医药公司绩效考核管理办法（精选8篇）
一、目的
为不断提高员工岗位技能及素质，并使公司劳动关系管理有所依循，特制订本办法。
二、适用范围 2.1内容
各级人员绩效管理职责、考核指标设定原则、考核办法、考核结果应用、考核异议处理。2.2适用人员
本办法适用于全体员工。
三、权责部门 综合管理部。
四、内容
4.1各级人员绩效管理职责：
4.1.1公司总经理职责：负责考核制度化；提出绩效考核总体要求；确定直接下属的考核指标；对公司考核方案进行审批。
4.1.2综合管理部职责：按规定组织实施公司考核工作并进行考核结果的汇总分析。4.1.3公司财务部职责：负责对公司考核项目中涉及的业务数据进行收集、汇总、核算。4.1.4各级考核者职责：制修订被考核者的《岗位职责》和《KPI考核表》；落实所辖范围绩效考核；与每位直接下属进行绩效面谈；在考核指标及评价标准变更时，须与被考核者进行充分沟通，使被考核者明确考核指标及评价标准。4.2考核指标的设定
4.2.1员工考核指标由各岗位直接负责人制定，隔级管理者审批。4.2.2各级员工考核指标应设4-6项，需选自《岗位职责》。
4.2.3各部门新增岗位或岗位工作内容调整时于30天内制订或修订《岗位职责》、《KPI考核表》，报公司综合管理部备案。
4.2.4公司总经理考核指标由上级管理中心根据企业发展要求并结合实际情况进行确定。
4.3考核办法
4.3.1销售人员考核办法
销售经理负责制定《销售人员考核方案》，实施季度考核。每年年初或方案修订时须报公司综合管理部审核备案。
4.3.2公司职能部门人员、业务内勤人员考核办法 由直接上级制修订属下各岗考核项目及评价标准，报综合管理部审核备案，实施考核。考核表内容变化时须报综合管理部备案。4.3.3各级业务经理（销售、学术）由公司总经理负责制订考核指标，实施季度考核。考核成绩挂钩所辖区域经营指标完成率或目标市场开发率；学术业务考核成绩挂钩公司整体业务指标完成率。4.3.4公司总经理
管理中心负责制订考核指标并实施考核。4.4考核成绩及对应等级
各级员工考核成绩=∑各期指标得分+加分-扣分/考核周期数 A优秀:95.00分以上；B良好:94.99-85.00分；C称职:84.99-75.00分；D 关注:74.99-60.00分以下。E：不称职:59.99分以下。4.5考核成绩应用 4.5.1员工考核成绩挂钩绩效薪酬。按照公司薪酬管理规定，业务人员依据考核成绩兑现绩效薪酬；在公司完成利润指标前提下,职能部门员工和业务内勤员工年底加薪与考核成绩挂钩（年底平均加薪一个月，按照考核成绩,称职以上可分三档，加薪0.5月-1.5月之间）。4.5.2岗位能力提升培训。公司综合管理部负责对绩效考核不称职员工安排能力提升培训一次。
4.5.3职业发展与工作调整。员工考核不称职，公司可调整工作岗位执行岗变薪变。经过培训或调整工作岗位，员工考核结果仍为不称职，公司可单方解除劳动合同。
4.6考核异议处理：
被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过与考核人沟通方式解决，解决不了时，有权向隔级领导申诉；如果被考核者对二次考核结果仍存有异议，可以向更上一级管理者提出申诉。如果员工申诉内容属实，上一级管理者应组织有关人员对其重新进行考核，并向申诉者答复考核结果。
如果申诉人对上一级管理者处理结果仍不满意，在得到反馈结果2日内，可向公司绩效委员会再次提交书面报告，由绩效委员会合议确定该员工最终成绩。考核委员会的合议裁决为最终考核结果。公司绩效委员会成员由公司总经理、各部门负责人组成。4.7考核资料管理
广西高峰公司矿业有限责任公司(简称高峰公司)是一家矿山企业,地处偏远山区,工作环境恶劣,对技术型人才引进和留住人才问题,一直是公司难题。为进一步贯彻落实《中共中央国务院关于进一步加强人才工作的决定》精神,加快高峰公司技术人才队伍建设,激发公司工程技术人员的工作积极性和创造力,促进公司安全生产经营工作稳步推进,提高企业经济效益和社会效益,推动矿山企业的稳定和发展,高峰公司对非领导岗位工程技术人员实施了绩效考核。
2 绩效考核方法
2.1 考核对象
考核对象为公司非领导岗位的工程技术人员。工程技术人员是指取得专业技术职称并被聘任的专业技术人员,即从事采矿、地质(探矿)、测量、选矿、电气、机械、安全(环保)、建筑、化学分析、描图、计算机等专业的技术人员。
2.2 设定的关键性绩效考核指标
非领导岗位工程技术人员考核办法通过工作态度、工作能力和工作成绩三大方面进行考核。主要有以下考核指标。
(1)日常的技术业务工作:本岗位的业务工作内容、完成任务的数量、质量和工期,员工在工作中的作用以及工作过程中的失误、失职情况。
(2)承担的科研、设计、技改等工作:其主要内容包括项目管理、设备工艺的改造或改进、生产技术研究及其成果的推广应用、安全环保及生产设计等。
(3)撰写学术论文:坚持学习新技术、新理论,积极撰写学术论文,不断提高自身的专业理论水平。
(4)合理化建议的提出和实施:在安全生产经营活动中,积极发现安全环保、生产、技术、管理等难题,并提出处理意见(方案),被公司采纳的第一提出人。
(5)工作态度:工作积极性和工作责任心等。
2.3 制定详细的岗位说明书
人力资源科通过开展定编、定岗、定员工作,制定了详细的岗位说明书,明确岗位职责。清晰地划分了工程技术岗位,对符合“三个条件”的人员严格进行考核:①所学专业属于工程技术类;②在公司技术工作岗位工作并达到一定年限;③有与岗位对应或相关的技术职称并被公司聘任。
2.4 完善绩效考核程序
公司专门成立了非领导岗位工程技术人员考核领导小组,工作职责是制定并及时修改非领导岗位工程技术人员考核管理办法,下设考核管理办公室,层层落实相关考核工作,并在各部门成立独立的绩效监督小组,对本部门被考核人员进行监督与考评。
考核程序为根据管理权限逐级考核,首先由符合考评条件的员工个人自评,然后由直接上级依据考核细则对员工的绩效进行考核打分,间接上级负责对考核结果进行评估和确定,最终由考核办公室进行最终审定和奖惩兑现。
2.5 考核频次
考核频次实行季度考核和年度考核。必须分别于次季度第一个月10日之前和次年1月20日前提交上一季度的《季度考核表》和上一年度的《年度考核登记表》。同时,对个别不适合绩效考核的指标和不符合非领导岗位的工程技术人员按照权限进行调整。
2.6 考核评价与反馈
工程技术人员绩效考核结果分为5个档次,即优秀、良好、一般、合格、不合格。考核管理办公室将于每季度末将上季度的考核结果反馈给员工,同时建立个人绩效考核档案。如果对考核内容和结果有异议,在提供事实依据的前提下,员工可以直接与上级沟通。
2.7 奖惩机制
每季度根据非领导岗位的工程技术人员季度考核结果按职称高低进行奖惩。
(1)季度考核为“优秀”的非领导岗位工程技术人员,教授级高工奖励3 600元,高级工程师奖励3 000元,工程师奖励2 400元,助理工程师奖励1 800元,技术员奖励1 200元。
(2)季度考核为“良好”的非领导岗位工程技术人员,教授级高工奖励2 700元,高级工程师奖励2 250元,工程师奖励1 800元,助理工程师奖励1 350元,技术员奖励900元。
(3)季度考核达“一般”档次的工程技术人员,教授级高工奖励1 800元,高级工程师奖励1 500元,工程师奖励1 200元,助理工程师奖励900元,技术员奖励600元。
(4)季度考核达“合格”档次的工程技术人员,教授级高工奖励900元,高级工程师工奖励750元,工程师奖励600元,助理工程师奖励450元,技术员奖励300元。
(5)季度考核“不合格”档次的工程技术人员,不予奖励,并取消次季度的月度技术津贴。
3 实施绩效考核管理取得的成效
3.1 提高了技术人员的工作积极性
鉴于非领导岗位工程技术人员的考核条款涉及一些限制条件,如论文、合理化建议、发明专利、QC成果、科研成果以及对职称的要求等内容,很多实质性的工作由被动转为主动,大大提高了员工工作的积极性。
3.2 企业管理成效显著
非领导岗位工程技术人员考核是不独立于某一个部门考核。领导小组成员涉及公司领导、各科室负责人、考核管理办公室,多管齐下,同步考核。所谓同步考核是指与公司一般干部管理考核、经济责任制考核相结合,兼顾被考核人员所涉及的考核管理制度,统一考核结果。同步考核加强了部门与部门之间的沟通和协作。
3.3 加强了科技队伍建设
由于矿山工作条件相对比较艰苦,引进和挽留技术人才一直是个困扰公司的问题。曾经有应聘的技术人员,提出这样的问题:你们有晋升机制吗?我来你们单位工作几年可以得到什么职位?很多时候我们都无法回答。新分配的大学生在公司工作几年只是为了积累经验,待公司培养成骨干之后,就会选择辞职。辞职不仅是因为工资待遇低、工作生活环境恶劣,还因为公司提供的舞台不够大,晋升的平台很有限。非领导岗位工程技术人员考核针对的是奋斗在非领导岗位工作上的技术人员,它的目的就是为这样一群有理想、有抱负的年轻人提供一个展示自我的平台,使他们的付出能够得到公司的肯定。虽然它不能诠释给予技术人员什么样的职位和平台,但是这只是一个开始,一个新的管理模式的突破点。
4 绩效考核存在的问题
虽然公司建立了一系列完善的规范化管理制度和绩效考核办法,并取得了一定的成效,在一定程度上提高了奋斗在一线的工程技术人员的待遇,使得他们劳有所得,但是由于非领导岗位工程技术人员绩效考核中仍存在各种问题,减弱了考核在实际工作中所起到的作用。
4.1 考核结果以职称高低进行奖惩
考核评定细则是按职称的不同分别必备和具备条件评定档次,对从事相同岗位的技术人员有失公平。虽然对提高职称评定起到了积极推进作用,但对同岗工作积极性并没有起到很好的促进作用。在当今“学历不代表能力,文凭不代表水平”的时代,学历、职称文凭仅是一种证明,代表的是过去,要有能力铺垫的学历才有意义,按职称高低奖惩违背现代人力资源管理。
4.2 绩效考核思想没有深入基层,得不到很好的推广
过去,很多人认为绩效考核只是中高层管理人员、人力资源部门的事,与其他部门不相关,自己只是考核的接受者,因此在考核体系的设计上,没有过多地进行参与和讨论,致使设计者过于追求一步到位的指标设计,部分考核在实际操作中很难起到作用。
4.3 考核结果没有反馈,结果没有合理利用
考核结果仅作为发放奖金的一个依据。考核信息没有反馈,员工无法知道自己的真实情况,无从改进。
5 几点建议
鉴于对非领导岗位工程技术人员考核中出现的问题,要采取相应的措施,尽可能地完善,健全考核制度,规范操作,使之发挥最大的效能作用。因此,提出几点建议。
(1)科学合理地进行岗位分析,岗位分析是绩效考核不可缺少的前提,在设计考核指标前,要对所要考核的员工的工作岗位有所了解,明确考核标准,使考核标准更具客观性和操作性。现阶段仅对非领导岗位工程技术人员考核,下一步对非领导岗位管理人员进行考核的时候,可以规避一些岗位职责不明确、定义模糊的岗位。
(2)加大对各级员工的培训和宣传,使员工对实施绩效考核方案有清晰的认识,最终通过培训和宣传,使之对绩效考核达成共识,从而挖掘出员工的个人潜力,达到考核目的。
(3)在考核指标设计上,应分部门、分岗位进行考核,结合各部门实际情况设定绩效目标及绩效考核,取消以职称论奖励高低。
(4)提倡全员参与绩效考核理念。让全体员工主动参与是绩效考核成功的关键,因此要增强员工主人翁意识,对考核认真负责,避免考核过程形式化、过场化,从而有效推动考核的开展,提高考核的效率和准确性。
(5)建立有效的沟通机制和反馈机制。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握员工实现目标的进展情况,更能通过沟通与交流及时评定成绩,提高员工的满足感,达到激励的作用,使之更加努力地工作。
(6)通报考核结果,将考核结果作为职务晋升、先进工作者、劳模、优秀共产党员等评定条件之一。
6 结语
对非岗位工程技术人员的绩效考核,是高峰公司人力资源管理的一项重要工作,也是加强企业科技人才队伍建设的关键,必须及时解决考核中出现的问题,不断完善考核管理办法,才能发挥绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的促进作用,才能为公司实现战略目标二次腾飞发挥巨大作用。
参考文献
[1]劳动部书刊发行中心.现代企业薪酬管理实务[M].北京:中国人事出版社,2005.
