重组整合企业经验交流

重组整合企业经验交流（精选8篇）

重组整合企业经验交流 篇1

一、煤矿关闭整合重组工作成效明显

一是煤矿数量大幅度减少，矿井产能明显提升。矿井数量由2008年底的2598个压减到2011年底的1053个，30万吨/年以下的小煤矿被全部淘汰，平均单井规模由30万吨/年提升到100万吨/年以上，保留矿井将全部实现机械化开采。

二是产业集中度明显提高。煤矿企业由2200多家减少到了130多家，将形成4个年生产能力亿吨级和3个5000万吨级以上的煤矿企业。

三是安全保障能力明显增强。2011年全省煤矿事故起数、死亡人数、百万吨死亡率分别比2008年下降了54%、73%、80%。

二、煤矿整顿关闭整合重组工作的主要经验

（一）总体思路明确，目标任务清晰

山西省委、省政府高度重视小煤矿关闭整合重组工作，强力推进。按照“总量适度、优化布局、改善结构、提升水平”和“关小上大、产能置换、有序建设”的原则，要求通过大型煤矿企业兼并重组中小煤矿,形成以大型煤矿企业为主的办矿体制，提高煤矿安全保障程度,提升煤矿整体开发水平，到2010年底,全省矿井数量控制在1000个左右,重组整合后的煤矿企业原则上规模不低于300万吨/年,矿井生产规模原则上不低于90万吨/年, 全部淘汰30万吨/年以下小煤矿，且全部实现以综采为主的机械化开采。

（二）配套政策完善，指导意见具体

2008年以来，山西省政府先后出台了《关于加快推进煤矿企业兼并重组的实施意见》（晋政发[2008]23号）和《关于进一步加快推进煤矿企业兼并重组整合有关问题的通知》（晋政发[2009]10号）等一系列加快淘汰落后产能的指导性文件，明确了相关配套政策：一是明确了各市和省管国有煤矿企业煤矿关闭整合重组工作的任务与具体要求；二是明确了参与兼并重组企业和兼并主体的范围；三是明确了新增资源的范围和兼并重组后煤矿企业资源采矿权价款的处置意见；四是明确了保障煤矿所在地合理既得利益和生态环境治理的政策；五是制定了简化审批程序的审批工作流程图；六是出台了规范重组主体企业完善公司治理结构、做大做强的相关规定和保障整合重组期间安全生产的政策措施。

（三）合理确定原则，科学规划方案，确保整合重组工作健康推进

在整合重组工作中，山西省始终注意把握以下几个原则：一是坚持政府协调指导与发挥市场作用相结合；二是坚持煤矿企业重组整合与煤炭开采秩序治理整顿相结合；三是坚持上大改中关小与淘汰落后产能相结合；四是注重发挥省内外国有大企业作用与注重发挥民营骨干企业作用相结合。依据这些原则，制订了《煤矿企业重组整合总体规划》，为顺利推进重组整合工作奠定了坚实的基础。

（四）强化组织领导，明确责任主体，确保整合重组工作有力推进

成立了省煤矿企业重组整合工作领导小组，省长任组长，分管副省长任副组长，成员单位包括省煤炭厅等9个部门。明确各市县人民政府是本地煤矿兼并重组整合工作的责任主体；明确企业是实施的主体，包括省属大企业和明确为被整合对象的企业；设立煤矿企业重组整合证照办理联合办公室，实行集中办公。

（五）明确整合模式，兼顾各方利益，确保整合重组工作和谐推进

重组以市、县为单位，以资源为基础，以资产为纽带，以股份制为主要形式，通过企业全资收购、协议转让、控股参股等多种方式，由大型煤炭生产企业兼并重组中小煤矿，并规定：重组企业应在被重组整合企业地注册设立子公司，保持原有税费上缴渠道不变，继续承担原企业相应的社会责任；国有企业之间的兼并重组,采用资产划转的方式;非国有企业之间或非国有与国有企业之间的兼并重组,采用资源、资产评估作价入股或补偿退还的方式；资产处置坚持依法评估、协商解决；采矿权价款补偿在退还企业剩余资源量采矿权价款的同时，再给予经济补偿。

（六）坚持舆论引导，实施阳光操作，确保重组整合工作顺利推进

在煤矿重组目标确定之初，山西省政府就通过召开片区推进会、方案对接会，利用各种媒体反复宣传国家的煤炭产业政策、科学发展观要求和煤矿企业重组整合的重大意义、政策措施，统一思想，并积极营造有利于兼并重组的舆论环境；同时，要求纪检、监察部门全过程监督，遏制“打招呼、找关系、走后门”等不良或腐败行为，确保了重组整合工作的稳步推进。

（七）严格建设标准，加强安全监管，确保重组整合建设工作有序推进

一是严格建设标准。以山西省煤炭厅出台的办矿企业、施工管理、煤矿建设、煤矿管理、现代化矿井和安全质量标准化等6个新标准为现代化煤矿建设的抓手，坚持“稳健有序”原则，实施“机械化、信息化两化融合改造提升”工程，建设现代化矿井。二是严格落实安全责任。构建落实省、市、县、煤矿企业“四级联动”安全监管体系，严格落实建设、施工、监理三方安全责任，实行建设、施工“双带班”制度，组织开展以“治瓦斯、摸清水”为重

点的定期检查和专项检查，强化施工现场管理，严格落实隐患排查责任制等，确保了矿井安全建设。

（八）加强联合执法，严格关闭标准，补偿奖励到位，确保工作成效

重组整合企业经验交流 篇2

一、兼并重组为什么要做好“重组整合”

(一) 并购理论的认识

企业在资本运作方面非常重要的手段就是“并购”, 企业通过并购的方式快速实现其在经营和发展上的扩张。并购通常有收购和兼并两种形式, 企业间的收购通常指不同企业间股权或资产的购买活动, 从而对被收购企业实施控制权和所有权。企业间的兼并通常是两个或多个具有独立性的企业通过某种形式合并成一个企业, 兼并实务中常为某家强势的企业合并另一家企业过程。两者之间最大的区别是, 企业之间收购完成后, 被收购一方的企业法人资格仍然保留。有关资料和数据统计表明:全球500强企业, 占份额八成的企业主要通过兼并收购来完成企业快速的发展。

(二) “重组整合”的关键

著名管理学家彼得.德鲁克在《管理的前沿》一书中认为, 企业并购不仅仅是一种财务活动, 只有在整合上取得成功, 才是一个成功的并购, 否则只是在财务上的操纵, 这将导致业务和财务上的双重失败。经营控制权的取得并不意味并购的终点和成功, 只能算是并购第一回合的完成, 要取得最后的全面的成功, 企业必须对目标企业进行整合。这个过程主要有以下五个方面的内容:

1.战略整合。战略是方向, 战略整合是企业并购后发挥协同效应的关键。

2.业务整合。通过整个运作体系的分工配合以提高协作、发挥规模效应和协作优势。

3.制度整合。管理制度对企业的经营与发展有着重要的影响, 因此并购后必须重视对目标企业的制度进行整合。

4.组织人事整合。通过组织和人事整合, 可以使目标企业高效运作, 发挥协同优势, 使运作系统互相配合, 发挥规模优势, 降低成本费用, 提高企业的效益。

5.企业文化整合。企业文化是企业经营中最基本、最核心的部分, 企业文化影响着企业运作的各个方面。

(三) “重组整合”的重要性

从理论上看, 企业并购对于实现经济结构的战略调整、促进资产流动、扩大生产规模、提高经济效益、实现资本和生产的集中、推动国企改革、促进文化融合和管理理念提升等诸多方面都有积极的作用。但是, 实际效果并非如我们的预期的那么大。究其原因, 是因为企业并购行为是一项非常复杂的经济活动, 在其1+1的过程中, 涉及到两个企业的战略、业务、制度、组织和企业文化等的整合, 如果整合得好, 并购的积极效应就显著;如果整合得不好, 效应不明显, 反而会给企业带来损失。因此, 注重企业并购后的整合, 是企业并购效应得以体现的保证, 也可以说是支撑条件。

笔者认为对于企业间的兼并重组, 目标就是重组双方要实施一系列的协同管理措施来提升资源整合效率, 使其不断的发展和壮大, 实现重组双方的战略目标;若双方在这些个关键问题上整合好了, 兼并重组的叠加效应会十分显著, 反知若只是完成兼并而没有实现系列整合, 不但不能增效反而会产生内耗和打乱秩序给重组后的企业带来损失。

