领导力培养模式

领导力培养模式

领导力培养模式 篇1

学生姓名：侯彦昭 徐双煜 彭 添 张景安

学 号：1412C09 1412C29 1412C19 1412C33 专业班级：防空兵初级指挥412C 指导教师：冰 冰

2017年1月7日西点军校领导管理力培养模式分析

摘要

西点军校建校以来，以其独特的培养理念和模式为美军培养了无数的军中精英，而其学员在在政界、商界也取得了巨大的成就。这与西点重视培养与塑造学员的领导力是密不可分的。本文着重介绍西点在培养学员领导力的基本方法和经验，以便为我军人才培养提供借鉴。

关键词：模式培养；领导力；启示

目录

第一章引言...............................................................2 第二章领导能力的培养模式.................................................3

2.1培养目标定位高..........................................................................................................3 2.2培养模式内容具体......................................................................................................3 2.3培养过程全面细致......................................................................................................4 2.4制度规定进程...............................................................................................................4 2.5评估机制科学...............................................................................................................5 第三章启示...............................................................................................................................................5 3.1注重塑造学员的人格，打牢具备领导能力的基础...........................................5 3.2采用自主式管理方法，逐步提高学员的领导能力...........................................5 3.3使学员养成绝对服从的意识，让学员在学会领导之前首先学会服从......6 第四章结论...............................................................................................................................................6

第1章引言

西点军校(The United States Military Academy at West Point)位于纽约州哈德逊河西岸的西点，距离纽约市约80公里，因其所在地而得名。西点军校是美国第一所军事学校，素有“将军的摇篮”之称。西点军校成功地栽培过许多世界性的人才，既有军界和国家领导人，又有像可口可乐、通用电力、杜邦化学等数十家大企业的总裁，甚至首度登陆月球的三位太空人当中，就有两位出生西点。成就早已超过哈佛商学院，真正成为近两百年来培养领导人才的摇篮。西点的成就，显示西点教育模式完备而经得起历史的考验。不论是训练领导人才或者说发展自我领导的技巧，西点的教育模式都能为我们提供宝贵的经验。

第2章领导能力的培养模式

西点军校领导能力的培养模式主要包括培养目标、培养内容、培养体制、实施途径、评估方式等方面。

2.1培养目标定位高

西点军校将培养目标定为国家和军队培养领导人才。这个定位，显然超出了西点军校作为初级军事人才培养任务的要求。西点军校的课程设置和教学目的，都是围绕这一高目标二进行的，担任西点军校教务长的费莱切耳准将说：“我们的教学大纲中的目标是强有力的基石，赋予全部的课程以深度和广度，并与军事和体育教学大纲相得益彰，共同为我们的国家培养的有特色的领导者。”西点军校培养目标定位高，为课程设置、教学组织、管理方式提出了高标准和高要求。

2.2培养模式内容具体

从哪些方面对学员领导能力进行培养，西点军校通过长期的实践，提供了一种普通的参考框架，主要包括十二个方面：职业动机、军人举止、团队精神、影响他人、关心他人、职业道德、组织能力、委派能力、监督能力、培养下级、决策能力、表达能力。从以上内容可以看出，西点军校培养领导能力更注重三个方面：一方面，重视培养人的职业观。领导人要有正确的职业动机和合乎伦理道德的职业标准和价值观。无论做什么，强调对自己的行为负全部责任，强调先公后私，坚持高标准履行岗位职责。另一方面，突出培养领导部署的具体能力。这包括正确决策的能力、组织分工的能力、影响他人的能力、督促落实的能力。作为领导者，应更加重视在群体中的号召能力和驾驭能力，而不仅仅是具体的技能，或者说具体的专长。另一方面，注重领导者形象的培养。包括言行举止，强调举止得体，更强调用口头和笔头表达自己。因为领导者很重要的是要善于表达自己的思想，能够说服他人认同取得一致，包括争取上级的认可，赢得群众的信服，缺乏表达能力就很难建立一个领导者的权威。