不少做产品或者服务的公司会提供一个服务热线给消费者进行双向交流，但如果公司的规模不大，或者热线服务不是核心业务的话，考虑到运行成本、专业性及其他诸多问题，最通常的做法是将这部分业务从公司组织结构中剥离出来外包给专职公司，所以外包呼叫中心担负的实际上是各个不同行业公司的客服工作。
联合麦通目前的客户群涉及金融业、日用快消品行业和工业等领域，有1000席左右的前端客服人员，以及一定数量的后台支持人员和管理层人员。像这类主要依靠人力转化为生产力的公司，要维持高效并且稳定的服务水准，除了必要的场地和硬件设施，还有更重要的对客服团队的管理。
CEO陈哲敏大学毕业的时候就创办了这家公司，当时不仅没有什么管理经验，而且在这个行业仅有的从业经验还是来自于大学期间的一段兼职。那段经历让他意识到，尽管客服不是直接为公司创造利润的核心业务，却很重要，一旦客服代表不能与消费者进行有效沟通，公司将直接损失客户。所以，需要对客服人员进行体系化的培训，并用一定的管理制度来提升客服人员的专业性和稳定性。
在创业初期，绩效考核帮了他不少忙。因此陈哲敏认为，只有在公司创办之初就建立一套有效的、规范的员工绩效考核机制，才能让公司尽快步入正轨，进入良性的循环。但绩效考核的方案和标准也是根据公司发展的不同阶段来制定的。
初期相对粗放
陈哲敏觉得在创业公司成立初期，建立合适的绩效考核方案首先要将创业的管理团队和普通员工团队区分开来。和创业管理团队相关的绩效管理应该更偏向于一种“企业家的契约精神”，因为创业团队在实实在在地投入后，公司在市场中得到的回报，就是创业管理团队最大的绩效考核结果。对于他们来说，这种工作动力是主动且发自内心的。
而对于创业公司里的普通员工来说，绩效管理更多作为一种工具存在，是对他们工作结果的客观检验，也是同事间工作优劣相对公平的衡量方法，即关系到员工相对报酬的比较。当然，合理的绩效管理也能激发普通员工的工作热情和积极性。
联合麦通从成立之初起就建立了绩效考核管理制度，对普通员工的绩效考核包括呼入（呼出）电话的数量、客户反馈满意度等几大类。在初期公司还没有成熟的状况下，这个制度除了与员工的薪酬奖金挂钩，还与工作流程相互作用影响。“绩效管理的目标是为了帮助公司的每一级员工不断优化工序，提高工作效率。”在绩效管理的执行过程中，管理团队从公司的各类监控系统中得出数据，做出客观的判断。
对于每一个员工来说，数据不带任何情绪，很公正。但这种纯数据的判断应用在人的管理上还是相对粗放了，它可能会对人员的稳定性造成一定影响。
中期重点关注目标
有一种创业者的观点认为，绩效管理可以对公司的经营绩效带来“帮助”，希望通过业绩考核来给员工加码，以获得更多的销售额，并以此来作为对员工“去留生杀”的标准。对于一些销售型公司来说，制定的员工业绩考核往往就是一个月度的工作成绩排名表。
但在陈哲敏看来，这样的考核机制是一把双刃剑。对于公司来说，也许这是一个阶段中提升公司销售额的有效管理方式，但绩效考核并不应该只关注其结果，作为公司的管理层，应该更多地关注绩效考核管理的目标与过程。
他的员工一度对绩效考核有误解，以为绩效管理就是对员工进行长期考试，就是为了扣钱。但通过一段时间的制度执行，他们也体会到，绩效考核能更加清晰透明地反映大家的工作效果，好的部分坚持下去，没做好的地方也能及时发现，及时改进。
陈哲敏一直坚持，所有的员工考核机制是用来激励人、留住人、发奖金的，而不是去刺激人、淘汰人、扣奖金的。外包呼叫中心整个行业的人员流失率大致是30%，而联合麦通的公司员工年流失率是17%。员工的在职年限平均为3年。
培养一个合格的客服人员花成本很高，仅一个初级项目的接线员的培训成本就需要花费3000至4000元，中、高级项目所需要的花费更多。撇开培训费用不谈，这些员工从入职到正式上岗中间所需要的培训时间也不短：中级项目的人员培养需要大半年，有些专业的项目如金融、化工、机械等则需要接近一年的时间。所以，在花费了这么高的人力资源成本之后，陈哲敏希望“每个员工都可以完成考核，拿到全额奖金，这才说明我们的效率在不断提高”。
在进行绩效管理的同时，公司的管理成本也略有提高，因此提高了公司运营的效率，销售收入会有更大的增长。而且因为环境更公平了，公司给予员工的帮助更及时了，整个公司的人员流失率相对还能下降１至３个百分点，节约了成本。
成熟期重视细分
联合麦通目前已经是一家成熟公司了，也拥有了分布在不同行业的高端客户和大客户，这意味着陈哲敏需要从创业初期粗放型的整体团队管理，转为针对服务不同客户的不同规模团队，进行细分管理。相应地，管理层的绩效评估也有转变，由初期按部门划分，只看任务与是否完成式的评估方式，改为将部门工作目标、预判、完成过程与结果一起纳入绩效考核的方式。另外，管理层的绩效评估也比普通员工的周期更短，“这有利于及时纠偏。”
陈哲敏与他的管理团队设计了一套完整的通用考核机制，考核内容包括员工在正常工作时间内各项工作的产出率、工作品质、工作规范执行情况等，这些都作为整个公司员工绩效考核管理的基础。
然后参照了科学管理之父泰罗（Frederick Winslow Taylor）的标准化管理理论，陈哲敏再进行细分。他根据公司不同的发展阶段，把专业外包呼叫中心项目的服务工序与时间不断细化以方便对应，同时还细化绩效管理项，便于管理层在各个小环节中发现、改进问题。另外，他还会根据不同项目的不同特点去为团队制定各自的要求。比如金融类项目需要“严谨”，化妆品类项目需要“亲切”，食品类产品要求“关心周到”，订购类产品则必须“及时快速”等。
例如，一个金融行业项目的客服团队中，每个客服人员每天的正常电话外拨量应该在80至100个，勤奋的员工的外拨量平均是120个。外拨量就是这个团队员工绩效考核的一个标准，除此之外还有质检分和满意度调查。质检分是指，公司会安排一批资深员工专门抽样这些客服人员的电话录音，按照相应标准（如接电话的时间长短、回答的语速、语气等）来评分，而满意度是从客户的在接电话后的回馈来评定。外拨量、质检分和满意度调查三个排名综合后才是员工每个月最终的绩效结果。
目前，联合麦通还从最初的运营团队中延伸出来一支独立的数据管理部门，这个部门提供的数据通常都作为公司进行一些重大绩效管理决策时的理性依据。
但冷冰冰的数字只是起到辅助作用，关键是对那些数字的解读和分析。管理团队在做绩效评定时常发现，有些员工善于和人沟通，感性，但逻辑不够严谨。有些员工口才不够好，但胜在心思缜密，这样的员工就适合去后台，监控一线的各种数据与服务质量。联合麦通的管理团队所做的绩效考核不仅考核员工的工作量，还会对他们的工作状态进行分析，看什么人适合什么工种，根据绩效考核的结果对人员安排进行再次分配。
一、为了加强对公司员工的的绩效考核管理，建立员工岗位科学的绩效考核和绩效评价体系，实施全方位激励与制约机制，使考核工作制度化、规范化，特制定本办法。
二、绩效考核的目的是：全面引入竞争机制，增强员工的危机感、紧迫感，破除目前普遍存在的消极意识，提高员工工作的积极性和主动性，培养员工树立与公司风雨同舟、荣辱与共的忠诚信念。
三、绩效考核结果作为员工岗位调整和薪酬支付的主要依据。
四、考核种类：季度和考核及项目全过程考核。
五、本办法适用于公司所有员工。
六、试用期员工（新招聘大中专毕业生不参加考核）。第二章 考核的基本原则
（一）坚持合法、科学、合理、公平、公正的原则；
（二）坚持注重实绩、客观公正、分类考核、双向沟通的原则；
（三）坚持奖罚分明，责、权、利相统一的原则。第三章
考核内容
七、绩效考核的内容主要包括：德、能、绩三个方面。德：主要考核员工的工作责任心、团队合作精神、劳动态度、工作积极性、自律情况等； 能：主要考核员工的学习应用能力、技术创新能力、观察分析能力、沟通协调能力、解决问题的能力、组织管理能力等； 1 绩：主要考核员工学习完成情况、履行岗位职责情况，工作完成的安全、质量、效率、效果情况等。第四章
考核等级及评分标准
八、考核结果分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等级。考核评分共100分，最高奖励评分为15分；91-115分为优秀；70-90分为合格；60-69分为基本合格；59分及以下为不合格。具体评分标准见附件1。
九、各级人员考核要点：
（一）项目经理 考核要点：
1、项目工作完成情况（含工程安全、质量、进度、成本控制）及工作完成的质量；
2、项目管理工作效果及项目管理到位情况；
3、岗位职责工作完成的情况（工作是否履行岗位职责）；
4、工作态度（含遵守公司各项规章制度的情况）；
5、专业技术水平、管理能力情况（工作统筹协调能力）；
6、以身作则及廉洁自律情况。
（二）工程组组长（带队人）考核要点：
1、施工队（季度）安全情况及工作完成的质量；
2、施工队管理工作及效果；
3、岗位职责工作完成的情况；
4、工作态度和团队精神（含遵守国家法律法规和分公司各项规章制 2 度的情况）；
5、专业水平及岗位技能情况；
6、廉洁自律以身作则情况。
（四）项目部工程施工人员 考核要点： 1．（季度）施工安全情况及工作完成质量； 2．工作是否有返工及差错情况； 3．工作态度和团队精神（含遵守国家法律法规和分公司各项规章制度的情况）； 4．安全施工无违章。第五章
考核程序
十、每季度考核一次,实行上一级考核下一级的逐级考核程序.即分公司总经理考核项目经理,项目经理按照人员管理权限，考核项目部所管一般工作人员。
十一、负责考核工作的管理人员，应于下一个季度开始3日内完成对考核对象上季度工作情况的考核并提交分公司绩效考核领导小组。第六章 绩效考核管理
十二、分公司成立绩效考核领导小组，成员由公司生产副总经理、公司总工程师、项目经理、各项目部员工代表组成，主要负责绩效考核办法的制定和修订，负责绩效考核工作的领导、协调和争议裁定。绩效考核领导小组下设考核办公室负责日常考核事务性工作。
