运营经理的职责

运营经理的职责

运营经理的职责 篇1

1、负责网站整体规划、运营、推广管理带领团队执行运营计划;

2、公司经营战略指导进行市场调查析组织网站整体定位、架构设置、风格设计、业务向等综合策划确立网站定位与发展向;

3、组织目标市场、竞争态势、客户需求等调查撰写市场析与评述策划网站运营、业务拓展产品销售综合推广措施推网站商业模式形相关产品设计、优化;

4、根据网站定位及运营项目策划与内容总编协调确定网站内容具体规划并制定具体运营项目工作计划团队调力配组织运营项目实施。

篇二

职责：

1、进行市场调查和反馈，组织网站整体定位、风格设计、业务方向的综合策划，确立网站定位与发展方向。

2、制定网站总体及阶段性的发展规划、运营战略，并组织协调各相关部门执行、实现网站运营目标。负责网站的整体运营(管理用户需求分析、网站优化与推广、流量分析等工作)。

3、负责各种网络推广方案的策划、撰写、活动执行、数据跟踪、分析总结，提升网站在各大搜索引擎的排名，承担提升网站用户数、网站pv流量、用户粘着度、品牌提升的主要责任。

4、负责根据网站特点确定网站优化方案，不断优化网站各功能和服务，提高网站知名度和网上销售的成交量。

5、与其他网站、机构搭建关系，在运营、技术和营销方面进行合作，对网站和第三方网站进行流量、数据或服务交换，或战略合作联盟，增加网站的流量和知名度。

6、负责网站的广告投放工作，包括与设计沟通创意、洽谈广告合作或购买、广告数据检测及分析。

7、负责BD合作、邮件营销、论坛传播、SEM、网站联盟营销等相关市场营销活动。

8、及时掌握用户、客户的反馈，研究分析用户、客户的需求，深度研究竞争对手优劣势及动态手优劣势及动态手优劣势及动态，提炼出有利于自身产品改进的意见及运营策略。

任职要求：

1、专科或以上学历;

2、熟悉电子商务运营，并拥有相关电子商务运营的经验;

3、___年以上电子商务或互联网公司相关工作经验，拥有SEO/SEM行业优化经验;

4、具备较强数据分析能力、外部沟通能力和跨部门协调能力。

篇三

职责：

1、负责社群新媒体(包含公众号、微信、微博、QQ等)的整体规划、建设、运营和管理;

2、负责社群整体架构的搭建，负责拉新、留存、促活客户，确保社群运转有序高效;

3、负责社群的高速裂变、拓展，对粉丝增长、线上引导，转化的增长策略、运营方案、日常运营等事项全面负责;

4、制定基于社群的互动活动，并负责活动后期数据统计，提供效果分析报告;

5、针对社群粉丝所收集的问题反馈，提供相应的内容选题，利用内容闭环体系，通过内容不断吸引和增长粉丝;

6、负责社群推广团队日常管理，监督和管理终端推广的过程;

任职要求：

1、大专及以上学历，专业不限，男女不限;

2、有论坛、社群运营实操经验;

3、有经营过___万人以上社群，社群运营经验___年以上优先;

4、善于制造话题和策划社群活动，并引导用户参与互动，文字表达能力和敏锐的活动策划和执行能力，创意出彩;

篇四

职责：

1、负责网站的整体规划、构建，管理;

2、负责网站的定期维护与更新;

3、负责客户的开发;熟悉互联网的营销资源、协作渠道和操作经验，具备优秀的运营分析、网站日常维护协调能力;

4、设计网站运营维护的标准化运作流程，提高页面浏览率，提高网站知名度;

5、制定工作计划，监督、指导团队进行工作，实现高效率运作。

6、熟悉网络店铺后台操作，并能独自执行推广计划。

7、具有优秀的沟通能力，团队意识与执行能力。

岗位要求：

1、___岁以下，大专以上学历(计算机专业)，___年以上网络运营经验，管理过销售;

2、有阿里巴巴，淘宝、天猫网店操作经验的优先;

3、擅长数据分析，逻辑思维清晰，能够通过数据指导工作并提出店铺优化建议。

4、做事细心，有团队精神，服从领导的工作安排。

5、有网络制作、运营、管理、团队建设经验者优先;

篇五

职责

1、根据公司战略和品牌规划，制定策划内容，塑造、深化、传播公司品牌;

2、负责新媒体平台的运营与宣传;

3、负责品牌宣传物料及包装产品的文案策划;

4、负责组织搜集行业政策、竞争对手信息，分析市场发展趋势，调整公司营销策略，优化营销活动，整合营销资源。

任职资格

1、全日制本科以上学历，市场运营、新媒体营销、营销与策划、工商管理等相关专业;

2、___年以上品牌运营管理经验;

3、喜欢大健康行业优先考虑;

运营经理的职责 篇2

1 资本经营的特点和要求

资本经营是资本所有者以在既定风险水平上实现投资期望收益最大化为目的, 将资本投资于有关项目或企业的活动。根据现代投资理论, 投资风险可以分解为可分散的非系统风险与不可分散的系统风险, 而非系统风险得不到相应的风险报酬。同时, 资本又具有易于分割, 转移方便, 投资于资产但又不直接参与实际资产经营活动的特性。因此, 资本经营主要以多元化投资、构造满足投资者目标风险水平的充分分散投资风险 (即尽量减少系统风险) , 且期望收益最高的投资组合为特点。总之, 资本经营是通过对不同资产形态和不同资产经营方式的选择, 通过将自己的资本转化为能够被最有效率的运用的资产, 进而通过这些资产经营活动创造出的利润而获取益的过程。

由于资本经营的这些特点, 资本经营者需要:

(1) 具备对投资对象的风险和收益关系的良好判断能力;

(2) 具备将具有不同风险的收益关系的投资对象组合在一起形成一个具有最优的风险与收益关系的投资组合的能力;

(3) 具备以较少的资金调动更多资金或资本的能力;

(4) 同时, 还需要具有选择善于经营资产的个人, 即选择企业家的能力。

对从事投资基金管理的资本经营者来说, 前三项能力更为重要;而对专门从事风险资本或创业资投资的资本经营者来说, 最后一项能力更为重要。?从上述分析可以看出, 资本经营与资产经营不论从经营对象、经营主体还是对经营者的素质和能力要求来看, 都是完全不同的两个概念, 容不得混淆与错位。从财富创造的角度看, 资产经营是物质财富的创造源泉, 只有资产经营的成功才能导致社会财富的真正增加, 投资与资产的资本收益才具有物质保障与实际意义。相反, 如果资产经营不成功, 资本得不到有效的使用, 所谓的资本经营无非是一场经济游戏, 暂时的繁荣只能形成所谓的经济泡沫。从经营者能力的角度看, 善于经营资产者不一定善于经营资本, 而善于经营资本者也不一定善于经营资产。