2.3培养过程全面细致

西点军校（学员领导能力培养制度）规定了围绕四点经历设计培养框架。智能、军事、体能三条培养途径，构成了从入学到毕业四十七个科目中所有活动的基础，学员领导能力培养贯穿于文化课程计划、军事训练计划和体育训练计划之中。每项计划都应支持学员领导能力的培养，这种全过程培养领导能力的理念，贯穿到学员所有的活动之中。同时，西点军校还对接受领导能力培养和培养他人领导能力的过程做了区分，接受领导能力培养包括学习、实践、接受辅导和反馈、额外训练四个步骤；培养他人领导能力则包括教学、观察、评估、辅导和信息反馈、额外训练等五个步骤。思路很清晰，便于组训者和受训者把握。此外，各级各类人员对学员领导能力培养的任务和责任非常具体。学员、战术士官、教官、军事、小组骨干和俱乐部里的军官代表和顾问，都要参与领导能力培养活动并承担各自的责任。比如，连战术军官的任务是通过有效监督制度为学员领导能力提供客观看法，识别并帮助没有达到公认标准的学员，从而支持领导能力评估和培养制度，并详细规定了具体工作。

2.4制度规定进程

西点军校把开发学员领导能力，为陆军输送优秀的领导者作为教职员工的一项共同责任，也是学员各级管理机构的主要任务。为此，西点军校建立了《学员领导能力培养的任务和责任》、《学员各项训练综合成绩评估办法》、《学员领导能力培养与评估制度》、《学员领导能力培养框架》、《学员领导能力培养方向、培养原则及指导方针》、《学员领导能力培养环境》、《学员领导能力培养科目和标准》、《学员领导能力培养达标标准》、《学员领导能力成绩强制性排序规定》等一系列规章制度，形成了可操作性较强的培养制度和评估体系。2.5评估机制科学

西点军校对学员领导能力培养的评估工作尽管比较复杂，但非常全面、科学，可不是凭一两次考试，或一两个领导说了算的，而是通过一系列评估得出尽量客观的结论。首先是评估的内容多。前文列举的十二个方面都是评估的要素，当然还要包括文化学习、军事训练、完成各项任务、平时工作表现。可以说，学员在校的一言一行，一举一动都在评估之列。其次，参与人员多。凡是对学员有教育培养责任的，都有评估的任务，有学员、有教官、有领导、有职工，涉及到各个层次。再次，评估周期长。学员从一入学到毕业，四年都在评估之中。每年的评估标准都不相同，学员在成长进步的同时，评估标准也是水涨船高。

第3章启示

3.1注重塑造学员的人格，打牢具备领导能力的基础

学员的人格是领导能力的基础，一个品行不端的领导者将不具有号召力，不会拥有一个会为管理目标奋斗的团队，领导者也就失去了发挥领导能力的平台。一是建立健全塑造学员高尚人格的制度，发挥制度的约束对人格培养的作用很重要。西点主要依靠荣誉制度来约束学员的行为，这一制度非常有效。二是管理者要做好表率。要成为学员的道德养成的模范，也就是说管理者平时要监督学员的行为，同时为学员做好行为榜样更为重要，管理者在监督学员的同时，也要接受学员的监督。三是领导者要塑造令人信服的人格魅力。这就要求领导者具有正确的价值观，要长期坚持对学员进行当代军人核心价值的培育。

3.2采用自主式管理方法，逐步提高学员的领导能力

我军很多院校为培养学员的领导能力，实行学员连制度，为提升学员的领导能力发挥了很大作用。与西点军校一样，我军院校主要依靠自主式管理方法去管理学员，锻炼学员的管理能力。但还存在以下几个不足的地方：一是我军部分院校不是依靠老生去管理新生，而是由新生管理新生。因而缺乏部队管理文化继承与传帮带。二是部分队干部无视学员管理能力需要逐步提高的规律，易犯拔苗助长的错误，有将普通学员越过班长排长一下子提拔其担任连长的情况。三是部分队干部在选用学员骨干的问题上不是根据学员的具体能力而定，随意性很大，缺乏公平公正。

3.3使学员养成绝对服从的意识，让学员在学会领导之前首先学会服从

西点军校认为合格的领导者在学会领导之前必须首先学会服从，没有服从意识的人是不会成为合格的军事领导者的。目前军校学员中独生子女的比例越来越大，他们很多都是长辈的“心头肉”，“掌中宝”，从小就受到家人无微不至的关爱。另一部分是来自部队的士兵，他们一般都是原部队的优秀士兵，而且又刚刚被录取到令人垂涎的世界知名学校。从这两点来看，他们大都比较自满，这种骄傲的情绪必须遏制。其具体的做法：一是从细节着手培养学员绝对服从的意见。在大学仪式上，新生就立刻失去了对行动好时间的支配权，不允许随便走动、聊天和说话，新生必须熟记所有的军种服饰，这使得新生能够清楚自己在军营中的地位，知道在军营里面是有明确的等级差别的。二是向新生灌输绝对服从的理念时以尊重其人格尊严为前提，军事管理往往带有明显的强制性，这是由军队这个特殊的团体所要执行的任务——作战决定的。

