50%员工离职的原因

50%员工离职的原因（精选8篇）

50%员工离职的原因篇1

1. 钱，没给到位;

2. 心，委屈了。

这些归根到底就一条：干得不爽。

在管理过程当中，至少有50%的明星员工都是被平庸的经理折磨走的。所以决定一个人能不能取得卓越成绩的最大影响因素来自于他的直接上司。

根据全球知名的民意测验和商业调查公司盖洛普最近的一份《全球职场环境调查报告》显示：一半的美国职场人士曾为了离开上司而离职。在欧洲、亚洲、中东和非洲职场人士中，这一比例与美国的情况相近，甚至更高。

能力不足的上司：

一个好的领导者一定是一个有能力的人，平庸的领导者不会带出优秀的团队。

一个好朋友当年在一家时尚杂志做记者，她的直属领导给下面几个记者布置了选题任务，朋友经过几天的研究考察，发现有个选题不错，但是交上去的时候领导那边没有通过，而是采用了另外一个记者的选题。就在下个月出刊后，主编给大家开会的时候特意举例说明，一个竞争对手家的杂志做的选题非常好，而这个选题，跟朋友想的非常贴近……最终朋友离开了那家杂志，用她的话说：跟随这样的领导，自己永远得不到提升!

“说到做不到”的上司：

为什么阿里巴巴能做大?因为当年跟马云一起创业的十八罗汉都身家过亿，付出有了回报。可现实中，很对领导经常是说一套，做一套!老李工作了十几年，是公司的元老级员工，去年年中，领导交给老李一个新的业务，说要是老李能做好，年底红包翻倍!老李听了领导的话，一门心思地扎进工作中，最终业务完成的不错。但是到了年底，老李的红包和其他同事的红包一年，并没有翻倍，老李去找领导理论，领导说：公司今年业绩不好，都是亏损的，能给大家发红包已经是不错了，别要求那么多!

老李憋了一肚子火，过完春节就离职了。

经常“画大饼”的上司：

每个领导都是“画大饼”的高手!领导的承诺无非钱与权。对于领导画出的大饼首先需要考虑到付出与得到成比例的定律，即使不成比例肯定也是付出大于得到。所以，需要估计你接下去的工作是不是值这么多奖金，你接下去是不是真的有足够的能力胜任这个工作?如果答案是否定的话，你就左耳听右耳出吧。

50%员工离职的原因篇2

研究表明, 组织承诺与员工离职是一种显著的负相关关系。组织承诺越低, 离职倾向越高。因此, 研究组织承诺理论可以揭示员工的离职倾向, 有助于管理者在各岗位员工的离职行为发生之间, 采取有效的、具有针对性的方法来留住企业需要的人才。

1 组织承诺和离职的相关概念

Becker (1960) 认为组织承诺是员工随着对组织的“投入”的增加而产生的一种甘愿全身心地参加工作的心理。Buchanan & Porter等人认为组织承诺表现为员工对组织的一种感情依赖;Wiener将其定义为个人对组织的一种责任感。1982 年Meyer & Allen将Becker、Buchanan &Porter提出的承诺形成二维结构即继续承诺与感情承诺。1990 年Meyer和Allen把wiener重视规范的思想吸进二维结构, 形成三维结构, 即感情承诺、继续承诺和规范承诺。2001 年Belau & Gary将组织承诺又分为情感承诺、规范承诺、代价承诺以及机会承诺。2001 年凌文辁、张治灿等人发现五维结构即感情承诺、理想承诺、规范承诺、经济承诺、机会承诺。本文选择本文认为组织承诺是个体愿意为组织工作的感情依赖、对组织目标的认同, 愿意承担作为企业一员所涉及的各项责任和义务, 并希望保持组织成员身份的一种心态。

Porter & Steers (1973) 认为离职倾向是员工在企业经历不满意后的下一个退缩行为。林长华 (2009) 认为员工离职定义就是企业员工的离职, 即从组织中获取收益, 为组织工作的人, 与企业终止雇员关系, 离开企业的过程。影响员工离职因素是多方面的, 归纳为三方面即外部因素包括:劳动力市场和同行业状况等;个人因素如年龄、性别、教育水平、婚姻状况等;企业内部因素如工作挑战性、人际关系、工作环境、薪酬、晋升机会等。本文重点研究企业内部因素。

2 组织承诺对员工离职影响的实证分析

Porter (1974) 等人发现, 组织承诺是离职倾向的良好预测指标, 员工的组织承诺越高, 离职率越低, 组织承诺越低, 离职率越高。Steers & Porter (1990) 在研究中得出了组织承诺与离职倾向的负相关关系, 也就是说当组织承诺偏低时离职率将会升高。SL集团是华南首家专注于科技美容研究和开发的集团企业, 该公司是一家民营企业, 员工数有110 人, 总部位于广州, 在深圳、成都、长沙等城市都建立了分支机构。本文以SL集团为研究对象, 在回收的110 份问卷中, 离职人员35 份, 在职人员75 份。采用凌文辁 (2001) 编制的组织承诺量表, 分为感情承诺、规范承诺、理想承诺、机会承诺和经济承诺等五个维度, 本研究中, 该量表的Cronbach系数 α 为0.93。

SL集团员工离职问题及原因分析:第一, 企业氛围、软环境差, 领导对员工关心少。从调查结果得出“软环境差”为82.36%, 这说明了SL集团没有形成良好的工作氛围, 感情承诺平均分不高。许多员工反映企业的人际关系过于复杂, 由于各部门、各员工忙闲不均, 即使有空时坐在一起似乎也没什么话题可聊, 交流与协作存在一定的障碍, 进而导致了工作氛围差。调查还发现部分员工反映自己的领导做事风格严厉, 并且每次完成任务都要求完美, 这使员工产生极大的心理压力。员工在完成工作遇到一些问题时, 有想法也不敢请教, 只能独自承受压力。而领导只顾工作效率, 忽略了关心员工, 事后也没有进行员工关怀工作, 才出现情感承诺低, 离职率高的现象。

第二, 职业晋升通道窄, 成长机会少。在员工晋升机会的调查得出有65%的员工是认为晋升机会少的, 特别是人力资源部门, 至今仍未有属于自己部门的工作位置, 做了一年多的人事专员仍然坐在前台兼顾前台工作, 成长机会差。虽然机会承诺平均分是最高为3.10, 与离职倾向的相关性相对于其他组织承诺来说没有那么显著, 但仍有员工反映组织给予的培训机会少, 特别是一般人员, 想要更多的学习机会, 但SL集团的重心放在了专业人员与管理人员, 却忽略了一般人员的需要, 有28%的一般人员有潜在改行的可能性, 导致了员工的机会承诺降低。

第三, 工作比较单调, 缺乏挑战性。问卷中“工作没有乐趣、心情不愉快”、“工作内容太单调、无新鲜感”与“我所从事的工作具有挑战性”得分都比较低, 说明了大部分员工觉得工作难度不高, 从而导致兴趣不大, 影响了员工的理想承诺。特别是对于营销推广部门的人员来说, 有40%员工反映他们整年下来都是在公司对着电脑进行工作流程, 工作单调乏味, 没有乐趣。而公司没有实行外销宣传的策略, 这样使实质团队协作实操和体验少之又少, 缺乏挑战性, 无法满足员工工作需求和成就感。

