完全没有价值，即使再配上锦旗和证书，也是白给;中学版本就显得有些个性化，如利润冠军奖、金扳手奖、沉默寡言奉献奖(当然得有条件和技巧);大学版本就完全与众不同，能激励一个很多年，能带动大家和被激励者不断地追求更高的境界，甚至能带动企业的荣誉。

第五种设计思想是，文化不能当饭吃，精神不能当衣穿，人人都想做老板。因为时代不同了，面对80后、90后的新生代，不能一成不变地使用某一个有效的方法，要创新。笔者认为对付这样的群体，就是让他们真正做老板，所以，绩效管理重在机制设计，即人人都做老板的机制。

这里的关键是，借鉴项目管理机制、证券奖励机制、PE运营机制，甚至某些 机制的方法，设计企业的项目运营、研发创新及营销管理机制，让大家都能够掌控自己的命运;对于连锁经营、合作经营，不要以传统的方式到处招兵买马，在各方面增加企业的负担与成本，而应该创造一个机制，让这些人不做员工做合作伙伴、不做成本做资本，从而为企业减少负担，让人人都做老板，增肥个人，变成自己为自己做事情、自我激励，从而达成无为而治。

金玉良言：

1、说出来的都很简单，略去的才真正值钱。

2、如果你从来没有实施过绩效管理，就从一开始接触先进而独特的思想理念;如果你已经从事绩效管理很多年但不理想，就想方设法把略去的部分搞明白。

过程监督管理重点在于 篇6

关键词：工程造价,全过程管理,重点,对策

工程造价是对建设工程项目的所需要投入的总和, 其中包括建设工程费、相关设备材料购置费、安装费以及其他费用。而工程造价全过程管理是针对整个建设工程的全过程的造价进行管理, 通过工程造价全过程管理能够有效地控制建设工程项目的资金情况, 控制资金的使用情况, 提高建设工程项目的资金利用效率, 从而促进建设工程的经济效益与社会效益的获取。针对工程造价全过程管理进行阐述, 继而对工程造价全过程管理的现状与重点进行分析, 并合理的设施工程造价各个阶段的实施对策, 从而充分发挥工程造价全过程管理的作用, 实现成本控制, 提高经济效益。

一、工程造价的全过程管理概述

工程造价全过程管理是在符合建设工程项目的预期目标和制定的相关计划的基础上, 采取方案比较、价值工程、优化设计等等技术, 对建设工程项目的各个阶段进行有效的控制, 以达到降低建设工程项目预期资金投入的需求, 促进建设工程项目经济效益的获取。其中建设工程项目的全过程主要包括:投资决策阶段、设计阶段、预算阶段、施工阶段、竣工结算阶段。而在建设工程项目的全过程中, 进行造价管理控制, 能够有效地对资金的使用进行规范, 促进资金的合理利用, 增加资金的利用率, 从而使得建设工程项目能够获得最大限度的经济效益和社会效益。此外, 随着建设企业的飞速发展, 也导致建设企业之间的竞争日益激烈, 通过工程造价全过程管理不单单能够降低成本, 还能有效的兼顾建设工程项目的进度和质量, 从而促进建设企业的市场竞争力的获取, 实现建设企业的持续健康发展。

二、当前我国工程造价管理的现状

随着社会经济的不断发展, 城市进程的不断加快, 积极的推动着工程建设行业的发展, 也使得行业间的竞争日益加剧。其中, 工程造价管理是提高企业竞争力的重要举措, 企业对工程造价管理的重视日渐增强, 这也使得我国的工程造价管理取得了一定的成就, 转变了传统的简单的施工图预算。通过工程造价管理能够实现工程量清单计价的方式, 有效的提高了资金安全和利用效率。但是, 现阶段工程造价管理仍旧存在一些问题, 影响工程造价管理的效果。 比如, 实际造价管理中, 前期资金投入较多、设周期长、后期出现超结算、超预算、超概算的情况, 这些因素都会制约工程造价管理的效果, 就需要合理地进行工程造价全过程管理, 提高造价管理的效果和质量。