二、兼并重组发展历程

从1997年, 朱鎔基副总理在“国有企业再就业会议”上指出:做好国企“减员增效、下岗分流、规范破产, 鼓励兼并”工作开始, 国企开始了最大规模的以政府主导的兼并重组。当时国务院指出:负债率偏高、亏损严重的国有企业, 但没有完全面临破产的企业, 国家将鼓励企业间兼并, 实现资源整合和企业脱困, 减少企业破产带来的不利影响。为提高相关行业间的兼并重组, 国家还鼓励在国有企业范围内实行跨区域、跨部门合理划转资产。规定“优势企业兼并困难企业, 兼并企业要全部承担被兼并企业的债务, 同时要安置好被兼并企业的职工”。这一时期的兼并重组更多带有政府性、扶持性、政治性、社会性, 是强势一方对亏损严重或濒临倒闭的另一方的控制或进入, 其目标就是做大。

经过十五年的发展, 中国经济尤其是国有经济的发展步入高速期, 受中国经济发展建设的特点的影响, 大量的投资涌入钢铁、汽车、水泥、制造等基础建设行业, 产能的严重过剩, 资源过度的消耗, 产出远远大于需求, 同类、同行业的无序竞争加剧, 国有经济结构开始出现严重失衡和不可持续, 培育了很多以制造为核心竞争力的产业, 企业发展也步入一个微利时代, 经济发展又走到了瓶颈。2012年底, 国家发改委、财政部、国资委、证监会等九部委酝酿相关政策, 着力推进钢铁、汽车、水泥等八大重点行业兼并重组。2013年初, 工信部联合发改委等12个部门联合印发《关于加快推进重点行业企业兼并重组的指导意见》, 着力推进汽车、钢铁、水泥等九大领域企业兼并重组。到2015年, 将形成具有世界级的超大联合企业。这一时期的并购更多带有结构调整性、经济性、可持续性。从结果导向来看, 其目标是做强。

笔者所在的国有企业正好在这两个时期顺应了国家的政策, 先后在行业内实施了对目标企业的兼并重组。之前的兼并重组历程近十年, 是相对优势的企业对困难企业的重组, 是通过政府协调和介入, 通过兼并重组寻求共谋发展的道路。从兼并方的出发点看, 主要目的是通过并购重组来搞活、盘活资产、实现规模扩张, 被兼并方则是通过优势方的重组后, 在资源、管理、技术上的引入, 实现系列的改革、管理和发展, 实现经济的增长, 促进企业发展。

之后的两家大型国企的联合重组也已基本完成, 是笔者所在集团企业与另一家集团企业的重组。两家企业都具备相对优势, 在行业中具有高度的融合性, 都是国有大型钢铁企业, 是通过资本市场完成股权控制, 是两家国有大型企业的联合重组, 不仅仅是做大, 更大程度上是做强的理念, 重组双方将在战略、资源、技术、人才、管理等方面实现协同, 谋求共同发展。

这两起兼并重组非常具有代表性, 都有非常强的时代背景, 完全顺应了时代发展的要求, 但是之前的兼并重组通过近十年的发展, 可以说有得有失, 更多是要从重组过程中找出得失, 通过分析总结为之后的兼并重组更好的完成“重组整合”提供宝贵经验。如果之前的兼并重组在相当长一段时间里, 没能实现从兼并时1+1=2向1+1>2的转变, 其结果是输在“重组整合”的系列工作不到位, 导致兼并重组后的目标未能实现。那么之后集团企业的联合重组重点就要解决好“重组整合”, 国企将在这一轮完成多行业的兼并重组, 接下来的工作就是进行“重组整合”, 而这项工作必须筹谋在先, 认真对待。

三、兼并重组案例对整合失效的分析及思考

案例简述:以之前的兼并重组为例, 重组方是一家国有钢铁企业, 为实现其做大、做强产业, 实现多元化发展的战略目标, 在过去10年经历了多次兼并、收购同行业和相关产业的发展历程, 通过资本运作企业虽然得到扩张, 也实现了整体的做大, 但整体经营绩效却没能够增强, 在兼并后较长的重组期未能解决好系列整合问题, 终因企业扩张太快, 摊子摆得太大, 资源管理整合不足, 被重组企业经营未能根本改善甚至恶化, 导致公司整体经营绩效下滑, 企业做大后没有能够做强。如果从“重组整合”的要求对照检查来说, 案例反映的问题值得认真总结。

(一) 整合失效的原因

1. 没有战略定位, 发展思路不断调整, 带来系列问题。

重组企业若没能在战略目标上协同, 未能将局部发展和集团整个发展结合起来, 仅以局部的短期发展为目标, 搞好了一好遮百丑, 搞不好就换人。这样的后果是领导一变, 经营管理思路就变, 导致企业管理没有形成体系和定式。案例中企业重组期领导换了三任, 三任领导三种管理思路, 没能在统一的战略目标下持续进行, 发展思路不断调整, 企业的管理一直处于反复之中, 重组后企业经营绩效始终未迈出实质性步伐。

2. 大集团管控问题。

随着集团兼并重组, 企业规模扩张, 集团管控的范围和层级增加, 集团控制下的各个独立企业如何更好发展需要统筹考虑。案例中集团对兼并企业没有整合后的协同发展目标, 企业发展靠走一步看一步, 出现管控失衡。同时在发展问题上没看清, 出现投资决策考虑不全, 投资预算控制不严, 结构调整未达目标;日常管控中关键业务的控制和重点业务的操作细则不完善, 岗位权责不明确, 无法完全达到有效控制, 追责制度不够健全, 造成企业内控风险增大。总的来看集团做大后, 集团对下级的管控多以“从头管到尾”的模式进行, 总怕管不细管不到, 长期来看这种体系将产生大量内耗, 增加管理层级和管理成本。笔者认为集团管控要管头要管尾, 但不能“从头管到尾”。

3. 体系不顺, 没有建立一套稳定的管理模式。

管理模式处于探索之中, 运行流程不顺畅, 各项管理职能未得到充分发挥, 运行效率低;资源配置效率较低, 资源未能按集团整体效益最大来配置, 输送式的管理带来内耗极大;基础管理工作没有夯实, 更多是照搬制度和靠人管, 并没有深入基层去研究和梳理业务流和管理的结合点, 真正制定出适合企业管理的办法;因此才会出现在执行中很多制度和管理方法卡脖子。企业亏损不怕, 只要基础管理夯实就能找到问题的解决办法, 对症处理并坚持不懈的抓下去直到改善。

4. 重大问题上存在“调而不研、研而不决”情况。

面对兼并重组后的困境, 管理层借助外部审计、内部审计对问题反映, 但都没能从根本上找出问题的根源。一是很多问题没有及时解决, 经营颓势导致信心不足, 面对棘手问题解决力度不够。二是集团管控失效, 决策层没有形成共识, 对发展中面临的重大事项没有在有效的决策机制下进行, 将决策权下放给主要领导灵活处理而没有通过集体研究决策, 未按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度, 导致局部发展与整体发展失衡;三是管理层急于扭亏, 对问题缺乏深入细致的研究, 没有形成双方经营发展的协同, 无法助力优势克服劣势。急于扭亏的思路导致很多措施不能延续并长久作用, 管理思路和目标没有长远考虑, 导致无法在有效、有续、持续的管理思路下进行管理。

5. 换人换思路的做法需谨慎。

兼并重组后, 以短期能否扭亏为目标, 完不成目标就换人, 重组后企业管理的思路和措施随着主要领导人的更换而终至。领导更换频繁, 公司发展不连续。在被重组企业的问题上没有从整体和较深入的层面研究, 也没有在高层达成共识和统一决策意见, 在长期亏损的情况下只能换领导人来解决眼前问题, 发展思路不断变化, 缺乏连续性, 一直处于反复之中, 处于探索前行。换人换思路导致目标不能延续, 不能扬长避短, 顾眼前利益而忽视长远发展, 不按公司治理去经营管理, 教训也是深刻的。

6. 重组多年没有明确的、系统的整合方案。

一是对被重组方的困难认识不足, 解决问题的预期较乐观。二是在兼并方案的设计上, 过多采用了本企业的主观意愿, 生硬的将自己这套抬上去, 而未考虑被重组企业的特殊性。三是措施不够全面没有保障机制, 在时间上太乐观、急于求成, 管理方式上采用移花接木的方式并没有考虑各自的特性, 没有充分的整合管理信息, 扭亏措施上也没有中长期的战略措施保障, 最终结果就是短期目标完不成, 长期经营亏损。