第四, 员工职业道德水平、忠诚度、责任感较低。问卷中“跳槽是不道德的”得分为2.87, 这说明员工的职业道德观念性差。“每个人对公司应忠诚”得分为2.95, 说明招进来的员工对企业的忠诚度与责任感不强。经过访谈发现, 部分员工反映SL集团的职业行为准则和规范没有被很多员工所理解和认同, 是因为职业行为准则和规范制定的条款很多偏向于企业的利益。一般来说, 员工的价值观与组织的价值观相一致的程度越高, 员工对组织的忠诚度与责任感则越高。SL集团员工的价值观培育重视不够, 招进来的员工对企业也就没有很大的奉献精神。

第五, 薪酬福利水平低。从调查中员工反映“基本工资待遇低”占73.53%, “认为公司有好的薪资和福利留在公司”得分为2.78, 说明薪资福利方面的吸引力不够, 满足不了员工的需求。员工反映, 公司没住房公积金, 而员工极想要这份福利。此外, SL集团采用的薪酬战略是一种跟随战略, 不具备很强的竞争力, 并且在执行过程中, 薪酬调查及薪酬体系调整又未及时跟进, 造成整体薪酬水平与其他企业比起来相对较低。同时, 员工的不满情绪严重影响工作积极性, 导致了经济承诺低, 员工随时会离开企业。

3 提高组织承诺降低员工离职率的对策

3.1 注重企业工作氛围, 提高感情承诺建立和谐的人际关系, 开发多样化的沟通渠道, 增强团队凝聚力, 培养良好工作氛围, 促进和谐人际关系, 保证上下级以及同事之间通畅的交流与沟通。做好新员工对公司文化的了解、熟悉、理解和认同, 促进新员工与领导、职员间坦诚的自由交流, 增强凝聚力, 在前期可确保每周一小时的面对面的沟通与指导;上级通过定期沟通让员工及时了解工作目标, 有利于员工随时调整自己的目标与公司的目标保持一致, 激发其工作的信心及激情;公司可采用文娱活动、体育竞技、学习参观、亲子活动等较为轻松的形式逐渐形成公司的习俗与文化, 可以每月举办一项活动, 使这种非正式的沟通方式, 促进了解, 达到交流协作和团队凝聚的目的。

3.2 设计职业规划、搭建良好的晋升平台, 提高理想承诺设计职业生涯规划, 挖掘更多职业发展机会, 新员工入职或晋升职级时引进人才测评和职业咨询指导等手段, 帮助员工了解自己的个性、兴趣及潜能所在, 提高人岗匹配效度, 评估职业能力, 帮助员工规划职业生涯, 使个人目标与组织目标协调发展, 提供实现其目标的机会和途径。一方面根据组织的职位结构和类别设计职位晋升通道, 不可一刀切, 确保每年有10%左右的纵向流动率, 优胜劣汰, 创造内部晋升机会, 促进内部公平, 激发员工潜能;另一方面可以在应届毕业生中甄选具有一定潜力的员工作为“管理培训生”、“储备干部”等人才计划, 通过1 年左右的全方面培训和潜能开发, 成为后备人才, 这样可激发新进员工的工作热情。

3.3 加强职业道德规范意识, 提高规范承诺加强职业道德规范意识, 根据SL集团的情况, 可以让30%左右的员工代表参与制定职业道德规范, 提出合理化建议, 激发主人翁意识, 让员工对企业放心, 并对员工进行合理的培训, 帮助员工认同企业价值, 增强员工职业规范意识, 把离职率控制在10%以内。同时, 运用有效的招聘方法, 提高员工的忠诚度与责任感, 严把招聘关, 根据候选人价值观的关注点来判断其是否与组织价值观相容。比如那些候选人的价值观只有“钱”, 没有具备奉献精神的价值观, 一旦他进入公司, 对公司的忠诚度与责任感不高, 很难全身投入为公司工作。

3.4 建立薪酬体系与弹性的福利制度, 提高经济承诺SL集团可通过资料的搜集、对比分析找出本公司各岗位与竞争对手相对应岗位的薪酬水平的差别, 再结合当地当时的人才供求状况设计本企业的薪酬等级, 作为各岗位薪酬范围的参考, 提高外部竞争力, 为员工构建公正、合理的绩效比较平台。制定具有竞争性的战略薪酬, 选择较高的薪酬水平、放大基本工资的比例, 如80%的基本工资加20%的绩效工资, 可有效的提高员工离开组织的成本, 从而建立员工的经济承诺, 降低离职率。其次, SL集团可以为工作满5 年的员工购买住房公积金。此外, 企业可以引用弹性福利制度, 根据员工的年龄、性别、婚否、健康等情况选择个性化的福利组合, 既能满足员工的需要又能减少资源浪费。

3.5 提供合理有效的培训, 提高机会承诺SL集团要重视一般人员能力的提高, 根据员工的不同层次和不同需要建立不同培训机制, 确保每年有不低于20 个小时培训时间, 使员工能够在工作中及时了解和学习最先进的科学知识与技术, 不断更新知识结构, 从而增加其对企业的满意度, 让其得到合理的培训机会, 降低改行的可能性。

通过上述五方面的努力, SL集团的员工满意度整体提升了20%, 达到90%;员工稳定性显著提高, 离职率下降了12%, 员工流动率控制在15%左右。

4 结论

在调查统计结果中发现, 感情承诺、理想承诺与经济承诺是最低的, 也成为了员工离职的重要原因。希望SL集团要特别重视员工的情感、理想的需要及工作回报等问题。其次, 规范承诺与机会承诺也还存在一些问题, 企业也应该注意细节, 有所改进, 满足不同员工的需要, 减少员工不满的情绪, 提高员工组织承诺, 降低离职率。

参考文献

[1]凌文辁, 张治灿, 方俐洛.影响组织承诺的因素探讨[J].心理学报, 2011.

[2]陈建蓉.A房地产企业员工流失原因及对策研究——基于组织承诺视觉[D].2013.