十三、云南分公司绩效考核领导小组人员 组 长：颜 超 3
副组长：王立操 成 员：谭旭东 高黎忠 徐 勇 龙配军 考核办公室主任：王立操（兼）考核办公室工作人员：由项目部临时抽调。
十四、绩效考核领导小组的职责是：
（一）依据国家及公司有关规定制定、调整分公司绩效考核管理办法；
（二）组织、指导、监督项目部绩效考核工作；
（三）审核项目部经理的考核评语及考核等级；
（四）审核员工对考核结果不服的复核申请。
十五、考核为优秀或不合格的，须经分公司考核领导小组审定。
十六、分公司行政综合部负责建立员工绩效考核档案。第七章 绩效考核的流程
十七、考核流程
（一）季度考核：每季度首月1日前，由员工本人进行自我评价并填报上一个季度绩效考核自评表及考核表（见附件1）；按管理层级由上级评定下级的考核等次和分数，并由项目部经理将考核结果反馈给本人；
（二）考核：每年元月10日前，由员工进行总结并填报《分公司员工考核表》（见附件2）；项目部经理根据平时考核和员工个人总结写出评语，提出考核意见，报分公司绩效考核领导小组审定；并由项目部经理与员工进行面谈，将考核结果反馈给本人；
（三）项目考核：项目工作全部结束后的10日内，由员工进行项目全过程自我评价并填写项目绩效考核自评表及考核表（见附件3）；项目 4
部经理根据平时考核和个人总结写出评语，提出项目考核意见，报分公司绩效考核领导小组审定，由项目部经理进行面谈，并将考核结果反馈给本人；
（四）高级管理人员（公司副总）的考核：应按有关要求提出述职报告，在分公司全体管理人员大会上进行述职发言。
十八、季度考核完成后，由分公司考核办公室对考核结果进行汇总、归档，考核完成后，由考核办公室对考核结果进行汇总，报分公司考核领导小组审定；将审定的考核结果反馈给各项目部（各部门再反馈给每位员工），并作相应的处理及归档。
十九、员工对季度考核结果有异议的，可以向项目部经理提出复核。对复核结果仍有异议的，可以向分公司绩效考核领导小组提出复核申请。考核领导小组调查核实后依照分公司的有关制度和规定做出最终裁决。
二十、员工对考核结果有异议的，可以向项目部经理提出复核申请，对复核结果仍有异议的，可以向分公司绩效考核领导小组提出申诉，并填《分公司员工绩效考核申诉表》（见附件4），分公司绩效考核领导小组依照分公司的有关制度和规定做出最终裁决。第九章 考核结果的运用 二
十一、绩效考核结果的运用 依据现代企业的管理模式，建立全方位的员工激励与制约机制，公司现存的工资制度存在诸多弊端，没有同员工工作绩效挂钩，起不到应有的激励作用，不利于最大限度的调动员工的工作积极性，分公司拟定从2014年1月份起，采用基本工资＋绩效工资的薪酬制度，并且逐渐实现工时、定额管理，进行员工绩效的动态考核，建立科学、合理的员工 5
薪酬评价体系，对目前执行的工资制度进行调整，体现“多劳多得、少劳少得、不劳不得”原则。
（一）绩效工资（奖金）发放 根据绩效考核结果结合出勤情况，确定下一员工绩效工资的发放数额（见附件5）。
（二）岗位调整与培训 根据工作人员季度、、项目全过程考核情况，按分公司有关规定相应调整有关人员的岗位或安排培训，对通过培训任然达不到岗位要求的，要予以辞退。
（三）奖励与处罚
1、工资档次晋升与降级 根据员工考核结果，在任职岗位对应的岗位工资级别跨度内调整岗位工资档次：考核优秀或连续两年考核合格的员工结合其他方面的表现可上调一档(标准工资的10%)，考核基本合格的不予调整，考核不合格的下调一档（标准工资的10%）。
2、岗位聘任与调整 连续两年以上考核为优秀的员工，具有优先参加竞聘高一级岗位的资格；员工连续三年考核为合格及以上的，具有参加竞聘高一级岗位的资格；员工考核为合格及以上的，具有现有岗位续聘的资格。当年考核基本合格的，视具体情况予以降职、调整工作；考核不合格的，视情况予以解除劳动合同。二
十二、有下列情形之一的，按以下规定处理：
（一）在考核季度内迟到早退3次及以上或病事假累计超过3天者，6
季度考核不能评为优秀；
（二）在考核季度内事假累计超过10天以上或病事假累计超过15天以上者，季度考核不能评为合格及以上等次；
（三）在考核季度内旷工半日者，季度考核不能评为合格及以上等次，旷工1天及以上者，季度考核为不合格；
（四）季度考核基本合格累计超过2次及以上者，当年考核不能评为合格及以上等次。
（五）在季度考核内，工作时间脱岗，上网游戏、聊天，不能按时完成领导交办的工作2次及以上的，不能评为合格及以上等次。第九章 附 则 二
十三、分公司高管（副总级）管理人员的绩效考核，由分公司绩效考核领导小组根据公司董事长考核及员工民意测验结果而定。二
十四、在分公司工作不满半年、请病假累计超过半年者，不进行考核。二
十五、中层管理人员系指：项目经理（变电部、线路部经理）。二
十六、本办法解释权归云南分公司。二
十七、本办法与公司有关规定相抵触时以公司规定为准。二
十八、本办法自公布之日起开始实施。附件：
1、分公司各类员工季度绩效自评表及对应的考核表
2、分公司员工考核表
3、分公司员工项目考核表 7
4、分公司员工考核申诉表
5、分公司员工绩效成绩与绩效工资系数对照表
6、项目经理工作业绩评价表
7、变电部、线路部经理工作业绩评价表 8
附件1： 项目部管理人员季度绩效考核自评表 考核期：
年
季度 被考核人：
职务： 工作 工作 工作 评价内容难易程度 完成质量与效果 完成时效性 与档次 备 注 一优良一不按难 不难 差 及时 般 秀 好 般 时 考核项目
一、专业管理及效果： 已完成： 1． 2． 3． 未完成工作及原因：
二、季度工作计划完成情况如下：
已完成： 1． 2． 未完成工作及原因： 9
三、作为项目部管理人员，要求认真履行岗位 职责，积极主动开展工作，努力完成各项任务，各项管理工作到位，按时召开协调会，及时解决工作问题。完成情况如下： 1． 2． 3． 说明：1．请将完成的工作填于相应的表栏中，如空格不够填写，可另页填报； 2．在符合条件的表栏中打（√）。10
项目部管理人员绩效考核自评表 考核期：
年 度
被考核人： 岗位： 评价内工作工作难易程工作完成 工作完成质量与效果 备注 容与档次 量 度 时效性 工作 优一一不及不按良好 差 难 日 秀 般 般 难 时 时 考核项目
一、岗位职责内周期性的工作情况：要求各级 管理人员根据自己工作岗位的职责与标准积极 主动地开展工作，并努力完成好。完成工作如下： 已完成： 1、2、3、4、未完成工作及原因：
二、按照项目部总体工作安排，组织部门 实施完成的工作情况：要求制定有效落实措施，并采取有效的办法，按时保质地完成各项工作。完成工作如下：1、112、3、未完成工作及原因：
三、完成的计划外工作情况：要求作为管理人 员，除努力完成既定工作外，应超前思考，工作要有前瞻性、预见性，主动开展工作，并对工作实行有效创新。完成工作如下：
1、2、说明：1．请将完成的工作填于相应的表栏中，如空格不够填写，可另页填报； 2．在工作量栏中填上工作的工作日，在符合条件的表栏中打（√）。项目部计划（物资、财务）专责季度绩效考核表 考核领导小组（签名）： 考核期： 年 季度 自 项目经理考核说明 考核项目 评分标准 评考核得分 分 12
一、专业管理及效果（40分）：
1、出现会计核算差错，扣3分/次；不执行
贯彻执行国家、公司、分公司现金支出审批制度，每项扣5分。
2、项目部 有关经济政策、财务会计制度，严现金管理不善，发生丢失造成经济损失，扣格遵守国家及公司、分公司财经纪20分。
3、票据分类审核把关不严，造成失
律，确保资金安全，无违规违纪案误，扣5分/次；
4、不及时纠正已经发现的件发生。借款、报销问题，扣5分/次。
5、无客观原现金使用管理符合规定，妥善保因，去公司（分公司）报账不及时，每次扣
管，保证资金安全。5分。
6、账目管理混乱的，10分／次。
2、帐、物、卡相符。严格报销审核管理，确保票据合法，手续齐全。严格执行员工借款审批制度。账目科目分类齐全、清楚无差错。帐、物、卡相符。
二、工作完成情况及质量（30分）：
1、无客观原因完不成工作任务的，重点工作的 在项目经理直接领导下负责扣10分/项，一般工作扣6—8分/项；
项目部财务工作，努力高质量地完
2、工作任务完成质量不好，受到批评的扣~6分成好领导交办的每一项工作任务，/项。
认真履行督办职责，督办工作按时 完成。
三、岗位职责工作完成情况（201、会计、物采职责（制度）内的工作不按时开 分）： 展的，扣3分/项； 在公司（分公司）财务部指导
2、会计、物采职责内的工作质量达不到要求、下做好项目部财务工作，要求完成效果不好的，扣2分/项。本岗位职责的要求，主动开展工 作，并努力完成好。
四、工作态度（10分）；
1、工作态度不好的扣2分/次，影响工作的扣3 要求尽心尽责，努力完成各项工作分/次；
2、迟到、早退5分/次。任务； 能够遵守国家法律法规和公司各项规章制度，； 13
五、奖励：
1、完成计划、会计职责外工作效果好的，加2 以下情况加分奖励：在做好本职工分/次； 作任务外，努力完成计划、职责外 的工作，效果好的；超前思考做好
2、工作成绩突出得到项目部领导表扬：分公司工作，得到通报表扬的。办公会上表扬的加5分/次；公司及以上通报表扬的，加10分/次。合 计 项目部资料员季度绩效考核表 被考评人： 考核期： 年 季度 扣分考核自评考核项目 评分标准 分 得分 原因
一、专业管理及效果（20分）：
1、资料管理不规范、没有按照工程及业主、监理要 按照分公司、项目部要求做好工程求建档每项扣5分； 资料、档案管理工作。
2、资料管理不善发生丢失，特别重要扣10分/次，资料工作管理能做到标准化、规范一般扣5分/次，没有台帐扣5分；
化。
3、重要会议通知、纪要不能及时打印、发放，扣3 各类报表、公文处理及时、准确、分；
4、工作失误造成影响扣5分/次；