2 资本运营的几种形式

近年来, 一些处境困难的国营和民营企业, 在超前意识的驱动下, 利用历史性机会完成了股份制改造并在上海或深圳证券交易所上市。其结果是这些企业不但摆脱了困境, 而且获得了奇迹般的飞跃发展:企业资产规模成几何级数增长, 远远超过了上市前若干年的增长幅度的总和;新产品的推出、先进技术的引进, 前所未有的市场地位和竞争优势, 是企业上市前所不敢想的。这就是资本运营的巨大威力。与企业联盟、公司上市以及技术转让相比, 企业的兼并收购是更复杂和更经常的运作手段。一家上市公司通过对非上市公司的兼并, 使该公司注入了新的资产, 扩大了市场规模;而非上市公司通过某种形式收购一家上市公司的控股权, 不仅增强了资产的流动性, 而且拥有了股市上的运作载体, 为其进一步发展提供了新的空间;购买具有上市前景企业的股份, 并将该企业包装上市, 实现价值增值后套现。目前我国可行的企业并购方式主要有:

2.1 承担债务式重组

指并购企业将被并购企业的债务及整体产权一并吸收, 以承担被并购企业的债务来实现的并购。即在资产与负债基本对等的情况下, 兼并方以承担被兼并方债务为条件接受其资产, 往往同时也接受被并购方的职工。据统计, 在已发生的企业并购中, 通过承担债务方式进行的并购约占并购总额的70%左右。

2.2 收购式重组

并购方出资购买目标企业的资产以获得其产权的并购手段。在目前资本市场不发达的情况下, 用银行贷款的方式去收购股权, 是企业进行资本运营时切实可行的手段之一。并购后, 目标企业的法人地位消失。

2.3 股权协议转让控股式模式

股权协议转让指并购公司根据股权协议转让价格受让目标公司全部或部分产权, 从而获得目标公司控股权的并购行为。股权转让的对象一般指国家股和法人股。股权转让既可以是上市公司向非上市公司转让股权, 也可以是非上市公司向上市公司转让股权。这种模式由于其对象是界定明确、转让方便的股权, 无论是从可行性、易操作性和经济性而言, 公有股股权协议转让模式均具有显著的优越性。

2.4 公众流通股转让模式

公众流通股转让模式又称为公开市场并购, 即并购方通过二级市场收购上市公司的股票, 从而获得上市公司控制权的行为。1993年9月发生在上海证券交易所的"宝延风波", 拉开了我国通过股票市场收购上市公司的序幕。自此以后, 有深万科在沪市控股上海申华, 深圳无极在沪市收购飞跃音响, 君安证券6次举牌控股上海申华等案例发生。

虽然在证券市场比较成熟的西方发达国家大部分的上市公司并购都是采取流通股转让方式进行的, 但在中国通过二级市场收购上市公司的可操作性却并不强。

2.5 投资控股收购重组模式

指上市公司对被并购公司进行投资, 从而将其改组为上市公司子公司的并购行为。这种以现金和资产入股的形式进行相对控股或绝对控股, 可以实现以少量资本控制其它企业并为我所有的目的。??????此并购方式的优点:上市公司通过投资控股方式可以扩大资产规模, 推动股本扩张, 增加资金募集量, 充分利用其"壳资源", 规避了初始的上市程序和企业"包装过程", 可以节约时间, 提高效率。

2.6 吸收股份并购模式

被兼并企业的所有者将被兼并企业的净资产作为股金投入并购方, 成为并购方的一个股东。并购后, 目标企业的法人主体地位不复存在。

2.7 资产置换式重组模式

企业根据未来发展战略, 用对企业未来发展用处不大的资产来置换企业未来发展所需的资产。

2.8 以债权换股权模式

即并购企业将过去对并购企业负债无力偿还的企业的不良债权作为对该企业的投资转换为股权, 如果需要, 再进一步追加投资以达到控股目的。

2.9 合资控股式

又称注资入股, 即由并购方和目标企业各自出资组建一个新的法人单位。目标企业以资产、土地及人员等出资, 并购方以技术、资金、管理等出资, 占控股地位。目标企业原有的债务仍由目标企业承担, 以新建企业分红偿还。这种方式严格说来属于合资, 但实质上出资者收购了目标企业的控股权, 应该属于企业并购的一种特殊形式。

2.1 0 在香港注册后再合资模式

如果企业效益较好, 缴税也多, 你可以选择在香港注册公司, 再与原企业进行合资, 优化组合, 享受中外合资之政策。在香港注册公司后, 可将国内资产并入香港公司, 为公司在香港或国外上市打下坚实之基础。如果你目前经营欠佳, 需流动资金或无款更新设备, 也难以从国内银行贷款, 你可以选择在香港注册公司, 借助在香港的公司作为申请贷款或接款单位, 以国内之资产 (厂房、设备、楼房、股票、债券等等) 作为抵押品, 向香港银行申请贷款, 然后以投资形式注入你的合资公司, 以此满足流动资金之需要, 还可享受优惠政策。

2.1 1 股权拆细

对于高科技企业而言, 与其追求可望而不可及的上市集资, 还不如通过拆细股权, 以股权换资金的方式, 获得发展壮大所必需的血液。实际上, 西方国家类似的作法也是常见的, 即使是美国微软公司, 在刚开始的时候走的也是这条路———高科技企业寻找资金合伙人, 然后推出产品或技术, 取得现实的利润回报, 这在成为上市公司之前几乎是必然过程。

2.1 2 杠杆收购

指收购公司利用目标公司资产的经营收入, 来支付兼并价金或作为此种支付的担保。换言之, 收购公司不必拥有巨额资金 (用以支付收购过程中必须的律师、会计师、资产评估师等费用) , 加上以目标公司的资产及营运所得作为融资担保、还款资金来源所贷得的金额, 即可兼并任何规模的公司, 由于此种收购方式在操作原理上类似杠杆, 故而得名。