50%员工离职的原因篇3

90后员工离职现状

随着老龄化社会进程越来越快，我国劳动力市场相应的发生了一系列变化，用人市场已经全面进步入90后时代。90后泛指1990年以后至2000年之间出生的所有中国公民。由于时代的发展和变化，他们在思想理念、工作方式、价值观念等上都和老一辈中国人有明显的差异，尤其在离职问题上，90后与前辈们有着非常大的区别。根据2015年百度用户消费事业群组发布的《90后洞察报告》数据显示，对于职场跳槽，90后比80后更加果断：96.15%的人会在条件允许的情况下选择“另谋他就”，“一份干一辈子的工作”在他们看来是无趣和不可能的事。从以上的数据可以看出，跳槽，离职已经成为了90后工作当中经常面对的问题，按照以上的数据去分析90后在一千企业的离职率最少有30%，还经常出现闪辞的现象。

90后员工离职率高的原因

市场原因。市场原因是90后员工离职的一个外在原因。在针对90后离职的调查过程当中，仅因外在市场条件的允许就选择离职的几率高达96.15%，这说明外在市场的变化对90后离职有重大影响。外在市场的变化，主要包括工作报酬、工作条件、劳动时间等，其中工作报酬对90后员工离职具有很重要的影响，根据深圳市罗湖人才市场发布的《2014年深圳罗湖区高校毕业生就业分析报告》显示，2013年高校毕业生期望月薪与实际起薪的差距为1253元，2014年期望月薪与实际起薪为1154元，虽然期望薪资与实际薪资的差距有略微的下降，表示毕业生们已经慢慢在走出自己的象牙塔，但金额差距仍保持在1000元以上。这也就导致很多90后员工在看到另一家企业工资高出现有收入之后就会快速选择离职。

个人原因。个人原因是90后员工离职率高的内在原因。这个原因主要是受个人主观因素影响。90后在出生时改革开放已经显现出明显成效，这一时期也是中国信息飞速发展的年代，所以90后可以说是信息时代的优先体验者。由于中国计划生育政策的影响，90后普遍为独生子女，他们所处的时代环境和生活条件相对来说比较优越，在对世界的看法上有着自己独特的价值观念。部分90后员工，在离职的过程当中考虑的因素并不多，只是单纯的考虑工作条件不好，不习惯，不适应等等，另外的确存在部分90后员工对待工作态度不认真，缺乏应有的责任心。

最重要的原因莫过于近年来毕业的90后员工有一定的经济基础，强大的经济后盾使得毕业生没有太大的就业压力，毕业生寻找满足兴趣爱好的工作大于为满足生活需求而就业的意愿，寄工作于娱乐成为求职者的一种风潮，不在乎工作是否带来多大的晋升空间。他们对于未来有着自己的规划，毕业就找工作也不过是为了实现自己梦想的跳板而已。

企业人力资源管理原因。企业人力资源管理原因是90后员工离职率高的重要因素。企业对于90后员工的管理，一直延续之前的模式，并没有针对90后员工的特性作出相应改变，这就导致90后员工在工作时没有被重视感。很多企业的90后员工都是初次工作，而且也并没有做好相应的职业规划和学习培训，没有使90员工感到工作的吸引力。工作枯燥而无聊，是很多90后员工萌生离职年头的初因。另外，90后的高校毕业生在选择工作岗位时更加注重企业的公平公正，而非福利待遇，这和以前的求职者有着很大的不同。他们注重公平公正的原则和对自己的尊重，希望未来的企业能够以老者的姿态引导自己进入职场。他们希望能够借助企业的平台，尽快的进入到残酷的职场生涯中，提升自己，感受现实。而在现实的职场竞争中，没有企业会花费大量的时间对新入职的员工进行培训或者沟通了解，他们更多的采用优势劣汰的原则，希望能够以最优质的员工为自己带来最大的利益回报，所以在这方面企业的用人理念和90后员工的工作理念产生了较大的分歧，也更容易导致90后员工的离职风潮。

90后员工离职率高的管理措施

完善企业薪酬管理体制，提供具有竞争力的薪酬。完善企业薪酬管理体制，提供具有竞争力的薪酬。市场原因是90后员工离职的外在原因，因此企业在针对90后员工的管理过程当中，首要考虑的就是薪酬因素。在薪酬管理上，根据自身企业实力，薪酬设计关联绩效考核，并与市场薪酬水平接轨，实现能者多得，多劳多得，这样可以充分体现企业对员工能力的认可，满足其尊重需求，提高企业对90后的吸引力。同时企业应该兼顾福利设计，提供丰富化、多元化的福利政策，供员工自由选择。

加强技能培训和职业规划。加强技能培训和职业规划。很多企业的90后员工都是初次工作，因此在实际的工作当中需要对这部分员工进行详细的职业规划和学习培训，这样才能使90员工感到工作中的乐趣和吸引力，从而提高工作的积极性。在实际的培训当中，要对工作有针对性的规划。在培训的内容上，可以采用两种内容，第一，对企业文化、管理制度和发展进行培训。让员工充分的了解企业，认识企业，让90员工认识到企业与自身的发展息息相关，休戚与共。第二，对职业技能的培训。在职业技能培训上，要定期对90后员工进行专业相关的培训，让90员工体会到在工作当中能够学习到新的知识和技能，提升工作的积极性。

另外要做好90后员工职业规划。很多90后员工对自身职业的未来发展方向不清楚。在这样的情况下，企业需要进行合理的引导，根据90员工自身的条件进行职业规划。让员工认识到自身的职业发展，与企业的发展是密不可分的，只有企业发展之后，个人价值才能得到提升，因此在职业的道路上脚踏实地的去工作，提高90员工的工作忠诚度。

加强沟通和指导。加强沟通和指导，建立良好的人际工作网络。从以上的原因分析中可以看出，部分90后员工，在离职的过程当中考虑的因素并不多，他们只是单纯的考虑自己的工作条件，习惯程度等。部分90员工的确存在工作态度不认真，缺乏应有的责任心的现象。这些因素都可以通过一些行之有效的沟通所化解。在实际的工作管理当中，要和90后员工加强沟通，及时的了解90后员工的心理状态，工作情况等。当90后员工出现离职的意愿之后，主管人员和人力资源部门不能简单的抱怨90后全体，或者直接同意其离职，而要认真沟通，了解员工离职的原因，并及时的进行疏导，只有这样才会使公司人力管理部门切实了解90后群体的心里状态和工作理念，才能在今后的工作中做到未雨绸缪，将一部分90后离职的念头及时掐死在萌芽状态，提升员工工作的积极性。在实际的沟通当中要让90后员工明白企业运转和个人职业运转在人岗匹配的CD关系模型中的运作机制，指出他们的择业性格可能对自己的职业生涯造成怎样的危害。明确告知他们，企业运转的首先要素是人，企业只有顺利循环并持续运作才能够给人提供稳定的工作和可靠的收入。每位员工都需要在工作中做出少量的妥协和让步，多一些付出和接纳。告诉他们怎样选择自己的行为可能会更好。企业应当由自己专业的岗位和人员分析工作者，并且善于做出职业生涯规划指导，通过这些专业的人员和方法运用帮助90后大学生最合理地做出自己的岗位选择好人职业生涯规划。

员工离职的真正原因是什么？篇4

招聘优秀员工难，用好优秀员工难，培养出优秀员工更难，而要留住优秀员工却更难。我们知道，员工离开公司，必然有员工的理由，也许并不算充足，但总是已经足以让员工离开公司、另谋高就。那么?是不是每位员工都是不安分守己的，都想不断地变换公司，都以换公司换得越勤越好，越多越引以为荣呢?答案当然是否定的。HR们应该都有这样的经验，在一个公司工作满一年或是两年以上的员工，对公司的企业文化已经较为熟悉，而且对公司也有了一定的感情，一般情况下都不大愿意离开公司，但一旦他们决定了要离开公司，就一定很难再挽留。因此，作为企业的HR们，要想对症下药，避免重蹈覆辙，首先要弄清他们离职的真正原因。

那么，究竟是什么原因迫使我们的优秀员工扔下我们撒手而去呢?