5、收文登记、无差错，保密工作符合规定和要传递、督办不及时，影响分公司、项目部工作扣5求。分/次； 完成领导交办的各项临时性工作。
6、发文核稿、报签、封发不及时扣5分/次；文号编写出现差错扣5分/次。
二、资料工作完成情况及质量（501、无客观原因完不成资料工作任务的，重点工作扣分）： 8~—12分，一般工作扣4~—8分/项。要求有效地完成分公司、项目
2、资料工作任务完成质量不好重点工作扣5—~10 部资料工作，努力高质量地完成好分/项，一般工作扣4—~6分/项。季度的每一项工作任务，认真履行
3、领导交办的临时性工作，未能按时完成的，扣5 督办职责，督办工作按时完成。分/次。14
三、岗位职责工作完成情况（201、岗位职责内的资料管理工作不按时开展的，扣3 分）： 分/项。要求完成本岗位职责的要求，2、岗位职责内的资料管理工作质量达不到要求、效主动开展工作，并努力完成好（详果不好的，扣2分/项。见岗位标准内的工作内容）。
3、由于个人原因对项目部文档资料不能按时上报业 *作为绩效考核者，要严格执行主、监理的，扣4—~6分/次； 考核标准，无差错。
4、项目部资料工作出现差错，经核实：属工作一般差错的，扣2分/人次；造成后果的差错，扣10分/人次。
四、工作态度（10分）：
1、工作态度不好的扣2分/次，影响工作造成后果 要求尽职尽责，努力完成各项工作的扣5分/次；
2、迟到、早退、擅自离岗（旷工）按《分公司工作任务。时间、休假、考勤管理规定》执行。能够遵守国家法律法规和分公司、项目部的各项规章制度。
五、奖励：
1、完成领导交办的职责外工作效果好的，加2分/
以下情况加分奖励：在做好本次； 职工作任务外，努力完成计划、职
责外的工作，效果好的；工作预见
2、工作成绩突出得到项目部、分公司领导表扬：办性强做好本职工作，得到通报表扬公会上表扬的加5分/次；公司及以上通报表扬的，的。加10分/次。合 计
项目部经理签名（考核人）/日期： 被考核人签名/日期： 年 月 日 项目部一般管理人员（农网、报装、运维）季度绩效考核表 被考评人： 考核期： 年 季度 考核项目 序自评考核得扣分原及评分标绩 效 标 准 扣 分 标 准 号 分 分 因 准 1 安全、工作量专业技术管理工作按时完1.专业技术管理未按规定及时完成,扣4分/项。15
和工作效率成；临时交办任务按时完2.领导交办的临时交办任务未按时完成,扣4（30分，25成；适时对技术管理工作分/项。3.基本完成本季度的各项工作任务者，分为基础分，进行检查、指导和协调。得25分。完成工作质量较好、工作表现优异，5分为奖励或者超额完成本月工作任务者，可以由考评者分）酌情给与1-5分的奖励分。1-2项扣分在基本分中进行扣除。2.发生不安全现象每次视情节扣5-20分。能一次性把事情做对、办 1.未能一次性把事情做好,扣1分/件。2.专业技好；专业技术管理到位，术管理达不到有关管理规定,差距项目扣2分/基础资料齐全、准确；领 项。3.专业技术管理基础资料不齐全,缺项扣2导交办的临时任务完成满 分/项。4.专业技术管理基础资料不准确,错误项足要求；专业技术管理的 扣4分/处。5.领导交办的临时性任务完成达不到工作质量 规划、计划、标准、定额、2 要求,扣5分/项。6.专业管理工作不按时完成,（45分）条例和规章制度健全合扣5分/项。7.工作有错误,扣3分/例。8.参训考理；专业技术检查、指导试考核不合格,扣6分/次。9.发生技术管理责任和协调富于成效，不流于事件,扣8~—10分/件。10.专业技术工作受人投形式；无技术过失，无技诉的扣5分/次，11、不按照计划参加各种教育培术责任事件发生。参加相训，2分/次。应的考试考核合格。责任心强，遵章守纪，服1.带情绪进行技术管理工作,扣8分/次。2.工作 个人工作态从工作安排，不带情绪工中未尽到应尽职责,扣7分/例。3.迟到,早退,扣 3 度和工作行作，工作积极主动。无违2分/次,旷工扣6分/天。4.不服从工作安排,扣9 为（15分）章指挥；专业技术管理头分/起。5.工作无故脱岗,扣3分/例。6.在工作需绪清楚；严谨细致；办事要时不主动加班,扣2分/例。7.对困难的工作回 16
能分清轻重缓急；技术专避,扣2分/例。8.技术工作毛糙马虎,扣3分/例。责之间能有效沟通；按程9.工作不分轻重缓急,扣2分/例。10.协调的事情序办事，按制度办事。为沟通不到位,疏漏重要信息,扣2分/例。11.不按安装一线服务到位。下情程序办事,扣3分/次。12.不按制度规定办事,扣上报到位，上情下达到位。3分/起。13.上情下达不到位,扣3分/个。14.下情上报不到位,扣3分/个。1.技术工作配合不到位,推诿扯皮,扣6分/次。2.团队精神 团结友善、主动沟通与协 4 专责之间闹矛盾,扣8分/起。3互相拆台影响工（10分）作。作,扣10分/次。1．技术管理工作创新的建议得到采纳,奖励8分/ 奖励加分 5 工作绩效出色 项。2.工作得到分公司通报表扬,奖励5分/次。
3、（15分）工作得到公司通报表扬,奖励8分/次。合 计
项目部负责人签名（考核人）/日期： 被考核人签名/日期： 年 月 日 17
项目部厨师季度绩效考核自评表 考核期： 年 季度 被考核人： 岗位： 评价内工作工作难易程工作完成 工作完成质量与效果 备注 容与档次 量 度 时效性 工作 优一一不及不按良好 差 难 日 秀 般 般 难 时 时 考核项目
一、岗位职责内的工作情况：厨师根据自己工 作岗位的职责与标准积极主动地开展工作，并 努力完成好。完成工作如下： 已完成：1、2、3、4、未完成工作及原因：
二、按照项目部（变电处）季度总体工作安排，要求制定切实可行的后勤保障措施，并采取有效的办法，按时保质、保量的完成员工就餐工作。完成工作如下：1、2、18
3、未完成工作及原因：
三、完成的计划外工作情况：要求员工除努力 完成既定工作外，应超前思考，主动开展工作，并对工作实行有效创新。完成工作如下：
1、2、说明：1．请将完成的工作填于相应的表栏中，如空格不够填写，可另页填报； 2．在工作量栏中填上工作的工作日，在符合条件的表栏中打（√）。项目部厨师季度绩效考核表 被考评人： 考核期： 年 季度 考核项目 序自评考核得扣分原及评分标绩 效 标 准 扣 分 标 准 号 分 分 因 准 1.未按规定及时完成员工就餐工作,扣4分/项。工作量和工2.领导临时交办任务未按时完成,扣4分/项。3.作效率（30按时完成项目部的伙食管基本完成本季度各项工作任务者，得25分。完成 1 分，25分为理工作及领导临时交办的工作质量较好、工作表现优异，或者超额完成本基础分，5分任务。季度工作任务者，可以由考评者酌情给与1-5分为奖励分）的奖励分。1-2项扣分在基本分中进行扣除。19
能一次性把事情做对、办1.未能一次性把事情做好,扣1分/件。2.由于个 好；伙食管理到位，领导人原因伙食管理达不到有关管理规定,差距项目 交办的临时任务完成满足扣2分/项。3.领导临时交办任务完成达不到要 工作质量 要求；后勤管理有计划、求,扣5分/项。4.伙食工作不按时完成,扣5分/ 2（45分）伙食成本控制有效果；无项。5.伙食工作有差错,扣3分/例。6.发生一次 饮食卫生和人身不安全事不卫生责任事件,扣8—~10分/件。7.由于个人原件；员工对伙食的满意度因造成员工对伙食工作满意度低于70%的扣5分/在70%以上。次；伙食账目管理混乱的8分／次。责任心强，遵章守纪，服 1.带情绪进行工作,扣8分/次。2.工作中未尽到应尽职责、造成影响员工不能及时就餐的扣5分/从工作安排，不带情绪工次。
3、食品把关不严造成员工由于饮食原因生病作，工作积极主动。无违的扣7分/例。4.迟到,早退,擅自离岗（旷工）按个人工作态《云南分公司工作时间、休假、考勤管理规定》章、违纪现象；食堂工作执行。5.不服从工作安排,扣9分/起。6.工作时 3 度和工作行 标准化、规范化服务；工间脱岗,扣3分/例。7.在工作需要时不主动加班,为（15分）扣2分/例。8.对困难的工作回避,扣2分/例。9.作严谨细致；办事能分清工作毛糙马虎,扣3分/例。10.工作不分轻重缓急,扣2分/例。11.不按程序办事,扣3分/次。13.轻重缓急；按程序办事，不按制度规定办事,扣3分/起。按制度办事。1.厨师之间工作配合不到位,推诿扯皮,扣6分/ 团队精神 团结友善、主动沟通与协 4 次。2.工作闹情绪,扣8分/起。
3、工作态度不好
（10分）作。的扣2分/次，影响工作的扣3分/次。1．食堂工作创新的建议得到采纳,奖励8分/项。奖励加分工作绩效出色 2.工作得到项目部通报表扬,奖励5分/次,工作（15分）得到分公司领导通报表扬,奖励8分/次。合 计 20
项目部经理签名（考核人）/日期： 被考核人签名/日期： 年 月 日 21
附件2： 项目部员工考核表 考核： 所属项目 姓 名 职务（岗位）进入公司时间 考核时间 本人总结： 续表 22
本人签名： 年 月 日 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 季度考核 情 况 项目部 意见 项目部经理签名： 年 月
日
分公司考核
领导小组意
见 考核小组组长签名： 年 月 日 员工对考核 结果的意见 本人签名： 年 月 日 备注 23 附件3： 分公司员工（项目工程）考核表 考核项目：
所属项目 姓 名 职务（岗位）进入公司时间 考核时间 项目工作总结： 续表 24
本人签名： 年 月 日 项目部 意见 项目部经理签名： 年 月 日 分公司考核
领导小组
意见 考核小组组长签名： 年 月 日 员工对考核 结果的意见 本人签名： 年 月 日 备注 25
附表4： 分公司绩效考核员工申诉表 考核： 申诉人 所在部门 岗 位 申诉事由与证据： 申诉人签字： 日期： 考核领导小组处理意见： 组长签字： 日期： 申诉人对申诉处理的意见： 申诉人签字： 日期： 26
附件5：
