项目经验稿件

项目经验稿件（推荐9篇）

项目经验稿件篇1

一、2013年11月-2015年7月 |生产部、质检部、投标部、发展策划部轮岗实习；

1、制定部门总体工作计划，制定本部门的管理制度和固定资产使用管理制度以及对外工作管理制度；

2、根据IS9001制定和完善部门管理体系，优化和完善部门物流工作流程和操作规范、完善单据和帐簿管理；

3、审核各类上报报表及费用用单据，主导呆滞成品的提报与处理工作，提供本部门的物流统计数据；

4、维护自动化立体仓库仓储与叉车等运输设备活动的正常进行；

5、依据生产排产计划，制定物料备货计划，做到各生产班组物料无缝对接，确生产进度。

1、负责本公司产品质量管理工作，依据ISO9001:2008标准要求建立质量管理体系，确保及提高产品质量符合规定要求；

2、制订产品质量检验规范，辅助生产制作生产工艺流程指导书；

3、建立原材料、制程品、外包产品和成品等检验记录及质量统计报表，每月组织质量分析会议总结分析，提出纠正预防措施；

4、收集产品和生产设备在使用过程中质量异常反应信息，对影响产品质量的计、制造、审核结果、质量记录、服务报告和顾客投诉进行分析，以查明并消除不合格的潜在原因并提出解决办法；

5、推进TQM全员质量管理意识，组织全员质量意识培训和质量比拼活动，制定有效激励措施，持续提升产品质量。

1、根据公司年度销售计划，编制车间年度及月度生产计划和中长期展望计划，指挥并协调公司生产作业计划。

2、负责指导公司生产计划的编制、下达、跟踪、统计，分解、制定生产作业计划，协调物料采购、物料上线，物料管理，并承担生产过程物耗控制；

3、负责整个生产计划的协调工作，根据生产情况编制三天滚动计划，对于更改的订单及时调整主计划，并通知相关部门；

4、负责组织并召开生产生产计划协调会，协调相关部门，确保生产计划有效进行；

5、负责组织并召开月度车间生产过程控制考核会议，找出月度物耗控制薄弱点，寻求解决措施进行监督、检查、考核；

6、负责公司安全生产管理，制定安全生产管理规章制度；

项目经验稿件篇2

项目管理的灵魂无非包括时间节点、交付物和质量阀, 这不仅仅是对研究人员的要求, 物流启动管理团队的任务也非常艰巨。本文即将从通用体系的PROB新车型项目物流启动管理方总结出一些实践经验和理念建议。

一、GVDP的定义

通用汽车新车型开发流程 (V D P) 是汽车行业项目管理的圣经之一。VDP把整车开发分为AVDP (Advanced Vehicle Development Process) 和GVDP (Global Vehicle Development Process) 。AVDP着重于整车构架的决策和设计, 而GVDP关注的是整车构架的决策之后, 从设计、制造到推向市场的整个过程 (图1) 。

二、物流启动的定义

物流启动特指在新产品开发过程 (GVDP) 中, 为了使新产品能够顺利地进入正式投产 (SOP) 而进行的一系列物料组织、计划、人员培训、厂内制造等活动, 它既包括新产品的实质性物流启动, 也包括新产品设计过程中物流启动小组的前期参与。物流启动是新产品设计与新产品正常生产的一个过渡阶段, 经过这一阶段后整个新产品的开发流程也由以物流启动小组为主转变为以现场物流工段为主, 新产品开发顺利实现转交, 在加速阶段 (3个月) 结束后, 整个物流启动流程结束。

三、物流启动经理与项目管理组织机构

项目管理组织机构如下图 (图2) 所示, 物流启动经理归属平台采购经理管理, 并由后者向项目总监汇报。 (见图2)

四、物流启动的主要工作内容

物流启动主要负责新车型项目物流区域各项工作协调, 包括车型物流策略制定、预算编制、项目物料组织、造车协调、包装进度跟踪、专用件库房线旁规划跟踪、生产爬坡跟踪等。

在通用体系中, 物流启动的工作职责:

1.新车型项目物流策略组织讨论, 并最终制定。如包装设计原则、物流各环节运输方式、料箱料架投入方 (供应商或某整车厂) 、仓库和线旁MIN/MAX水平、SPS及排序策略、信息系统等;

2.新车型项目物流区域预算申请、内部审批通过并申报至项目组。预算费用主要包含:包装、工位器具、运输设备、人员、物流BU改造、系统、办公设施投入等;

3.组织项目物料按MRD及时到位、配送, 如有风险及时汇报。具体包括PR申请并到达采购、按MRD时间组织物料、借用件给出地址, 由需求方凭领料单到相应库房或线旁领取物料、统筹物料计划及接收、反馈物料到货计划及风险至需求方和项目组、物料到货完毕后, 及时通知需求方领取物料、、造车前安排备料;

4.协调项目造车。包括:造车通知发布、跟踪缺件并及时补送, 重点关注影响车辆下地的缺件、关注排序问题, 如排序专用件单独配送, 需提醒相应排序区域关注、安排物料上线签收及存档等;

5.项目库规划及改善, 所有项目的物料需按阶段分开存储, 各阶段物料不能混放, 料箱上粘贴专用标签, 库位规划便于备料;

6.项目剩余物料处理。

7.跟踪项目专用件的包装制定及制作完成, 跟踪库房和线旁规划、系统准备工作完成, 确保S阶段起正常生产的顺利启动;

8.跟踪新车型SOP后3个月的生产爬坡, 协调解决生产启动问题。包括:根据市场需求, 项目组将制定新车型的生产爬坡计划、关注供应商产能、质量问题、对供应商进行培训、排序及防错培训、物流区域停线问题的协调解决;

9.开展新供应商的物流评审, 在采购定点供应商前, 对供应商的物流综合能力进行评估, 得出“推荐”或“不推荐”的评审意见, 作为采购定点供应商的参考。

五、PROB项目背景

中国MPV市场尚处在孕育期, 但市场前景已被多数厂商认可, 预计容量在未来几年会维持15%左右的持续增长 (图3) , 一系列新产品即将上市。某整车厂PROA上市后 (2012) 迅速开创了“紧凑型商务车”新细分市场并获得了客户认可, 但是, 其在乘坐空间和驾乘舒适性方面尚未能满足客户需求, 故需启动PROA产品升级, 积极参与MPV市场的竞争以提升PRO平台产品的竞争力及满足PROA客户需求升级的需要。 (见图3)

以此可以看出, PROB项目的特点是:

依托PRO平台进行产品升级;

市场需求要求项目时间周期短;

乘用车产品质量要求高;

成本控制要求高

物流启动团队在此前提条件下, 采取的整体策略及其细分子计划方面都将有所调整。

六、PROB项目物流启动管理成功经验

(一) 物流策略:

基于PROA开发PROB具有以下有利条件

低成本的产品开发模式

低成本的制造经验

PRO平台价值最大化

因此, PROB的物流区域整体工作, 不是通常的“零件导入布置”, 而是需要在现有的物流条件下, 进行“嵌入式”完善。

1) 库位、线旁、包装规划, 拉动方式, 供应商管理, 配送等方面与现行运作模式相结合。

2) 推荐本地供应商在宝骏基地周边5公里内, 建立中转库或生产场地, 缩短响应时间。

3) 外地供应商进行LOC准入制, 库存存量参考以下标准 (见图4) :

(二) 项目管理:

1) 零件设计状态变更频繁, 物料到货周期过短, MRD无法保障, 零件备料、配送压力大。发明“彩虹清单”, 物流使用不同颜色区分零件信息分批次备料和配送, 有效地向下游客户传达物料信息。

2) 项目初期待验证零件以包裹形式邮寄到货, 无计划单、配送单。设立待入库物料区, 临时存放已实际到货但手续不全的物料, 每天下班前清点并通知计划员和PE确认物料, 补办签收手续。

3) 借用件和在用件的界定:凡是非本基地在用件, 一律由计划员重新下计划让供应商配送至本基地库房, 避免基地之间的物料拆借。

4) 因零件缺件而创立的造车策略会签制度, 并实时向计划员更新订单以据实增补数量。

5) 到货零件除支持造车外, 返修、零件验证、测试、替换等需求量较大, 影响零件供应。建立项目物料领料单, 项目负责人签字授权统一管理零件领用。并定期向计划员更新订单以据实增补数量。

6) 培训和防错工作从OTS开始做起, 然后在NS后期将项目库熟练员工分派到各个工段工作。放错培训现场目视化。

(三) 包装:

1) 零件保护优先:在评估包装设计方案时, 优先考虑对零件有良好保护的方案 (如隔衬设计等) ;

2) 包装设计与制作分离:入厂周转专用料架, 由某整车厂负责寻找有专业经验的物流器具设计公司设计料架方案;

3) 厂内周转料架:本地供应商的负责自行制作;进入LOC外地供应商的入厂周转料架由某整车厂负责;

4) 某整车厂设定料架制作质量标准, 严格控制料架制作质量, 同时具有某整车厂项目经验的专业制作商列入优先推荐表;

5) 大型料架自带脚轮设计, 提高厂内转运速度。

(四) 规划:

1) 针对目前宝骏总装在造车型多, PROB零件标签使用不同的颜色纸打印, 便于快速区分PROB专用件, 加快响应。同时, 对不同阶段的造车, 在标签上增加该造车阶段字段。以便到下一阶段造车时, 检查包装数据信息是否一致。

2) 库位规划按照工艺BOM使用配置, 按照生产计划产量预测。对同种零件不同配置的物料, 按照产量预测, 设置库位。库存设置更合理精益。

3) PAA支持零件多, 物流备料及配送响应压力大。通过设立专用目视板, 实施滚动更新PAA零件, 按照线路分开打印分配到对应员工, 让员工在最短时间内掌握自己配送的PAA零件。

4) 由于零件变化频繁, LOC库位规划时需经常调整, 后期改用流动库位, 只在集中翻包区做调整, 大大降低现场调整的频率和范围。

5) 部分车身物料料架过高, 配送过程倾倒、侧翻风险高。升降平台的投入使用, 解决安全隐患, 改善了人机工程。

(五) 断点控制

1) 借鉴历史项目经验, 建立PROB项目阶段CAB会议制度, 以EWO为依托, 根据PE/项目组的信息输入, 断点小组结合现场的实际操作提出建议, 合理组织断点, 保证工程更改顺利实施, 提高有效时间内的工作效率。

2) 根据PROA的经验教训, 建立《PROB项目阶段及S阶段零件断点控制管理办法》, 保证紧急工程更改有序执行, 避免项目阶段紧急工程更改跳跃流程实施, 影响物料拉动及反冲结算。

(六) 生产计划:

1) 前期对生产所涉及的VSN做好系统排产测试, 提前发现、解决系统数据维护方面的问题, 避免在造车时因为系统数据问题导致无法排产, 影响造车进度;

2) 排产月计划时, 根据PROB的爬坡进度与车间讨论确定排产方案, 并考虑爬坡损失, 准确排产, 保证月计划的完成;

3) 对于项目阶段, 总装BDC的放车指令由开始的经过物料、车间及项目组的确认后放车到后来统一接收项目发出的放车指令确认放车, 提高了效率, 保证了项目进度;

4) 对于SOP阶段, 针对车间对于天窗车的装配需求及物料供应需求, 提前与现场做好确认, 在排产时尽量根据需求均衡排产, 避免集中上线。

七、PROB项目物流启动管理问题及对策建议

(见表1)

八、结束语

汽车行业研发项目与其他行业的研发相比, 它是一个系统工程, 更看重过程的控制, 在项目时间节点内保证质量的零缺陷。物流启动更是作为保证零件质量执行和控制的先锋队伍。从物流方面实现质量一致性, 则需要从整条价值链的各个环节进行精益管理, 才能最终保证项目交付物按时按质按量的完成。

通过对整套物流系统的设计和梳理, PROB顺利按照项目计划节点正式投产。在此新车型项目中, 物流启动团队即收获了成功的实践经验, 也碰到了许多亟待改进的问题, 期待在下个挑战中探索有效的解决方案。

参考文献

项目进度控制经验谈篇3

传统的项目开发比较喜欢在实施阶段采用“抓”这个词，动辄“抓”是被动应付项目进度滞后的手段，往往要付出成本或质量的代价。尤其是项目实施阶段中设计、招标部分是单一的前后工作，几乎不存在交叉，不科学的压缩周期只能放弃质量。

实际上，由于工程技术的进步（施工机械化程度的提高、大规格模板和商品混凝土的广泛应用），定额工期已大大富余，但实际操作中却屡屡出现工期延误，除了施工企业素质不高以外，项目管理者的不合理操作也是原因之一。

招标过程中一般会要求投标单位在技术标提供施工计划和施工方案，但一般企业招标中技术标仅作为施工单位技术可行性的评价，对招标结果影响不大，所以质量普遍不高。尤其体现在计划缺乏弹性，风险应急预案不完备等，所以很少有施工企业按投标计划实施。于是就有很多项目从开工时又重新编制实施计划，但没多久就发现形象进度落后计划，再重新编制计划，“抓”了一次后不久又发现问题依旧，反复折腾之后还是不能按原计划完成，而且由于甲方多次要求赶工，反而产生了很多不必要的签证。“抓”打乱了质量管理体系的运作还会造成质量滑坡。

事后总结发现，工期延误产生的原因主要有以下几种：

1.材料、人工、机械进场不及时，一般钢筋、水泥、砂石等大宗材料施工单位自行组织，不会有什么问题，而门窗、外装饰材料、机电设备等甲供或甲方定牌的产品确认滞后往往是主要原因。

2.外立面、幕墙、景观等二次设计或施工招标不及时造成停工。

3.天气恶劣，如长期阴雨对土方、混凝土、防水的施工都有影响。

4.分包企业进场不及时，尤其是垄断企业甲方很难约束，造成配合企业窝工。

5.工程事故造成的抢险和返工，如基坑围护破坏、桩基缺陷等。

6.甲方针对市场变化的设计变更，尤其是市场不好的时候，变更几乎贯穿项目实施的整个过程。

7.拆迁滞后或施工扰民造成停工。

减少工期延误最有效的手段是对产生延误的原因主动干预，但主动干预不等于简单的把所有的工作往前移。工程实施时一般都是多项工作交叉进行，不是所有的工作都可以前移，也不是所有的延误都会造成总工期的延误，其中延误直接影响总工期一般称为关键工作，以关键工作串联起来的总工期称之为关键线路，非关键工作时间与相关关键工作时间的差值叫自由时差。

在工程开工前，应要求施工总包单位编制一个合理的施工计划和应急预案体系，对高风险工作的应急预案也应有工期计划。甲方应根据总包施工计划编制相应二次设计计划、甲供材料供应计划、分阶段验收计划、分包招标计划、销售文件确认计划等。

一般计划的编制为直观都采用横道图显示结果，缺点是不便于调整、不能显示关键工作，也不能确定自由时差，一旦发生某工作延误不能确定会对那些后续工作造成影响，不能及时发现工期隐患，“抓”后续工作也会很盲目。由于不能确认某些甲方的工作延误对总工期的影响，无法拒绝施工单位的工期签证，尤其令人郁闷的是到最后总工期延误后，工期签证一算竟然发现施工单位还是提前完成的。

应采用便于调整计算的网络计划，关键线路应尽可能绕开工程事故率较高或受外部因素影响较多的工作（如基坑挖土、桩基处理、垄断行业的外三通等）。对工作自由时差不足以消除工期延误风险的应予以调整，自由时差尽可能放在工作时间的后面（可能会造成施工企业资源分配不平衡），在计划阶段尽可能消除高风险工作对总工期的影响。

当出现不可避免的工作延误时，对照计划的关键线路，就能看到某项工作延误对相关工作的影响程度。如果影响到关键工作的展开，可以利用计算机强大的运算能力主动调整下阶段工作计划，有的放矢地“抓”，而不是发现形象进度延误再被动调整，对后续工作眉毛胡子一把的“抓”，避免不必要的赶工费用，某些甲方工作延误的签证也可以根据对关键线路的影响来确认。

项目经验篇4

学籍管理系统

时间 2006/09--2006/11

责任描述：我在此项目中担任程序员，主要负责CS结构下的查询统计与定制报表部分，具体功能是对材料入库、出库、退货、库存盘点、计划等进行详细的查询，可以对不同权限的用户定制不同的查询方式，按月根据供应商、材料名称、规格等进行分类汇总，按月统计材料使用情况，单项核算材料名称、规格、单位、数量、单价等详细信息，根据汇总信息定制报表，打印，按不同票据规格进行套打等功能，项目后期负责BS结构下的的在线浏览和在线上报损耗的实现以及系统的调试，项目描述：本系统为郑州市自来水总公司营业处材料物资管理工作而定制开发的软件。能够对仓库材料的入库、出库等日常工作实施全面的信息化管理，及时反映各种材料的库存、使用情况，为货物调剂提供准确的参考依据。使管理部门能够及时掌握各种材料的使用情况及经费使用情况，从而提高企业信息化建设水平，有效增强企业内部管理，降低管理成本。