三、工程造价的全过程管理的重点

建设工程项目的工程造价全过程管理针对整个建设工程项目进行管理和控制, 能够有效地避免超结算、超预算、超概算的问题, 针对工程造价全过程管理的重点进行分析。

1.造价工程师全程管理工程造价

工程造价的全过程管理中, 需要充分发挥造价工程师的作用, 并结合EPC模式, 由承包商的造价工程师进行工程造价全过程管理的责任。通过这种模式能够有效地提高整个工程造价的延续性, 并由造价工程师, 及时的发现建设工程项目中村的实际问题。造价工程师将建设工程项目中存在的造价问题向项目的承包人或相关法人进行反映, 并制定出合理的控制方案, 避免问题的进一步扩散, 制约建设工程项目的经济效益。

2.注重前期决策与设计环节

建设工程项目的在进行正式投资之前需要进行合理的决策, 制定投资方案后, 针对建设工程项目的实际情况制定合理的实施计划和设计规划, 从而促进整个建设工程项目的顺利完成。因此, 前期的决策与设计环节是工程造价全过程管理的重点, 需要重视前期的决策与设计环节。首先在决策阶段需要充分的对建设项目进行实地考察, 并了解实际情况, 做好相关资料的收集工作, 尤其是建设工程项目, 对项目的可行性、经济性等指标进行判断, 判断建设项目是否有投资价值。同时由专业的工程造价工程师进行投资估算指标的收集工作, 针对其历史资料和施工所需要的材料和工艺的实际情况对历史数据进行修正, 并实现投资估算指标的真实性和合理性, 并罗列出建设工程项目的面临的风险, 并采取有效的防范措施。

前期的决策完成后, 需要针对建设项目进行有关设计, 在实际的设计中由相关设计人员完成项目的设计工作, 再由相关造价人员对设计进行审核, 判断设计的科学性、可行性和经济性, 避免设计中过于追求技术和创新忽视工程造价的情况。并合理地进行造价设计针对建设工程项目的施工技术和施工质量和档次进行合理的要求, 并合理的对建设工程项目的工期进行设计, 合理的对施工流程进行造价设计, 从而优化整个建设工程项目的设计方案, 最大限度的降低工程造价。

3.建立成本管理制度

在工程造价全过程管理过程中, 需要合理的对建设工程进行优化, 建立有效的成本管理制度, 针对建设工程项目的全过程采取成本控制, 尤其是在施工阶段, 培养所有参建人员的成本意识, 并全部加入到成本控制中, 严格地按照相关成本管理制度, 降低施工成本, 优化施工材料和施工技术, 重视施工质量, 避免返工的产生, 从而有效地降低建设工程项目的工程造价。

四、工程造价各阶段管理的实施对策

1.完善工程造价行业法律法规

首先政府部门, 需要在清晰明了造价咨询服务的法律地位的基础上, 了解工程造价行业的实际情况, 制定合理的相关法律法规, 完善工程造价行业的法律法规, 避免行业垄断行为, 并注重相关造价人员的资格认证, 避免相关工程造价人员的职业技能和业务能力不符合建设工程项目的实际需求。此外, 还需要对建设工程项目建设单位的审核工作, 从而完善工程造价的行业规范。

2.确立工程造价全过程管理的目标体系

明确的目标体系是工程造价全过程管理的重要组成, 需要给予足够的重视。在实际的工程造价全过程管理时, 根据项目决策时制定的相关决策进行投资, 并结合实际目标进行造价管理, 以便降低建设工程项目的造价, 实现项目的经济效益和社会效益。良好的目标体系包括决策阶段的投资目标, 设计概算是技术设计和施工设计的管理目标等等。明确的目标体系能够充分的发挥建设工程项目的实际情况, 提高工程造价全过程的管理效果, 促进建设工程项目的成本降低, 促进预期经济效益的提升。

3.培养工程造价全过程的专业人才

工程造价人才是提高工程造价水平和造价质量的重要因素, 因此, 需要重视造价人才的培养工作。现阶段, 建设工程项目的工程造价不能得到有效的发挥, 主要是由于相关工作人员的素质不够, 对工程造价管理的认识不足。因此, 需要结合现阶段的工程造价的实际需求, 强化工程造价的人才培养, 在强化造价人员该有的专业技能和业务能力的基础上, 还要强化造价人员的成本意识, 使得造价人员在实际的造价过程中, 能够有效地制定相关造价计划, 从而有效地降低整个建设工程项目的造价, 促进项目效益的实现。此外, 还需要由造价人员承担对建设工程项目的投入估算、结算等工作。专业的造价人才能够有效地提高建设工程项目的经济效益和社会效益。