7. 文化整合没有形成。

每个企业的发展都有自己的文化基础, 并且多年来形成了根深蒂固的思想, 重组前两家企业的差异是多方面的, 如何使重组后双方缩小这种心里差异是关键, 领导们往往不太注重这此, 但是往往这里很容易出问题。关于文化的事, 需要各级领导沉下心来, 到基层去寻找管理灵感和管理的关键点, 如果对并购重组后的企业文化建设不重视, 没有平等对待被并购方的员工, 并购双方的文化没有融合, 企业发展潜藏问题。案例中企业重组8年来, 不但没有树立新的文化, 原有的文化也被打破, 企业员工的精神支柱失去了, 企业的价值观就失去了, 职工能否以厂为家, 干部能否以身作则都存在问题。

(二) 整合失效的思考

1.重点在于“重组整合”过程。企业间若为了兼并而兼并, 易形成“貌合神离”现象, 表面上是兼并, 但实质上还是维持老一套, 你搞你的我搞我的, 出现这种状况都是整合不到位。兼并重组后公司战略目标能否实现, 最重要的是系列重组工作, 这需要双方在充分研究各自企业的管理特点和优势、劣势分析后制定, 最终在双方的战略规划上协同, 在系统业务上梳理整合, 在制度建设和组织人事上整合, 在企业文化方面实现真正整合。兼并过程仅仅是实现股权结构变化和解决企业财务报表的问题, 而之后的重组才是体现企业管理和软实力的真正较量。案例中反映的重组过程不到位, 最值得深思的就是兼并方在企业整合方面没有做细致工作, 而是将其管理体系硬生生的移植到被重组方, 并未考虑有效融合, 是接受也罢不接受也罢, 就得这样做。其结果是各自的管理体系都被打乱都没有从中获益。

2.要将战略整合放在第一位。企业间通过兼并最重要的目标是实现经济结构战略性调整, 因此将战略整合放在第一位显得十分重要。双方实现兼并后重组一方与被重组方若不能在各自的战备规划上进行配合和达成共识性的融合, 那么1+1>2的协同效应和助强作用就很难发挥出来。因此, 首先要做的头等大事就是双方在战略规划上的全面整合, 这是企业发展方向的支柱, 只有充分研究好战略整合, 使其能够符合重组后整个企业可持续发展的需要。这样做的好处是双方能够在共同的企业愿景下实现相互配合, 将资源的最大效应发挥出来, 使整个大集团板块间各个业务单元之间能够相互关联、协调沟通, 营造一个真正可以共享和共用的运营管理体系。

3.要有长期整合绩效观念。近十几年间的兼并和重组是国有企业在经济结构调整和经济改革中的一个重点也是热点, 兼并重组的行业类别也由同行业的整合, 发展为多产业的延伸整合, 有横向的、有纵向的、有跨行业的多种形式的兼并重组。有成功的有失败的, 但在兼并重组的成功已否评价, 各有说法, 在很多企业来说, 通过兼并方式来实现短期的规模最大, 通过财务上的指标来体现兼并的收效也是有的, 但真正要证明兼并的成功还需要有更长远的策划和评价体系, 并且很多的工作也不是一蹴而就的, 需要更多的时间和投入更大的精力来做。本案例在兼并的初期重视短期扭亏效果, 忽视了重组后的中长期发展, 打乱了既定方针和工作部署, 企业本应循序渐进的工作部署不能承接, 换人换思路导致各个时期的措施和决策都不能有效持续的承接下去。这种只重短期目标的行为, 将极大的损害已经固化的管理体系和基础, 导致更大的管理风险和内部成本增加。

4.要在企业文化上创新。文化说到底就是人之间的事, 无论何种形式的企业都是依靠人来实现各种活动和目标, 企业家常说“三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企业靠文化”。企业管理中“企业管控之文化管控”是非常重要的, 这是一个企业内在实力也就是通常所说的“软实力”的体现, 而“企业文化建设”就是其中最为核心的部分。兼并重组企业在重组后, 这方面要下功夫认真对待, 我们常说文化靠的就是“人”, 管好了、人成事, 管不好、人坏事。因此兼并重组双方在人的问题上融合了, 人所依赖的文化就能找到融合点。关于文化的事, 需要各级领导沉下心来, 到基层去寻找管理灵感和管理的关键点, 如果对并购重组后的企业文化建设不重视, 没有平等对待被并购方的员工, 并购双方的文化融合没有, 企业的发展就成问题, 最终甚至导致失败。

5.双方应从对方的优势中汲取养分。这点非常重要, 企业间的重组无论是强与强的联合还是以强助弱的兼并, 在长期的重组过程中, 必然有排斥和接收, 尤其是在资源、技术、人才交流上体现充分。强势方切不可以主导身份强势引入资源和管理, 否则久而久之双方都会因违背整合理念和经济规律而付出代价。案例中企业重组后, 为尽快扭转亏损局面, 重组方将其资源大量输入被重组方, 以扶持方式来实现扭亏脱困。几年过去, 接收方产生依赖性, 并且经营管理模式也不知不觉产生偏离, 自身的业务反而被弱化;而重组方发现多年的输送方式经营, 其在市场和产品开发上也受到牵制, 被反依赖, 当市场变化时并同抵御风险的能力反而下降, 双方协同发展和提升的机会失掉。从整合发展和市场认可的角度看, 这种重组使协同效应不能实现, 背离了经济规律市场不认可, 也极大损害了双方进一步发展的机会。

(三) 做好“重组整合”意义重大

1.实现1+1>2目标有力保证宝钢的联合重组之路要引起关注并研究。宝钢在“十一五”期间及时调整发展战略, 以国家发展改革委出台的《钢铁产业发展政策》为指导, 通过强与强联合、通过兼并重组、通过互相持股等方式进行战略重组, 提出了打造一条主线、实现两个转变、站稳一个落脚点的战略发展新思想, 即通过实现规模扩张这条主线, 实现从“做精”到“做精+规模”的战略转变, 完成了从企业自我发展到兼并重组加速自我发展相结合的扩张转变。“十一五”期间宝钢实现了对广东区域的钢铁业务整合、宁波钢铁收购、新疆八钢、福建德盛不锈钢的兼并重组。宝钢的兼并重组之路给我们的启示:一是企业战略发展需要提升整合后效率;二是市场导向为主, 实现以市场效益最大为原则;三是政府参与协调解决的思路, 给企业创造良好经营和投资环境。从另一个角度看企业要做大做强, 不能为兼并而兼并, 更不能通过单纯的兼并来实现1+1>2的目标, 那些想通过兼并来实现短期目标和实现短期经济增长的企业行为, 最终将导致企业陷入追求短期效益而丧失长远发展的机会, 严重的后果就是使重组企业陷入经营风险和财务风险的双重危机之中。

2.最大限度的降低兼并动荡期带来的不利影响。从过往的经验总结来看, 兼并重组是一把“双刃剑”, 并不一定带来效益的提升, 如果措施不得当可能适得其反。现实中, 不少企业由于对兼并重组缺乏“重组整合”的系统考虑, 并购存在一定的盲目性;很多企业对兼并重组的风险认识不足, 导致中途“流产”;还有一些企业兼并重组方案很“漂亮”, 但在并购后的资产、人员、管理和文化的整合方面做得不够, 出现貌合神离、各自为政、内耗增大等不利因素, 最终导致失败。

企业重组如何整合销售团队 篇3

“某企业原来销售团队存在的问题太多、合并企业间企业文化不融合、员工具有排异心理，不服从领导管理等劣根性太强”……合并肩的企业面对在销售团队整合过程中出现的各种问题，管理者总会把这些问题归结于此。销售团队作为企业员工最活跃的一部分，员工在企业重组前，由于前途未卜而人心涣散；在重组中，由于害怕被裁减而提心吊胆；在重组后，由于自己的“铁饭碗”已经高枕无忧、自己的某些目的没有达到，便位帮结派、肆无忌惮。但是如果把这些问题当作团队整合的主要问题，那么销售团队的整合就走人了不可自拔的误区。

重组后的企业，无论是在董事会还是在车间，甚至在洗手间总能听到这样的抱怨：“你们公司怎么怎么样……”新来的人往往容易发现公司的问题，因为旁观者清。关键是你是用嘲笑，牢骚，愤然、指责的方式，还足以主人的心态来了解并积极地去改正缺点和弥补漏洞。

显然，以第三者身份自居的抱怨不仅于事天补，而且充分证明虽然企业间完成了法律程序的合并，但是大家的心并没有合在一起。

利益比文化更重要

面对企业合并后山现的种种矛盾，企业领导总喜欢把问题的根源归结为原来各企业间文化的不融合，打在整合期把大量的精力投放到个业文化的整合中来。事实果真如此吗?