自来水公司营业处材料管理系统

时间 2007/9--2007/12

自来水公司计量知识培训考核平台

时间 2008/04--2008/08

责任描述：我在此项目中担任程序员，前期主要协助项目经理负责项目流程设计，项目数据库设计，中期负责后台的部门管理和前台的在线考试等部分，后台部门管理主要包括部门的添加、删除、修改等基本操作，添加下属部门，添加下属员工等，登录的部门只能管理其直接下属部门和直接下属职工，没有越级权限，前台在线考试和在线练习，完全体现在线功能，随时根据选择的题目知识分类进行抽题练习，在线考试根据登录的用户判断用户进行的是哪个知识分类的考试，根据系统规定测试次数进行测试，最后自动将成绩记录到数据库中，后期负责项目调试工作，负责架设网站。

项目经验总结篇5

王晓莉

这次关于《基于高速USB2.0的数据采集系统项目》我主要工作是协助项目经理对项目进行管理，负责了部分文档的整理以及整个项目过程的监督。虽存在些许的不足之处，但总体的付出，还是获得了不少收益，现就次工作情况，做简要总结：

一、工作内容和收获：

1、工作内容：

a、参与项目的制定，进行会议记录。

b、策划并组织团队建设活动。

c、讨论风险登记，运用头脑风暴法。

d、汇总整理项目状态报告。

e、监督项目组其他同学的项目进度，进行沟通协调并且向项目经理进行报告。

f、协调项目经理进行项目变更。

2、工作收获：

a、工作敏感度有所提高，能够较积极地向项目经理汇报工作进度

与结果;

b、工作适应力逐步增强，对后期安排的工作，现已得心应手；

二、工作中存在的不足：

1、工作细心度仍有所欠缺;在日常工作中，时常有些工作因为不够

细心，从而浪费时间或是再做一遍。相信以后遇到类似问题，一定会仔细、仔细、再仔细来完成每项工作;

2、因为对技术方面的内容不是很了解，出现过一些沟通问题。以

后工作中自己会在做好本职工作同时积极参与其他工作的学习。

三、经验体会：

项目经验教训总结篇6

本次会议的议题为：一是对刚刚结束的桥梁新建、改建项目管理过程中存在的问题进行总结分析，为今后类似项目的实施提供管理经验;二是针对公司目前所处的外部竞争环境，进一步提高公司各职能部门的管理水平，降低企业管理成本，适应市场竞争和企业发展的需求。

会议首先听取了桥梁新建、改建项目负责人对项目实施过程中存在问题的汇报，并对今后改进方向达成如下共识：建立项目风险防范控制体系，从经营投标阶段开始做好各项风险分析和管理控制工作;建立健全的项目策划制度，在项目实施前期做好项目人员配备、材料采购、机械设备使用、安全质量进度成本控制等各项管理工作的策划，保证项目实施的可控性、科学性;严格施工组织计划和施工方案上报制度;加强项目安全管理，提高项目全员安全意识，进一步健全人员岗前培训及各级安全交底制度;完善岗位责任制度，实行目标责任考核，加强对项目成本的管理与控制;建立合作单位登记及资信等级分类制度，维持长期稳定的合作单位，确保工程的质量、安全和进度;加强项目部与公司后勤职能部门的沟通与协调，各职能部门要实际深入到项目各阶段的管理，做好各项服务工作;项目各项工作的开展要做到有据可依，公司综合部负责为各项目部提供所需的各项制度、流程等相关文字资料。

会上，公司各职能部门结合部门管理职能，检讨了管理中存在的不足及改进的措施，汪总做了相关指示：综合管理部在制定项目经理岗位职责的基础上，进一步明确项目人员岗位职责，并做好人员调动、离职交接工作;项目每月资金计划拨付款项要做到专款专用，不得挪用;财务部要根据目前财务管理工作中存在的问题，尽快制定和完善相关的流程和制度，制度中应有具体的奖惩措施，其中项目出纳为项目财务管理工作的直接责任人，项目经理为主要责任人;

项目资金计划拨付表会签过程中，各部门要做到权利义务对等，对签字同意或者不同意拨付的款项给出具体原因，以帮助项目部进行改进;材料管理工作要加强材料过程控制，完善材料管理手续，降低材料使用中的损耗和消耗，减少库存资金的占用;审计部门要做好过程审计工作，及时发现项目管理中存在的问题。

会上，公司副总经理韩家武、吴红波，总工程师李孝林根据公司目前所处的阶段及管理中存在的问题，分别从加强基础管理和制度建设、健全项目策划制度、加强公司质量安全管理和人员培训等方面作了发言，并指出，问题是企业发展的着力点，是工作的方向，正视和解决问题是企业前进的动力，只有不断发现问题、认识问题、解决问题，企业才能得到持续不断的发展。

如何做好审计调查项目经验浅谈篇7

常规审计项目往往局限于某个单位, 审计结果反映的很多是个性问题, 而不是普遍性、倾向性问题。而审计调查要高度重视外部关注的敏感领域、影响公司管理和效益的重点环节及高风险点, 将可能形成“发热点”、“出血点”的领域和环节纳入审计重点, 优先立项, 及时安排, 化解风险。

某大型国企按照“突出重点、监督到位”原则, 增强大局意识, 科学安排审计项目, 主动作为, 加强对核心业务领域的监督检查。该公司多家子公司均在省会城市设立办事处, 但这些办事处的管理游离于企业管理之外, 属于管理盲点, 亟需摸清现状, 为领导决策提供服务, 因此公司总部审计部予以立项, 按照“摸清情况、分清责任、揭示风险、提出建议”的总体要求, 总部审计部成立审计组, 组织开展各单位驻省会办事处管理审计调查, 摸清各单位驻省会办事处经营管理现状, 分析存在问题, 评价经营风险, 提出加强驻省会办事处管理建议, 促进规范管理。

2 多管齐下管控审计过程, 提升审计调查质量

2.1 统筹运用审计资源

按照统一部署、分级实施、层层负责原则开展专项审计调查, 推行实现项目统一立项、方案统一编制、调查统一实施, 成果统一应用、问题统一整改, 从组织形式上实现上下步调一致工作格局。

2.2 周密部署审计调查

充分了解与调查事项相关的法规政策制度, 调查对象的财务隶属关系、主要业务流程、资金管理使用的基本情况。制定内容细致操作性强的审计调查方案, 明确调查事项的范围、内容、工作步骤、人员分工、时间安排等, 特别要明确关注重点和调查方式。

2.3 灵活运用调查方法

要运用灵活多样的审计调查方法, 跨地域、跨单位、跨部门开展调查, 做到自查和互查相结合, 全面调查和抽样调查相结合, 远程审计和实地走访相结合。采取听汇报、现场抽样、查资料、问疑点、关联数据比对、信息系统档案查询等多种方式, 开展内控测试、风险评估、分析性复核, 充分利用各类信息系统, 利用网络开展在线审计, 进行数据查询和挖掘, 根据调查情况绘制各业务管理的流程图, 大量收集审计调查证据, 揭示经营管理薄弱环节, 节约审计时间和审计成本, 提升审计工作质量。

2.4 总结提炼审计调查报告

通过横向纵向对比分析调查结果, 发现存在的普遍性、倾向性问题, 分析问题要切中要害, 要从大量的财务数据和非财务资料中归纳出规律性, 分析问题产生的主观原因和客观原因、历史原因和现实原因, 挖掘问题根源所在, 形成审计结论和审计建议, 既要提出堵塞工作漏洞及薄弱环节, 解决实际问题的具体措施, 又要注意标本兼治, 健全内部控制措施, 优化业务管理流程。

3 某大型国企驻省会办事处审计调查的做法实例:

3.1 自查与全面审计相结合, 调查结果准确、完整

审计调查按照统一部署、分级实施、层层负责原则, 由公司统一立项, 各单位自查, 公司审计部在各单位自查的基础上对各驻省会办事处开展全面现场审计调查, 并形成调查报告。在审计调查中采取了听汇报、现场抽样、查资料、问疑点、数据比对等多种方式, 进行了深入细致的调查分析, 报告详尽反映驻省会办事处总体管理情况, 内控制度建设与执行, 资金安全管理, 资产和产权管理, 劳动用工及薪酬福利管理, 费用报销管理, 债权债务管理, 损益情况。