四川省科景建设工程有限公司云南分公司 绩效成绩与绩效工资系数对照表
绩效成绩 绩效工资系数 绩效成绩 绩效工资系数 115 1.35 87 1.085 114 1.34 86 1.08 113 1.33 85 1.075 112 1.32 84 1.07 111 1.31 83 1.065 110 1.30 82 1.06 109 1.29 81 1.055 108 1.28 80 1.05 107 1.27 79 1.045 106 1.26 78 1.04 105 1.25 77 1.035 104 1.24 76 1.03 103 1.23 75 1.025 102 1.22 74 1.02 101 1.21 73 1.015 100 1.20 72 1.01 99 1.19 71 1.005 98 1.18 70 1.00 97 1.17 69 0.98 96 1.16 68 0.96 95 1.15 67 0.94 94 1.14 66 0.92 93 1.13 65 0.90 92 1.12 64 0.88 91 1.11 63 0.86 90 1.10 62 0.84 89 1.095 61 0.82 88 1.09 60 0.80 26
附件6： 项目经理工作业绩评价表 考核： 编号： 姓项目部名主管领 职务 名 称 导 业绩评价 评价要分数（每小点评价结评价要点 素 10分）果
1、能忠实履行岗位职责，爱岗敬业，无私奉献； 德 30分
2、遵纪守法，廉洁自律；
3、团队关系融洽，协作能力强。
1、坚持学习新技术，专业技能水平持续提高；
2、业务熟练，工程事件处理能能 30分
力强；
3、沟通组织协调能力强。
1、工作积极主动，遇事正确判断并及时处理； 勤 20分
2、工作量较饱满，工作业绩显著。
1、能把好工程安全质量进度关； 绩 20分
2、满意度高。综合得
分 监理意 总监理工程见 师： 年 月 日
业主意 见 工程所属供电公司： 年 月 日 分公司签字： 领导考年 核意见 月 日 附件7： 变电部、线路部经理工作业绩评价表 考核： 编号： 姓主管领 单位 岗位 名 导 业绩评价 评价要分数（每小点评价结评价要点 素 10分）果
1、能忠实履行岗位职责，爱岗敬业，无私奉献；
2、遵纪守法，廉洁自律； 德 30分
3、服从公司工作安排，服从领导，同事关系融洽。
1、坚持学习新技术，专业技能水平持续提高；
2、业务熟练，工程事件处理能能 30分
力强；
3、沟通组织协调能力强。
1、工作积极主动，遇事正确判断并及时处理； 勤 20分
2、工作量较饱满。28
1、能把好工程安全质量进度绩 关； 20分
2、员工满意度高。综合得
分厂月度工作绩效考核办法
一、月度工作绩效考核的原则和思路
1． 分厂作为成本、质量、生产和效率中心独立考核，职能部分解指标
到各分厂，根据职能部分解的指标确定分厂月度工作绩效考核指标。2． 四个分厂由四个职能部同时交叉管理，月度工作绩效由四个职能部
交叉考核，分厂基础管理、月度重点工作由制造部考核。
3． 四个职能部采取项目的运作方式制定月度工作计划进行交叉考核，制造部负责对分厂月度工作的汇总。
4． 分厂月度绩效考核指标突出品质、成本、速度，强调主营业务流程
控制为核心，建立流程导向的目标考核机制。
5． 月度绩效考评强调绩效与收益对等，分厂管理干部的月度工资总额
与分厂月度工作绩效直接挂钩。
二、各部门的职责定位和考评重点
本部工厂推行以流程为核心的矩阵式管理模式，四个职能部分别根据各自的职能在协调统一的规划部署下对各分厂进行矩阵式交叉管理，各部门按各自的职能承担相应的职责。分厂作为成本、质量、生产和效率中心由四个职能部进行交叉管理并负责过程考核。
三、各分厂月度绩效考评指标构成（一）
（二）分体机分厂
（三）柜机分厂
注：两器在总装的下线率指两器部件在总装过程中被检出的由于部装质量问题而造成下线的比例。考核取月度各分厂测评得分平均值。
四、月度管理工资分配方式
月度工作绩效考核评价结果同各分厂管理干部月度工资部分挂钩，具体挂钩方式如下：
90~95分按标准工资发放；
95分以上每高1分奖励分厂管理干部工资总额的5%； 90分以下每低1分扣罚分厂管理干部工资总额的2%。
月度工作绩效考核每月一次，考核结果在当月直接按上述方式与各分厂管理干部月度工资部分挂钩，并设立工资扣罚底线，扣罚金额不超过分厂管理干部工资总额的20%。
五、考核程序
1． 各分厂每月26日前报送月度工作计划至制造部，各职能部对分厂安排的专项工作于每月26日报送制造部。分厂月度工作计划报本部工厂总经理审批执行。四个职能部采取项目运作方式对分厂进行月度工作计划交叉考核，每月1日前报送对分厂月度专项工作考核结果，制造部负责对分厂月度专项工作的归口考核。
2． 四个分厂由四个职能部同时交叉管理，月度工作绩效由四个职能部交叉考核，分厂基础管理、月度专项工作由制造部考核。各评价考核指标的统计、测算由各职能部负责进行。各指定部门必须于每月10日前对上月实际执行情况进行统计、测算，并将统计结果汇总至管理部。3． 管理部于每月15日前负责统计上月考核结果，报本部工厂总经理审批后核定各分厂月度管理工资计发额度。
4． 被考核部门对考核结果有异议的可向本部工厂管委会进行申述。5． 本办法由管理部负责制订、维护和解释，自下发之日起试行一个月，四月份正式实施。
附页：02年分厂全员劳动生产率提升目标
本部工厂
二00二年二月二十日
*****小额贷款有限公司
小额贷款有限公司绩效考核办法
为全面完成董事会下达的经营目标，提高本公司的资金使用效率，在增加营业收入的同时，严格控制业务风险，充分调动各个部门的积极性，特制定如下考核办法：
一、管理层的考核 【考核指标和权重】
（1）资本回报率18%—20%。占考核权重的45%。（2）贷款损失率为0.5%，占考核权重的45%。
（3）逾期一个月以上贷款占贷款余额不超过5%，占考核权重的10%。【考核办法】
（1）资本回报率不到18%，按实际完成的回报率与指标的比率乘以45%为本项得分。超过18%不到20%，本项得分为45%。低于15%回报率本项不得分。
（2）贷款损失为0.5，本项得分45%，出现贷款损失，大于0.5，低于1%，每超0.1%扣两个百分点；贷款损失率大于1%、不含1%的，本项考核分为零。
（3）逾期一个月以上贷款占贷款余额不超过5%，本项得分为10%。超过5%不超过15%，每超过1%，本项得分降低1%。超过15%，本项考核为零分。
（4）三项相加总分为考核得分做为奖金系数，乘以应发奖金为被考核人的实际奖金。公司基本制度
*****小额贷款有限公司
（5）资本回报率超过20%，按超出部分的20%提取奖金奖励全公司，由管理层根据实际情况发放。
【考核阶段和考核部门】（1）管理层考核为考核。（2）行政人事部负责初评。（3）董事会负责最终评价。
二、客户管理部的考核 【考核指标和权重】
（1）信贷员每月的工资发放保底业务收入考核指标为 10万元。占考核权重的60%。
（2）贷款损失率占考核权重的20%。
（3）逾期一个月以上贷款占贷款余额不超过5%，占考核权重的10%。（4）劳动纪律和贷后管理占考核权重的10% 【考核办法】
（1）信贷员业务收入达不到考核指标按完成比率乘以权重60%为本项得分，超过考核指标本项得分为60%，超出部分按照3%提取奖金，当月计算，次月发放。
（2）贷款损失为零，本项得分20%，出现贷款损失，本项得分为零分，贷款损失率大于1%，按照制度追究责任，同时收入指标超出考核指标部分的奖金 暂停发放，责任追究完毕后再予以处理。
（3）逾期一个月以上贷款占贷款余额不超过5%，本项得分为10%，超过5%不超过15%。每超过1%。本项得分降低1%。超过15%本项考核为零 公司基本制度
*****小额贷款有限公司
分。同时收入指标超出考核指标部分 的奖金暂停发放，等逾期贷款处理完毕后再予以处理。
（4）信贷员的劳动纪律和贷后管理由行政人事部考核，得分80分以上，本项得分为 10%。80 分以下60分以上，本项得分为5%。60分以下本项得分为 0。连续3个月60分以下，予以辞退。
（5）四项相加总分为月度得分，乘以应发工资为被考核人的实际工资。加上奖金为业 务员实际收入。
（6）部门经理负责部门的总体工作参考信贷员考核指标执行。【考核阶段和考核部门】
（1）贷款业务部考核为月度考核。（2）行政人事部与考评小组负责初评。（3）总经理负责最终评价。
三、风险管理部的考核 【考核指标和权重】
（1）风险识别占考核权重的30%。（2）风险控制占考核权重的30%。
（3）贷款审批或部门评价和贷款档案管理占考核权重的30%（4）劳动纪律和贷后管理占考核权重的10% 【考核办法】
（1）风险管理员本人审核出现应发现未发现风险，每笔风险管理员本项得分降低3%。部门出现应发现未发现风险，每笔风险管理员本项得分 3 公司基本制度
*****小额贷款有限公司
降低3%,风险管理部经理本项得 分降低2%。（应发现未发现风险指出现风险后，风险分析确定为风险管理部责任的）
（2）风险管理员没有按照风险管理的要求及时执行风险控制的手段，每次风险管理员 本项得分降低3%。部门没有按照风险管理的要求及时执行风险控制的手段，每次风险 管理部经理本项得分降低2%。
（3）风险管理部经理贷款审批不及时，风险判断不准确，贷款档案管理不及时、不完整、不准确的，每次风险管理部经理本项得分降低3%。风险管理部每月对风险管理员进行业务评价。
（4）风险管理员的劳动纪律由风险管理部经理和行政人事部共同考核，风险管理部经理的劳动纪律由考评小组和行政人事部共同考核。得分80分以上，本项得分为10%。80 分以下60分以上，本项得分为5%。60分以下本项得分为0。连续3个月60分以下，予以辞退。
（5）四项相加总分为月度得分，80分以上，按本人标准工资发放，低于80分，高于60分，按本人标准工资80%发放，低于60分，按本人标准工资60%发放。连续3个月60 分以下，予以辞退。