企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。

自此看来，相同背景、相同地域、相同类型的企业文化大体相当，不同的可能就是不同企业的领导风格和具体的管理制度。所以在同类企业整合过程中，过分强调企业文化的整合实属不必。

员工在工作中的表现取决于三大因素：利益、信念和心理状态。既然各方愿意重组，那么肯定对各方企业的未来发展都有好处。企业就要把重组后的各种好处传达给员工，让他们树立对美好未来的坚实信念。还有重要的一点就是企业在团队整合过程中，要以利益为导向，消除大家的顾虑，迅速调动员工的积极性。集团首先要承认销售团队所有成员的角色、权利、利益及其对集团的潜在贡献；其次通过承认塑造集团公司不同利益相关者的利益，通过把这些利益连接在一起的动议，收变态度、理解和一般参与，在利益相关者由营造一种新的关系；最后充分肯定员工在集团发展中所扮演的重要角色，给员工以价值认同(提供物质奖励和精神鼓励以及晋升的机会等)，从而促进员工精诚合作。完善自我、发挥主动、为客户提供良好服务，实现企业价值观与员工自觉行动的统一。

向秦始皇学习整合

秦始皇作为中国历史上的第一竹皇帝，他统 全国度量衡，文字，货币、法律的意义远大干对地理位置上的版图统一。在企业的重组合并过程中，法人、实体、名称的合并仅仅是个开端。要使合并后的新集团真正实现统一，就必须在原来公司的基础上建立完善、统一的规章制度。

完善的制度是优秀营销团队的“行动力”。优秀、高效营销“尖兵”的打造，离不开相对完善的规章制度。企业重组后，必须结合新公司现状和操作实际，在沿袭原有各公司营销管理制度、保证传承性的基础上，起草制定和完善了一系列的行之有效的营销“法规”。

首先，要迅速拟订《公司营销人员管理手册》。该手册要从公司的战略规划、经营理念、企业价值观，到营销人员的聘用、考核、职业生涯设计、福利以及包括精神风貌、服饰仪容、举止谈吐、出勤规定、请休假规定、市场操行规定、保密制度，会议制度等等日常行为规范进行一系列的具体要求，使管理工作从抽象到具体、从形式到内容有一个具体的参照标准。这样不仅可以迅速弘扬公司对员工的人文关怀，而且约束了个别营销人员诸如传播负面消息、消极怠工、纪律散漫等等不自律行为，创造了团队俨然有序的内部氛围。

其次，在《管理手册》的基础上，制定《公司营销人员量化考核规定》、《公司营销人员绩效管理制度》等一系列营销“法典”。从销售的层面对营销人员的呈化考核、过程管理等进行明确的规范，保障销售团队在工作中有“法”可依。

要使企业实现“人治”到“法制”的转变，除了要有法可依之外还远远不够。还必须通过培训、学习等普法活动对新制度进行宣传，让大家知道新“法”的内容，对企业、自己的好处。另外想要使这些制度收到实效就必须做别“执法必严、违法必究、法律面前人人平等”。这样才能体现“法”的尊严，实现“法”的价值。通过统一的制度统一员工的思想和行为规范。

排异不是人的错

轻则互不配合，各自为政；重则拉帮结派，打架斗殴。企业重组后，在新销售团队的磨合过程中，每当出现这种现象时，团队领导不是大骂员工“素质低下、脑子进水”，就是恨不得把所有这些没有大局意识的人除之而后快。其实大叫不必，因为这些现象的发生不仅和员工的“素质、意识”没有关系，而且足所有团队重新整合后的必然现象。作为团队的领导，工作的关键是如何把这种排开反应给团队带来的负面影响降到最低。

新销售团队由合并前各企业的销售团队组成，虽然所有的人都合并到了一起，但是大家对具他公司销售团队的工作风格不了解。对其他公司的销售人员不熟悉，所以自然而然地就产生了排异心理。这种排斥反应和动物机体对外来器官的排异反应(器官移植后，机体将针对移植物动员体内免疫系统产生攻击)一样，属于潜在的必然反应，每个人都有，只不过根据每个人的个性以及外在的环境表现山来的结果不同。针对排异反应，团队主管要做那些工作呢?

首先、团队主管住整合团队前就要有应对出现排异反心的心理准备。只有这样，当排异反应的具体事件发生后，才能以平常的心态去接受、处理，其次，在排异反应事件发小后要用正确的处理方式。当团队内因为“排异反应”而发生冲突时，一味地斥责各方只会使排异反应造成的恶果加剧。如果主管领导抱着珲解的心态对事件的前闲后果循循诱导、加以分析，那么当大家明白排异对各方都没有好处时，就会化干戈为玉帛，彻底解决各方间的矛盾。最后，也是最关键的一顶工作就是通过非工作形式进行团队重组，加深各团队间的熟悉、厂解、融合。如组织拓展训练、团队合作比较强的

体育运动(篮球赛、足球赛)等。在这些活动中，一定要打乱销售人员间的自然组合。把原各个公司的销售人员交叉纠合成为新的团队，这样才能达到消除排异反应的目的。

所以、在单位里面，新悄很容易受到下属、平级同事的排斥、抵触电是正常的事情了。经历新官上任的“排异期”，我们不必怨天尤人，责怪同事不配合；更无须自怨自艾，怀疑自己真的能力不及。解决问题，摆脱困境才是必山之路。

做领袖式的领导

管理者有两种职能角色：牧羊犬式的领导；领头羊式的领袖。

一般而言。做领导，简单，你的权力主要来自职位之便；做领袖，较为复杂，你的力量源自人性的魅儿和号召力。领导只懂支配众人，让别人感到渺小；领袖管珲众人，促动别人自觉甘心卖力。

“牧羊犬”发挥它的领导作用，主要靠的足规章制度和于中的权力；“领头羊”发挥它的领导作用主要是靠道德信任和信用。在销售团队整合初期，无论你是大家选举的还是公司任命的领导，在执行管理职能的过程中，除了原则性问题，都要尽可能地扮演领头羊的角色，在团队中快速建立自己的人格魅力和感召力。

当然了，在来自“五湖四海”的销售团队中树立自己的感召力并非易事。虽然“夸大自己，贬低别人”的特性每个人都有，但是在销售人员身上表现得尤为突山。要想让这群总是会把“别人”的能力看得微不足道的人服你，你就必须在生活中对他们表现出更多的关爱，在工作中付出更多的努力，并做出让他们信服的业绩。通过这样的努山，一旦在团队整合期树立了“领头羊”的地位，在以后的管理工作中将会做得顺风顺雨。

企业重组最根本、最关键的问题是如何把各个企业的优势发挥出来。通过发挥共同优势、克服缺点、减少内耗以提高机制效牛、保证各方的利益在整合后得到最大的提升。营销团队的有效整合对合并重组后的企业能否有效运营全关重要。在销售团队的整合过程中，只有心态正确、方法正确，才能少走弯路，尽快打造一支能征善战的新团队，使经过企业组织结构调整后形成的新资源，成为企业在市场中形成新的竞争力，从而获取未来竞争的新优势。

(作者系河南中烟工业公司营销部经理)

山西省煤矿企业兼并重组整合工作 篇4

领导组办公室文件

晋煤重组办发(2009)58号

关于晋中市寿阳县煤矿企业兼并重组整合案（部分）的批复 晋中市人民政府、山西煤炭运销集团有限公司：

你们《关于批准晋中市煤矿企业兼并重组整合总体工作方案的请示》（市政发〔2009〕48号）、《关于优化调整左权等五县（区）煤矿企业兼并重组整合主体的请示》（市政发〔2009〕53号）和《山西煤炭运销集团有限公司参与晋中市部分县区兼并重组整合情况的报告》（晋煤销项目字〔2009〕215号）收悉。《晋中市寿阳县煤矿企业兼并重组整合方案》已于2009年7月3日经省煤矿企业兼并重组整合工作领导组审查通过。现批复如下：

一、原则同意晋中市人民政府提出的《晋中市寿阳县煤矿企业兼并重组整合方案》。

同意山西寿阳段王煤业集团有限公司兼并重组7处煤矿整合为3处，产能由396万吨/年提升至450万吨/年；

同意山西煤炭运销集团有限公司兼并重组3处煤矿整合为2处，产能由120万吨/年提升至150万吨/年。

同意寿阳县博大工贸有限责任公司马尾沟煤矿和寿阳县博大工贸有限责任公司康家庄煤矿整合保留1处，产能由90万吨/年提升为120万吨/年。重组整合后矿井名单为：

1、寿阳县段王煤化有限责任公司(暂定名，矿井能力300万吨/年)12、山西省寿阳县平安煤炭有限责任公司(暂定名，矿井能力90万吨/年)