3.2 制定标准化调查流程, 加强横向对比分析

审计组统一编制调查资料清单和调查表格, 全面覆盖驻省会办事处涉及的资金、资产、人员等关键信息。通过各单位自查摸清各单位驻省会办的管理模式和管理现状, 为开展现场审计工作打好基础。由于本次审计调查涉及所有地市单位, 对同类业务或事项采取横向对比分析, 同时综合考虑各单位特殊因素, 使审计组快速找寻审计突破口, 有效提高审计效率。

3.3 现场审计与远程审计相结合, 有效节约审计成本

针对审计资源不足问题, 创新建立远程审计与现场审计结合工作机制, 将审计项目分为在线远程核查和现场审计两个阶段。在线远程核查阶段, 审计人员通过业务、财务等信息系统, 远程对被审计单位财务收支、人力资源管理等进行全面核查, 记录风险点和疑点。现场审计阶段, 由审计组将有风险点和疑点的业务记录表发送至被审计单位, 要求被审计单位准备资料, 并开展现场审计。在实践应用中, 审计时间较以往节省15天, 审计人员减少3人, 差旅费、住宿费及交通费等节约近3.99万元。

3.4 促进项目信息资源共享

在督促检查审计进程的同时, 通过电话询问、定期报告、疑难解答等方式掌握各小组在调查中的方式方法, 发现的典型问题, 借助QQ群会话、收集审计典型案例等活动载体, 为信息共享构筑交流平台, 不仅提高了审计人员业务水平, 也为审计结果的真实、全面、准确性奠定了基础。

3.5 建立审计质量控制责任制

严格按照中国内部审计准则中关于质量控制的要求, 实行审计工作底稿二级复核制, 审计报告组长负责制, 审计中发现的重大问题通过会议研究或请示总部审计部决定等, 通过内部复核、集体决策、公司控制指导等手段, 保证审计工作质量。

参考文献

[1]张欣.我国企业内部审计主要问题探析[D].江西财经大学.

[2]王青.企业内部审计发展中出现的问题及对策[D].西南交通大学.

建筑工程项目管理经验综述篇8

【关键词】工程项目；管理经验；彩色混凝土；结构工程；装修工程；机电工程

美国驻华新使馆工程建设从项目招投标到竣工，前后经历5年。美国政府作为该项目的业主，美国公司zCJv联合体作为总包商，建工集团作为国内唯一分包商，该项目从开挖土方，到地基处理、结构工程、装修工程和机电工程，到竣工验收的整个过程，美方公司在质量管理和控制方面的严谨性、系统性、可追溯性和质检人员敬业的工作态度、良好的职业道德、超强的专业技能都值得学习和借鉴，在质量管理和控制方面体现以下特点：

一、保证安全生产和良好环境是质检部门的基本要求

安全是一切工作的基础。安全管理包括三方面：一是施工过程中的安全措施，保证出入现场的人员和操作工人的人身安全。安全第一不是一句口号，是成为管理人员的工作准则和自觉意识，安全工作是安全个人的职责，也是每一位管理人员的职责，包括美方的质检人员，公司设有安全官职位，安全官直接受命于项目经理，权力比较大，独立性比较强，可以指令停复工，在日常工作中，安全官深入现场，把大部分精力放在安全预防上，在具体的分项专项工程开始前，安全官需要分析危险因素和安全隐患，制定预防措施和手段，以报告形式呈送项目经理，由项目经理安排实施，在实际操作过程中，验收部位周边是否安全、操作工人是否配备必要的安全装备、施工人员是否遵守安全规章等，都成为美方质检人员验收的基本要求。二是对于关系到将来的结构安全或使用安全的部位，如地基工程、结构工程和钢结构工程，质检人员十分慎重，要求特别苛刻，有时还必须请第三方检测机构来验收。三是关系到工程防爆防弹等安全等级的问题，质量验收尤其严格，且必须请第三方检测机构验收。

关于环境问题，目前我国的建筑企业也逐步重视起来，不少企业通过了IS014000环境管理体系认证，但是从实施情况看，不论是思想观念还是工作标准，都需要进一步改变和提高，在本工程中，环境问题是质检人员日常工作的一部分，包括现场场容场貌、施工部位的环境安全、隐蔽工程的清理和除尘，要保证施工人员有一个安全（无毒无刺激性气味）的工作环境，交给业主一个干净整洁、没有卫生死角的建筑产品。

二、质量管理强调全过程管理和控制，高度重视结果和过程

美方管理人员严格进行施工过程的质量监督和检查，制定统一的质量保证和控制计划，把与之相关的分包商、材料供应商、制造商等包括其中。

一是材料报批阶段。根据合同要求，基本上所有的材料都需要报送，审批工作由业主代表指定的设计工程师完成。为保证审批质量，设计工程师有45天的审批时间，并严格按照规范审批。

二是图纸深化设计工作。为保证承包商能理解原合同图纸，避免后期施工过程中出错，合同要求所有图纸需要进行深化设计，报送业主审批。经过批准的图纸方能用于现场施工，确保现场施工能忠于合同图纸。

三是施工前的技术方案或施工方案准备工作。合同要求所有单项工程在施工前必须召开施工准备会，由业主、总包商、分包商和相关人员参加，讨论和商议方案可行性，以及即将用到的材料是否报批完成，达成一致意见，方可进行施工。

四是在施工过程中，业主代表或业主指定的设计工程师，按照合同条件中的规定进行质量检查。所有检查人员非常尽职尽责，敬业态度令人敬佩。在正式约定的验收时间前，他们已经巡视多次，参与过程控制，对质量问题提前发现，避免出现大量返工。一旦质量确实达不到规范要求，返工是必须的，美国人原则性极强。在彩色混凝土墙体施工过程中，由于规范对墙体观感要求较高，彩色混凝土是新材料、新工艺，施工过程中质量很难保持稳定，为此，我们拆除墙体不止一次。

三、尊重专业技能，委托第三方检测机构

严格规范的专业组织和专业人士资格认证，构成咨询业有效服务于工程质量管理的前提。在美国使馆项目的质量验收过程中，专业的分项工程或设备调试和专业系统调试，都要委托第三方检测机构，或者有资格的专业人士来验收，无论是由承包商委托或是由业主直接委托。业主对第三方机构给以充分的信任和独立性（这一特点建立在美国高度诚信和充分竞争的咨询业基础上）。这些专业人士的介入和参与，提高了工程质量管理整体水平，促进了工程质量监督管理的社会化，保证了工程质量监督管理的有效性。

四、从业管理人员经验丰富，工人劳动技能水平高

在美国的质量管理体制下，非常注重专业人士的培训，对专业人士的技能坚持高标准、严要求。这些专业人士既懂技术、管理、经济、法律的复合型人才，又有丰富的实践经验和独立依法处理工程技术管理问题的能力。

对于第三方机构的咨询行业，政府以法律法规来规范专业组织和专业人士从事工程建设管理行为，建立完善的资质评定和审核制度，鼓励工程咨询业从业组织和人员，以高效工作、高质量管理效应谋求自身发展，严格行业自律，提高自身素质、能力、社会信誉和工程管理服务质量。公平、公正竞争和有序的市场机制，促进了咨询业的发展，为建设工程质量的社会监督提供了优质服务。

注重基础教育培训和岗位培训，不断提高从业人员素质。设有专门机构负责建筑业人员的培训和技术水平测试，培训课程包括建筑业的各个工种，培训与就业相结合，持证上岗，以工人的素质保证工程质量，大大降低工程监管带来的成本压力。

五、竣工验收要百分之百验收观感，真正为业主负责

关于竣工验收，国内采用抽查办法，由业主、设计、监理、包商和质量监督部门共同参与，容易出现以偏概全、走马观花的问题；由于一些承包商挖空心思预设路线，集中修理和清理验收路线的有关部位，对其它部位不重视，难免出现评价结果和实际情况不一致问题。