2.1 3 战略联盟模式

战略联盟是指由两个或两个以上有着对等实力的企业, 为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标, 通过各种契约而结成的优势相长、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。根据构成联盟的合伙各方面相互学习转移和共同创造知识的程度不同, 传统的战略联盟可以分为两个极端———产品联盟和知识联盟。

此外, 在资本运营的实际操作中, 除采用上面阐述的几种形式或其组合外, 还可借鉴国外上市公司资产重组的经验, 大胆探索各种有效的运作方法, 进一步加大资本运营的广度和深度。

3 资本运营的误区

职业经理人在资本运营过程中, 需避免以下几种普遍存在的认识误区。

误区之一, 把资本运营理解为股票投资或金融商品买卖等资本直接运作行为。

在现实中, 许多企业片面地把资本运营视同于股票投资或者金融商品的买卖。比如, 一些企业特别是上市公司打着资本运营的旗号, 把通过直接融资筹集来的资金或者高息拆借给商业银行、证券公司、投资公司等金融机构;或者直接投入证券市场, 从事股票、债券的买卖。企业投资于证券市场, 通过证券投资这一资本的直接运作方式来实现企业资本的保值增值和对利润最大化的追求, 本来无可厚非, 不应指责。但是, 如果一个企业放弃主营业务于不顾, 特别是在主营业务比较差的情况下, 把投资转化为投机, 试图以此来弥补主营业务的不足, 这不但有悖于资本运营的初衷和本质, 而且有可能使企业进一步陷入困境。对于那些不注重改善经营管理, 抱着在股票市场上投机“捞一把”思想的企业, 一旦股票投机失败, 其后果不堪设想。事实证明, 能够通过股票投机获利者毕竟只有少数。

误区之二, 割裂资本运营与生产经营的内在联系, 把资本运营作为游离于生产经营的更为高级的经营形式。

在当前的资本运营过程中, 有一种观点和倾向, 认为资本运营是独立于生产经营之外而存在的, 目的在于提高资本营运效率和效益的经济行为和经济活动, 是比生产经营更为高级的经营方式。我们认为, 这种观点不仅在认识上是错误的, 而且在实践中是有害的, 它极有可能误导国企改革, 把当前的资本运营引入歧途。一般来讲, 在市场经济条件下, 资本运营在时空上可以暂时脱离生产经营而单独运作并获取一定的资本收益, 但这仅是从表层而言的, 实质上, 资本运营最终必须服从或服务于生产经营。生产经营是资本运营的前提和基础, 离开了生产经营, 资本运营势必成为无源之水、无本之木。

误区之三, 把资本运营的目标定位于企业资产数量的大小, 片面追求企业资产的规模扩张, 忽视资本运营的“质量”?。

尽管以企业并购为主要内容的资本运营在一定程度上是通过把资产这一“蛋糕”做大来实现规模效益, 达到盈利最大化和资本增值最大化目标。但它必须以正确把握资本运营的“度”, 在保证资本运营“质量”前提下进行的。一个企业在资本运营中, 只有在不断扩大自身的资本积累, 在考虑自已偿债能力和资本效益前提下, 方能通过企业并购, 借助他人的资本来提高经营能力。但是在现实实践中, 许多企业忽视资本效益原则, 片面追求资产规模的扩大, 不注重企业内部的产业关联, 盲目并购其他企业, 结果企业的资本运营不但不能实现预期目标, 相反使企业步入困境。这一问题在上市公司比较突出。比如, 有的上市公司, 经营困难重重的根本原因在于在实施跨行业的资产重组中没有能够集中在公司的核心业务上, 结果不仅非主营业务难以有所作为, 而且主营业务也不突出, 没有形成竞争力。相反, 那些资本运营获得成功的企业, 如一汽集团、海尔等, 成功的秘诀就在于正确地处理主营业务发展与多元化经营的关系, 围绕主营业务进行企业并购。因此, 资本运营是把“双刃剑”, 若企业的资本运营, 能够充分注重主营业务的发展, 充分注重企业内部产业的关联, 通过并购获得的资产就能为企业带来跳跃性发展的机遇。相反, 不但无法从聚集的资本中得到发展的动力, 可能使本来充满活力的企业走向衰退。

企业在资本运营和并购过程中, 普遍热衷于建立巨型企业, 而对整合中小企业, 组成企业团队缺乏兴趣。我们在并购组建大型企业的同时, 不能忽视中小企业的发展。通过并购等多种方式, 按分工协作原则, 把中小企业纳入以大企业为核心的社会化生产体系, 改变大小企业缺乏分工协作、产品结构趋同的状况, 以此来支撑大企业的规模经济, 是企业并购中的重要课题。

误区之四, 一些企业把资本运营作为一种改革的时髦, 注重形式的过度包装, 忽视资本运营实质的追求?。

资本运营作为市场经济条件下经济主体实现规模效益的高效率经营形式, 它的出现是我国经济体制改革和金融改革深化的逻辑必然, 其根本目的在于:一是解决国企改革深层次问题。如公司化改革、组建和发展大企业集团、解决企业高负债等问题;二是解决“大而全、小而全”和盲目建设、重复建设问题, 实现产业结构优化和经济结构调整, 盘活国有存量资产, 从整体上提高国有经济效益。然而, 在资本运营实践操作中, 许多企业把它作为一种改革时髦来赶, 只重形式、忽略实质, 务虚不务实, 把企业是否进行资本运营当作衡量企业经营者政绩、魄力和企业发展好坏的标准。一些经营状况不佳, 本身不够上市条件的企业, 却通过资本运营, 把企业包装成一个看似效益较好的企业, 虚假包装上市, 一上市就亏损, 从ST到PT, 最终被淘汰出局。

误区之五, 把经济规模等同于规模经济。

规模经济本质上是一种适应性生产经营规模带来的效率与效益。经济规模仅仅是一个总量概念, 并不涉及成本收益分析。成本低、收益递增的经济规模才可以称之为规模经济。经济规模的扩大可能是规模经济, 也可能不是规模经济。企业在并购和资本运营中常常混淆两者的关系。具体表现在:一是认为把若干个独立的企业联合在一起, 就可能形成规模经济。由此, 在企业并购中, 一些地方为追逐所谓“集团规模效应”, 出现了一些不尊重客观经济规律的现象和行为, 提出了一些脱离实际的目标和口号。二是把企业集团规模的扩大等同于规模经济。事实上, 集团规模的扩大可能是经济的, 也可能是不经济的, 关键要看集团有没有充分利用各种要素, 看能否提高集团的专业水平和技术水平。三是把规模经济简单地推而广之。有些地方, 不分行业、不分产业、不分领域, 千篇一律地要求搞大集团或规模经济, 热衷于构建“航空母舰”, 而忽视并购组成企业团队的意义, 企业集团的发展走向歧途。事实上, 有些行业适宜搞大集团或规模经济, 而另一些行业并不适宜搞大集团或规模经济。四是把规模经济看作是大企业、大集团的“专利”。认为只有大型企业集团才会取得规模经济, 中小企业不会取得规模经济。这种认识也带有一定的片面性。规模经济虽然更多表现在大企业、大集团身上, 但却不是大企业、大集团所独有的。企业小不一定效率低, 也不一定规模经济效益差。