4.积极推行工程造价全过程管理的定期报告制度

工程造价全过程管理时, 需要结合工程造价的实际情况积极的推行定期报告制度。定期的报告制度能够有效地将建设工程项目的造价情况进行动态、实时、定期的展示, 并有助于规范化的工程造价全过程管理体系的建立。通过定期报告制度能够为相关法人和项目管理公司等提供一个真实可靠的数据交互平台, 使得参建各方能够充分的了解建筑工程项目的实际造价情况, 避免出现信息不对称的情况。此外, 定期的报告制度还能有效的避免重技术忽视经济成本的情况。其中定期报告的内容主要包括, 计划费用、实际费用等进行报告, 并对出现偏差的原因进行分析, 以便接下来能够进行完善。

五、结束语

随着社会经济的不断进步与发展, 积极的推动了建设工程行业的发展, 这也使得工程造价管理显得十分重要, 合理的对建设工程项目的造价进行控制, 实现造价的降低, 提升经济效益。在实际的工程造价全过程管理中, 针对其现状与重点进行分析, 并结合实际情况, 制定合理的对策, 从而提升工程造价全过程管理的效果, 提升工程造价的管理水平, 实现建设工程项目的社会效益和经济系效益。

参考文献

[1]马晓明.探析工程造价全过程管理重点和对策[J].现代经济信息, 2013, (12) :93.

[2]尤嘉.建设项目工程造价全过程管理的重点与对策研究[J].科技视界, 2014, (35) :125-126.

[3]杨亚宁.浅谈工程造价全过程控制的重点及对策[J].中国高新技术企业, 2015, (19) :195-196.

[4]周静.试论道路桥梁工程造价全过程控制管理对策[J].黑龙江交通科技, 2015, (2) :152, 154.

管理的关键在于执行力 篇7

杜宏华

中南管道从张家湾迁到黄金工业园，标志企业历史翻开了新的一页。如何在这个新的平台上展露才华，将企业推向一个新的高度？是我们在座及所有中南人的最大愿景和课题。公司领导对此充满信心，公司的目标是：建立完善的现代企业管理制度及管理模式，培养、锻炼、引进一批具有高素质和坚定执行力的员工队伍，扩大中南管道品牌效应，用优质的产品和服务赢得用户及社会的信任，增加企业效益，提高员工待遇。

沈总要我在此谈谈制度与管理问题。怎么谈呢？对企业来讲，管理与制度固然重要，但对我们这个企业来讲，执行力更重要。因此，我想从“执行力”这个角度简略的谈谈我个人对企业管理和制度的看法。

关键词：一个企业的成功是要靠出色的执行力来作保证的。

○什么是执行力？

执行力就是有效利用资源，按时、保质、保量达成目标的能力。执行力包含完成任务的意原、完成任务的能力、完成任务的程度。○执行力的重要性

执行是一个企业成败的关键。企业从来不缺少战略和制度，而是缺少执行力，缺少一批具有坚定执行力的员工和管理者。执行力是生产、经营管理的核心和企业管理的驱动力。如果没有坚定的执行力，再多的企业愿景也只是空想；没有严格执行纪律，再多的制度也全然无用；没有执行力，就绝对没有真正的竞争力；执行力消失，企业内部各阶层就相互推托责任、作风拖拉。再好的决策，也将付之东流。○问题的存在

我们企业是从国企改制过来的，每一个阶段，都有与之相适应的比较健全的规章制度。中南管道同样，经过多年的摸索，制订出了一系列管理制度及考核方法，并在实践中逐步加以完善。但是，制度虽有，企业的管理水平却没有提上去，有些部门或管理人员仍旧是我行我素，推诿、拖拉旧习不改。制度执行就像是用拳头打棉花，使不上劲。问题的结症就在于执行不力，主要表现以下几点。

一、基层配套管理制度不完善

为什么要制订制度？是为了用制度来体现清晰、有效、简洁的工作标准、工作程序、岗位职责、考核标准，进而规范执行力的标准；用制度来克服责权利不对等、信息流通不畅、职责不清、业务推诿扯皮等影响执行力的因素。

企业制度是一个纵横交错的网状管理系统，不仅要有公司一级的规章制度，同时各部门及车间也要有与之相配套的管理规定和办法。公司的制度及考核方案（包括岗位职责和考核细则）中都有这样的内容，要求部门和车间根据分管范围，制订相应的行之有效的管理规定及实施和考核办法。但是，我们在这点上有缺陷。