美国的做法是百分之百地进行竣工验收，观感效果要百分之百满足标准，连清理工作也要全面验收，保证完工后业主能直接入住不需要二次清理，真正对业主负责，让业主满意。

完工项目经验交流篇9

钢材属于项目的主要材料,所以项目的验收及劳务工人使用环节极为重要,先必须要确定进场的质量与数量,后要控制现场劳务工人的使用量杜绝浪费情况。而且还要控制进场的数量并保证现场使用情况，针对现场多余且用不上的钢材，尽早调拨为公司节约现金流。材料是属于“高危”工作，需要项目上的管理人员同时参与才能规避风险。材料员则需要认真做好各种材料的进货检验，验收材料与计划单上的名称，规格及型号，数量是否相符，外观是否完好无损。若发现不合理的材料可进行退货。现场管理方面则需要项目所有人员与劳务管理人员共同来管理。

经过领海项目的学习与锻炼，最大的收获莫过于在敬业精神、思想境界、还是自身的业务水平、工作能力上都得到了很大的进步，也激励我在工作中不断的前进与完善。而且心态还最重要，因为心态决定状态，状态决定成败！对公司要有责任心，对工作要有恒心，对同事要有热心，对自己更要有信心，相信在日后的时间里我会不断进步不断积累不断学习不断沉淀，使自己成为一名优秀的员工。

一经理部绿地·正大戴亚鹏

建议：在基地建立木方二次循环利用工厂，为企业开源节流。周转料具是我项目管理的重点加难点，60%以上经历都应放在料具管理上，首先甲方原因导致工期延后时间较长，租赁成本费用增加，租赁周转料具因其价值高，项目结构特殊性进场量大，四面开阔易丢失，周转料具严控点，进出场验收每一根必须点数并且量尺寸并记录在案，使用时按计划区段发放使用，并要求计划人提供计算书，原则上不得随意交叉使用，我项目未形成施工流水且结构层高不符，所以一个区段使用完成需要组织及时退场，避免积压损耗，及时拆、及时整理、及时退场、损坏回收、维修保养再次投入使用也是管理上容易忽视的漏洞，缺螺丝缺盖板的极其容易损耗和丢失。目前的劳务分包和项目其他非材料管理人员出发点不同，材料成本意识不强烈，亏了、丢了不是我家的，跟我的影响关系不大，施工现场的每一项材料和物质都是可以用价值货币来衡量的，小到一颗螺丝钉都值几分钱，少量投入回收再次利用可以是节约成本的一种体现。

建议：公司（经理部）组织材料工突击队对所有项目进行需要性补给。

向管理要效益，是我们整个项目管理团队存在的重要意义，材料管理更不是靠某个人，某个制度就能达到管理目标的，靠的是集体的力量、努力和智慧共同为目标而前进。这个项目不是我的一个成功的项目，但是是我最努力去奔向成功的项目。最后在今后的工作中，我会更加严谨自己，务实笃行，以更高的工作热情迎接新的挑战，完善自己，为能成为一名优秀的员工而继续奋斗，为公司的壮大发展尽自己最大的努力。

一经理部曲江国际大厦王宏新

项目材料管理工作面广、量大、环节多。如果在某一环节出现一个小的问题，都有可能对后面的工作产生很大的影响。因此我们一定要做好以下几个方面：

1、建立一套完善的材料管理制度。除了严格执行公司和经理部下发的管理制度意外，项目可根据自身的情况，制定一份适合自己更加细化的项目材料管理制度，并按照此制度所规定的要求严格去实施。

2、加强材料的计划管理。项目材料计划是对项目施工所需材料的预测、部署和安排。故所提计划的准确与否直接影响着后期的现场施工。钢筋计划和模板、木方计划必须上报经理部领导进行审批。进场材料数量严格控制在计划范围内。

3、把握好进场材料的验收工作。材料进场后，严格执行公司和经理部的四方验收制度，验收单的签字必须齐全、手续完备，做到验收环节万无一失。不合格材料要退货处理，严禁进场使用。建立、健全材料的领用制度，杜绝材料的铺张浪费。

4、加强周转材料管理，提高利用率。周转材料价值高、用量大、使用周期长。对周转材料的管理一定要细心、仔细，做好相关台帐的记录工作。根据项目现场的实际情况，控制好周转材料的进场量和使用时间，及时进及时退，避免产生不必要的成本。要做好对劳务队的管理。督促劳务队及时清理现场的材料，分类堆码整齐。监督劳务队的材料使用情况，杜绝浪费的发生。对做的好的进行奖励，对做的差的进行处罚。

曲江国际大厦项目现已完工，虽然达到了预期的管理目标，但离公司要求还比较远。这就要求我们在今后的材料管理中一定要更加的严格要求自己，提高自己的管理水平。对材料管理工作要更加的细致。为项目和公司创造更好的效益

一经理部绿地·智海梁海浪

钢管、扣件进场管理：严格按照计划进场，没有提计划的材料坚决不予进场，材料验收，严格执行五方验收，钢管长度用卷尺检测，壁厚用游标卡尺检测，扣件进场做扭力试验，对于现场验收不合格的坚决退场，钢管进场要求工长、材料主管、材料员、劳务材料员四方清点数量，以实际清点数量为收货数。要求供货方严格按照合同要求提供合格产品，如果供货方不配合我方及时整改，予以终止合同处理。

大钢模进场管理：严格按照技术部门要求，分批分次进场，对于每批每次进场钢模，与技术部门提供的图纸核对，对于与图纸不符的部分，与技术部门核对以后，予以退场，钢模进场要求材料组长、材料员、工长、技术员、劳务队材料员参加验收，对每一块大钢模尺寸严格按照图纸验收，材料壁厚用游标卡尺进行验收，与图纸尺寸不符的，坚决予以退场，耽误工期的，予以索赔。

小钢模进场管理：严格按照计划进场，没有提计划的材料坚决不予进场，材料验收，严格执行五方验收，小钢模尺寸用卷尺检测，钢板厚度用游标卡尺检测，对于现场验收不合格的坚决退场，小钢模进场要求工长、材料主管、材料员、劳务材料员四方清点数量，以实际清点数量为收货数。要求供货方严格按照合同要求提供合格产品，如果供货方不配合我方及时整改，予以终止合同处理。周转材料及时整理，分类堆码，对于有损坏的现场组织专业人员及时进行维修，对于不用的周转料具及时退场，材料退场必须要求材料组长、材料员、工长、劳务队材料员参加，对于损坏的，不能使用的周转料具按合同要求，超过规定的损耗部分，提前与供货商协商赔偿。

建议公司在合同签订过程中，将材料管理纳入分包合同，在合同中明确，对于损耗超过一定比例的部分，劳务队必须承担相应的经济赔偿责任，尤其在周转架料部分特别注明；建议公司对分包劳务队负责人进行材料成本意识的培训，对周转料具的管理要求劳务队负责人对劳务队自己的材料员进行材料成本意识的宣贯；建议公司对项目实行强制性的材料工人员配备，这样做有益于对零星周转材料的回收，节约项目成本，尤其是在多个劳务队同时进场施工的时候。二经理部华南城五金机电交易中心俞梦龙

开工以来项目材料组把钢材管理作为重点进行管控，在验收上采用二头点数，点完数后当场打开其中一捆螺纹钢复核数量，确认数量后按理论重量计算；项目自配电子称，线材用电子磅抽查，并和供方提供的出库磅单对比，重量在千分之三之内为合理磅差，超出合理范围时以我方数据为结算依据，项目对线材抽查比率接近100%。鉴于项目单体多，进场批次多，按照要求对钢筋进行取样会产生大量的费用，项目材料组积极与甲方监理沟通，每种钢筋按照进场重量每60吨取一组，不按照材质每批次都要取样，因此为项目节约了一定成本。

架料管理是我项目材料管理中的一个难题，由于本项目周长2000米，多处没有围墙，并且处于3个村庄围绕中，因此被盗风险极大。2013年项目架料的管理的重点是退场和回收的管理。

首先是退场时间的控制，材料组根据项目计划在BC区主体封顶后，与一线的工长沟通，及时地将一部分A区不需要的架料退还给租赁站。把材料归还进行合理拆分，减少后期归还压力及租赁费。项目外架多。材料组根据外架拆除时间进行安排，拆除当日对扣件进行回收；第二天要求劳务队对6米钢管进行装车退料，同时对短钢管进行分类堆码；第三天要求这个外架所有钢管归还完毕。有效地减少架料丢失的风险。

料具退场管理方面材料负责人、主管工长、收料员、劳务队材料员四方验收。劳务队指定的材料员必须参加验收并签字，明确其对架料的保管义务。现场验收完毕及时进行了账务记录。每月15日前对租赁站进行单月结算。同时与劳务每月20日与作业队进行对账手续双方签字认可。在现场施工工程中的损耗进行书面记录并拍照存底。对于技术上要求损耗的及时进行签字认可。在2013年9月经过项目细心盘点后确认因正常损耗已不能归还出来的部分架料及时赔偿，堵绝了此部分架料又产生租赁费。