一、外因

1、求职高峰期诱使员工离职。每年春节后的前两三月，即是员工求职的高峰期，一年过去，企业要发展，人员要调整。于是很多企业都集中在此时大量补充人员，因此，人员需求量较大，求职者在此时也更容易找到合适的工作。大量的求职机会将会诱使员工勇敢地选择跳槽。

2、企业互挖墙脚唆使员工离职。很多企业，为了使自己在新的一年中有更好的发展，在春节前即开始着手挖同行或其它企业的墙脚，而员工一般在春节前不会离职，因为还有年终分红要拿，“不拿白不拿，拿了不白拿”，春节后，年终奖在手，一旦有更好的企业向他们抛来橄榄枝，就会无所顾忌地选择跳槽。

3、外来压力迫使员工离职。一开始，员工们也许并没有离职的念头，但是，当看到别的员工跳槽成功，拿到较高的薪水、有更好的发展，或者员工身边亲近的人不断在其耳边鼓噪、施加压力时，便会不自觉地两相比较，如果觉得自己比跳槽成功的员工更有能力、更有机会获得更好的发展时，员工们则会不由自主地选择跳槽。

二、内因

影响员工流动的内在因素是多种多样的，也是日积月累起来的，很难一下子概括完全，笔者经过筛选，重点归纳为以下几条。

1、企业文化影响。企业是否有好的企业文化，是否有好的文化氛围，在一定程度上反映出该企业的影响力。没有影响力的企业很难有号召力，而没有号召力的企业，自然也不会有强的凝聚力。在世界名企诸如通用诸如微软等，每一家企业都有它独特的企业文化。而国内众多优秀企业也同样如此，比如说海尔文化，比如说万科文化，它们都成为了求职者趋之若即的品牌文化。

2、企业领导的管理风格。企业领导的管理风格，对员工的工作情绪及工作积极性有较大的影响，如果是少数员工感到不适应企业领导的管理风格，员工们还会进行自我调整，但如果是多数，员工就不仅不会进行自我调整，还会认为这不是自己的问题，是领导的问题。时间久了，就会对领导心生反感，也就不会全身心地投入到工作中去，找不到工作的成就感，则工作的乐趣就无从谈起。没有了乐趣的工作，无异是一种慢性自杀。

3、企业发展前景。一个优秀的或渴望发展的员工，对企业的发展前景十分关注。只有企业发展了，员工才会有发展，企业前景暗淡，员工看不到前进的方向，就会对企业失去信心，而对企业没有信心的员工，选择离职当是迟早的事了。

4、企业薪酬水平。笔者在面试时，众多的求职者在谈到择业标准时基本上都会谈到三点：

a、工作得开心;

b、大的发展空间;

c、好的薪酬待遇。

可见，不管你承认与否，薪酬水平已经成为影响求职者择业的重要因素之一。每到年底，企业要总结，员工也要总结;企业要盘点收获，员工也要盘点收获。从马洛斯的需求层次论也将生存需求排在了首位。所以，企业只有具备了有竞争力的薪酬水平，才可能有效地留住员工。

实际上，影响员工流动的因素是多种多样的，外因相对次要，也能很好地得以解决，而真正影响员工流动的关键因素还是内因，只有解决好了内因，才能有效防止和解决员工流动问题。

一、创建核心企业文化，营造好的文化氛围。

一种优秀的企业文化，它不是一天两天都能建立起来的，它需要集众家之所长，日积月累，再从中提炼，独树一帜，这样营建的企业文化才是经得起考验的，也才是有价值的。但是，我们的员工是却很难看到这些，他们也不会去管你是怎样营造企业文化的，他们只要求在一个和谐、轻松、公正、公平、进取、团结的团队里工作，他就开心，就精神舒畅，所以，我们的管理者应该极力营造这样的文化氛围，有了这样的氛围，团队才会有凝聚力，而有了凝聚力的团队，要想员工离开，你大概只有通过强制裁员，才能确保你的流动率不至于过低了。

二、给员工一个发展的空间和提升的平台。

较大的发展空间，给员工以希望，给员工以动力。没有希望，看不到前景的企业，是无论如何也激不起员工的工作热情的，这样的企业也不可能让员工安心留在公司工作。要给员工提供较大的发展空间和提升的平台，可以从以下几方面着手：

1、建立完善的竞争机制，鼓励员工通过正当竞争上岗。很多企业，当公司一旦出现岗位空缺，他们首先想到的是先从外部招聘人员，而不考虑从内部提拔;也有的企业，既使想到了先从内部提拔，但由于没有完善的内部竞聘机制，或者是因为太熟悉内部员工，看到的总是员工的各种不足而看不到员工的诸多优点，到最终，还是会考虑从外部招聘，在他们眼里，总是“外来的和尚好念经”的。事实上，这对员工的打击相当大，当员工觉得公司缺少发展空间的同时，也就缺少了向上的动力，这样既不利于激励员工，也不能很好地在团队里营造竞争氛围。

2、对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时，不妨对员工辅以平级轮岗，用新的岗位，新的工作，新的挑战，激起员工的工作热情，同时，也让员工学到更多的知识和技能，有效提升员工的综合素质，为该员工能胜任更高层次的工作岗位夯实基础。

3、给员工提供足够多的培训机会。海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样说过：员工刚进入公司素质不高，不是你们的错，但一段时间后，员工的素质还是不高，就肯定是你们的错。可见，对员工的培训是多么重要。有的企业也不是没想过要对员工进行培训，但是培训就得有投入，因为舍不得投入，而不为员工提供培训机会，实是得不偿失。松下公司就非常看重对员工进行培训，因为松下幸之助懂得，投资在大脑的钱比投资在机器上的钱能赚更多的钱。而培训的方式也可是多种多样的。只要善于开动脑筋，你就会发觉，培训可以无处不在，可以随时随地，现在流行的一分钟培训就是较好的佐证。

三、企业领导塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平。

毋庸置疑，领导人的管理水平的高低，在很大程度上左右着公司的发展。同样，领导人的人格魅力及管理风格，也在很大程度上影响着员工的工作积极性及团队的稳定性。笔者因职业关系，与员工接触交流较多，总结一下，大致有以下几条：

1、用人不疑、疑人不用。如果管理人疑心较重，那么这种猜疑会一层层地往下传递。诸如，老总不信任副总，那么副总也不会信任部门经理，部门经理不信任主管，那么主管也不会信任员工。在一个没有信任的团队里工作，员工必定会感到窝心。所以，用人的原则是：用他就坚决信任他。

2、别说员工的不是，尤其是在背后。员工都讨厌领导在背后批评自己，就算是善意的也不行。实际上，当着员工的面批评另一位员工，将会适得其反。

3、别轻言承诺，但一旦承诺，风雨不改。很多领导人为了笼络人心，总是会许下一些承诺，但因为这样那样的原因，一些承诺往往不能兑现，而我们的领导人对此也并不在意，觉得无所谓，但我们的员工却不这样想，他们会认为领导言而无信，也不会再轻易相信你。真到那时，领导想要改变自己在员工心目中的形象，可就难上加难了，员工有了困难，有了想法，也不会告诉领导，日子久了，得不到适当的渲泻，到最后，导致的必然是员工选择离职。