1、建立了部分制度，但不健全（市场部）。

分工及职责不清晰、粗线条；工作程序不明确；考核标准不细化；进而导致责权利不对等、信息交流不畅、职责不清、业务推诿扯皮，影响了制度的执行。

公司领导多次提出改进意见，但迟迟未改进，或改进不明显。

2、没有按公司要求制定制度或制度不完善。

比如：重要岗位操作人员的岗位责任制和考核办法；车间二次分配方案；设备维修管理及考核办法；后勤管理相关规定等。这些都在管理人员责任上有明确要求，也是迟迟未得到落实。

基层配套管理制度是企业管理的基础。如果基础不牢，企业管理就像“吊脚楼”，上实下空，失去了管理的真实性和可信性。执行就成了一句空话。

二、执行不力

1）部分中层管理人员没有很好的带头执行制度。

》工作一忙起来，就忘了规章制度，随心所欲。（月度工资表未公示；“三会”未按时开；该检查的工作未检查）

》领导交办的工作，迟迟不落实或者没有回音。规定时间内应完成的工作未完成。》更有甚者，为了完成眼前的任务，带头破坏规章制度。》弄虚作假，报喜不报忧。

中层管理者是贯彻执行力的重要环节。一个好的执行力中层可以弥补决策的不足。中层管理者所处的位置是一条链，上结高层，下连基层，既是上层决策的执行者又是向下的决策层。

我们有些中层管理人员没有充分认识到这一点。这是我们企业执行不力的一个重要因素。

2）部分员工不知或没有把企业制度放在眼里 》不遵守操作规程，导致安全和质量事故发生。》不爱惜设备，随意违章操作；设备损坏不报告。》不服从领导安排，不想做的事可以不做。

》不遵守劳动纪律，迟到早退或出工不出力；随意不上班；或上班时间睡觉、打牌。执行不到位的负面影响相当大，不只是我们表面所看到的“一件事没有执行好”，还涉及到其他很多方面。公司制定管理模式和制度时，只有严格执行才能发现问题，从而进行修正，不断完善。如果执行不到位或者根本执行不下去，那么，管理层永远发现不了问题所在，隐藏的问题永远无法解决。○如何提升执行力

执行力是企业管理中最大的黑洞。我们在制订管理制度时，多数考虑的是如何制定策略，如何进行机构调整，如何有效使用人力资源，如何开拓市场，如何做成本预算等。可是，该如何执行这些想法，却往往被忽视。事实上，要制定有价值的策略或制度，必须同时确认是否有足够的条件来执行。要明白策略和制度原本就是为执行而拟定出来的。所以，提升企业的执行令就变得尤为重要。

一、提升执行力，健全机制和制度是关键。

提高执行力，只靠自觉性是不行的，还要有健全的制度和执行机制，形成规范、持久的执行力。建立完善的责任机制，是提高执行力的必要手段。要通过科学设定工作任务和责任目标，不断完善考核的程序、标准、办法。

二、强化经常性的监督，加强过程控制。逐步建立四位一体的目标绩效管理体系。*科学的目标化决策机制、*责任制落实的执行机制、*定期的考核监督机制、*奖惩分明的激励机制，通过严格的、科学的、系统的目标绩效管理，将任务目标分解为多个层次，将目标融入各部门甚至是各岗位的工作职责中，使每个目标层次做到有目标、有措施、有责任人、有时限、有督促检查、有考核评估，形成管理闭环，奖罚分明。

三、抓好员工队伍建设。

执行力不是一个简单的管理问题，而是一套提出问题、分析问题、采取行动、解决问题、实现目标的系统流程。在这个流程中，人的因素是第一位的。因此，一个团队素质的高低，直接决定执行力的强弱。

1、首先要抓好中层干部队伍建设。中层干部是一个部门的领头人，是全面提高执行力，狠抓工作落实的关键人物。

要提高中层干部的执行力，关键是要抓好中层干部的选拔任用。要坚持以能力论英雄，凭实绩用干部的原则，逐步形成一套科学合理的政绩和干部评价制度、标准和方法，全面、科学、正确地评价政绩、认识干部。把想干事、能干事、会干事、敢干事、干成事和带动力强的优秀员工提拔到领导岗位。那些不合格的干部要坚决予以淘汰。