【考核阶段和考核部门】
（1）风险管理部考核为月度考核。（2）行政人事部和考评小组负责初评。（3）总经理负责最终评价。
四、计划财务部的考核
【出纳的考核指标、权重和考核办法】
公司基本制度
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（1）现金及有价证券保管安全，盘点及时，支票填写规范，开出支票无差错，考核权重为20%。每次出现差错除按相关的规定处罚外，根据差错性质和涉及金额大小，本项的得分降低1%—20%。由计划财务部负责考核。
（2）根据行政人事部提供的资料及时准确的编制工资表及个人所得税表，工资发放及时准确。考核权重为10%。每次出现不及时或差错，本项的得分降低1%。由计划财务部负责考核。
（3）相关记录凭证编制及时规范完整。考核权重为10%。每次出现不合格，本项的得分降低1%。由计划财务部负责考核。
（4）利息收入计算及时准确，和业务部门沟通及时。考核权重为10%。每次出现差错或经财务部经理认定业务部门有效投诉，本项的得分降低1%。由计划财务部负责考核。
（5）贷款发放和收回的银行手续及时准确，考核权重为 20%，每出现一次差错本项的得分降低1%。由计划财务部负责考核。
（6）保守公司机密，考核权重为10%。经公司办公会认定有泄密行为并造成严重后果的，本项的得分为0并追究相应的责任。
（7）劳动纪律占考核权重的10%，得分80分以上，本项得分为10%。80分以下60分以上，本项得分为5%。60分以下本项得分为0。连续3个60分以下，予以辞退。由计划财务部和行政人事部负责考核。
（8）工作评价占考核权重的10%，由部门负责人进行评价，评价得分乘以权重10%，为本项得分。
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（9）考核为月度考核，八项相加总分为月度得分，80分以上，按本人标准工资发放，低于80分，高于60分，按本人标准工资80%发放，低于60分，按本人标准工资60%发放。连续3个月60分以下，予以辞退。
【会计的考核指标、权重和考核办法】
（1）会计稽核及时准确，考核权重为20%。每次出现差错除按相关的规定处罚外，根据差错性质和涉及金额大小，本项的得分降低1%—20%。由计划财务部负责考核。
（2）会计记账、报表编制和会计档案归档及时、准确、规范。考核权重为20%。如出现不及时或出现差错，根据差错性质和涉及金额大小，本项的得分降低1%—20%。由计划财务部负责考核。
（3）纳税申报及时准确，税款缴纳及时。考核权重为 10%。每次出现不及时或差错，本项的得分降低5%。由计划财务部负责考核。
（4）利息收入计算审核及时准确，和业务部门沟通及时。考核权重为20%。每次出现差错或经认定业务部门有效投诉，本项的得分降低1%。由计划财务部负责考核。
（5）保守公司机密，考核权重为10%。经公司办公会认定有泄密行为并造成严重后果的，本项的得分为0并追究相应的责任。
（6）劳动纪律占考核权重的10%，得分80分以上，本项得分为10%。80分以下60分以上，本项得分为5%。6分以下本项得分为0。连续3个月60分以下，予以辞退。由计划财务部和行政人事部负责考核。
（7）工作评价占考核权重的10%，由总经理进行评价，评价得分乘以权重10%，为本项得分。公司基本制度
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（8）考核为月度考核，七项相加总分为月度得分，80分以上，按本人标准工资发放，低于80分，高于60分，按本人标准工资80%发放，低于 60 分，按本人标准工资60%发放。连续3个月60分以下，予以辞退。
五、行政人事部的考核 【考核指标和权重】
（1）人事管理有效，绩效考核及时、准确、公平、公正，工资及补助计算资料及时准确，占考核权重的30%。
（2）综合服务占权重的30%。
（3）文书档案管理及时、完整、准确占考核权重的30%（4）劳动纪律占考核权重的 10% 【考核办法】
（1）人事管理有效，绩效考核及时、准确、公平、公正，工资及补助计算资料及时准确，由其他部门进行评价（包括总经理，各部门负责人，）平均评分乘以权重 30%为行政人事部经理评分。行政人事部经理对文员进行业务评价。
（2）综合服务由其他部门进行评价（包括总经理，各部门负责人）平均评分乘以权重30%为行政人事部经理评分。行政人事部经理对文员进行综合业务评价。
（3）文书档案管理不及时、完整、准确的，每次责任文员本项得分降低3%。管理部经理本 项得分降低2%。
（4）行政人事部文员的劳动纪律由行政人事部经理考核，行政人事部经理的劳动纪律 由主管领导考核。得分80 分以上，本项得分为 10%。80 公司基本制度
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分以下60分以上，本项得分为 5%。60分以下本项得分为0。连续3个月 60分以下，予以辞退。
（5）四项相加总分为月度得分，80 分以上，按本人标准工资发放，低于80分，高于60分，按本人标准工资80%发放，低于60分，按本人标准工资60%发放。连续3个月 60 分以下，予以辞退。
【考核阶段和考核部门】
边际成本率=变动费用率+摊回变动分保费用影响率+资产减值损失率+综合赔付率 (法定准则) , 或=变动费用/自留保费+资产减值损失/保费收入+综合赔付率 (法定准则)
经营成本率=固定费用率+变动费用率+摊回分保费用影响率+资产减值损失率+综合赔付率 (法定准则) , 或=综合费用/自留保费+资产减值损失/保费收入+综合赔付率 (法定准则)
综合成本率=综合费用率 (会计准则) +综合赔付率 (会计准则) , 或= (综合费用+综合赔款) /已赚保费 (会计准则)
从上述三种指标的定义可以分析出三者之间的主要区别:
(一) 固定费用项目的影响。
边际成本率指标剔除了固定费用的影响, 而经营成本率指标和综合成本率指标则涵盖了经营过程中发生的各项固定费用和变动费用, 在支出的统计范畴上有所扩大, 属于综合费用。
(二) 费用率指标计算中自留保费和已赚保费的区别。
边际成本率和经营成本率指标中涉及的费用率指标计算的分母都是自留保费, 而综合成本率中涉及的费用率指标计算是已赚保费, 两者之间的差别就在于会计准则项下的未到期责任准备金提转差数据, 这也是由于保险公司在财务报表核算上存在“收益递延”的独特性所产生的差异。
(三) 资产减值损失的处理。
边际成本率和经营成本率指标中均包含资产减值损失率, 即涵盖了因应收保费管理不善计提坏账准备或因投资市场不景气造成金融资产减值损失的部分, 属于一种内部考核成本率指标;而综合成本率指标中的综合费用项却剔除了该项损失的影响, 即虽然它也是抵减账面利润的一项主要指标, 但却不纳入承保利润考核范畴中, 属于一种外部管理成本指标。
(四) 赔付率指标计算中法定准则和会计准则的差异。
边际成本率和经营成本率指标中涉及的赔付率指标是以法定准则为计算依据的, 而综合成本率指标中涉及的赔付率指标是以会计准则为依据的。相比较而言, 法定准则下的赔付率是衡量各财险公司偿付能力的关键性指标, 它更能真实反映一个公司承保业务品质的好坏和赔付率水平的高低, 主要用于公司内部编制偿付能力报告、内部管理和统计分析的一个重要指标;而会计准则下的赔付率由于受到《企业会计准则解释第2号》下未到期责任准备金计提方法的影响, 计算结果受首日费用、预期赔付率、维持费用和风险边际等因素影响波动较大, 主要用于会计核算、报表编制和行业横向比较的一个重要指标。
二、三种成本效益指标在经营管理中的现实意义
(一) 在经营含义和适用阶段上的意义
由于三种指标的计算公式不同, 其所体现的经营含义和适用阶段上也有所不同。
边际成本率指标主要是考虑到收入与变动费用支出的配比性, 同时考虑到新机构业务规模尚不足以将固定费用摊薄, 因此将固定费用率予以剔除, 在开业初期该指标较能合理评价机构业务实际经营能力和水平, 因此适用于机构初始成立阶段, 一般为公司成立后1年内;经营成本率指标主要是考虑了公司所有成本的投入, 即保费收入达到一定规模, 应能将固定费用摊薄到相对合理水平, 是衡量一个企业真实的盈利水平和实际经营情况的指标, 该指标适用于机构稳步发展和成长阶段, 一般为公司成立后2年;综合成本率指标主要是在公司经营发展到保费稳定增长的时期, 评价公司经营成果最终要回归到账面上承保利润指标, 要求会计报表能够实现盈利, 这是衡量一个地区财险市场整体盈利水平的关键性指标, 也是行业内横向比较和反映企业市场竞争力高低的关键指标, 同时也是监管当局、集团母公司、股东及外部投资者们最为关注的一个核心效益指标。该指标适用于机构形成稳定保费规模并进入成熟阶段时期, 一般为公司成立3年后。
(二) 在日常经营管理中的作用
在财险公司的日常经营管理中, 以上三种指标也成为一种观测、监督、运用和控制的手段。比如在日常资金拨付管理上, 很多财险总公司都已实行对下辖分公司成本管控和资金拨付联动机制, 考虑到固定费用属于合同性质款项的特殊性, 可以使用边际成本率指标的预算执行情况对核拨资金实行挂钩联动, 以减少资金头寸和占用成本, 提高资金使用效率最大化;在销售费用使用管理上, 需要将公司的产能规模、业务品质和费用资源投入等进行合理匹配, 以进一步提高财务资源配置效率, 那么对于开业期超过一年的机构, 应该确保各项费用支出都予以合理摊薄, 从而提升公司的真实盈利水平, 在这种情况下, 就可以用经营成本率指标作为过程监控和费用资源调剂的重要参考衡量指标;又比如在经营预算指标的分解和下达时, 可充分考虑机构经营期限、总体保费规模、保费增速、险种结构和时间进度等因素, 选择不同的指标对处于不同发展阶段和经营情况的预算主体实现预算管控上的不同要求。