3、寿阳县友众煤业有限责任公司(暂定名，矿井能力60万吨/年)

4、山西煤炭运销集团亨元煤业有限公司(暂定名，矿井能力60万吨/年)

5、山西煤炭运销集团富东煤业有限公司(暂定名，矿井能力90万吨/年)

6、山西博大集团寿阳京鲁煤业有限责任公司（矿井能力120万吨/年）

二、整合关闭以下3处矿井：

1、寿阳县天泰煤业有责任公司

2、寿阳县泰祥煤业有限公司

3、寿阳县北河坡煤矿有限责任公司

4、寿阳县宗艾煤业有限公司

5、山西省寿阳县博大工贸有限责任公司康家庄煤矿

6、寿阳县宝顺煤化有限责任公司

《方案》批复后，省有关部门立即注销以上6处矿井的相关证照。2009年底前关闭的寿阳县宝顺煤化有限责任公司在整合后，改造建设矿井中明确不利用的井筒，寿阳县人民政府按“六条标准”实施关闭到位。寿阳县天泰煤业有责任公司等5处煤矿（见附表2）2010年底前关闭。在兼并重组整合期间生产的，需按过渡期间生产的有关条件和程序办理；达不到过渡期间生产条件的，要及时关闭。

三、本《方案》确定的矿区范围、矿区面积和开采煤层原则上不予变

动，如遇特殊情况确需要调整，以《采矿许可证》载明为准。国有大集团、大公司（5+3）重组整合保留矿井变更为其他企业重组整合的，新增井田面积和资源/储量应重新核实调整。

四、《方案》批复后，寿阳人民政府应按照省政府晋政办函[2008]168号及晋政办发[2009]100号文的规定，尽快办理名称预核准和资产评估，各类许可证、照变更等工作。各类许可证、照变更以工商登记的企业预核准名称为准。

五、对兼并重组整合工作领导组会议已审查，涉及电力企业办矿等尚需省政府审定的，另行批复。

六、你市要根据省政府晋政发〔2008〕23号和晋政发〔2009〕10号文精神，精心组织，周密部署，认真按批复落实好《方案》。

特此批复

重组整合企业经验交流 篇5

红云红河集团昆明卷烟厂生产一部一车间 杨 娇

摘要：在全球范围内，合并重组已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段，是企业实现快速增长和提高竞争优势的一种主要方式。但是，当今世界上70％的重组后企业未能实现期望的商业价值，而其中大约80％失败源于重组后的整合过程。企业重组后整合难，但最难的莫过于企业文化的整合。文化影响价值观，而价值观影响态度，又最终影响行为，因此企业重组不仅仅是一种经济行为，而且还是一种文化行为。本文通过对企业重组中的文化冲突与文化整合的分析，剖析了文化冲突的原因并提出了适合企业重组的文化整合思路。

关键词：企业重组；文化冲突；文化整合

一、引言

在我国，推进企业并购与整合的重要性，己经被人们所认识。从上世纪80年代中期以来，在国际、国内经济形势和企业制度变迁的冲击下，我国企业并购经历了从政府的指令性合并到政府指导性兼并，从企业自发的并购、救济式并购到战略性并购，从强弱型并购到强强型并购，从不成熟并购到逐渐较规范并购的发展历程。其间，涌现出了一批成功的企业，积累了许多成功的经验。如海尔、海信、长虹和一汽等都通过并购成长壮大了起来，通过整合提升了并购后企业的价值。但就企业总体来讲，虽然已置身于市场经济的体制中，但其管理体制、经营理念、经营机制还存有较浓的计划经济色彩。我国企业特别是国有企业还存有冗员、过度负债、社会负担等沉重的历史包袱。这些问题的存在，自然使得企业在实施并购和整合的过程中遇到了各种障碍，使得并购的效果大打折扣。当前，我国企业已经迈开了国际化的步伐，跨地域、跨国经营和并购已经成为一种常态。面对更广阔的空间，民族的、地域的、不同群体的文化差异更加突出。比较而言，当前的并购重组中，企业更重视资产、技术、销售网络等有形的东西，而忽视企业文化的整合，往往导致了整个并购重组的不成功。研究表明，当今世界上70％并购未能实现期望的商业价值，失败的主要原因在于企业文化的冲突。在企业并购重组的过程中，两个不同文化的企业契合成为一个新的企业，企业文化固有的结构、特点和作用决定了两种文化必然会产生一定的冲突。目前，关于并购重组中企业文化建设的主流观点是，根据并购重组双方的不同情况可采取：注入式、适应式、渗透式和分隔式四种策略，其中分隔式是全盘接受其原有的目标公司的文化，从而避免了文化冲突；另外三种方式都存在文化的冲突和融合问题，那么在并购中企业应如何解决文化的差异性，实现企业文化的融合，达到资源整合的协同效应，应该成为企业并购方案中不可缺少的一环。

二、企业重组中的文化冲突

在企业的重组中，有观点认为，企业文化是很虚的东西、是软性化的不属于重组中应考虑的因素。还有观点认为，只要硬件完成了合并，软件问题自然就容易解决，企业文化自然而然就会融合到一起，很显然这是对重组后文化融合意义认识不够，忽视了企业重组中的文化冲突。事实也证明，有些企业虽然实现了重组，对资产、债务、组织、技术、员工、产品等进行了一系列的重组，但是仍然没有产生1+1>2的效果。根据总部位于纽约，成立于1916年的世界著名商业论坛机构Conference Board最近对财富500强企业中的147位CEO和负责并购的副总的调查，90％的调查者认为，实现企业重组后的成功，文化因素至少和财务因素一样重要，重组后企业能否化解文化冲突，达到协同效应是决定重组企业未来发展的一个重要因素。

文化冲突是企业重组中不可避免的文化现象。惠普公司总裁大卫·帕克在《惠普方略》一书中指出： “许多公司的失败是因为消化不良，而非饥饿。虽然并购对扩展公司的技术和快速打入新市场，常常是具有较显著的作用，但是并购并非没有自己的问题。主要的问题是难以融合两种文化、经营哲学和管理风格。被并购公司的管理人员很难放弃其独立性，这是可以理解的，我们在这方面所花的时间和精力比预料的多。”

从企业文化本身的特点及属性来说，在企业并购中所引发的文化冲突，主要来自于以下三个方面的差异：

(一)价值观的冲突

每个企业在成长过程中，都会形成自己独特的价值体系、经营哲学和企业精神。这些基础的价值观念在以往的企业社会实践中，一方面保证了该企业能动地适应外部环境，维持基本社会文化的协调发展；另一方面也统一了企业内部成员的思想意识，实现了企业在价值理念和行为方式上的一体化。由于其被广泛传播和反复实践而在员工思想中强化起来，有的甚至转化为常规和惯例。当企业发生重组行为时，由于企业文化具有的刚性和连续性特点，很难把原企业的价值观统一于新组织的价值体系中。特别是一个企业的主导价值观被一种新的价值观取代时，原企业成员就会产生潜意识的抵触情绪和消极行为。即使重组双方进行价值观的融合，也有可能引发价值观的冲突。因此，只要有企业重组行为发生，就会有价值观冲突的存在，也就需要企业进行组织间的文化融合。

(二)行为规则差异冲突

每个企业在处理问题时，已逐渐摸索出一套适合本组织的行为规则，这些行为规则包括：企业内部的文化氛围、规章制度、奖惩措施和组织结构等。当重组行为发生时，企业的原有使命会被改变，所以作为保障组织目标实现的行为规则也需要重新设计。特别是重组企业在行为规则上差异较大时，更需要详细分析。如企业重组后要进行内部人员的调整，要把人力资源配置到更有效的位置；要修改内部的规章制度以适应新组织的战略管理等等。重组中的这些行为打破了原组织的内在平衡，企业重组的文化冲突也就随之产生。

(三)劳动人事及薪酬政策方面的差异

一般而言，各重组企业的劳动人事及薪酬政策方面存在一定的差异。企业重组后，为转换经营机制、提高管理和生产效率、保障企业高效运行，必然要创制新的人事用工政策和薪酬模式，因而会与职工的传统观念发生碰撞，从而表现出人事用工及薪酬观念方面的差异及冲突等。