4、敢于承担责任，更敢于为员工承担责任。我们很多领导，为了树立自己在更上一级领导或员工心目中的威望或是保住自己的颜面，往往将自己犯的错误也推给员工承担，更不要说为员工承担责任了。这样做的后果是，自己暂时的威望或颜面可能是保住了，但日子一长，在员工心目中丢掉的可能就不是威望或颜面那么简单了，失去的必将是员工长久的尊重和信任。

5、记住，员工是对的，员工没做好不是员工不优秀，而是我没给员工足够的支持。也许这句话初听起来感觉有些可笑，但实际上，如果员工没做好，领导们总能从自身去寻找原因，给员工以更多的支持，给员工以更多的帮助，员工必然会从心里感激领导，就会更加努力地工作，只要员工真正投入，相信一切困难都不能再称之为困难。

6、对将要离职的员工，别对他另眼相看，别把他当小偷。有的企业，在员工在职时，恨不得员工多做点事，多涉及一些工作，而一旦员工提出离职，就对员工严加防范，生怕员工将公司重要资料带走，更有甚者，还请其他员工对之进行监视。但是，他们却忽略了，今天你让A员工监视B员工，明天你就可能让C员工监视 B员工，这样对B员工及其他在职员工心理上造成的影响可能更大于对A员工的影响。再说，员工如果真能带走公司重要资料，只能怪你平时的保密措施没做好，没有未雨绸缪。所以，千万别对离职员工另眼相看，否则，你损失的就不仅仅是A员工对你的信任，你损失的有可能是整个公司在职员工对你的信任。

四、提供有竞争力的薪酬水平。

1、首先

员工离职原因篇5

马斯洛需求层次理论：

1.生存需求(衣薪酬待遇问题，食食堂饭菜问题，住寝室住宿环境问题，行公司地址远近问题)

2.安全需求(工作环境：人与物的安全问题，人与人的安全问题)

3.社交需求(工作环境：人与人的人际关系问题，员工活动、拓展训练和团体旅游等)

4.尊重需求(上级领导与下级的关系，同事之间的关系，公司决策的参与程度)

5.自我实现发展需求(岗位晋升渠道，培训计划，人员职业生涯规划，工作发展前景)

马云老师说的很到位员工离职的原因：1、钱，没到位;2、心、委屈了

员工离职原因有哪些篇6

1 、求职高峰期诱使员工离职。每年春节后的前两三月，即是员工求职的高峰期，一年过去，企业要发展，人员要调整。于是很多企业都集中在此时大量补充人员，因此，人员需求量较大，求职者在此时也更容易找到合适的工作。大量的求职机会将会诱使员工勇敢地选择跳槽。

2 、企业互挖墙脚唆使员工离职。很多企业，为了使自己在新的一年中有更好的发展，在春节前即开始着手挖同行或其它企业的墙脚，而员工一般在春节前不会离职，因为还有年终分红要拿， “ 不拿白不拿，拿了不白拿 ” ，春节后，年终奖在手，一旦有更好的企业向他们抛来橄榄枝，就会无所顾忌地选择跳槽。

二、内因

1 、企业文化影响。企业是否有好的企业文化，是否有好的文化氛围，在一定程度上反映出该企业的影响力。没有影响力的企业很难有号召力，而没有号召力的企业，自然也不会有强的凝聚力。

2 、企业发展前景。一个优秀的或渴望发展的员工，对企业的发展前景十分关注。只有企业发展了，员工才会有发展，企业前景暗淡，员工看不到前进的方向，就会对企业失去信心，而对企业没有信心的员工，选择离职当是迟早的事了。

3 、企业薪酬水平。在面试时，众多的求职者在谈到择业标准时基本上都会谈到三点： a 、工作开心; b、大的发展空间; c 、好的薪酬待遇。可见，不管你承认与否，薪酬水平已经成为影响求职者择业的重要因素之一。每到年底，企业要总结，员工也要总结;企业要盘点收获，员工也要盘点收获。从马洛斯的需求层次论也将生存需求排在了首位。所以，企业只有具备了有竞争力的薪酬水平，才可能有效地留住员工。

一、创建核心企业文化，营造好的文化氛围一种优秀的企业文化，它不是一天两天都能建立起来的，它需要集众家之所长，日积月累，再从中提炼，独树一帜，这样营建的企业文化才是经得起考验的，也才是有价值的。

二、给员工一个发展的空间和提升的平台

1 、建立完善的竞争机制，鼓励员工通过正当竞争上岗。

2 、对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时，不妨对员工辅以平级轮岗，用新的岗位，新的工作，新的挑战，激起员工的工作热情。 3 、给员工提供足够多的培训机会。

三、企业领导塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平

毋庸置疑，领导人的管理水平的高低，在很大程度上左右着公司的发展。同样，领导人的人格魅力及管理风格，也在很大程度上影响着员工的工作积极性及团队的稳定性。中消研与企业员工接触交流较多，总结一下，大致有以下几条： 1 、用人不疑、疑人不用。

2 、别说员工的不是，尤其是在背后。

3 、别轻言承诺，但一旦承诺，风雨不改。

4 、敢于承担责任，更敢于为员工承担责任。

5 、记住，员工是对的，员工没做好不是员工不优秀，而是我没给员工足够的支持。

6 、对将要离职的员工，别对他另眼相看，别把他当小偷。

四、提供有竞争力的薪酬水平

1 、首先，调查清楚同行薪酬水平。

2 、对骨干员工或重要岗位员工，要舍得付高薪。

3 、奖惩分明、重奖重罚。

五、强化对离职后的员工管理

1 、把离职后的员工也当成一种财富、一种资源。

2 、员工离职后，常打打电话，欢迎他常回家看看。

3、别说 “ 好马不吃回头草 ” 。

50%员工离职的原因篇7

一、保险销售岗员工离职率的概述

(一) 离职率的概念

离职率是用来衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标, 通过离职率这一数据, 我们可以了解这个企业对员工的吸引程度和满意情况。高离职率, 一般说明企业的员工情绪状况不稳定、波动较大, 企业与员工之间存在较为严重的劳资关系矛盾, 企业的凝聚力下降。离职率的计算公式:离职率=离职人数/ (离职人数+期末数) ×100%

(二) 保险销售岗的特点

保险销售岗员工在经过对专业知识、营销知识、服务知识等的培训并合格后取得相关证书上岗, 根据保险人的委托, 在保险人授权范围以内代为办理保险业务, 帮助客户进行保险计划的选择, 针对不同的职业、年龄、家庭结构等向客户推荐合适的保险险种并提供持续有效的服务, 并依法向保险人收取代理手续费。

二、影响员工离职的因素

影响员工离职的因素有很多, 据李明斐 (2006) 论文显示, 影响保险销售员离职的因素有工资水平、年龄、工作满意度等原因;赵尚梅 (2010) 指出影响寿险员工离职的原因有营销人员人际关系、薪酬福利、发展前景、工作满意度和流动限制等因素。在此理论基础上, 作者对上述研究报告中的离职影响因素进行了综合和筛选, 总结出下列因素:考核激励制度, 包括考核制度、激励制度和晋升制度;薪酬福利, 包括薪酬收入和福利津贴;人性化管理, 包括工作环境和职业发展帮助;企业文化, 包括员工关系、认同感和归属感;个人原因, 包括工作满意度、年龄、学历和社会地位。