项目组织职工夜间进行巡逻，项目班子带班管理人员参与巡逻，2人一组排班巡逻。可以减少架料因偷盗而损失。

其它材料都是按照公司制度进行验收管理。无质量问题、数量问题。

由于单体较多，甲方工期要求紧，造成项目周转材料投入量大周期短。也造成材料组在周转材料管理的一些不足。为保证现场工期要求，我们放松了对现场模板木枋管控，造成模板木枋损耗过高。还有在室外施工过程中，分包单位没有保护我方材料的意识，造成了一些材料的损坏，处罚力度不够。分包单位使用我方周转性材料，没有明确约定。在公司提出提高总包管理水平的要求下，我们应该提前对分包公司进行要求并在分包公司进场时签署材料管理协议。

2014年努力做到以下几点：⒈加强周转性材料的登记管理，提高周转性材料的利用率。⒉严格要求自己，不断提高自身的业务水平。⒊控制好项目成本，认真领会精细化管理的理念。⒋提前做好下个项目的材料策划，为下个项目打下一个敦实的基础。二经理部雨润冷库陈才

一、材料进场验收管理：

1、材料进场前，检查材料外观、尺寸、数量，如钢材、保温板、涂料、水泥等材料，后通知监理、甲方、劳务方做好验收，更重要是签字画押，为部分材料的膨胀报量提供最原始资料；甲供材进场时严格质量和数量把关，做到进场验收签字齐全。

2、进场材料严格按照公司签字制度：即现场工长、项目材料负责人、项目材料员、劳务队材料员共同验收签字；其中劳务队材料员必须提供材料员委托书（盖公章）一份。

二、项目辅材采购情况

项目辅材的采购价格严格按照公司辅材采购限价表执行，限价表上没有价格的，项目结合市场询价来判断价格的高低，然后审核价格的合理性。

三、项目材料调拨、库存情况

项目在2013年初材料包括管理人员已进入退场阶段，租赁材料2012年末已全部退场完毕，现场拆下的零星材料大部分调拨至其它项目，库房存放部分损坏的配电箱，项目木枋、模板调拨至星雨华府项目。

四、租赁材料结算模式及优势

冷库区租赁材料管理相对果蔬要轻松许多，即周转租赁材料采用钢化料具整体大包租赁形式，结算方式以满堂架搭设面积（建筑面积）结算；项目的优势有：

1、租赁材料发生的丢失、偷盗、正常损耗均由租赁站自身承担；

2、租赁方自行安排保卫人员看管现场的租赁材料；

3、项目收集进场租赁材料单据并做台账，对进场数量、时间进行控制和协调；

4、以雨润冷库项目为例：最高峰时钢管进场量为3400吨，扣件为50多万套，加上丝杆、山型卡数量较多，采用大包形式后工作量相对少很多。

五、项目在材料管理中的难点及建议

1、难点

⑴如遇甲方或其它客观原因影响工期时，超期产生租赁费用的风险较大；

⑵进场单据存在虚报成分，租赁方以超过合同约定供应数量为借口，拖延供货或是不再供货；

⑶如拆除外架时，整栋楼的结束工期是以刚开始拆除的日期为准，还是以拆除一半或是全部拆除完毕的日期为准，由于整栋楼架体拆除有一个月甚至更长的周期时，租赁方则提出索赔；

⑷损坏的钢化料具是否属于劳务队野蛮施工造成，或是造成损坏的损耗率不好区分；赔偿责任不明确。

2、建议

⑴租赁材料如是整体租赁模式，则应把其他项目根据经验提出的相关合理建议和问题在合同中明确；尽力细化合同，制定出有利于项目的合同条款。

⑵项目上可否适当配备几个小工，每天对现场材料做收集整理、小材料收库等工作。

二经理部沣渭启航佳苑刘树

通过这些年对材料的管理，我认为作为一个材料管理员应该做到以下几个步骤：

第一步，对材料的分类管理。首先将材料进行分类，经常使用的材料堆放在一起，每种材料按名称、规格、数量做好标识，做到一目了然，需要使用时可以方便取用。

第二步，对工具进行分项管理。把贵重的和一般的工具放在不同的工具箱里存放，对使用过的工具定期做好维护和保养，对于损坏的工具要进行标识说明，以便在取用时可以节省不必要的麻烦。第三步，在材料进场前，根据材料用料计划和现场的平面布臵及进场的道路提前做好存放场的准备。

第四步，材料验收及保管：材料验收及退料时、坚决要做到四方验收四方签字制度。

第五步，大宗材料管理（钢筋、模板、木枋、周转架料）进场时，分各栋楼号进行有规划合理的分类堆码整齐然后加以标识。材料在进场过程中一定要严格的按照要求进行把关，在施工过程严格要求劳务队合理使用。

二经理部陕煤西重熊平

一、项目材料管理概况

材料管理工作在工程成本中占有60%的比重，如何加强与搞好材料管理工作，提高企业的经济效益，是企业管理中的一项重要任务。材料管理工作面广，量大，环节多，性质复杂多变，极易发生问题。

我们工作的主要内容有以下几个大项：

首先，做好进场材料的保管工作，减少损失和浪费，防止流失。根据各类材料的特点，采取有效的保管措施，建立健全保管制度。

其次，材料管理过程中严把收发材料关，认真做好各种材料的进货检验，验收材料与发料单上的名称，规格及型号，数量是否相符，外观是否完好无损。

最后，加强周转材料管理，提高利用率。陕煤项目架料使用量不大，周期短，但是项目建筑使用面积较广，多家施工单位同步交叉进行作业，周边环境恶劣无围墙遮挡，偷盗现场严重，保卫力量薄弱。项目在保证施工生产的前提下，减少占用，加速周转，延长寿命，防止损坏，将周转材料转包给劳务，及时做到随拆，随收，随清理，随保养。对丢失或保护不善给予照价赔偿与罚款。加强材料的入库，盘存，发放，退库，回收等工作。很坦白的说，从事材料工作这么多年，经过数个工地，在每个工地上面对的材料都大同小异，工作内容都基本相同，管理方法都如出一辙。

目前，项目已处于装修尾声阶段，对于装修材料的进场，项目严格按照公司要求，由项目经理（书记）、材料负责人、材料员、工长、劳务材料员等人共同参与验收，确保材料的数量与质量。对于材料的退场，项目严格执行相关制度，进行退场材料清点时至少有材料员、工长、劳务材料员在场，各方达成一致意见时方可确认退场数量。项目大部分采用的是旧模板、木方进行施工，所进新材料较少，大大节约了项目采购成本。截止目前已全部退完外租材料。

二、对材料管理的几点建议

第一，面对现在这个信息化的社会，上网十分方便，我们材料部门现在也有了一个网上平台，在这个平台上是否可以公布各个项目的主要材料库存量，可周转材料的规格及数量，这样可以方便项目之间的材料周转，提高材料利用率。同时，平台上随时更新当前主材，如钢筋、零星材料的当前价位，以便各项目根据当前价格适量进货，防止因市场变动造成公司利益受损。

第二，作为材料员，我们不仅仅将自己定位为工地施工的配合者，好菜还需好料，而我们就是这个送料人，我们也可能成为工程的引导者。当前社会日新月异，建筑工程中的各种新工艺，新材料不断更新，我们需要不断了解施工过程中使用的各种新材料。可能一个新材料的使用，可以简化工序，缩短工期的作用，继而提高公司效益。第三，是否加强培训工长业务知识与综合管理素质。公司目前非常注重计划管理，计划的失误从而会给公司带来严重的经济效益。工长对于材料计划意识不足，只知道怎么把工程干完，不考虑成本，不考虑现场是否可以周转的材料，往往忽视了对材料投入的成本效益。如果说“只知道花钱而不知道怎么挣钱，那我们接工程的目的是什么呢？”

第四，公司能否将周转材料转包劳务，劳务对材料的节约意识不足，认为材料不是自己家的东西，反正都是公司的，和自己没有什么直接关系，往往有些这种愚钝的想法，现场文明施工很难管理。以上提出的想法并不是异想天开，而是有的放失，当前形势是我们单位材料管理队伍中高素质人才不断增加，这些同志掌握着丰富的科学文化知识和先进的思想，我们要充分发掘其潜力和能动性，做到人尽其才，物尽其用。