2、其次抓好员工队伍建设，提高工作能力、工作质量和办事效率。

1）建立员工的培训体系。改善、优化、提升员工队伍；重点加强职业道德教育和岗位技能培训，提高整体素质和业务能力素质。

2）引入竞争激励机制，形成员工能进能出、职务能上能下、收人能高能低的充满生机和活力的用人机制；

3）坚持以人为本，营造团结、和谐的文化氛围，为员工办实事、办好事，改善、提高员工的工作、生活环境和条件，保护、激发员工的积极性、主动性和创造性。

四、有效促进与有效控制

就我们企业目前情况看，将提高执行力建立在员工的自觉性上还为时过早。因此需要管理者进行有效促进与有效控制来调整执行者的行为与控制事情的发展不偏离正常轨道，才能更好地把工作落实好。有效控制采取方法如下：

1、事前跟进：发现潜在风险提前给员工预警。

2、事中跟进：任务进行中发现问题，寻找解决办法，使之工作重新回到正轨上来。

3、事后跟进：出现问题找原因，提供补救建议和具体措施，避免再犯同样错误。

4、授权不授责：授权又授责的弊病是权责不分，职位越高承担的责任越小，做的多就错的多；被授权的人害怕出错而不停地往下授权，必然没有好的结果。

5、对身兼管理责任的人进行监督。

6、对模糊不清的或没有论及的问题，管理者要能给予明确而又清晰有力的说明或决断。

☆ ☆ ☆

企业要提升个人执行力不是一朝一夕之功，个人执行力的强弱主要取决于两个要素：a个人能力、b工作态度。能力是基础，态度是关键。

提升个人执行力，就要通过加强学习和实践锻炼，学会在工作中不断总结，不断摸索经验来增强自身素质。

端正工作态度，即对待工作，不找任何借口，要时时刻刻、事事处处体现出服从、诚实的态度和负责、敬业的精神。

过程监督管理重点在于 篇8

教练技术作为一种管理技术亦如此。众多管理者非常青睐教练管理技术的高效，经过培训和辅导已经非常熟练地掌握了基本技巧，但回到企业教练的成果并不高效。透过观察，发现答案是非常简单，但却非常严重，就是在与员工教练时，可以清晰看到，在内心无法相信员工是“有”的，无法坚信他们是可以的。

如果你领教了教练式的高效，就必须明白它高效的核心之所在。这就是取决于她的本质―― “取”，而在传统的管理或沟通中，主要是在“给”的概念下开展. 而“取”即从员工头脑里找到方法，之所以高效原因如下：

首先，是由员工自己发现的方法和策略，员工更加富有工作主动性和解决问题的积极性。而不是“什么都要听别人的”，情绪和思维长期压抑，遇到问题的第一反应常是反弹和消极;

其次，因为自发地参与了目标的制定。更加清晰自己工作角色的使命，形成自我的命令状态，工作中自律性和调适力非常高，不用你太多监督，也不用总是遇到问题就来咨询你。降低了过多“沟通”和“交接”带来的损耗与风险;

再者，无论是目标、路径和策略，因为是自己想到和选择的，是自己的承诺，所以更愿意负责，养成员工的成果导向意识，激发员工对成功、对奉献、对目标的追求欲望;

同时，因为全力以赴的工作精神状态，更加能够激发自己的能力以及提高资源使用率，当然，当自己的能量不断地增加以及目标的自主完成，自然是激发了员工的自信心和斗志;

同样，激发员工自我“当家作主”的主人翁感，让员工提高对目标、对企业、对团队的忠诚度，

“什么事是自己的事?”。答：“我正在做的事，正在参与的事就是自己的事”;

当然，最最重要的是，当这些都养成为一个团队习惯、企业习惯，成为一种文化的时候，那她的效应和成果，作为管理者应该清楚。

而这一切都归功于“取”，取出了员工的智慧、才能和热情，取出了员工的思想、目标和信念。因为有很多东西，事实上是他人永远也“给”不了的。

所以管理者自然是愿意“取”，但问题是“取”不下去。这就是一个现实的矛盾，想“取”但无法坚信员工是“有”的，当然也就“取”得心里毛毛的，而放不开手脚。原因在于：

一是源于传统的管理思想。一直以来都是这样的：我说他们照做，我开单他们拿药，他们按照规章办事就行了。突然把“头脑和手脚”都由他们来，心里还是比较虚。突然改变还是不习惯;