三、保险销售岗员工离职率现状调查

在此次调查中主要采用网络问卷的调研方式来了解保险销售员的离职现状, 问卷从基本信息到影响保险销售员离职的因素, 主要由考核激励制度、薪酬福利制度、人性化管理、企业文化及个人原因等方面组成, 从2016年3月15日到2016年4月5日共收集问卷179份, 其中有效问卷175份。

(一) 基本信息

从调查数据来看, 男性与女性离职率基本相当, 女性离职率稍高于男性, 占52%, 这是因为女性要投入更多的精力在家庭方面, 尤其是婚后, 致使女性离职率高于男性;年龄在18-30岁的员工离职率最高, 占总离职人数的73.74%, 该年龄段的员工普遍认为有更多的发展机会, 勇于接受新的挑战, 因而当工作不如愿就会选择离职;工作时间在0-1年的员工离职率最高, 占总离职人数的60.57%, 该工作年龄的离职员工多是在进入保险销售业后发现自身能力无法在该岗位获得发挥, 或是自身能力无法胜任该岗位而选择离职;学历为本科及以上的员工离职率最高, 占总离职人数的57.14%, 这是因为本科员工属于高学历人群, 更倾向于选择知识型的工作, 认为从事保险销售工作难以实现自身价值;薪资水平在1000-3000的员工离职率最高, 占总离职人数的50.85%, 目前保险销售业大多为无底薪制, 工资多是业务提成, 所以收入没有基本的保障, 当薪酬收入无法达到预期目标时员工就会选择离职。 (见表1)

(二) 考核激励制度对离职率的影响

从调查数据来看, 有3 9.4 3%的人认为激励制度非常重要, 42.86%的人认为晋升制度非常重要。所以员工十分重视激励和晋升制度, 当工作中缺乏合理的激励机制, 员工的工作就缺少动力和目标;当企业缺乏合理的晋升机制、晋升制度不透明时员工会感觉发展前景不乐观, 从而选择离职另寻出路。有29.71%的人认为考核制度非常重要, 员工希望自己的付出企业的得到认可, 然而当考核机制不合理时考核结果就会出现偏差, 影响员工的工作热情, 甚至引发离职。 (见图1)

(三) 薪酬福利对离职率的影响

从调查数据来看, 有5 7.1 4%的人觉得薪酬收入非常重要, 49.71%的人认为福利津贴非常重要, 在全部影响因素中仅有薪酬收入和福利津贴均有约半数的人认为非常重要, 且有超过90%的人认为薪酬收入和福利津贴重要以及非常重要, 所以员工普遍重视薪酬收入和福利制度, 这是员工工作的直接目的, 也是对自己工作最直观的反馈, 员工希望通过自己的努力获得更多的报酬, 当员工感觉薪酬收入与自身付出的努力不成正比时会选择离职。 (见图2)

(四) 人性化管理对离职率的影响

从调查数据来看, 有90.28%的人认为工作环境重要以及非常重要, 说明员工们普遍希望有更加良好的工作环境, 工作环境的好坏会直接影响员工的工作热情, 健康积极的工作环境会使员工对自身工作更满意;84%的人认为职业发展帮助重要以及非常重要, 员工希望公司提供合理有效的职业发展帮助, 使员工具有更高的能力以及更明确的职业发展规划, 从而提高员工的工作积极性。 (见图3)

(五) 企业文化对离职率的影响

从调查数据来看, 企业文化、员工关系、认同感和归属感对于员工来说不是首要的离职因素, 但是仍有88.57%的人认为员工关系重要以及非常重要, 当员工无法融入到团队中时对工作的良好体验就会减少, 对工作失去信心;78.86%的人认为企业文化重要, 82.85%的人认为认同感和归属感重要, 企业文化是看不见的财富, 是一个企业具有强大的凝聚力原因所在, 优秀的企业文化会增强员工的认同感和归属感。 (见图4)

(六) 个人原因对离职率的影响

从调查数据显示, 有90.86%的人认为工作满意度重要, 由此可见对工作的满意度越低离职率会越高;有68%的人认为年龄重要, 结合基本信息统计情况来看, 年龄越小则认为越多的发展机会, 从而使离职率赠加;65.72%的人认为学历重要, 结合基本信息统计情况来, 本科及以上的员工离职率最高, 由于本科员工属于高学历人才, 更倾向于知识型工作;70.28%的人认为社会地位重要, 由于保险行业入职门槛低等原因, 使得保险销售员的素质参差不齐, 致使大多数人认为保险销售工作较为低端, 容易受到非议。 (见图5)

四、保险销售岗员工的保留策略

对于企业来说, 要从薪酬福利制度、晋升激励制度、人性化管理和企业文化四个方面来保留保险销售员。

(一) 制定合理的薪酬福利制度

从调查数据可知, 薪酬福利制度是员工离职的最重要的影响因素, 保险销售岗基层员工多为无底薪制, 只能靠提取佣金来获得工资, 这就使保险销售基层员工的收入大多停留在较低水平。企业可尝试无责任底薪制, 让员工有最低的工资保障, 且当月的销售额度达到一定水平后可以增加提成比例, 使员工多劳多得, 既保障了员工的工资收入, 又激发了员工的工作积极性, 同时改变以往只注重业绩指标的片面观点, 全面考核保险销售员的服务质量。

同时企业可以增加对员工福利的发放数量, 使员工在工资之外获得额外的收入和补贴, 当企业的福利水平等于或超过同行业的福利水平时, 既有员工的满意度会大大提高, 同时也会吸引更多高素质的员工, 一举两得。

(二) 完善晋升激励制度

当员工的工作能力达到一定水平之后会希望得到更多的挑战、更多的责任以及更高的收入, 而职位晋升是获得这些权利的直接方法, 企业要想留住有能力的员工就要完善考核晋升制度, 在晋升人才的选择上首先要注意德才兼备, 不能晋升才高德寡的员工;其次是机会均等, 公平竞争, 杜绝裙带关系;第三是“阶梯晋升”和“破格提拔”相结合, 大多数情况下员工符合阶梯晋升的线路, 但是当遇到极为优秀的人才时要破格提拔, 使其能力得到充分发挥;最后不忘定期考核各个岗位, 将考核不合格的员工进行处罚, 而考核优秀的员工进行奖励。

同时企业要完善激励制度, 采取物质奖励和精神奖励相结合的方式, 如授予荣誉称号等方式, 同时做到差异化鼓励, 针对不同工作岗位、不同工作内容的员工分别设定不同的激励指标, 以此增加员工的工作积极性。

(三) 促进企业人性化管理

人性化管理是现代企业文化的重要组成部分, 保险企业要想完善人性化管理, 首先要发展人际沟通, 主要是上下级之间的沟通, 进行双方意见的交流, 并逐步建立共同的价值观, 同时还要加强员工的横向沟通, 使内部协作能够更好地开展;其次是进行奉献管理, 要在企业内部形成自己独特的企业文化, 并让全体员工融入到企业文化中, 使员工有企业主人翁的感觉;第三, 为了充分调动员工的主人翁精神, 企业可以采用资金入股, 知识、劳动参股等方式, 通过这种方式让员工发挥自己的最大能力;最后还要开展员工职业发展帮助, 帮助员工按照自身特点进行职业发展规划, 使其工作更有目标有动力。