三、三种成本控制指标在绩效考核中的作用
(一) 不同保险主体层级的阶段性考核点要求
作为财险公司保费规模和利润效益的贡献中心, 按照不同保险主体所在的层级划分, 二级机构、三级机构和四级机构在其不同发展阶段, 对应的三种成本指标的临界点考核要求也不尽相同。以一个健康、稳定发展的财险公司举例, 可以概括分析如下:
从表1可以看出, 一是由于不同层级机构在筹备期和经营期前期固定费用投入方面诸如职场房租、装修成本、办公设备和IT资产采购支出、人员成本等存在较大的地区性差异;二是对于不同机构保费规模与成本效益之间匹配性要求的不同;三是对于不同机构投入产出比最大化时间节点要求的不同, 导致对不同层级机构在不同阶段所运用的成本控制指标要求也不尽相同。
(二) 三种指标在绩效考核体系中的具体运用
根据财险公司的经营特点, 要正确评价其年度经营情况, 在将以上三种主要成本效益指标固化到绩效考核体系中时, 可以考虑秉承目前行业内广泛使用的“行业对标和预算对标相结合的复式绩效考核体系”思路, 以机构分类管理为考核基础, 以行业对标数据为衡量标准, 以下达预算指标为考核依据, 采取一种差异化管理和考核方式, 形成一个公平、公正的效益评价体系。具体而言, 有以下两个方面:
1. 行业对标指标设计
行业对标指标设计时应主要以综合成本率指标作为参考依据。因为这是唯一一项公开披露的、可与行业平均数据以及区域内其他保险同业主体进行横向比较和分析的参考指标, 且必须占据行业对标考核体系中的最高的权重值占比, 因为它是反映一个保险公司财务状况、账面盈利水平、对外市场竞争力强弱的核心指标, 也是当前保险行业监管当局重点监管的核心效益指标之一。
2. 预算对标指标设计
在预算对标指标设计时, 可以采用三位一体的考核指标方法予以互相补充。首先, 应区分不同保险层级主体在不同阶段对应的成本控制指标的具体要求;其次, 考虑到不同保费进度下会对已赚保费乃至财务会计报表产生重大影响, 采用综合成本率予以补充和加以限制;再次, 在超额完成保费计划且保费进度与预算进度匹配的情况下, 考虑到因计提未到期责任准备金对年度内会计报表利润会产生递延影响, 因此可考虑在这种特定情况下再嵌入边际成本率或经营成本率两个指标进行调整考核。通过上述三种成本指标的有效结合, 可以建立起一个合理、公正的评价体系, 从而有力地推动财务管理在企业管理中的核心作用。
参考文献
[1]张长胜编著.企业全面预算管理教程.北京大学出版社, 2012.09.
[2]武冬铃, 萧军.产险公司综合成本率影响要素实证分析.保险研究, 2012 (04) .
【关键词】电信分公司；绩效考核；改进策略
绩效考核工作，是企业人力资源开发和管理层面一个重要内容。它的顺利进行，离不开企业整体的人力资源开发、管理构架的建立以及相关机制的完善。同时，绩效考核也应成为一个企业文化建设领域的价值导向。企业应以整体战略眼光构筑其人力资源的管理体系，使人力资源管理和绩效管理的其他环节能够相互衔接、相互促进。[1]本文试图通过以A电信分公司绩效考核的研究，探讨如何充分发挥绩效考核的导向作用，调动各级组织和员工的积极性、主动性，整合资源，形成合力，为中国电信更好发展贡献绵薄之力。
一、绩效考核基本方法概况
在日趋激烈的市场竞争大环境下，绩效管理日益受到管理学术理论界和企业界的重视，管理大师彼得·德鲁克认为管理者的终极使命就是绩效管理，企业的注意力必须集中在绩效上，并提出绩效精神的理念。[2]
绩效考核，是企业绩效管理中的一个重要环节，通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业管理强有力的手段之一，目的是通过考核提高个体单元的效率，聚焦企业重点业务、重点工作，最终实现企业的目标。衡量和提高公司、部门以及员工个人的绩效水平是企业经营管理者的一项非常重要的工作。常见绩效考核方法有BSC、KPI及360度考核等。
（一）BSC（Balanced Scorecard，简称BSC）
BSC即平衡计分卡，是由美国著名的管理大师罗伯特·卡普兰和国际咨企业总裁戴维.诺顿提出的战略管理业绩评价工具。它以围绕企业的战略目标，从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评，平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具，做到了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面的问题，能较完整地反映绩效管理的导向性。
（二）KPI（Key Performance Indicator，简称“KPI”）
KPI是将组织战略目标层层分解为可量化、可操作性的关键绩效指标，通过指标的实现促成企业整体目标的达成。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。“关键”的实质是企业在某一特定阶段在战略上要聚焦的主要目标或问题。通过KPI可以使企业的下属机构及部门主管明确本单位的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。
（三）360度考核
360度考评又称为全方位考核法，是英特尔公司提出并加以实施运用的，最早应用在军方所设立的评价中心。是指对员工进行的全方位考核，从员工自己、上司、下属、同事、顾客等不同主体的角度，来了解和评价个体工作绩效，达到提高考评质量、促进业绩改进的目的。主要是通过“上看、下看、左看、右看”，从而达到“全方位看”的目的。它解决了其他考核方法的单纯由上级对下级考核的单一性、主观性和片面性的问题。
在构建电信绩效管理体系时，需要综合借鉴以上理论方法进行指标选择。首先，按照KPI的设置理念，需要从价值树、岗位职责、企业成长、客户、流程、短期重点指标、防范性指标等七个方面考虑，初步筛选影响公司绩效的关键绩效因素。其次，在对指标进行初步的选择之后，可利用BSC的原理将这些指标分为：财务/效益类、服务/经营类、学习成长类、扣分类等四类指标，形成初步的KPI方案。接着，通过360度考核原则，进一步筛选出最终衡量企业层面的绩效指标。另外，根据电信企业的特殊情况，还可加入两个筛选原则：其一，以竞争对手作为标杆，以保持领先于对手的优势；其二，以客户作为导向，以期达到客户与股东的期望值。综合上述原则，在实际考核中去除某些不完全可控、不完全可测、影响也不太大或者重复指标等，挑选5～10个一级指标作为优选。
使用以上方法时需注意，KPI根本出发点是企业战略，且KPI指标体系能较好地突出公司发展的要点，并实施成果导向考核，但它在部门之间平衡作用上的效果并不明显，容易忽视部门之间的关系与权重。比之于BSC，KPl的要素基本上是互相独立的，其落实与分解都是以既定目标为核心，因而难以突出部门或个人的职能及特色。因此，使用KPI考核时一般需注意以下五个方面：①对于具体原则理解偏差带来指标过分细化的问题；②对于可量度原则理解偏差带来关键指标的遗漏问题；③对于可实现原则理解偏差带来指标的“中庸”问题；④对于现实性原则回避带来考核偏离目标的问题；⑤对于时限原则理解偏差带来的考核周期过短问题。通过细化、流程化、行为化转化对KPI考核进行验证就可以使KPI有效发挥作用。
另外，BSC的考核需要考虑：①因果关系，每一指标都必须是企业的战略因果关系链条中一部分；②与财务关联，每次选定的一个指标最终都应对财务状况产生一定影响；③绩效推动，对企业运行结果测量与绩效的推动方面能取得平衡。因此，保证BSC考核系统应具备如下的技术特征：①便于定量与定性分析；②易于使用；③便于集中的管理；④便于在企业全范围内使用。
制订完成一个绩效考核体系实际上只完成了绩效管理第一步，后续还有更多工作需要管理层和员工去做，包括：绩效考核与反馈、绩效沟通与辅导、绩效诊断与提高等。[3]只有把以上环节的工作都做好了，KPI、BSC与360度考核的结合才会得到真正落实和强化。以下我们以此为指南，分析A公司绩效考核状况以及存在的问题。
二、A电信分公司绩效考核现状及存在问题
（一）绩效考核的现状
中国电信是国内企业中是较早引入绩效管理的一家国有企业，目前多采用KPI关键业绩指标和360度考核结合的模式进行绩效考核，通过KPI，把中国电信集团公司的战略目标层层分解到各省公司、省公司再把本地网核心工作以KPI形式分解到各地市，如此类推，直至员工层面，在KPI考核的基础上，再通过360度考核的有效结合，将一些企业文化建设、部门支撑协调等不可量化的工作也进行了评价，较为全面的反映了各单元的业绩情况。
2008年中国电信收购中国联通C网后，开始加大移动用户发展力度，在绩效考核的关键业绩指标上新增了移动用户收入、发展类指标。2011年中国电信紧跟移动互联网发展，进一步提出“智能管道的主导者、综合平台的提供者、内容和应用的参与者”的“新三者”战略，此后几年中国电信更加聚焦移动用户的规模发展，从中国电信集团、省到市县一致围绕着4G移动用户及光宽带用户的规模上量与4G移动用户流量经营的KPI指标上。
（二）存在问题
我国引入绩效管理时间不算很长，目前的绩效考核中存在着核心指标所占权重小和针对性不强、KPI匹配度不足、考核主体不完备或者存在偏差和拘泥于考核的形式主义等问题，易流于形式化和沟通反馈不足等问题。
1.核心指标所占权重小，针对性不强
作为当地三大运营商之一，收入和用户发展一直是中国电信绩效考核的两个核心指标，只有用户发展上一定规模后，公司的收入才能得到有效保障。但以A电信分公司的KPI为例，2013年业务发展类指标权重仅为11分，分解到每个重点业务的发展分值就更加微不足道，其中移动和宽带用户发展占比各仅为2分，与公司的目标相距甚远，因权重过低，管理者完全可能因为其它权重高的项目而导致发展不足，最终影响公司的新增收入来源。