三、文化整合是解决文化冲突的根本

企业整合包括管理、业务、经营、组织、文化等方面的整合。正反两方面的事实表明，企业文化整合的成功与否，直接关系到重组整合的成败，影响企业的进一步发展。海尔集团先后在全国并购了18家企业，在并购这些企业的过程中，海尔高度重视公司文化整合的作用，第一步总是“克隆”海尔文化及管理模式，使海尔的公司文化扎下根来．使并购企业了解、适应直至自觉按照海尔的公司文化和管理模式思考和行动，从而与海尔集团真正融为一体。

(一)公司文化整合的含义及内容

公司文化整合是以企业价值观念的整合为目标、为核心，以管理制度整合、组织整合、经营整合为手段的文化重整过程。它应包含以下几个方面：

1.企业价值观念的整合。公司文化是存在于企业群体内．具有导向、激励、内聚、自控和协调能力的文化资源。它的核心价值观念是行为的先导，是企业员工潜能发挥的催化剂，制约和影响着企业管理和目标的效率和效果。由于企业价值观的差异性，因而不同的企业文化冲突整合，更主要在于企业价值观念的转变与统一；员工价值观和企业价值观的统一。

2.企业制度文化的整合。制度化作为企业文化的媒介层起着联系公司价值观和管理行为、物质文化外层的作用。它是企业文化的一个重要方面，涉及到企业领导机制、领导作风、工作方式、管理制度、管理模式等方面，这些都是极为敏感的问题，影响力极大，也是企业重组中最先变革的地方。它涉及到业务流程的变化、部门职责的重新制订、对员工工作内容的重新界定、对员工工作质量的要求，等等。在这当中，管理制度的建立最为重要，特别是员工考核制度和公司薪酬标准的建立最具有标志性。因为它直接涉及到整个企业经营机制的转换和员工价值标准的重新建立。

3.企业物质文化的整合。它主要涉及企业形象等有关企业最外层、最使人易感觉到的文化特质的整合。为此，要做好重组后新企业的舆论、形象造势工作，提高新企业的产品知名度；统一地把好产品包装、标识、注册等环节。企业统一的服装可以使员工产生纪律感和归属感，逐步在员工思想行为上发挥影响．有益于形成统一的新的公司文化。

文化整合本质上是一种工具、一种方法论，也是一种过程。它就是指重组企业中的不同文化通过互相接触、交流、吸收、渗透、融为一体，形成新的企业文化，实现员工对新文化的认同与内化，达到重组后文化的协调配合，化解重组双方文化差异与冲突，从而塑造新的统一的企业文化。

(二)文化整合的方式

1．注入式。当重组双方强弱分明，尤其是目标企业经营不善、濒临破产时，重组企业的优势文化容易把优秀文化注入目标企业，利用优秀文化去激活闲置的资产，达到企业重组所追求的“1+1>2”的最佳绩效。如海尔集团在重组过程中提出“吃休克鱼”的独特思路，使其扩张之路取得了极大成功。所谓休克鱼．是指硬件条件很好，管理却滞后的企业，由于经营不善掉到了市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场机会就能重新站起来。

2．适应式。有些目标企业的文化虽然整体品质不高，但健康、积极在其中仍居主流地位，可能在某些方面还具有优势，在这种情况下，重组企业可考虑采用文化适应战略，吸收目标企业文化中合理、有效的部分，通过文化交流和沟通将异质的、有益的因子引入到本体企业文化中。

3．渗透式。重组双方企业实力相当，企业文化虽有差异，但总体上都积极进取，富于竞争性，有较强凝聚力。此时，两种优秀文化应互相补充、互相渗透，形成包含双方文化要素的混合文化，从而创建更优秀的新型企业文化。如上海贝尔公司是中国邮电工业总公司、比利时阿尔卡特公司和比利时王国政府合作基金会合资建立的。从公司成立起，各方就坚持互惠互利原则，加强沟通，精诚团结，逐步形成了全新的“团结、奋进、为大家”的贝尔文化。

4．分隔式。这种策略适用于以下两种情况：并购双方分属不同行业，行业差异性较大；重组企业文化本身属于多元文化，而目标企业文化有很强的吸引力，其成员都极力维护它，保留它，不愿接受重组企业的文化，而且这种文化也不会给重组企业的经营管理活动带来负面影响。在跨国并购过程中，由于国家间文化差异通常较大．因而这种模式应用较为普遍。如美国通用电器公司控股日本五十铃公司时，通用公司并没有向五十铃公司输入自己的文化模式，而是采用了文化隔离的方式，这样就很好地避免了可能的冲突。

四、文化整合过程中应注意的问题

在企业重组过程中，企业文化的整合需要一个循序渐进的过程，不会一蹴而就，应当基于适应管理创新、做大做强的现实要求和实现企业文化融合、实施文化战略的需要，全面启动，重点突破，分步实施。

（一）要形成核心。企业的核心领导层既是企业整合的组织者，也是企业文化整合的推动者。特别是对于国有企业之间的整合，在整合同时要及时把党组织健全起来，形成一个有机整体，并通过发挥党组织战斗堡垒作用和党员先锋模范作用，保证企业文化整合的实施。有了这支核心队伍，在整合中遇到的问题就能够顺利解决。

（二）要开展培训和理念提炼。重组后的大企业集团往往跨地区、跨行业、跨所有制，在大集团企业文化建设上存在不平衡性，进度不一，差别较大。集团所属各企业要统一围绕大集团的总目标，共同培育大集团的企业精神和核心价值观，开发共同的理念识别系统，共同塑造大集团良好形象，共同打造大集团品牌，共同培育大集团优秀员工队伍。一方面要继承我们民族的、企业的优秀传统文化，另一方面要吸纳借鉴当代创新的文化成果，力求与现代企业接轨、与市场经济接轨，坚持“以我为主、兼容创新、独具特色、自成一家”的方针，求精求好，打造企业文化的精品工程，构建大集团文化体系，用统一的企业文化，把大家凝聚在一起，团结在一起，增强认同感、亲切感和自豪感。

（三）要实施精细化管理。企业文化建设要管用、好用、实用，就要把精细化管理体现在企业文化建设当中。要推广责任目标精细管理，规范和完善生产经营、岗位培训、工作标准、现场员工守则、文明公约、道德行为规范、员工文明礼貌等，并逐渐落实到岗位及现场。力争实现安全、生产、经营、人力资源管理等重要工作的流程再造，特别是构筑起强有力的信息化平台，使资源共享。充分发挥人的潜能和创造性，创建学习型组织，岗位学习型员工，与国际标准接轨，与知识经济接轨，充分营造崭新的企业文化环境。要让全新实用的企业价值观、企业理念、企业精神、企业制度和企业道德规范成为全体员工自觉遵守的行为准则。完善行为养成，在企业、在岗位全面“开花结果”。

（四）要搞好结合，务求实效。在企业文化建设中，要求真务实，紧密联系实际，办实事，求实效，反对形式主义，避免急功近利。要坚决消除企业文化建设与中心工作“两张皮”现象。要立足企业实际，符合企业定位，围绕中心，服务大局，将企业文化建设与企业的生产经营紧密结合；与企业的改革、发展紧密结合；与实现安全生产紧密结合；与落实科学发展观、注重科技创新紧密结合；与精神文明建设紧密结合；与全面提升企业管理紧密结合。以企业文化建设的不断进步，切实促进大集团的建设和发展，保障员工的合法权益。

(五)要鼓励员工积极参与。企业文化是企业中全体员工所拥有的共同信念，文化整合的目标是使新企业的全体员工形成文化归属与文化认同。因此，文化整合过程中需要随时倾听员工的意见，甚至可以让员工代表参与整合方案的制定。这样既有利于选择与企业相适应的整合方式，也减少了企业文化整合执行的难度。

(六)制定稳定的人力资源政策。企业重组后常常出现人才流失现象，这主要是因为某些员工对未来前途缺乏安全感，而人才的大量流失等于宣告重组的失败。因此留住人才、稳定人才，从而减少因重组而引起的人员震荡，成为企业重组中文化整合的—个不可或缺的内容。这就要求重组企业在文化整合管理的过程中制定一个稳定的人力资源政策，包括明确对人才的态度，让大家感到继续发展机会的存在，从而稳定人才队伍。

五、结束语

重组整合企业经验交流 篇6

矿井概况

2006年7月31日，山西省煤炭工业局基本建设局以晋煤基局发【2006】60号文“关于中阳鑫隆煤源有限公司矿井改扩建工程开工报告的批复”批准了该矿90.万吨/年矿井改扩建工程。根据现场勘查，矿井自批复后一直处于基建状态，未正式投产运行。