(四) 发展企业文化

优秀的企业文化会增加员工对公司的认同感和归属感, 让员工在文化熏陶下变得更加优秀。保险企业要想培养和发展适合保险行业的企业文化, 首先要有自己的核心价值观, 确立规范一致的员工行为准则, 使全体员工的工作目标跟公司的长远目标相一致, 在公司内部产生一种共同的责任感、强烈的凝聚力和巨大的推动力;其次要树立“以人为本”的观念, 基层员工要了解什么是企业文化、怎么建设企业文化, 领导者要决策并实施, 形成全体员工共同推进企业文化发展的局面;第三发展企业文化的形式要多种多样, 可通过比赛、游戏、文艺、网络、报刊等直接有效的方式, 让员工参与其中并且易于接受。

五、总结

随着经济水平的不断发展和生活水平的提高, 人们对未知危险的防范意识也更强烈, 保险销行业的发展前景也越来越好, 但是当前保险行业销售员留存率低、流失严重的情况依然严重, 这已经影响到整个保险行业的健康发展, 保险行业不应该再被员工的高离职率拖后腿, 而是应该积极改变这种现状, 认真分析员工自愿离职的原因, 然后对症下药采取合理的对策防止员工流失, 留住优秀员工, 发展保险行业。

参考文献

[1]、廖先玲, 满妍茹, 李楠.保险营销员离职因素及保持策略[J].现代企业, 2015, 11:46-47.

[2] 、徐剑峰.保险个人代理人离职意向及其实证研究[J].浙江金融, 2008, 02:44-45.

[3] 、赵尚梅, 张敏敏, 傅杰.寿险营销员离职倾向影响因素分析——以山东省寿险营销员为样本[J].保险研究, 2010, 10:34-43.

[4] 、李明斐, 尹月婷, 李娇香.保险行业营销员流失问题的研究[J].大众科技, 2006, 01:185-186.

员工离职原因与解决办法篇8

留心、留人是优秀企业的重要条件

企业的发展已经进入了一个白热化的竞争状态。为了企业能够快速发展，一定要在留心、留人上采取一些策略，否则的话企业发展必须的一些资源，比如知识产权，会随着员工的流失而悄悄的转移。

留住员工首先要为员工创造一个好的环境，使企业具有高度的凝聚力，让员工能够愉快的工作。而好的环境的获得需要一个非常健全的管理体制和流程，否则的话，即使招到了优秀的人，也留不住。

人力资源在企业管理中的地位

1、企业中的战略管理之---------人力资源管理

企业管理中，人力资源管理已经上升到了一个战略管理的高档。以前的人力资源做得多是诸如计考勤、发工资和福利类的事务性工作，现在人力资源应该进入到企业的核心管理层，要管理企业的干部和企业的文化。其次，人力资源管理部门要成为各个部门的战略伙伴，为他们做培训等服务性的工作。

2、人力资源管理促进企业的协调

管理过程包括计划、组织、执行、协调和监控。其中协调是最重要的。因为只有企业协调才能保证部门、员工心往一处想，劲往一处使，才能实现企业的发展目标。所有的管理活动都离不开人，而人力资源管理通过岗位职责体系、薪酬体系、考核体系、培训和晋升体系等专业话的管理，来科学地管理人，从而达到企业协调。人力资源管理的核心任务和目标

一、人力资源管理的基本理论和方针

1、员工是企业最宝贵的资源

在企业的各种资源中，最重要的是人力资本，员工是企业最宝贵的资源。很多

企业中流传着这样一句话：每个部门经理首先是人事经理，每一个公司的高层管理人员首先是人力资源总监。这说明，越来越多的企业认识到了人力资源的重要性。非人力资源管理者如何管理人力资源这门课程的流行也充分说明了这一点。

在公司各项管理活动中，人的管理是所有管理中最关键的内容之一。调查表明，在工作中大部分员工的能力只发挥了40%--60%，而辞职员工中有60%的人是因为自己的主管所造成的。所以，人力资源管理要协助各级管理人员全方位地管理一线员工和充分开发人力资源。

2、二八理论、木桶原理和人力资源管理中的短板

管理学中有一个著名的二八理论。人力资源管理要遵循二八理论，也就是说，人力资源管理的关键是要管理好20%的核心员工，要留住他们。

木桶理论是管理学中的另外一个著名理论。我们知道最短的板子决定着木桶装水的多少，木桶理论通过这样一个事实告诉我们企业管理中的短板决定着管理水平。短板一：部门职能分工体系

人力资源管理的第一个短板是部门职能体系的分工。部门职能分工不明确会带来管理上的漏洞和空档以及重叠，进而导致管理不到位或管理低效。

短板二：岗位职责的明确

第二个短板是岗位职责的明确。岗位职责应该包括岗位的名称、在流程中的地位，以及与岗位相匹配的责权利、岗位待遇等。岗位职责是一切人力资源管理的基础，缺失了岗位职责，人力资源管理就成为无本子木。

3、人力资源管理师一个复杂的过程

人力资源管理不同于人事部的最主要原因是它把人当做资源来看待，最简单的含

义就是说对员工进行培训，不再被认为是成本的投入，而是一种投资。培训优秀人员、让员工得到不断的发展是人力资源管理的终极追求。

人力资源管理包括对人力资源的勘探、挖掘、运输、加工生产、配置、使用、维护、再加工等环节。

人力资源管理就如开采矿山一样，首先需要勘探出资源，接下来要挖掘出来。挖掘出来后还不能马上加工生产，需要将其运到生产基地。这几个环节就如同人力资源管理中的甄别、招聘的过程。而加工生产就如同岗前培训。配置和使用，就是将人放到合适的岗位上让其工作。加工出来的产品在使用中会出现损耗，因此需要一个维护和再加工的过程，这个过程类似人类资源管理中在培训的过程。

4、人力资源管理要追求双赢

员工是企业发展的最宝贵的资源，但员工在为企业发展做贡献的同时，也追求自身的满足，因此，人力资源管理必须重视员工与公司的共同利益，注重“双赢”和双向沟通和交流，建立信任。

5、人力资源管理的核心是吸引人才、稳定人才队伍

人力资源管理的目的是通过对员工的科学管理让员工为组织的发展尽可能大的作用。在整个流程中，有两个环节非常重要，是管理的核心。一个是吸引到人才，这是人力资源管理的基础。俗话说“千军好找，一将难求”，通常发现、吸引一个适合公司需要的人才是非常困难的；另一个是稳定人才队伍，这是人力资源管理的最终目标。如果辛辛苦苦找到、培养起来的人才队伍流失严重，那将影响企业的发展。人力资源管理追求的几个目标