第4章结论

领导力培养模式 篇2

关键词：大学生,领导力,培养模式

一、领导力研究的发展

英文“leadership”翻译成中文是领导力。但是不同于智力的intelligence, 也异于能力的ability、capability。它有着与friendship、ownership相同的后缀, 实则在英文当中是一种在关系中产生的角色及其所具备的素质, 即“the state or quality of”。

关于这种素质的探索经历了几个阶段, 它们分别是特质理论、行为理论、领导的权变理论、价值理论。从领导的素质特征到领导的行为模式, 从领导活动与环境的互动到领导的价值取向等。20世纪40年代中期行为科学的兴起阶段, 研究者从领导特质研究转向了领导行为的研究。但和领导特质理论研究一样, 都属于静态层面上的研究。

由于领导特质理论和行为理论都没有从根本上解决领导的有效性问题, 人们开始重视情境因素对领导活动的影响, 并在此基础上逐渐形成了领导权变理论。领导权变理论关注的是领导者与被领导者的行为与环境的相互影响, 认为领导是一个动态过程, 而且领导方式应随着下属的特点和情境的变化而变化。20世纪90年代产生了很多的新理论, 如领导替代理论、交易型领导理论、改造型领导理论、领导激励理论、自我领导和超级领导理论等。

其中自我领导理论与人本主义所强调的个体形成观点相符。“自我”是人本主义心理学中的重要概念, 自我概念是人格形成、发展和改变的基础。所谓“自我领导”, 顾名思义, 就是自己领导自己, 即领导者的主要任务和职责就是采用各种方式方法把被领导者培养和造就成为领导者, 使他们具有高度的责任感和自我控制能力, 自觉努力地工作, 使被领导者由过去的“要我做”变为“我要做”。所谓“超级领导”, 就是领导者带领下属领导他们自己。超级领导适用于那些有责任领导他人的管理者。人本主义心理学认为人自身存在一股巨大的理解自己并改变自我概念和指导自己行为的潜能, 只要提供适宜的气氛, 这种潜能就能开发出来。

二、大学生的领导力培养

鉴于以上领导科学中对领导力认识的发展, 目前在大学生领导力的培养中, 已经将领导力作为一种个体普遍具有的潜质进行教育和开发。如房欲飞在《大学生领导力教育研究述评》中提及的, 大学生领导力教育的必要性和可教育性已经形成共识。李金林等人对《大学生领导力培养的现状调查》显示“大学生已经认识到‘领导力是人具有的一种潜在的自然属性’, 表明当代大学生都普遍意识到在大学培养自身领导力是有意义的事。”

一方面是时代的需要;另一方面是大学生对领导力培养意识有所增强。在公民社会的发展趋势下, 每个个体要学着为自己负责, 塑造价值观和道德品格, 变革精神和引领能力, 更好地服务于所在社区、团体和社会。由此可见, 领导力的培养与大学生的自我认同和自我管理紧密相关。

正如哈希姆 (Hasheln, 1997) 所说:每个人都需要学习重要的领导技能, 以便领导在各个方向发生, 而非总是自上而下。而根据一些领导人物的成长历程揭示出来的规律, 大学阶段可谓培养领导素质的“关键期”。

从心理学的角度可以概括出美国大学生领导力教育呈现出的领导力必备特征。 (1) 自知能力。注重让参训者反思本人的领导风格和领导经验, 作为一个领导者必须具有自知的能力, 其核心是对自身领导风格和经验的认识。 (2) 有效处理人际关系的能力。解决和管理冲突, 通过谈判得到合理解决途径的能力、授权他人的能力是重点, 一个人要成为有效的领导者, 必须善于建立和维持与他人的人际关系。 (3) 灵活的适应能力。多元文化的适应能力包括团队合作能力、多视角分析问题的能力, 变革者要领导者干预挑战而不是害怕新情境, 需要领导者应对千奇百怪的任务, 并成为跨学科的思考者。 (4) 创造性思考的能力。 (5) 承诺服务的能力。教学生进行需求评估, 通过面向社区和他人的公益服务培养他们的服务意识。变革型领导的动机来源于服务的需要和对个体需求的敏感能力。

三、探索人本主义视野下的领导力培养模式

领导型人才的培养首先要从理念上统一, 考虑领导力培养的意义所在, 比如是为了培养具有变革精神的领袖型人物, 还是为了强化管理人才所具备的基本能力;其次, 从理念出发, 设计符合培养目的的基本框架;最后, 在基本框架之下, 综合学校和社会现行的资源, 设计操作层面的行动方案及评估方案。