根据山西省煤矿企业兼并重组整合工作领导组办公室文件《关于吕梁市中阳县，兴县煤矿矿企业兼并重组整合方案（部分）的批复》（晋煤重组办发[2009]45号），中阳县鑫隆煤源有限公司为单独保留矿井，兼并重组整合主体为山西桃园腾阳能源集团。兼并重组整合后煤矿名称为山西吕梁中阳桃园鑫隆煤业有限公司（后经山西省工商行政管理局（晋）名称变核内[2009]第001289号文更名为山西吕梁中阳桃园鑫隆煤业有限公司）。山西省国土资源厅2009年12月7日给山西吕梁中阳桃园鑫隆煤业有限公司颁发的《采矿许可证》，证号为C***0048049，兼并重组后井田面积为13.4026km²,批准开采4#、6#、10#煤层，设计生产能力90万t/a.开采标高为1160-540m。

并购重组煤炭企业文化整合的探讨 篇7

随着国际能源经济结构的发展和人们对低碳概念的深入认识, 煤炭企业的国际竞争日益加强, 我国煤炭企业的改革与发展逐渐加快进程。从近年来国家煤炭宏观产业政策调整和关闭整顿小煤矿系列政令的不断出台, 可以看出我国政府对煤炭企业并购重组的高度关注和极大的期望。煤炭企业重组是为了实现企业间优势结合与互补, 以达到资源共享、扩大生产规模、增强企业核心竞争力的目的[1]。而要实现企业核心竞争力的提升, 煤炭企业并购重组不能只解决各子公司的产权、员工归属、工资待遇等表面组织形式问题, 而应注重企业文化的整合。因为煤炭企业并购重组能否成功的关键因素在于软资源的“无缝”衔接, 即各子公司原有企业文化能否相互融合、创新, 从而构建一个崭新的煤炭企业文化体系, 增强重组企业的凝聚力、向心力和竞争力。可见, 加大对并购重组煤炭企业文化整合的研究, 对提高煤炭企业并购重组的成功率具有实际意义。

1 文化整合对并购重组煤炭企业的意义

一位著名的企业家曾说过“企业发展的灵魂是企业文化”。正如所言, 企业的扩张就是文化的扩张。而众多学者的研究也一再表明, 企业重组能否成功的关键在于各组织文化之间的整合是否顺利。可以毫不夸张的说文化整合是促成并购成功的重要因素也是导致并购失败的重要原因。当前有的煤炭企业重组后“貌合神离”, 甚至出现能力相互抵消的“内耗”现象, 主要原因在于重组企业没有重视文化的整合, 造成各矿区文化和集团企业文化之间发生文化冲突, 从而影响了重组煤炭企业的完整性和运行的通畅性。加之历史遗留问题在煤炭企业中较为突出, 个体煤炭企业和国营煤炭企业之间的隔阂较深, 员工队伍素质较差, 企业文化的底蕴较薄, 因此加强对并购企业文化整合的引导, 努力打造重组集团的核心企业文化, 使员工的价值观、人生观和行为准则尽快与企业新的发展战略、经营理念和运行规则融为一体, 是真正实现优化国家核心能源战略的关键。并购企业文化整合的意义主要体现在:并购企业文化整合能够减少母子公司企业文化冲突;是增强新组织凝聚力的保证;是构筑新的企业愿景的关键。

2 并购重组煤炭企业文化整合基本路径

企业文化整合是指有意识地对企业内不同的文化倾向或文化因素通过有效地整理整顿, 并将其结合为一个有机整体的过程, 是文化主张、文化意识和文化实践一体化的过程。可见企业文化整合是一个遵循人的认识规律、逐步推进的持续过程, 是对现有母子公司文化进行改造、革新的复杂系统工程。因此我们应积极探寻煤炭企业文化整合的基本路径, 加快各子公司煤炭企业文化的融合、创造。

2.1 调研评估各煤炭企业的企业文化现状

煤炭企业文化整合的前期调研评估工作是新企业文化塑造的前提, 也是减少、避免并购重组企业文化冲突的根本。因此煤炭企业文化整合前期工作的重点应成立专门的企业文化整合研究机构, 聘请知名的煤炭企业文化建设专家或咨询人员, 运用科学的文化诊断工具对企业文化整合导向进行把脉。调研工作的针对性应强, 主要对母公司企业文化现状、各子公司企业文化的现状及二者之间的差异和潜在的冲突进行实地调研。调研内容应以并购煤炭企业文化之间的差异为重点, 如各企业之间发展规模、历史问题、管理层的管理理念、员工的群体认同感和个体文化素质、对企业文化整合的认识。可以采取实地考察、问卷调查、访谈等形式进行。在调研的基础上, 对企业文化之间的差异和冲突进行诊断, 分析各分公司企业文化的优势和不足, 搞清楚各矿区文化分歧的原因和冲突的实质, 评估企业文化整合的成本、风险, 为下一步遴选恰当的整合模式打好基础。

2.2 遴选恰当的煤炭企业文化整合模式

不同的文化差异需要通过不同的整合模式来融合, 企业文化整合的模式必须根据企业并购战略和企业文化风险类型等具体情况进行选择。国外研究者通过对若干企业文化整合案例分析, 将企业文化整合模式概括三种, 即吸纳式、渗透融合式和分离式[2]。虽然煤炭企业的并购重组是在国营煤炭企业为核心、兼并众多地方私营小煤矿的基础上进行的, 但不同的煤炭企业在核心价值观、企业经营理念上有共同之处, 企业文化强度相似, 因此重组煤炭企业文化整合模式以渗透融合式为佳。应以国营煤炭企业文化优秀部分为基础, 对子公司企业文化进行同化, 相互借鉴学习, 使不同矿区文化相互渗透, 最终融合为一种符合并购重组煤炭企业发展战略趋势的新文化体系。

2.3 创新并购煤炭企业新文化体系

并购煤炭企业文化整合也是煤炭企业文化变革、创新的过程, 是对现存煤炭企业文化中不适应重组企业发展的不合理因素的摒弃, 是在前期调研评估基础上创造新文化框架体系。主要针对企业文化精神层、物质层、行为层、制度层的相应变革, 是利用管理科学的理论结合组织发展趋势来实现的。其中最重要的是企业文化精神层面的变革, 即并购重组煤炭企业的价值观体系, 它是在继承各公司优秀成分的基础上, 根据企业目前面临的环境、未来发展愿景和并购企业自身特点进行具体的定位, 然后经过专家学者多次论证、全体员工反复讨论, 最终明确的企业新文化价值观体系。其他层面的文化体系架构程序相同, 但在实际操作过程中, 要处理好新文化体系和原有的各种煤炭企业文化之间的冲突。避免国营煤炭企业文化中的“弱”文化对各矿区“强”文化的兼并。

2.4 循序渐进的推广新文化体系

并购重组煤炭企业文化的现实特性和我国煤炭企业长期存在的实际问题, 决定了新企业文化体系的建设之路是漫长和坎坷的, 因此新文化体系的推广应遵循文化发展的规律。在实际推广中, 应考虑到被兼并煤炭企业管理层以及员工对新文化的接受、适应是需要不断强化的过程。国外学者根据文化导入方式的不同, 认为新文化推广有“由外及内, 层层深入”的模式、“由内及外, 自上而下”模式以及综合模式三种。并购重组煤炭企业文化的推广应根据企业整合的阶段, 采取不同的方法和手段循序渐进的进行。所以在推广新文化体系时, 应充分发挥广大管理层及员工的聪明才智, 采用多种方法和模式立体化的开展。借助各种传播手段、教育培训等形式, 将新文化体系的企业经营理念和核心价值观传递给广大员工, 使员工对新企业文化产生喜欢、依赖的心理效应。

在广大员工逐渐接受新文化体系之后, 应对前期工作进行控制, 逐步缩小不同矿区文化的冲突, 并及时沟通疏导、纠偏改错, 防止新文化体系建设走样。总之新文化的推广是企业文化整合落实的关键环节, 是一项长期、艰苦、细致的工作, 需要建立专门的工作机制, 为重组煤炭企业文化整合的成功提供制度保障。

2.5 及时跟踪、不断完善整合的企业文化

文化整合的成果能否巩固, 对于环境的变化, 能否保持灵敏反应, 灵活调适的文化机能, 取决于后续的文化管理[3]。因此有必要及时跟踪新企业文化的建设路径, 对新文化推广传导情况及时进行分析, 采用可以量化的测评工具对整合文化进行评估, 从而帮助企业决策者、管理者准确把握整合文化发展的状况, 从系统的角度对整合文化反复审视定位, 为企业文化的动态调整和完善提供决策依据。