误区之六, 把经济范围等同于范围经济。

运营经理的职责 篇3

造成这一现状的原因是多方面的，一方面，人力资源管理刚刚进入中国，很多国内企业的总裁们还没有学会如何使用自己的人力资源部，使之为企业盈利做出贡献；另一方面是目前国内尚未培养出一支现代化、职业化的人力资源经理人队伍。要解决这两方面的问题，即首先要清晰地界定人力资源经理在企业管理中的角色，并在人力资源从业者和企业管理者之间达成共识，才能使人力资源经理找到努力的方向，也让企业明确对人力资源经理的管理目标。

一名称职的人力资源经理应是个多面手：他应该是企业经营部门的战略伙伴、组织变革的先锋官、人事策略的实践者和咨询者、员工利益的代言人以及组织价值的创造者，谋划行事讲究“高一格（提高到总经理的层次看事情）、先一步（在企业遇到问题之前便做好准备）、全方位（系统思维兼顾各方）”。

企业经营者的战略伙伴

企业在制定战略计划时，关键的一环就是分析企业的人力资源状况、人才供求平衡以及人力资源管理体系能否有效地支持战略；当战略计划涉及组织变革时，必须首先考虑如何调整现有的人力资源管理平台、培养开发所需人才、变革发展企业文化等系统性的人力资源问题，所谓 “人员先于战略”。进入战略实施阶段，人力资源经理必须紧紧围绕“提高组织绩效”的终极目标，通过制定和实施一系列人才策略，以保证企业战略的最终实现。因此，人力资源经理必须能动地参与企业战略计划和实施战略决策的制定。

人力资源经理需要了解企业的经营目标和企业使命、企业文化和历史、企业发展方向，了解各业务部门的需求，了解企业产品、生产和销售，对企业存在的问题、面临的挑战和机遇有清醒的认识。人力资源经理要能够从企业经营目标的大背景下思考和研究问题，制定基于企业总体发展战略的人力资源战略。此外，人力资源经理本身要懂得如何管理，对日常事务善于授权，把更多的精力放在研究、预测、分析、沟通和计划方面。再有，人力资源经理要学会从时间、层次和职能三个维度分析企业的战略问题：

时间维度 理解在企业发展的创立期、成长期、成熟期与衰退期的不同时期，企业的目标、条件和挑战不同，需要的人力资源政策也不同。人力资源经理必须根据企业生命周期不同阶段，建立和调整人力资源策略，否则不仅会事倍功半，甚至会严重阻碍企业的发展。

层次维度 要从宏观到微观研究企业高层的愿景、战略规划、员工管理和企业文化等要素的内在联系、优先次序和行动计划，找出战略实施各个阶段行动的重点，以便尽早做好各项人力资源的准备。当公司欲实施一项新的战略时，人力资源经理必须想到需要哪类人才、去哪里找、薪资福利如何计算、员工如何培训、如何考核、如何管理、如何激励、如何设计职业发展规划等等。

职能维度 就是善于协调管理企业各部门，配合战略的实施共同制定作业流程、改革组织结构和设计岗位编制，并完成人力资源的调整。当企业实施一项新战略时，原有的作业流程、组织结构、管理方法、内部沟通都面临着严峻考验和改革调整，改革调整的关键是做好员工的教育、引导和培训工作，使其尽快完成转变。人力资源经理要协助总经理，与各职能部门密切配合，共同规划设计作业流程，改革组织结构，并完成人力资源的调整。

组织变革的先锋官

任何企业的管理变革，人力资源部总是冲在改革的前沿。人力资源经理要善于发现企业未来发展趋势，引导变革。为此，人力资源经理首先要做的是“换脑”，即在员工中确立新的价值观念和企业文化；其次是换人，选聘适应变革的有潜能的创新人才，淘汰不适应者；最后是变革组织，推动原来的组织结构变革，使之适应新的经营环境和经营战略。

此外，人力资源部是研究人、制定激励策略的部门，因此，它又是公司的研发部门，这就要求人力资源经理成为企业最具创新精神和创新意识的变革先锋。

人事策略的实践者和咨询者

人力资源经理应以系统的、全局的眼光来理解人力资源管理，以大人力资源模式来指导企业人力资源管理：首先确定支持企业长远发展的核心价值观，分析企业关键的成功因素，明确核心业务流程，在此基础上设计适合企业发展的个性化的组织结构。同时进一步阐释核心价值观，明确组织文化内涵和外延，作为企业整体人力资源管理的指导理念和原则。其次，由战略、组织、文化落实到具体的各人力资源操作系统，还必须建立一个普适性的“人力资源平台”，它的主要内容是对职位、工作、人三者关系进行分析，明确职位（岗位）对公司的价值（存在的目的），衡量指标（分解的关键绩效指标），以及对任职者的要求（能力、素质、价值观）。最后一个层次才是具体的招聘、培训、绩效、报酬等职能操作系统(政策、制度、程序、方法等）。

员工利益的代言人

人力资源经理应以人性的、诚挚的、尊重的感情，关注每一个员工的需求和成长，创造人性化的家庭式氛围（力求避免商业化的公司氛围），持续地激励员工的创造热情。人力资源经理不应沉溺于发号施令，不再是监控员工的警察，而要特别关注员工的职业发展，关注他们的各层次需求，对公司和员工的发展负责，力促企业整体发展与员工个人成功的双赢局面。

组织价值的创造者

以前人力资源部是单纯的职能部门，最多是一个人工成本中心。现在的人力资源部已经成为直接影响企业价值创造的部门，从某种意义上讲，人力资源部也是公司的经营部门。“人”的经营管理投入大，风险大，但收益也大，人力资源经理必须对企业的经营结果负责，吸引、保留、开发人才，为组织和员工个人提供改善绩效、开发潜力、引导变革，正是人力资源经理核心价值的体现。