二经理部肿瘤医院何文辉

项目建筑面积不大，但由于离二环近很多材料只能晚上进，工地又只有一个材料员。通过自身的不懈努力，克服种种困难在工作中取得了一定成绩，但也存在诸多的不足。由于材料管理工作面广、量大、环节多性质复杂多变，我总结了以下管理经验：

1、严格材料进场验收制度。严格执行材料进场四方验收制度，做好试验并建立台帐，2、加强材料计划管理。它是直接供料、控制用料的依据，是项目材料计划中的重要环节，所以要求全面、及时、准确。

3、加强周转材料管理，提高利用率。周转材料价值高、用量大、使用期长，对周转材料管理的要求是在保证施工的前题下，减少占用，加速周转，延长寿命，防止损坏。及时做到随拆、随收、随清理、随修理、随保养，包干到人，堆放整齐，通过各种管理措施，最大限度为公司节约成本。

二经理部黄陵电厂安应华

1.要坚定不移的贯彻执行公司，经理部下发的材料方面各项管理规章制度，同时在此基础上，要思索出一些新的切实可行的项目管理方法。

2.加强项目材料人员的专业素质学习

3.周转架料，模板，木枋方面还应加大管理力度。4.加强现场周转架料的浪费记录。

5.零星材料方面要与经理部材料科积极沟通，制定一套更加完善，可行的管理方案 6.项目材料硬件方面完善的同时，还应加强软件方面的完善，项目的材料资料还应更加规范，合理，精益求精。

新疆经理部电力项目

电力项目在2013年初就进入到了装饰装修阶段，合同内的工作大的方面主要是吸声墙、环氧地面施工和砌体封堵等，工程主要装修工作是由分包的装饰单位来进行。因此，项目材料工作的重点有两个，一是项目前期可周转材料的清理调拨，二是作为总包单位对分包单位材料的进出场进行严格把关。

作为收尾项目，积极的将闲臵材料进行清点调拨是工作中的重点，这样做不仅可以节约租赁费用降低项目成本，还可以在很大程度上避免材料丢失造成更大的浪费。年初，项目材料清理重点就是帐上剩余的约XX吨钢管和XX万多套扣件，其次是可周转使用的材料的调拨，如：制式防护栏杆、配电箱、电梯井防护门等。因为分包单位众多，为避免周转材料的和他们混淆导致丢失，我们每天都要在现场进行巡查，发现闲臵不用的可周转材料就及时的清理回项目临时搭设的料园，进行调拨或者拉回公司料场。租赁的钢管扣件清理到指定场地后应及时通知租赁站派车退还，不能等着等积累多后再归还，因为我们是收尾项目每次清理的数量都不大，并且现场人多手杂，很容易发生清理好的钢管又被分包队伍拿走使用的情况，所以没有必要因为节约点运费导致更大的损失，在以后的工作中，我们也要将眼光放长远，综合考虑问题，不能做捡了芝麻丢了西瓜的事。在装饰装修阶段，分包单位进出场的材料非常多，作为总包单位的材料部门，我们不能抱有“那是分包的材料，和我没多大关系”这种想法而靠边站。我们要提升自己的高度，站在总包的位臵上对分包单位材料的进场进行质量把关和场地的协调。在装饰分包单位进场时，我们绘制了一张现场平面布臵图，上面规划了各分包的材料堆场。场地交由他们使用，同时负责该区域的文明施工。对于材料的质量，我们也要适时的进行抽检，特别是大量使用的石材、地砖等，需要检验报告的必须让他们随车送达。有些材料和设备我们虽然不熟悉，但是可以采取旁站的方式和分包单位的材料员一起进行抽查，也能起到一定的积极作用，让材料供应商心理上不敢弄虚作假，同时也尽到总包单位的在质量控制上的责任。

分包单位的工具设备进场，我们严格进场登记制度，进场时必须通知我方进行清点备案，否则出门时不给开据出门证。分包单位众多，容易发生偷拿别人工具设备的情况，在进场时就登记能减少这种情况的发生，也是作为总包材料管理部门的责任，特别是对于钢管扣件及活动脚手架等周转材料，我们要求分包进场时必须通知我方一起进行清点，我们会索要送货单的复印件做成台帐，在出场时控制分包的出场总量，避免对方将损耗转嫁给我方或别的分包单位。

总包管理是公司发展的趋势，材料管理是总包管理中一项很重要工作。电力项目是一个典型的总承包管理项目，在这一年里，我们从材料管理方面很好的践行了总包管理和总包服务宗旨，为以后参与更多的总承包工程的建设积累了经验。

新疆经理部特变电工

甲供材的验收以及入库情况：特变电工项目钢筋，水泥、防水卷材等主要以甲供为主，在验收过程中加强甲供材料管理，控制降低材料成本，在甲供材料采购的过程中一定要按总公司材料采购流程规范材料，避免暗箱操作、违规操作，做到“程序合规、过程透明、监督到位、降低成本的原则进行材料招标采购。加强进场材料入库、出库管理，保管好确认单、验收单、出库单等资料。加强施工现场材料和库存材料的管理，实行材料库存定期盘点制度，做到进、消、存材料账目数量清楚，每个月及时与财务核帐，做到帐、物相符”。力求甲供材料做到：计划有单据。进场有验收记录、消耗有依据。库存有收据、成本有数据。

新疆经理部特警项目王蒲京

建议 1.料具管理。建议经理部对于劳务分包合同能否像料具租赁合同一样，与劳务共同承担料具损耗风险，以促进提高劳务队的管理水品。2.木材管理。建议项目部采用钢模与木模相结合的办法同时由经理部购进一批10mm*10mm方钢加固木枋使用。对于二次结构劳务分包使用模板、木枋时应以调拨的形式卖给他们，以促进提高劳务队的管理水平。3.保安管理。建议经理部长期招聘一批责任心强的保安队伍以确保项目财产的安全性。

4.后勤管理。建议经理部集中定做一批质量好，安全性高的高架床。避免项目劳务人员随意拿钢管、模板搭设床、座椅等。

新疆经理部统计局

统计局项目为单体高层，地下部分与地上标准层结构，满堂架尺寸为各种规格无法通用，地下部分结束后加紧退还钢管，紧接着进场彼岸准曾三层备用材料，项目前后累计进场钢管约XX吨，扣件XXXX套，由于新疆施工周期短，项目封顶后主体外架从外部租用材料未能及时拆卸，导致部分周转材料滞留场内，并不过项目抵抗严寒，加紧架料的退还工作，以保证现在滞留材料数量到最小化。2011年，钢管用于预埋，特殊尺寸切割，安保不利的丢失，合计约损耗Xt，扣件损坏、丢失约XX套，已于年底报损。并与主体劳务队协商赔偿XX多万元。合理的保证了公司利益。材料部主要工作在对于现场材料的控制，加强现场管理，控制不必要的损耗。后期工作重点也应在架料控制上面。

砌体材料；砌体施工于2011年6月中旬开始，累计采购加气块XX多m³，较预算量XXm³有较大节约，节约量非常可观。从砌体进入施工以来，对现场的控制较为严密。前期施工场地有限，施工电梯使用紧张，对材料的转运造成很大困难，并且材料进场困难，特别是7,8二个月，抢工热潮下材料工作尤为重要，在度过最困难的时间段后，砌体工作也有条不紊的进行，11月初，加气块也全部进场！砌体工作告一段落！

木材，统计局项目使用木方大部分为开工初期从会展项目，宝石花项目调拨回来，其中绝大部分为对接木方，所以造成的损耗比较大，加上现场队伍比较难管理，造成木方损耗超出预期，产生的1m以下废弃木方较多，项目班子经过讨论，已经由项目书记落实了废材的处理。主体封顶后，木方已经大部分调往公司堆料场堆放。

其他，由于没有设臵库房，项目零星材料一直在零库存状态下运行。这种情况利弊比较明显，零星材料实行用多少买多少，库存为零，这样能减少不必要的损耗丢失，很大程度上避免了浪费，但是弊端也同样明显，紧急状况下的材料没有库存，临时采购需要时间，造成不必要的时间浪费。幸好未对项目施工造成影响！

回顾这一下个项目的工作，材料部门秉承服务现场的精神，无条件配合施工，项目也于2011年9月28日顺利封顶，2013年10月进行预验收，后期工作也顺利进行，几年施工已经进入尾声，材料部将继续加强现场管理，加强与施工部门配合，保证项目在预定工期内顺利交工！