3 并购重组煤炭企业文化整合基本原则

企业文化的整合绝不是对原有企业文化进行简单的合并, 而是要对原有企业文化进行调整、优化、创新、提高、发展, 使重组后的企业文化成为新企业发展的强大内在推动力。

3.1 立足实际原则

以煤炭企业整合后的目标为依据, 根据母子企业文化的优劣、强弱不同, 要坚持立足实际, 一切从现实出发, 深入的了解和把握企业的内外部环境, 认真评估企业文化整合过程中可能遇到的各种有利因素和不利因素。只有这样, 才能顺利推进并购企业文化的整合。

3.2 对等性原则

企业文化整合的最终目标是重塑新煤炭企业人格文化、人本文化, 实现员工的全面发展。而人本文化的主要体现是对双方文化的尊重, 以平等的眼光看待母子公司企业文化的优劣点。这就需要全体员工本着双方文化对等的心态, 并购双方不能任意否决对方的企业文化, 而是应该采取有效沟通的方式进行分析与协商, 从而为文化整合提供一个良好的氛围。

3.3 创新性原则

创新是企业在市场竞争中立于不败之地的保证。因此, 并购重组煤炭企业同样要在着力于企业物质发展的同时, 不断创新管理、创新企业文化。为此, 在进行重组煤炭企业文化整合时, 既要着力于企业文化的融合, 也要致力于企业文化的创造。由于并购后企业文化的多元性和复杂性, 并购过程中会出现诸多不可预测的因素, 应随着内外部环境的不断变化不断革新、创新与发展, 以适应竞争日益激烈的煤炭行业发展环境。

4 结语

自2010年初以来, 以山西省为示范点的新一轮地方煤矿并购重组热潮在全国基本全面展开, 根据国家能源局规划工作会议披露的信息来看, 煤炭工业“十二五”发展思路主线就是整合、调整、升级, 其中包括支持大型煤炭企业兼并重组中小煤矿。区域性煤矿整合涉及面甚广, 一般前期整合工作主要侧重于资源、资产、人员、财务等具体事项的整合, 而企业文化整合相对滞后。因此, 在表面整合工作基本完成的同时, 应加快推进重组企业文化整合的进程, 以防“貌合神离”现象的出现。认真解决母子煤炭公司文化冲突, 实现文化融合, 构建符合并购煤炭集团企业战略目标的新文化体系, 从而顺利完成国家能源战略规划。

摘要：煤炭企业并购重组是煤炭企业之间实现经济结构优化和资源合理配置利用的战略举措。并购重组的煤炭企业文化差异造成的冲突关系到国家资产并购重组的成败, 通过对煤炭企业文化整合的路径的探讨, 以求对推进并购重组煤炭企业文化的彻底融合提供参考。

关键词：并购重组,煤炭企业,企业文化,整合

参考文献

[1]杨树千.文化融合是煤炭企业重组成功的关键因素[J].中国煤炭, 2010 (7)

[2]马雪艳.陕西并购重组企业文化整合路径探讨[J].陕西行政学院学报, 2009 (11)

重组整合企业经验交流 篇8

丹华同志在讲话中,从八个方面,对几年来中央企业文化融合工作进行了全面的总结,充分肯定了取得的成绩和经验,同时也指出了工作中存在的不足和突出问题。她指出,国资委成立以来,中央企业在积极稳妥推进并购重组中,重视做好文化融合工作,保证和促进企业并购重组的顺利进行。一是领导高度重视,文化融合的工作机制逐步健全。二是加强价值理念体系建设,文化融合的思想基础不断巩固。三是明晰企业战略与愿景,文化融合的动力不断增强。四是加强管理团队和员工队伍建设,文化融合的群众基础不断巩固。五是深入细致地做好宣传思想工作,文化融合的浓厚氛围进一步形成。六是积极探索文化融合有效方式,文化融合的效果不断增强。七是注重与管理整合紧密结合,文化融合“落地”的基础不断夯实。八是注重与解决实际问题相结合,文化融合工作的活力不断增强。

她认为,各企业的文化融合工作开展还不平衡,存在一些不容忽视的问题:有的认识不够到位,重视不够,没有把文化融合工作纳入并购重组战略;有的工作滞后,没有把文化融合工作提到议事日程,采取实质性措施予以推进,不能适应企业重组整合的要求;有的还没有形成有效的工作机制,工作方式方法不够得当,效果不够明显,文化融合对并购重组的保证和促进作用还没有得到充分的发挥。对这些问题,我们要在不断提高认识的基础上,深入研究,积极探索实践,逐步加以解决。

黄丹华认为,中央企业兼并重组整合表现为三个方面,即中央企业重组;加强企业内部资源重组整合;积极参与对地方国有企业、民营企业以及境外企业的并购重组。她强调,做好文化融合工作是企业并购重组整合工作的重要方面,也是并购重组成功的重要保证。中央企业要站在深入贯彻科学发展观,优化国有经济布局结构、转变经济发展方式做强做大中央企业、发展壮大国有经济的高度,充分认识中央企业并购重组的重要意义。要认真吸取国内外企业并购重组的经验教训,适应中央企业并购重组发展的新形势新要求,进一步提高对做好文化融合工作的认识,增强做好工作的使命感、责任感和紧迫感。

黄丹华在讲话中明确了做好文化融合工作的总要求和基本原则,并着重从五个方面对做好文化融合工作进行了具体的部署,提出了明确的要求。黄丹华指出,做好文化融合工作,要深入贯彻落实科学发展观,以增强企业凝聚力和竞争力、促进企业可持续发展为目标,坚持相互尊重、求同存异,兼收并蓄、融好融优,重在建设、循序渐进的原则。要从战略高度,认真谋划文化融合工作;从实际出发,探索文化融合的有效方式;不断探索,努力创新促进文化融合的方法与途径;注重与企业管理整合等其他工作有机结合,夯实文化融合的基础;切实加强组织领导,健全文化融合工作长效机制,为中央企业做强做大、实现科学发展提供有力的文化支撑。

会上,七家企业做了大会经验交流,18家企业书面交流了经验。

中国电信集团公司重组原中国联通C网业务,高度重视文化融合,把文化融合作为重组工作的重要内容,专门下发文件进行部署,做到领导带头、全员发动,深入宣贯、丰富载体,以人为本、真诚关怀,注重细节、落到实处,形成了良好氛围,取得了很好效果。中国中化集团公司坚持以中化文化理念为核心,统一重组企业文化价值取向。注重把文化融合与管理整合有机结合起来,积极引导重组企业导入先进经营理念,促进文化认同与融合。同时,初步建立了文化融合工作的体制机制,为做好文化融合工作提供了有效保障。中粮集团有限公司坚持“企业并购重组,文化融合先行”,注重发挥“忠良文化”的融合、凝聚作用。针对并购重组中管理层和员工队伍存在的“信心”、“信任”问题,注重发挥原核心管理团队的“龙头”作用和党工团组织的“带头”作用。注重创新活动载体,以情动人开心锁,用心做事暖人心,取得了良好成效。中国通用技术(集团)控股有限公司以重组联合为主要途径,努力实现企业跨越式发展。对文化融合工作给予高度重视,工作抓得紧、抓得实,抓出了成效,营造“通用一家人,通用一家亲”、“一家人、一条心、一个目标向前奔”的文化氛围。中国建筑材料集团有限公司在实践中探索,走出了一条以联合重组为主的发展路子。把文化融合纳入企业管理整合,大力推行“文化一体化”建设,企业文化逐步融入到企业的各个管理层面,打造了统一的企业品牌形象,增强了集团核心竞争力。作为“强强联合、新设合并”的中国交通建设集团有限公司,从实际出发,坚持继承与创新相结合,构建新的企业文化体系,同时以企业改革发展重大活动为平台,以丰富的宣贯活动为载体,促进文化融合,为集团做强做大提供了有力的文化支撑。新兴铸管集团有限公司加强企业文化建设,做好文化融合工作,助推战略实施、内部管控和队伍建设,强化协同效应,提升了企业竞争力,推动了企业科学发展。

清华大学教授、博士生导师张德应邀作了《中外企业并购重组中企业文化融合的经验教训与启示》的专题讲座。

中央企业分管企业文化工作的领导、企业文化主管部门负责同志,以及国资委有关厅局负责人共230多人参加了会议。国资委宣传工作局副局长卢卫东、韩天分别主持了会议。