在理想的情况下，人力资源经理应该用25%的时间考虑战略性人力资源规划；50%的时间用在人力资源管理技术方法的开发、预测与发现问题并提供综合解决方案和为一线经理提供管理咨询上；还有25%的时间放在日常的行政性、事务性的工作上，包括建立人力资源管理程序，监控和评价人力资源管理实践等。考虑到目前国内企业的实际，企业可以依照“三步走”的顺序阶段性地搭建人力资源管理平台和开展人力资源工作：

第一步 夯实基础

首先，建立和健全公司各项人事管理基本制度和流程，理顺和完备人事手续的管理；开展工作分析、岗位评估和部门职能分析，结合公司业务发展战略优化组织结构、合理配置人力资源；理顺公司整体业务流程和各部门工作流程，建立计划控制体系和各部门工作质量体系。其次，开展员工满意度调查，了解员工。最后，理顺档案关系和劳动关系，建立约束和监督机制，建立职位等级序列，统一规范职务审批权限。

第二步 开发激励

首先，推行绩效管理，建立简明的绩效评估系统，即建立“计划准备——考核诊断——反馈沟通——关联应用”的良性循环。建立合理的薪酬结构、层次标准、调整制度和奖惩机制，并将绩效评估和薪酬奖罚、职位升降和岗位调动联系起来，为员工的职业发展提供途径。其次，建立多元激励制度体系，比如，丰富工作内容、实施岗位轮换制度、员工建议制度和企业重大战略决策过程全员民主参与制度等。最后，完善福利制度，建立培训制度体系和制定培训计划。

第三步 培养文化

招商运营经理的职责表述 篇4

1、负责商业项目的招商统筹工作;

2、根据集团商业项目发展的整体目标，负责制订招商策略、计划方案;

3、制定招商工作开展计划，对招商工作开展进行统筹管理、协调和推进;

4、负责招商谈判与客户开发，包括负责知名品牌客户的接洽、谈判和追踪以及客户的签约，客户关系维护等

要求：

1、大专及以上学历，商业、营销等相关专业;

2、五年以上大型购物中心同岗位工作经历;

3、熟悉商业地产行业，熟悉商业项目产品规划、项目分析、市场定位、招商策划、营运推广，通晓购物中心客户招商的标准流程及工作要求;

网络运营经理的具体职责 篇5

1、完成公司系统的日常运营维护工作;

2、负责数据库的日常运营维护工作;

3、负责公司的大数据库建立、维护;

4、研发公司催收查找渠道;

5、完成领导交办的数据工作。

任职要求：

1、全日制本科以上学历(限通信、网络、计算机等相关专业);

2、具备优秀的计算机软、硬件知识，能够快速判断软硬件故障;

3、熟练掌握wordexcel等办公软件;

4、有催收查找经验者优先;

渠道运营经理的基本职责 篇6

1. 负责渠道的沟通和协调，处理好品牌、代理商、电商平台的三方关系;

2. 负责代理商的运营管理，协同代理商制定运营方案、推广计划并且有效执行;

3. 负责所在渠道的品牌展现，与电商平台保持良好的关系，维护品牌的市场地位;

4. 针对代理商的运营效果进行跟踪、数据分析，及时提出有效的运营改进方案并且推进落实;

5. 每周收集并分析代理商的运营数据，能够指出问题并提出解决方案;

6. 及时处理代理商的采购、售后、对账等需求;

7. 跨部门沟通协调，保证所负责渠道的正常运作，关键事项的推进。

任职要求：

1. 2年以上天猫运营经验，店铺年销售额3000万以上;

2. 精通天猫的运营方法，具备丰富的推广经验;

3. 良好的团队协作能力、沟通能力、领悟能力和抗压能力;

运营经理的职责 篇7

自1985年《国家金库条例》颁布以来, 在党中央、国务院的领导下, 在各级政府和财税、海关、商业银行等有关部门的支持和配合下, 人民银行国库部门不断完善国库体系和制度建设, 不断拓展国库服务的深度和广度, 国库各项业务迅猛发展, 国库支持社会经济的作用日益加强。

不断拓宽服务领域为应对国际金融危机, 党中央、国务院在2008年底提出了金融促进经济发展九项政策措施, 要求继续扩大国库集中支付涉农、救灾补贴等政府性补助资金范围, 实现民生工程、基础设施、生态环境建设和灾后重建所需资金由国库直达最终收款人, 确保各项财政支出资金及时安全拨付到位, 优化出口产品退税的国库业务流程, 加快退税资金到账速度, 为促进经济社会发展服务。根据以上要求, 人民银行各级国库不断加强与政府和相关部门的配合, 进一步拓宽国库服务领域, 加快国库业务的创新步伐, 国库服务领域不断扩大, 对维护社会稳定、促进社会和谐、保护百姓利益、保障经济发展起到了重要作用。

一、二十七年的实践证明, 央行经理国库制度是符合我国现阶段经济发展要求、具有中国特色的国库管理体制

(一) 历史证明人民银行经理国库制度是我国社会主义经济发展的必然

回顾我国国库发展历程, 从1905年清政府成立户部银行并行使中央银行职能开始, 就出现了央行办理国库的做法。新中国成立以后, 先后两次制定了国库条例, 第一次是1950年3月3日, 由政务院第二次政务会议通过;第二次是1985年7月27日, 由国务院正式发布, 确定了中国人民银行经理国库的法律地位。

27年的实践证明, 人民银行经理国库制度是我国社会主义经济发展的需要, 是发挥央行职能的重要手段。人民银行法赋以其超然的地位, 它充分发挥了中央银行的清算组织者的作用, 使财政库款调拨灵活、资金安全、核算准确;充分发挥了中央银行的监督作用, 保障了财政政策的实施, 促进了财政预算执行的健康发展;有利于中央银行的宏观调控, 实现货币政策和财政政策的协调。人民银行经理国库的委托制国库管理体制, 既是对世界国库管理体制成功经验的借鉴, 也丰富和发展了委托制国库管理体制, 既是中国国库历史的沿革, 也符合中国国情的理性安排。

(二) 与时俱进, 积极开展工作, 高质高效地为当地政府、财税部门服务

人民银行国库不断加强与政府和相关部门的配合, 进一步拓宽国库服务领域, 加快国库业务的创新步伐, 国库服务领域不断扩大, 对维护社会稳定、促进社会和谐、保护百姓利益、保障经济发展起到了重要作用。