新疆经理部万科金域华府

材料在项目成本管理过程中起到了很大的比重，如何加强与搞好材料管理工作，提高企业的经济效益，是企业管理中的一项重要任务。因此严格按照材料需用计划采购，限额领料、验收管理等一系列管理体制，显得尤为重要。

1、验收管理：项目严格执行材料进场验收管理制度，大宗材料一律实行由项目书记，材料组长，材料员.主管工长.分包材料员共同验收的五方综合验收管理办法，进场材料的验收坚持三人以上人员签字，现场材料按实际情况和规格进行科学合理的堆码，标识牌对应摆放整齐，项目班子成员进行不定时抽查，零星材料做到入库分类摆放。对易爆易燃的油漆.稀料乙炔等特殊材料单独摆放做好防火防爆措施。材料的领用由分包队伍专职材料员负责，项目主管工长负责审核后方可由材料部门负责办理。

2、做好进场入库材料的保管工作，减少损失和浪费，防止流失。根据各类材料的特点，采取有效的保管措施，建立健全保管制度。钢材按钢号、品种、进场顺序分别验收堆放，做到先进先用，减少丢失和避免混用。为了保证仓库安全和材料不致变形，按材料性能分门别类，按类分放，采取相应措施做好防渗、防潮、防腐、防火、防老化等工作。

3、计划管理：项目基本上执行了公司下发的材料管理的相关文件进行管理，基本上做到了计划先行，采购紧急跟上的原则，但由于工期紧张，部分材料的采购计划不可能做到公司要求的时间提前完成，材料部门本着一切为工程进度服务的宗旨出发，积极快速的采购工程所需材料。

4、做好材料核算工作及原始数据的保管。及时做好材料的入库，盘存、发放、退库、回收等记录和凭证的保存、统计、分析。坚持进行材料的中间核算，按工程来分阶段，进行材料实用的核算，必免问题的发生，材料超用，掌握材料的盈亏。特别是做好钢筋的盘点工作，及时在台帐及报表反映。工作不足

在架料管理方面力度执行还是不够强，对劳务队的认知不全，管理不到位，造成了一些不必要的损失。希望在以后的工作中，多和劳务队分包沟通，充分让他们认识到架料管理的重要性，能及时配合我们进行架料的归还。我作为项目材料管理人员，始终保持高强度、满负荷的工作状态，积极地心态和饱满的热情，把项目材料工作服务好、管理好，保持奋发向上的精神状态，时刻牢记自己肩负的使命，立足本职。本岗位，做好材料管理工作，为完成公司管理经营目标贡献自己的一份力量。

新疆经理部卷烟厂异地技术改造项目综合办公楼

一、钢筋

综合办公楼钢筋使用情况存在以下几个问题：

（1）工期时间紧，工程任务重，劳务队平铺式施工，因此致使钢筋使用下料无法做到最大化合理使用。

（2）劳务队下料不够精细化，合理化，部分下料产生的剩料无法利用，部分原材加工后所剩短头过长且又不在可使用范围内，无法使用，造成浪费。

综合办公楼钢筋使用情况处理方案及工作反思：

综合办公楼因为工期时间紧，工程任务重，劳务队存在抢工期现象，面对劳务队钢筋班组的下料，在与钢筋工长的配合下，做到每次劳务下料提前审核下料单，做到现场下料的及时监督和原材利用率最大化，劳务队钢筋房产生的短钢筋，废钢筋做到统一管理，统一利用。因为图纸变更而产生的钢筋浪费，及时做好现场拍照，发放工作联系单，并与商务部门及时配合做好变更签证资料，为后期结算做好准备。

二、主要周转料具

综合办公楼周转架料使用情况存在以下几个问题：

（1）工期时间紧，工程任务重，综合办公楼场地大，在抢工期间，平铺式施工，大量周转架料同时进场，产生巨大材料租赁费用。（2）办公楼施工后期，装饰安装等分包因联合工房工程工期严重滞后，需要借用我方钢管扣件以及部分其他材料，致使我方大量材料积压于联合工房，无法退场，产生大量材料租赁费，因为工期和场地原因，架料归还存在一定的不合理性，造成部分耗损。因材料长时间使用无法退还，致使我方周转架料因偷盗、遗失和使用产生的耗损加大，转运堆码次数增加，管理成本和材料费用大大增加。

综合办公楼主要周转架料使用情况处理方案及工作反思：

因场地原因归还周转架料而产生的材料耗损，已向经理部领导和项目领导及时反映情况，并做出解决方案。因为安装装饰工期滞后而产生的问题，及时向其发送联系单，并向上级部门反映。在此同时积极与分包接触，在与商务、技术部门的配合下，对其提出工期要求并进行索赔，使我方损失降到最小化。面对办公楼工期时间紧、工程任务重、场地原因而产生问题，我们应在今后的工作中做到提前预判材料使用，与工程部、技术部积极配合和协作，做到在不影响工程工期的前提下，做好材料及时进场，保证材料合理、高效率的周转使用，做好材料使用完成后的及时清理退场。

三、模板木枋

综合办公楼模板木枋使用情况存在以下几个问题：

（1）因为工期原因，平面施工，模板木枋使用量超出预期。（2）劳务队使用存在浪费，无法做到合理周转。综合办公楼主要周转架料使用情况处理方案及工作反思：

项目部通过强化施工过程材料使用监控力度，在抢工期间最大化合理部署流水施工，优化施工措施，积极开展材料节约评比活动，运用小模板组拼及木枋接长技术等一系列方式节约了周转主材。对劳务队方面，加强材料管理教育，减少其对材料的浪费使用，申明赏罚制度，使材料可以最大化的合理周转，保证其使用率和周转率。同时在工程结束收尾阶段，及时进行材料清理退场。对清理码放的模板木枋，在做到不影响本项目施工的前提下，最大化周转调拨。保证材料周转最大化和成本节约最大化。

四、材料管理制度建立和执行情况：

现场的材料管理严格按照公司要求执行，由于烟厂项目综合办公楼工期时间紧，工程任务重，对材料的管理难度也就大大的增加，所以我们和劳务队材料员沟通协调也就显得极为重要。我们为其分划特定的材料贮存场所，并进行一对一垂直化管理。对于一些已丢失材料，比如三型卡，T型螺帽，扣件等，进行了入库管理，材料进场必须有劳务队材料员（由劳务队指定与我方签订了材料管理协议），我方材料员，材料负责，工长等签字，周转料具的发放都需办理借（退）料手续，并且建立了严格奖罚制度。

新疆经理部新医大五附院项目

1.项目进入装修阶段，对各分包的材料管理力度需加强，严格把控分包单位材料进出场秩序，以保证各单位的工作能顺利进行； 2.由于装修阶段进场材料种类众多，需加强对装修材料的认识和学习，能更好的把控材料质量。对经理部材料工作的意见：

1.加强对项目人员的培训工作，提高项目人员的业务水平和管理能力；

2.可以组织项目之间的学习，让项目间有对比，共同提高，团结材料部门人员，提倡互帮互助的良好气氛；

3.多来项目了解项目人员的心声，给于是当适当的辅导，提高材料部门人员的幸福指数。

兰州片区中海安宁项目

新进场项目要做好材料策划工作。项目材料策划工作是材料管理工作的“指南针”，只有做好材料策划工作，才能明确项目材料管理目标，制定相应风险规避措施，才能在材料管理工作中提升业务水平，才能推动项目材料成本控制健康稳步进行。

加强材料管理培训。通过材料管理培训，一是提升材料管理人员自身业务知识水平，二是邀请全员参与，树立全员材料管理理念，才能更好地做好项目材料管理工作。

进一步加强材料验收工作，材料结算严格执行公司限价制度。新开工项目要严格执行公司“四方”验收材料管理规章制度，实行材料成本管理源头控制。对于部分材料结算加强与片区材料设备组配合，深入调研市场，严格执行限价管理制度。

部门之间加强横向联动。项目材料部门要和商务、工程部门加强沟通协调，做好劳务合同、材料等合同交底工作，与工长加强沟通协调，做好材料进场合理性和及时性，保证施工生产，降低材料成本。

加强现场材料管理。一是要和分包制定签署材料管理分包协议，明确双方责任和义务，规避材料管理风险；二是要加强现场材料巡视和检查工作，对日常施工中发现的材料违章使用和浪费现象及时开具问题整改单和罚款单，对此类现象绝不姑息，加强管理，提高材料周转次数，降低材料成本。

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