(一) 人本主义的培养理念

正如“自我领导”理论所言, 无论外在的力量和手段如何, 最终都要靠个体的认同和内化实现。没有天然的领导角色者, 首先是一个个体的形成, 然后才是在复杂的人际互动中, 出现领导者和追随者。在人本主义心理学视角下, 人的个体性和社会性, 要求教育者培养出能在一定社会文化背景中发挥自身机能和个性的人。由此可见, 领导力的培养是人才培养工程中的一个分支。

古希腊德尔菲神庙上写着“认识你自己”。卢梭曾说过, 德菲尔城神庙的唯一碑铭上的那句箴言—“认识你自己”, 比伦理学家的一切巨著都更为重要、更为深邃。21世纪初, 杜威提出“反省自我意识”;我国古代有“学然后知不足, 教然后知困”和“自反”的说法。回归主体, 自我反思, 进行观念更新, 对于学生和我教育都有重要的意义。那么, 领导力培养的首要一条就是学生的自我觉知力, 通过对自我的确认, 个体充分施展自反功能。

认识自我而后成为自己。在人本主义心理学中, 来自重要他人的无条件积极关注, 是适宜个体发展自我的环境, 个体可以建立对自身和他人的信任感。人际互动中的个体, 在处理与自我相关的复杂信息之时, 一方面增加了对自我没有意识到的方面的了解, 另一方面也要认识到自我可以实现的部分, 挖掘自身潜能。在这个过程中必然会遇到挫折, 这个时候个体需要能够一如既往四相信自己, 对自己充满希望, 根据环境的变化作出适合的调整。环境的起伏不会影响基本自我确认和认同感。在行动的过程中, 对理想自我的期待, 会引导个体通过创造性的方式来解决生活中的困境, 不断朝着一个积极的自我形象前进。如果这个时候个体在精神方面的成长足够充分, 可以引领一种理想的实现, 那么他便会自发地承担起领导的角色。

因此, 在领导力培养的过程中, 不能只是给学生一个做领导的导向。如果是这样一个单一、固定的目标, 那这些学生本身体验不到自己的主体感和创造性, 仍然感觉不到什么是真正的领导者。要给每个学生一个机会, 让他们澄清自己, 认识自己, 爱自己, 敢于成为自己, 创造生活。领导力的培养实际上是去实现个体在社会关系中的价值, 使这种价值尽量最大化, 个体获得了生活的意义。可以说, 领导力的培养是不能设定一个适合所有人的统一目标的。做领袖型人物应该是学生自己的需要。我们根据他们的需要设置好课程并做好足够的宣传, 让学生有足够的渠道去了解。

(二) 构建人本的培养模式

领导者人本的培养模式可以从认知、情绪、行为和道德品质四个层面出发, 四个层面是彼此关联的整体。

1. 认知层面。

这其中一方面包括了逻辑思维、系统思维、创新思维、批判思维的培养;另一方面包括了对自我、领导的本质、文化、公共政策、服务的认识。认知能力的培养方式有: (1) 设置跨学科的基础通识课程, 对个体到社会的方方面面有所感知; (2) 实践活动, 通过社会调查、社团活动、挂职锻炼等, 深入社会民生, 打破常规思维、突破自我发展的瓶颈, 发挥主动性和创造性。

2. 情绪层面。

其中包括自我情绪的体察和调节能力与对他人情绪的感知。培养的渠道有: (1) 人际敏感训练, 以成长团体的形式让个体学会在团体的人际互动之中建立人际信任感、体会自我、学会倾听、帮助他人; (2) 情商工作坊, 让学生在密集的人际互动中增加对情绪的理解, 在讨论和体验中提高情商; (3) 参与mentoring (引导者) 的活动, 在协助引导者工作的过程中跟踪学习、体悟和实践。

3. 行为技能。

主要针对领导行为的基本技能, 如倾听与表达、决策、团队建设、激励、计划等进行培训。实现的方式有: (1) 领导行为技能培训, 通过角色扮演、演讲辩论、策划比赛等形式强化和提高领导能力; (2) 课外活动, 如组织兴趣小组、策划并实施社团项目等, 通过转换领导者和追随者的角色, 提高自我适应能力; (3) 企业挂职锻炼, 在实际的工作中体会决策力、行动力和组织能力。