二是要面对现实目标。企业要效益，我是要完成目标的，哪有空去搞什么新模式，哪有空去“取”什么员工能力。工作不是练习，我还是守住过去比较稳当;

三是自己比较能干。说来说去还是我自己“行”，比较有把握，“无法决定他人，但我可以把握自己”，我自己想怎么调整就怎么调整，心里踏实。干的好与坏，至少我不会欺骗自己吧。再说，我都做这么久了，还是有成绩可以验证的;

过程监督管理重点在于 篇9

企业责任成本管理工作已经开展多年，在多年的管理实践中，有许多企业总结出了相当多的责任成本管理经验。中国铁建的责任成本管理工作也有许多好的做法，对做好责任成本管理工作起到了一定的推动作用。但是到底如何开展责任成本管理，尚缺乏统一的标准和流程，仍然是仁者见仁智者见智，各家做法不同，管理效果也不一样。

笔者在日常工作中，对成本管理工作有所认识，于是提出了本文标题所标明的关于责任成本管理的个人看法。

既然是责任成本管理，就必须落实成本管理责任，成本管理责任不落实，责任成本管理目标的实现就可能成为一句空话。

一、要想做好责任成本管理工作首先必须明确责任成本管理目标

做任何事情都要明确做事的目标，目标不明确，做事就没有标准，行动就没有方向。各行其是，无法评价相关人员做事的水平和效率。责任成本管理工作也是如此。

不管是做一件（批）产品，或是做一项工程，在做之前，必须要搞清楚，做这件（批）产品，或做这项工程，需要什么样的成本投入，需要多少成本投入。这就是我们的成本管理目标，包括总目标和分项目标。目标一旦确定，没有特殊情况，生产经营的结果，成本总额不应超过成本总目标，相关单项成本也不应超过单项目标。如果离开了成本管理总目标和分项目标，去搞成本管理，不抓总体只抓枝节，只能是盲人摸象，摸到哪儿就认为成本管理就是这样的。其成本管理的结果只能是事倍功半。所谓不谋全局者不足谋一域，就是这个道理。

二、对总体的成本管理目标要根据生产特点，按照工序或工程进度（时间）进行分解，确定阶段目标，便于开展成本控制。

一件产品，可能需要若干道工序的加工才能最终成为商品，那么每道工序应该发生多少成本，如何控制，就需要事先确定，把阶段目标定下来，便于考核各道工序的生产成本是否超出成本管理目标。

一项工程更是如此。一项工程，从承接到交付使用，往往需要较长时间进行施工生产。因此，在生产总成本确定的情况下，必须把总成本分解到施工生产的各个阶段，各个时期，只有在施工生产的各个阶段实现了成本管理阶段目标，成本管理总目标才能够得到实现。

三、明确成本管理责任，是确保成本管理阶段目标和总目标的关键

成本管理总目标、分阶段、分项目标都确定了，那么如何保证这些成本管理目标得以实现，落实成本管理责任是最关键的。成本管理目标确定以后，哪些目标由哪些部门（人员）去执行，哪些部门（人员）去控制，控制得好如何奖励，控制不好如何处罚等等，必须明确。不把成本管理的责任落实到单位、部门和员工肩上，大家做事责任不明确，肩上既没有压力，心中也没有动力，成本管理目标的实现只能是空谈。任何人都有惰性，都喜欢做一些不承担责任而只享受待遇的事情，特别是在我们的国有企业，这种现象很普遍，历史也很悠久。因此，落实成本管理责任，是做好责任成本管理工作的关键。

四、责任成本管理工作的作用是节支

责任成本管理工作的目的是通过技术优化、技术创新，加上经济责任制的各项措施，去努力降低成本，达到在同样的产出（收入）水平情况下，使生产成本达到最低。或者说即使达不到成本最低化，至少要达到成本资源不至于浪费。这就是责任成本管理的功效。

节约成本就是为企业创效，而且这种创效，是企业可以把控的，是可以预见的。而靠商务谈判等方式去增加收入要受宏观环境、政策法规、交易对方等条件的限制，虽然有时候能够带来意外的收入增加，但这种收入的偶然性很大，具有不确定性。但这种工作不属于责任成本管理的范畴，属于企业的经营工作或商务工作，不能把它归集到责任成本管理工作中去，否则，责任成本管理工作就会重点不突出，也难以考核成本管理责任。当然，作为企业，要尽可能地使这种偶然性的收入增加，但更重要的还是要做好企业自身的责任成本管理工作，把确定性的节支创效工作持续的开展好，常抓不懈。