一是简化支付环节, 加快国库资金到账速度。

为适应形势发展的要求, 国库积极开展国库服务创新试点, 加强服务品种、方式、手段的创新, 人民银行支付结算推出“惠农”支付系统, 更好地满足多层次、多样化的国库服务需求。国库直接办理集中支付业务, 既符合进一步深化改革的发展精神, 是环节最少、效率最高、综合成本最低的一种改革实现模式, 又能切实体现出服务型政府的建设, 提升政府在百姓心中的形象, 使政府与老百姓之间的联系更加紧密。

二是创新社保基金征缴、发放管理模式, 为参保人提供便利。

为更好地落实国家改善民生、惠及百姓、促进社会经济可持续发展的政策, 国库部门加强与社保部门的沟通协调, 利用国库电子化技术与网络资源, 实现社保资金实时、足额发放到由参保人自选的银行账户, 确保了资金安全, 提高了资金到账速度。

三是依托科技手段, 成功办理非税收入收支业务。

近年来, 国库部门根据国库集中收付制度改革要求, 不断探索, 大胆尝试, 依托国库横向联网系统, 实现了预算外非税收入直接缴入国库, 提高了财政部门对预算外资金的调配能力和税务部门的征管效率, 保证了资金的及时划拨与使用, 为预算外资金纳入预算内管理改革目标的实现提供了支持。

二、我支库设立27年来, 积极履行《国家金库条例》赋予的职责, 维护了中央银行的权威, 促进了我区经济大发展

(一) 求真务实, 认真履行《国家金库条例》赋予的职责, 做好各项预算收支工作

通过我支行全体国库干部的努力, 我支行国库系统建立健全了各项规章制度, 建立了新的国库会计核算体系, 《国库会计核算系统》运行平稳, 国库资金日清月结, 办理的各级预算收入和支出逐年增长。2012年10月, 我支行国库部门共收纳中央级预算收入19亿元、省级预算收入5亿元、市级预算收入13亿元、地方级预算收入31亿元, 总体收入68亿元, 年末将突破70亿元。地方预算支出30亿元, 实现西山区经济跨越式发展。

(二) 协调财税库行之间的工作关系, 强化国库监管职能

人民银行国库部门处在预算收支过程的中心位置, 起到了各个相关部门的“桥梁”作用。27年来, 国库事业的发展与财税部门的支持和配合是密不可分的。国库部门正是通过积极协调和理顺关系, 依法管库, 尽力当好政府的“出纳”, 才取得了今天的成绩。在今后的工作中, 国库部门更需要拿出十分的工作热情, 树立全局观念, 协调各方关系, 强化央行职能, 充分利用国家赋予国库部门的职责和权限, 以事实为依据, 以制度法规为准绳, 对预算收入、支出、退库等方面进行有理有节、扎实稳妥的监管。

(三) 开拓创新, 加快国库会计核算电子化, 提高会计核算质量和财政资金的使用效率

国库工作的开展离不开财、税、行等相关部门的支持和配合。我支行国库部门正是在财税部门的大力支持和配合下, 以横向联网为突破口, 开展国库电子化工作, 提高核算质量, 规范操作手续。2011年, 国税率先“财税库横向联网系统”试点成功投产, 今年地税的横向联网已初步落实联网时间。国库通过横向联网共享税款信息, 加大了信息共享程度, 减轻了手工劳动强度, 提高了工作效率, 尤其加快了税款入库速度。提高了国库会计核算质量, 加快了财政收入的入库速度, 提高了财政资金的使用效率。

三、进一步强化和完善央行经理国库制度, 加强和规范国库管理, 创新国库会计电子化工作, 提高国库金融服务水平

近年来中国人民银行国库工作会议一直倡导要在更宽领域、更高起点和更深层次上推进金融服务的各项工作, 要扩大中国现代化支付系统应用范围, 继续推进国库集中收付制度改革和国债发行方认真做好国库工作, 充分发挥央行国库的作用, 为促进我支行社会经济发展出一份力。

(一) 协调财、税、库、行之间的工作关系, 强化国库监管职能

人民银行国库部门处在预算收支过程的中心位置, 起到了各个相关部门的“桥梁”作用。由于人民银行的超然地位, 为督促经收处税款及时入库, 我支行每年组织专人对辖内各经收处进行专项检查。曾在1994年和2011年两次及时发现经收处积压税款并进行处罚, 正是人民银行每年的专项检查使各经收处明确了一个理念, 预算收入是绝不能暂压、挪用的, 保障了财政预算收入的及时、安全入库, 促进我区经济健康、快速发展。国库事业的发展与财税部门的支持和配合是密不可分的。国库部门正是通过积极协调和理顺关系, 依法管库, 尽力当好政府的“出纳”, 才取得了今天的成绩。在今后的工作中, 国库部门更需要拿出十分的工作热情, 树立全局观念, 协调各方关系, 强化央行职能, 充分利用国家赋予国库部门的职责和权限, 以事实为依据, 以制度法规为准绳, 对预算收入、支出、退库等方面进行有理有节、扎实稳妥的监管。

(二) 加快国库制度建设, 修订《国家金库条例》及其实施细则, 适应时代发展的需要

27年来, 人民银行依据《国家金库条例》及其实施细则, 制定了一系列规定、办法, 有力地指导和规范了各级国库部门的工作, 履行了国库职责。随着现代化支付系统的建设, 国库部门近年来制定了《国库会计管理规定》、《国库会计核算业务操作规程》和《人民银行国库资金清算业务处理手续》等新的办法, 包括一些地方性的规定和办法, 对实施细则进行了有益的补充。但是, 在27年间只经过了两次修订的《国家金库条例》及其实施细则已开始不适应现代金融业和财政管理体制改革的发展变化, 迫切需要重新修订。我支行国库系统要加强辖内各级国库的内控制度建设和落实, 归纳、整理好的经验和做法, 引进和施行一些办法和规定, 进一步规范国库会计核算手续, 做到各项国库工作“有法可依”、“有法必依”。

(三) 紧跟现代化支付系统的建设步伐, 进一步拓宽国库资金汇划渠道

早在2006年我支行国库已实现小额支付系统上线, 我支行国门之间职能关系发生变化较大的一次改革, 国库部门“独立作战”的能力得到了极大提高, 处理业务的灵活性得到了加强。为了迎接这一变化, 国库部门要密切关注支付系统建设的新动向, 抓紧研究解决可能出现的新问题和防范新的资金风险点, 研究制定新的会计核算办法和管理制度。