2.销售模式发生剧变，KPI匹配度不足
在移动互联网领域，无论从技术、业务、用户规模、多元化运用等方面来看，中国均处于世界前列，但移动互联网时代销售没有固定模式的特征却给绩效考核的实施执行带来了诸多困扰。随着移动互联网的推进，销售任务可以在任何时间、任何地点、借助任何一款移动互联网工具完成，这势必影响到绩效考核的精准性。中国电信作为移动互联网的先锋企业，这种困扰和冲击来得更早，以A公司为例，最近几年在移动用户发展KPI考核上，也经历了从考核发展量，到考核产能，最终又变更为考核净增量和新增市场份额的过程。发展量一直是运营商的传统考核指标，但在移动互联网时代，随着社会渠道的快速发展，代理商为了获取更大利益，各厅店、各渠道对用户发展质量完全不关注，多以低价值用户发展为主，甚至大量虚开新卡，恶意套取发展佣金，运营商发现仅考核发展量，已不适应新的发展阶段。
考核产能就是在此情况下应运而生的产物，在发现代理商大量作假，以发展量套取发展佣金后，A公司对移动发展KPI进行了优化，以产能进行发展佣金结算，产能是以一个标准套餐为基准，所有新用户均以这个标准套餐为基准进行折算，例：以一个49元套餐为基准，若新增用户套餐为79元，则算1.6个产能，若新增一个19元套餐，则折算为0.4个产能，以此类推。推出产能考核办法后，代理商一度开始关注用户发展质量，特别是慢慢转向高价值客户的发展，但运行了一段时间后，各种虚假用户办法再次涌现，充分体现了为了利益不管不顾，上有政策，下有对策的道理，运营商的利益一再受损！
3.考核主体不完备或者存在偏差
绩效考核主体主要包括直接上司、同事、被考核者自己、直接下属以及考核小组等几个部分，分别从不同角度对被考核者给出评价。考核主体非常重要，很多考核失败的原因就在于考核主体的失误，比如考核主体理解偏差和考核标准掌握不到位。以A公司为例，省公司对A公司绩效考核的范围主要是A公司的总经理及副总经理，绩效考评的结果也只应用于A公司副总以上人员，考核结果应用未能完全与A公司的实际情况紧密结合，与A公司的未来发展也没有紧密的联系，这容易导致公司领导班子追求短期目标和眼前利益，而不考虑公司长期目标和长远利益。
4.考核易流于形式化和沟通反馈不足
以A公司为例，因绩效考核结果仅应用于A公司领导班子的绩效薪酬，A公司大部分人不关心绩效考核，认为绩效管理工作主要是领导和人力资源部的事，考核的好坏和自身没有直接利益关系。
A公司虽然也参照省公司下达的KPI考核体系分解为A公司前后端部门及各县分公司的KPI，但因中层管理者对考核的意义认识和理解不到位，对绩效考评的结果重视不够，甚至严重忽略了管理者本身就处在直接绩效管理体系中的重要地位和作用，绩效考核极易流于形式化。如果不加强直接上下级间有效沟通，就不能达到“事半功倍”的效果，更谈不上调动员工的积极性了。
三、提升A电信分公司绩效考核的改进措施
（一）提高核心指标的权重，并加强针对性
管理者应该引起高度重视，明确什么是最关键的指标，不能“一叶障目不见森林”，必须加强关键指标的考核导向作用，以A公司为例，2015年在绩效考核方面结合企业自身的实际特点，加大用户市场份额的提升和收入提升考核的导向作用，平衡移动和宽带两大拳头业务，考核收入时不仅考核年初下达的收入预算，还考核A公司在本地三家运营商中的收入提升水平，在收入在发展两个核心指标上的权重较2014年提升了12分。同时修正了近几年考核用户发展量、产能带来的弊端，移动、宽带发展的KPI以用户净增为主，并加大了用户发展质量的日常管控，规避了各代理商一味追求利益而造假的隐患。
（二）分解细化KPI指标，规范考核机制，充分发挥业绩考核的激励和导向作用
电信公司实行严格的绩效管理体系，对员工实行以KPI为主的考核机制，考核指针层层分解，逐级落实，每个员工都有明确的绩效指针；绩效考核的结果充分运用到员工岗位工资调整、绩效工资确定、职务晋升、培训、转岗交流等多个方面。[4]
首先是从A电信分公司自身情况、市场情况、竞争对手的情况进行仔细分析，搞清楚自己的优势和劣势、公司的发展阶段、自身的业务和技术水平以及环境等为基础，明确公司的绩效目标。其次在细化分解时，要确定好KPI，确保在分解中不走样。KPI绩效目标的设定要遵循SMARTER原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成——可接受的（Attainable-Agreed）、现实——相关的（Realistic-Relevant）、具有时限（Time-based）、令人受激励的（Exciting）、竞争导向的（Rivalry）。再次是要规范考核机制，明确工作责任，强化督促检查，还要把考核结果用好。绩效考核要能充分体现激励性，以正确发挥对广大员工的激励导向作用。
还是聚焦在A公司的移动和宽带用户发展考核的细化上：经过一年的着力改造，A公司4G网络质量在当地有了显著提升，本绝大多数区域4G网络全覆盖，在移动用户发展考核上，以“4G移动用户净增”（权重8分）、“4G用户新增份额”（权重4分）、“行业应用带动4G移动用户发展占比”（权重3分）三个细项构成。在宽带用户发展考核由“宽带用户净增”（权重8分）、“FTTH用户新增量”（权重7分）构成。细化后的KPI指标明确清晰的界定了当期A公司的重点工作，导向性得到有效提升。
（三）做好绩效辅导和培训
为了减少考核误差，必须做好对考核主体的事前培训工作。以往的绩效考核培训，一般主要针对人力资源部门的相关人员，而一线经理人员较少接触该类专业的培训。各级经理承担绩效考核目标的执行指导及绩效反馈等相关工作，要负责将本企业考核目标层层分解至每个岗位和每个员工，因而加强对员工绩效考核执行过程的辅导和培训，帮助员工提高绩效，各级经理们的重要作用是无可替代的。如果各级经理对于绩效考核的认识不到位，势必造成基层绩效考核工作落实不力。
为此，首先要让考核者认识到绩效考核的作用；其次让考核者认识到自身在绩效评价过程中的作用，统一各个考核者对于考核指标、标准的理解使考核者理解评价方法，熟悉各种评价表格，了解评价程序。考核结果的反馈与沟通情况，形成回访记录。在此基础上，每月对各部门绩效考核情况作通报，每季度则召开一次绩效考核交流会，对绩效考核执行较好的部门作经验推广，并就其典型案例展开分析讨论，完善部门的绩效考核办法，并不断提高一线经理的绩效管理水平。
（四）结合实际，加强绩效考核的双向沟通
日本著名企业家松下幸之助说过：企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。可见，没有沟通就谈不上绩效管理。只有通过有效的沟通才能把绩、能、勤、德四大要素完整传递到被考核单元。绩效考核只有被广大员工理解和认同后，才能促进员工主动改进下一步的工作业绩，所以，绩效考核永远离不开沟通。因为绩效沟通是绩效管理的灵魂和核心，是整个绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能产生效果的环节。结合公司实际情况，创造平等和开放的环境，管理者和员工只有站在为公司战略目标的实现的角度出发，才能有利于取得好的沟通效果，沟通时应聚焦于绩效和发展，解释考核结果，并确定今后的改进措施。为促进绩效考核双向沟通能有效落实，可从以下四个方面着手：1.在电信公司内部塑造出无缝的企业沟通文化；2.记录绩效表现，随时提供具体的实例支持；3.建立绩效考核的面谈制度，使沟通过程流程化、规范化；4.应用IT技术作为创新支撑，实施考评结果的公开制。[5]
（五）开展WHG目标管理，将目标细化为具体行动
W是谁来做，H是如何做，G就是要完成目标的常态化保障。简言之，WHG就是将KPI细化为关键的、具体的行动措施，以达成责任到人、管控到位、保障到底的目标管控。在开展WHG目标管理时要注重组织保障、制度保障、绩效保障和文化保障。从公司全方位确保KPI的最终实现。
（六）展开系统绩效分析，从“绩效考核中心型”向“绩效改进中心型”转变
A电信公司的绩效管理，尽管已经涵盖了绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效改进四环节，但总的来说，还是以绩效考核为重点。对绩效的分析，主要集中在财务绩效、经营和服务质量等方面，且更多的是为了考核，关联性分析很少。大多数部门和员工只关注结果，深层次的分析不足。这直接影响到绩效反馈的及时性和准确性，不利于发现问题的根本原因和进一步提升绩效。需要明确的是，并非绩效指标越科学、绩效考核和奖惩越到位，员工的绩效就会越好；更多的时候提升员工能力和意识，或者改变工作流程和工作思路才是真正的解决之道。[6]
综上所述，A电信公司在实施绩效考核过程时尽管已经采取了不少的措施，但绩效考核目标没有最优，只追求更优。在不断实践中不难发现，绩效考核是电信企业管理中的难题，也是发展的关键。目前来看，很难讲哪一种绩效考核方法是最优的，管理层只能根据不同发展阶段、不同环境和需要，进行不同的调整和优化，并在实践中不断提高检验，绩效考核体系才会越来越贴合企业的发展，激发企业员工的活力。
参考文献
[1]胡君辰，宋源.绩效管理[M].四川：四川人民出版社，2008：11-103.
[2]彼得·德鲁克.管理使命、责任、务实[M].北京：机械工业出版社，2011.
[3]同济大学经济与管理学院MBA中心.同济大学MBA案例精选[M].上海：同济大学出版社，2012：31.
[4]何瑛.2010-2011全球电信运营企业发展报告——财务竞争力与可持续发展[M].北京：经济管理出版社，2011：276.
[5]吴艳玲.XY电信公司绩效管理体系的优化策略研究[M].北京：北京邮电大学，2008：45.
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