五、责任成本管理应有健全的制度和完善的流程

开展责任成本管理工作，必须有健全的企业管理制度作保障。而这些成本管理制度的一个重要内容就是要明确各个部门、各个岗位的职责权限和工作标准、所承担的责任，这样就把成本管理责任的责任用企业制度的形式固定下来，为考核成本管理绩效，明确成本管理责任提供了标准。

但光有制度还不够，因为制度是零散的，制定了制度如果没有人监督，制度的落实就会被打折扣。企业还需要建立完善的责任成本管理流程。流程的作用就是将工作分工、岗位职责、岗位权限、岗位之间的配合与监督以及管理责任，用一个流程图的形式有机地结合起来，使各个岗位的员工只要从事某一项工作，就明白他该做什么，不该做什么，他的前手是谁，对前手的工作质量如何把关，他的后手是谁，他如何向后手移交符合质量要求的工作等等。只要每个人做每件事都能明确自己肩上的责任，都能对工作负责，责任成本管理工作就一定能做的更好。

六、责任成本管理工作要与企业全面预算管理工作结合起来，使之成为企业全面预算管理工作的一个重要组成部分

成本预算是全面预算的重要内容。企业要抓全面预算管理，就必须抓成本预算管理，而成本预算管理的内容实际上就是责任成本管理的内容。因而，企业不要把责任成本管理工作脱离于全面预算管理工作而孤立地开展，应将责任成本管理工作作为企业全面预算管理工作的一个重要组成部分，按照全面预算管理的理论指导，真抓实干，做好责任成本管理工作，实现成本管理目标，为企业全面预算管理工作目标的实现作出积极的贡献。将责任成本管理与全面预算管理结合起来开展工作，能够实现二者互为促进互为保障的作用。

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对于人类行为风格的研究，也有很多流派，有2分法、3分法、4分法、5分法、六分法、8分法、9分法、12分法、16分法等。但古今中外，均以四分法为主流，只是古今的东方，主流中有五分法。东方周易，认为太极生两仪，人类有内外两种风格，两仪生四象，人类有四种不同的行为风格。易辞中说，君子四知，知刚知微，知柔知彰，万物之望也。四知即为四德，四德理圆，为菩萨也。四象生八卦，当代易学大师姜祖桐据此，提出四宗八族人格论。尚五的殷商祖先认为人类的风格为金木水火土五行，由此诞生五行学说。国家行政学院赵菊春教授在《性格化领导》一书中根据古中国的五行学说提出五行领导风格论。受西方的影响，四分法也在中国开始流行，如FAP颜色法、成君忆的四分法、杨斌的四分法等，

从古希腊文明开始，自然哲学家恩培多克勒（约公元前450年）认为人体由四根（火、水、土、气）构成；人的心理特性依赖身体的特殊构造；身体上的四根配合比例不同造成心理上的差异。其后，被称为医学之父的希波克拉底（约公元前4）将恩培多克勒的四根理论发展为人体四液学说。希波克拉底在其所著的《论人的本性》一书中说，人体内部由血液、黑胆、黄胆、黏液四种体液组合的比例不同，构成了各人的不同气质：血液占优势的为多血质，表现为性情开朗；黑胆占优势的为抑郁质，表现为性情忧郁；黄胆占优势的为胆汁质，表现为性情易怒；黏液占优势的为黏液质，表现为性情冷静。希氏提出的四液学说后来被演变成著名的气质学说。瑞士心理学家荣格（1875～1961）在十九世纪初首次提出了人类心理活动的四种功能理论：感觉、直觉、思考、感情。荣格认为每个人的性情特征都是与生俱来的，并且会伴随着人的一生。19威廉•莫尔顿•马斯顿博士在《常人之情绪》提出的DISC模型占主流，他承袭了苏格拉底的四分法思维。MAST技术和MAP沟通风格测试都是DISC的变异技术。这些理论已广泛应用于团队建议、职业发展、婚姻教育、职业咨询等方面[1]。而美国戴维•盖奇和中国黄德华使用四分法研究创业搭档，并为创业者提供咨询[2,3]。