(四) 大力开展国库电子化, 加快财税库横向联网建设, 进一步提高国库服务质量

我支行财税库横向联网工作起步较晚、进步很快。经验表明:只有不拘形式, 因地制宜地开展国库电子化工作, 才能彻底改变落后面貌。因此, 今后两年, 我支行将按照昆明中心支行国库处的要求, 在现有基础之上, 开展国库数据集中的可行性研究, 进行税票无纸化的改革, 争取《国库信息处理系统》的试点, 将我支行国库电子化水平提高到一个新的层次。

(五) 配合财政部门开展财政国库制度改革, 建立新型的国库集中收付制度

财政国库管理制度改革是我国继“分税制”财政体制改革后的新一轮财政管理体制的重大改革, 将全面调整公共财政领域及相关领域的现存利益, 是一场波及范围极广的变革。财政国库管理制度改革的基本内容是建立国库单一账户体系, 资金缴拨实行国库集中收付, 这对国库部门提出了更高的要求。国库部门已针对改革的需要作出了一系列变革, 如中心支库以上国库部门直接参加支付系统、财政存款计息, 实行财政授权支付和直接支付的单一账户改革、非税收入的征收等。随着改革的深入, 国库集中收付制度的逐步建立和健全, 国库部门必将顺应发展需要, 以更专业的知识和严格的管理水平, 确保改革的顺利进行。

天猫运营经理岗位的职责 篇8

1、对天猫国际平台的营销规划与运营，对销售指标、运营指标的预测与达成，并实时反馈、监督与改进;

2、深刻把握用户心理和商家诉求;分析竞争对手，快速反应市场环境变化并且做出运营策略调整;

3、制定年度、季度运营策略，并具体推动实施;

4、结合年度目标和品牌需求，制定渠道市场活动及推广计划，对线上商城的功能、布局、美观等方面进行改进完善;

5、定期对公司全部线上商城运营参数，如：流量数据、营销数据、交易数据、产品管理、客户管理，市场活动等进行详细的系统分析，并提出改进方案;

6、管理运营团队，制定部门规范流程，提高运营效率。

岗位要求：

1、本科或以上学历，2年以上电商运营操盘经验，至少3年天猫商城的运营管理工作经验;

2、熟悉天猫商城的操作规范和流程;精通网上销售和购物、推广、优化、维护等技能知识;

3、具备丰富的市场活动策划、品牌运作和监督执行能力;

4、具备良好的数据分析能力和严密的逻辑思维，对行业数据和动态非常敏感，能够敏锐的把握、预测市场动态方向;

招商运营经理的具体职责 篇9

1、负责公司直营店运营管理工作，协助部门总监协调股东单位、分(子)公司及其它区域合作联营店的运营管理工作，工作向部门总监汇报;

2、根据公司运营目标，制定运营工作计划、运营模式、策略，组织落地实施并持续跟进监督执行情况;

3、负责门店经营管理团队的建设、培训、管理工作;

4、负责门店运营标准化管理体系的建设，组织落地实施并持续优化;

5、负责分析和监督门店运营状况，针对运营出现的问题，提出解决方案并监督执行;

6、完成上级安排的其它工作。

岗位要求：

1、5年以上工作经验，3年以上中高层管理经验;

2、有成功的连锁门店经营管理案例;具有互联网思维，了解新零售;

3、出色的沟通协调能力，分析思考能力，谈判能力，执行能力、解决突发事件的能力;

4、为人诚实、责任心强、很强的团队意识与自我约束力;

运营经理的职责 篇10

作为国内第一家由中外运营商合资组建的公司, 上海信天通信有限公司 (下称“信天通信”) 从成立之日起就引起了人们的广泛关注。母公司中国电信和AT&T分别给予了怎样的支持?信天通信市场定位如何?怎样把握中国市场机遇?自2000年12月成立至今, 通信行业环境已经发生了重大转变, 信天通信又如何自我变革?近日, 上海信天通信有限公司总经理祁庆中就上述问题接受了本刊记者的专访。

《通信世界》:信天通信的客户主要由哪些企业构成?目前客户规模如何?

祁庆中:信天通信的客户包括大量全球500强企业和参与全球竞争的国内企业, 覆盖金融、航空、制造、零售、物流等众多行业。AT&T给信天通信带来严谨管理理念的同时, 更带来了一大批优质的跨国企业客户。目前信天通信的跨国企业客户占比为70%左右, 在最新的全球财富500强企业中, AT&T的客户数大约为400个, 其中300多个是信天通信的客户。

另外约30%的客户为非AT&T客户群, 他们是信天通信通过自身努力发展起来的, 他们大部分是中资公司, 包括国有企业、部分央企及部分崛起的民营企业。信天通信为其提供本地化网络服务的同时, 也根据其国际化业务拓展的需求提供全球性网络等多种服务。

经过13年的积累, 近日信天通信获得了第500家客户——一家移动智能终端制造公司, 该公司使用信天通信IPv6协议的AVPN, 第500家客户的获得标志着信天通信步入了全新的发展阶段。

《通信世界》:信天通信成立之初的市场定位如何?在当前通信发展的新阶段, 信天通信是否确立了新的目标?

祁庆中:信天通信成立之初的目标是为浦东地区的跨国企业提供与世界其它主要城市同样选择、同样质量和同样可靠的无缝通信服务。现在随着业务的持续发展, 信天通信除了直接合作的客户以外, 还建立了渠道合作联盟, 与ICT服务商和电信增值服务运营商进行营销渠道的合作。

转型发展是信天通信必须面临的选题, 提供一站式全球级品质服务能力是信天通信的核心诉求。用户对移动应用服务的需求正在迅速增长, 信天通信期待在经营范围和移动应用资源等方面获得更多支持。今年9月底上海国家自贸区挂牌, 信天通信也在积极研究, 与有关方面进行沟通, 希望能更好地参与其中, 做好与股东方中国电信和AT&T的对接。在此过程中, 我们已经看到了一些机会, 希望能抓住机会, 获得更多的政策支持。

《通信世界》:在业务结构转型方面信天通信有哪些新举措?技术变革正在给通信行业带来巨大变化, 对于信天通信又意味着哪些新的机遇和挑战?