1、不断提升人员道德素质

总得来说，可以把人分为四类：

圣人

一类是圣人，这类人宁可为了国家、企业的利益而牺牲自己的利益。

好人

第二类是好人，也就是普通人。他们有一点点私心，但能够大公小私、先公后私。小人

第三类是小人，这类人做事时先私后公、大私小公，一事当前先考虑个人利益，但这类人不是完全的坏人。

恶人

第四类是恶人，这类人从来不考虑集体利益和国家利益，只考虑自己的利益，甚至就算他得不到任何好处，还是会损害他人利益，即损人不利己。

2、遵循彼得原理，不断提升员工技能

彼得原理的含义：彼得原理就是说，员工并不会随着地位的上升而自动获得适应新岗位所需要的能力。比如，一个优秀的主管因为表现好被提拔为主管经理了，但是提拔的时候他的能力仍然是作为主管所具备的那些，这个时候他担当主管经理可能会不称职，因此企业需要为他们提供培训的机会，给他们锻炼的机会，以提升他们的技能，使其适应新岗位的需要。

人生需要经历四部曲

A、学徒

第一步做学徒工。人从不懂到懂，在大学学到了一些相关的理论知识，但需要

和实践相结合。在学徒工阶段的人，应该像海绵一样大量的吸取实践经验。

B、师傅

第二步做师傅。师傅就是某一个行业里的专家，他们能够讲授某一个行业的实

践经验

C、通才

第三步做杂家或者通才。他们不只掌握一门专业，在很多其他专业也都是专家。比如做人力资源的还懂得法律、财务、心理学等。

D、领袖

第四步做领袖，比如甘地是宗教的领袖，毛泽东是政党的领袖，张瑞敏是白色

家电的领袖，王石是房地产商的领袖。

不断选拔、培养人才，从而留住人才

人力资源管理的一大任务或目标就是选拔优秀员工，并让这些员工在工作中不断地得到提拔、开发，最终的目的是留住优秀的员工。

员工跳槽的个人原因：

一、企业制度不规范，管理不善；

二、同事、上级人际关系不协调，不满直接领导；

三、工资收入低，福利差；

四、不受尊重、没有民主管理；

五、“跳板哲学：学到了东西就该走了；

六、同工不同酬，分配不公；

七、不喜欢企业的运作方式和固有体制。升职论资排辈；

八、在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境；

九、人才过剩，能力埋没，无个人发展的空间，升职无望；

十、无法得到更富于挑战性的工作。

员工跳槽的企业原因：

一、企业所从事产业的前景不被看好；

二、企业自身业务发展停滞不前，竞争中处于劣势。

三、企业有金融资产的缺陷，无法估计今后的影响；

四、企业发展战略出现根本性的失误，预计今后失败；

五、企业面对强大的竞争对手，处处受其压制；

六、企业领导不具备创业、守业和继续发展企业的素质；

七、企业内部环境和管理体制缺乏凝聚力，员工对所从事的工作没有积极投入的认同感；

八、企业在人员配置方面的不合理，导致人才资源的浪费，不具备人尽其才的要求；

九、企业的运作方式和固有体制；

十、企业无力提供相当水平的收入和福利待遇。

如何看待员工的抱怨：

1、抱怨是一种发泄当员工认为自己受到不公待遇时，会采取一些方式来发泄心中的怨气，抱怨是一种最常见、破坏性最小的发泄方式。伴随着抱怨，可能还会出现降低公众效率等情况，有时甚至会拒绝执行工作任务，破坏公司财产等过激行为。

大多数的发泄一般只停留在口头和影响工作情绪。随着时间的推移或问题的解决，当

情绪平稳下来时，抱怨也会随即减小甚至消失。但如果问题没有及时解决，抱怨还会死灰复燃。

2、抱怨具有传染性虽然刚开始可能只是某个员工在抱怨，但很快的可能越来越多的员工都在产生抱怨。这种现象并不奇怪，因为抱怨者在抱怨时需要听众，并且要争取听众的认同，所以他会不自觉的夸大事件严重性和范围，并且会尽力与听众的利益去取得联系。在这种鼓噪下，自然会有越来越多的员工偏听偏信，最终加入抱怨的行列。

3、抱怨与性格有关抱怨与性格的相关性可能要大于事件的相关性。同样一件事情，不同性格的人情绪的波动程度有很大区别。

在公司中，总有几个员工喜欢抱怨，甚至对任何事情都不满意，或者一件小事就可能会大动干戈。喜欢抱怨的人一般比较倔强，性格内向，或者敏感。一个公司80%的抱怨都可能出自他们的口中。另外，有些刚刚踏入社会的年轻人也喜欢抱怨，他们的心里很难承受一丝的不公，这实际上与他们的成长环境有关。

如何处理员工的抱怨：

1、乐于接受：抱怨无非是一种发泄，抱怨的人需要听众，而这些听众往往是他最信任的那部分人。当你发现你的下属在抱怨时，你可以找一个单独的环境，让他无所顾及的进行抱怨，你所做的就是认真倾听。只要你能让他在你面前抱怨，你的工作就成功了一半。因为你已经获得了他的信任。

2、详细了解：任何抱怨都有起因，除了从抱怨者口中了解事件的原委以外，管理者还

应听听其他员工的意见。如果是因为同事关系或部门关系之间产生的抱怨，一定要认真听取双方当事人的意见，不要偏袒任何一方。在事情没有万千了解清楚之前，管理者暂不要发表任何言论，过早的表态，只会使事情变得更糟。

3、平等沟通：实际上，80%的抱怨是针对小事的抱怨或者是不合理的抱怨，它来自员

工的习惯或敏感。对于这种抱怨，可以通过与抱怨者平等沟通来解决。管理者首先要认真听取抱怨者的抱怨和意见，其次对抱怨者提出的问题做认真、耐心的解答，并且对员工不合理的抱怨进行友善的解释。另外20%的抱怨是需要做出处理的，它往往是因为公司的管理或某些员工的工作出现了问题。对抱怨者首先还是要平等的进行沟通，先使其平静下来，阻止住抱怨情绪的扩散，然后再采取有效的措施。

4、果断处理：需要做出处理的抱怨中有80%是因为管理混乱造成的，由于员工个人失

职只占20%，所以规范工作流程、岗位职责、规章制度等是处理这些抱怨的重要措施。在规范管理制度时，应采取民主、公开、公正的原则。对公司的各项管理规范首先要让部门经理参加讨论，共同制定，对制定好的规范要向所有员工公开，并深入人心，只有这样才能保证管理的公正性。如果是员工工作失职，要及时对当事人采取处罚措施，尽量做到一视同仁、公正严明。

减少员工流动的10个有效策略：

1、规范职业道德，比贡献、树正气；

2、公正平等的用人制度；

3、职位空缺或晋升应先内后外；

4、精神激励与经济鼓励相结合；

5、依照劳动法加强劳务合同约束；

6、改善企业福利待遇，用长远的利益吸引员工；

7、实行情感管理，关心员工家庭，为有困难的员工提供支持和帮助；

8、利益共享，让员工成为股东；

9、在企业内部实行民主管理制度，有利于员工之间相互沟通配合、相互了解，提高工作效

率；

10、经常举行各类培训和文体娱乐活动，增进员工之间的友谊，加强企业的凝聚力。