祁庆中:目前通信发展进入新阶段, 业务越发多样性, 客户需求趋向定制化, 为此信天通信关注产品结构转型, 在专业化、差异化服务的基础上, 引进股东方中国电信和AT&T的资源与优质服务, 同时自身创新发展, 提升综合竞争力。

目前广域网业务在信天通信营收中所占比例仍然遥遥领先, 信天通信依然会最大限度去争取相关业务。此外, 新的业务结构占比会逐渐上升。管理型数据中心、移动应用方案、云计算和统一通信是信天通信未来的业务增长点。信天通信拥有AT&T产品线和自有产品线两大系列, 前者包括EVPN、AVPN、AVTS等, 后者包括UVPN、UVTS、管理数据中心服务、网络管理服务、移动应用服务等。信天通信不仅负责AT&T在中国内地服务的实施, 还针对国内客户的需求不断自主开发或通过整合合作资源开发新的产品, 比如UVPN就是整合了中国电信CN2 MPLS网络资源和信天的服务资源所形成的国内VPN解决方案。目前, 信天通信正在不断尝试从两大股东方引入新的业务服务以扩充产品线。信天通信从AT&T引进的统一通信平台产品年底即将在上海落地, 将为AT&T全球客户在中国提供统一通信服务。

《通信世界》:除了两大股东外, 信天通信是否会与其它国际运营商展开合作?

祁庆中:除了充分利用中国电信和AT&T的资源外, 信天通信还开放地集成各类运营商、服务商的资源。从某种意义上, 信天通信是接近中立的电信增值运营商。这种中立运营商的身份, 有助于支持信天通信的长远发展。

信天通信与其它电信运营商, 包括一些二线运营商也有充分的合作。这种合作对中国电信的业务发展具有补充作用。受制于国内互联互通的影响, 国内运营商在互相合作方面有着诸多限制。这种情况下, 信天通信处于一个比较特殊的中间位置, 它既有中国电信的支撑, 又能够开放式集成各类资源, 形成更能满足客户需求的个性化、复合型方案, 从而解除很多客户的后顾之忧。

为了更好地服务于AT&T在中国大陆的跨国客户, 信天通信与中国电信达成了资源委托的相关协议安排, 中国电信许可信天充分利用和集成中国电信的丰富业务资源, 信天通信在一站式服务跨国客户的同时, 也扩大了中国电信业务资源的客户覆盖范围。

渠道运营经理的岗位职责 篇11

职责：

1、根据公司的、季度、月度指标，协助服务商进行每月任务指标的制定与拆解，完成公司规定的渠道工作任务;

2、负责赋能服务商团队，实现服务商的业务冷启动，帮助服务商建立市场信心;

3、负责服务商的培训及日常管理工作，梳理并优化业务流程，确保服务商关键链路的落地执行;

4、关注服务商的运营指标数据，有数据分析能力，根据数据变化发现主要问题并提出建设性的改进建议;

5、对服务商进行分层分级，根据不同服务商等级及特点制定通用及个性化的运营策略及运营活动，有效提高运营指标;

6、定期开展服务商的线下培训，会销及交流活动，可独立开发培训课件并进行培训讲解;

7、了解行业动态和竞争对手的发展变化，及时收集竞对信息并反馈。

岗位要求：

1、两年以上渠道相关工作经验，熟知渠道管理方法论;

2、学习能力强，善于沟通，有优秀的人际交往能力;

3、有结构化的思考和解决问题的能力，具备敏锐的洞察力，有较强思考能力和推动能力;

4、自驱力强，有强烈的渴望成功的意愿同时具有高度的责任心;

5、对数据有较强敏感度，有较强的数据分析能力，并能给出解决方案

渠道运营经理的岗位职责2

职责：

1、协助制定渠道发展及运营策略，能根据市场环境及时调整渠道各项策略和运营办法;

2、根据渠道策略推进代理商开拓、培训、日常运营管理等各项事务;

3、根据公司政策执行对代理商的激励、支持、考核工作;

4、收集、分析代理商在渠道开拓中遇到的问题，提供解决办法;

5、搭建渠道管理体系，规范渠道各项工作流程，定期组织召开会议，督促渠道业务团队完成业绩目标;

6、协助渠道部负责人对渠道业务人员进行管理。

任职要求：

1、大学本科及以上学历，___年以上渠道管理经验;

2、有良好的文字功底，可独立完成政策性文件的起草;

3、具有家电、家居建材等耐用消费品全国性渠道运营管理经验者优先;

4、具有团队协作精神，能承受工作压力。

渠道运营经理的岗位职责3

职责:

1、负责所管辖区域的渠道经销商的开发工作，完成公司下达的经销商开发任务;

2、负责与经销商之间签订协议，达成公司要求的回款任务;

3、协助经销商在市场推广及操作过程中疑难问题的处理;

4、研究分析市场状况、跟踪行业发展趋势、竞争对手动态和政府相关法规。

任职资格

1、___周岁以下，大专及以上学历，拥有渠道开拓能力;

2、熟悉家庭用检测仪器、健康保健品、智能机器产品渠道开发运作模式，有实际开发渠道经验和渠道资源;

3、有极强的工作热情，喜欢渠道销售工作。

渠道运营经理的岗位职责4

职责：

1、负责赛事合作商的招募，完成公司渠道销售目标。

2、与目标合作伙伴进行商务洽谈和签约。

3、维护现有渠道，开拓新渠道，有体育赛事资源者优先。

4、梳理合作伙伴的客户资源，推进渠道的发展。

5、调研同类渠道竞品公司信息并进行反馈。

任职要求：

1、全日制专科及以上学历，___年以上市场开拓销售工作经验，有体育赛事(马拉松路跑、足篮球、场馆等赛事资源)优先考虑。

2、出色的市场洞察能力及业务开拓、商务谈判能力，能够制作商务方案并向客户开展讲解培训。

3、有体育行业、广告行业人脉或渠道资源，能够迅速打开区域市场

4、具有领导力，开拓能力，应变能力、表达能力强，抗压能力强，有很强的沟通能力和交际能力。

渠道运营经理的岗位职责5

职责：

1.渠道合作机制制定与调整、区域渠道发展策略的分析与制定;

2.渠道合作伙伴的引进、培训、评估与激励;

3.渠道合作伙伴信息管理、分析与运营建议;

4.渠道项目的商务支持，包括但不限于洽谈沟通、报价、合同拟定、回款与续签。

任职要求：

1.本科以上学历，___年以上渠道及商务运营经验;

2.有医疗设备行业背景、医院信息系统行业背景或企业级SaaS服务行业背景优先;

3.优秀的逻辑思维及数据分析能力;

4.优秀的沟通、协调与应变能力。