4. 道德品质。

道德品质和伦理观念的培养是前面三个方面培养的基础, 需要我们能够有效培养学生形成道德承诺, 如个人责任感、集体荣誉感、民族认同感、伦理基础、价值观选择、承诺和服务意识等。对于能够对自我和他人有效感知的个体, 需要给学生拓展视野的机会和形成判断的依据。可以参考的模式有: (1) 文化沙龙, 对东西方文化的深入了解和比较, (2) 田野调, 鼓励感兴趣的同学对自己不熟悉的民族、民俗和文化进行参与性的体验, 感受文化给人们思维方式、价值观和生活方式的影响, 形成研究报告; (3) 整合培训, 通过心理游戏、调查成果展示和讨论、拓展训练、生存训练等, 协助学生形成责任意识、了解多元的价值观, 形成适应环境的价值和伦理取向。

参考文献

[1]安弗莎妮·纳哈雯蒂.领导力[M].北京:机械工业出版社, 2003.

[2]方舒.试论人本主义治疗理论与积极心理学的治疗观[J].山西师大学报 (社会科学版) 研究生论文专刊, 2012, 39, (3) .

[3]房欲飞.大学生领导力教育研究述评[J].现代教育科学, 2008, (03) .

领导力培养模式 篇3

关键词：领导人才；公共行政学；教学模式

中图分类号：G642.0 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2012）11-0069-03

一、领导者时代的到来

21世纪最稀缺的资源是人才。而在诸多类型的人才资源中，领导型人才又是最高端、最难培养和获得的一种资源。“为了不被21世纪淘汰，我们就需要新一代的领导者，而不是管理者。”[1]事实上，国际各著名大学也深谙上述道理，早已将培养领导型人才作为自己的宗旨，并且贯彻到各项教学活动中去。因此，各主要著名大学都在培养体系中着重了对学生的领导者素质和能力的培养。《公共行政学》课更应当更好地回应当今世界对于领导型人才的诉求。基于此，目前国际上《公共行政学》课程的教学已经呈现出新的发展趋势。这种趋势主要体现为：第一，课程定位为培养能驾驭未来变革浪潮的领导人才；第二，课程设计以形成领导者各层次的能力为导向；第三，注重教师的引导作用，强调学生的课堂参与和表现，形成良性的师生互动，从而产生最具含金量的公共管理领域的知识与洞察力。在这种新的教学趋势下，有必要对我国现在《公共行政学》课程的教学理念和方法进行反思，并在此基础上根据国际趋势和专业人才培养的需要作出必要的再设计（redesign）。

二、我国传统《公共行政学》课程教学的弊端

现代的公共行政学作为一门源自西方发达国家的学科，早在上个世纪二三十年代就已传入我国。于上个世纪80年代在我国重新复办。经过近三十年的发展，《公共行政学》课程逐渐形成了自己的教学实践模式。随着时代的变化，这种传统教学模式的弊端也逐渐显现。概括而言，主要体现在以下三个方面：

1.公共管理理论与实践相脱节。从学科性质来说，公共行政学应该是一门实践导向的学科。但是，目前《公共行政学》课程所讲授的公共管理理论，却离公共管理实践有着相当的距离。这样一来，导致所讲授的公共管理理论与实践，尤其是当代中国的公共管理理论实践脱节严重。

2.课堂内容与学生收获相脱节。在课程的设计方面，传统《公共行政学》教学模式更多地强调教师传授既定的教科书理论，而很少考虑到如何针对学生需要设计课程。如此一来，学生的需求被忽视，学习积极性被抑制，从课程中得到的收获也就少得可怜了。

3.知识讲授与能力培养相脱节。传统教学模式的弊端更严重的一点，在于没有在课程知识与能力培养之间构建起良好的机制。由于以往的教学理念和条件所限，《公共行政学》的讲授常常只限于传播知识，使课程教学活动的进行缺乏落脚点，课程体系的设计缺少灵魂。这样的教学现状，显然不利于《公共行政学》的发展，也不利于本专业学生的个人发展。长此以往，《公共行政学》课程的地位堪忧。因此，有必要通过多维度、多层面的教学改革，转变《公共行政学》的教学范式，提升课程的整体价值。

三、RTP型领导人才培养的《公共行政学》教学模式的基本内容

针对前述传统《公共行政学》教学模式的弊端，结合当今各著名大学《公共行政学》教学的发展趋势，本文提出应当构建一种聚焦于RTP型领导人才培养的《公共行政学》教学模式，重塑该课程的教学实践。在此，本文就這一教学模式的基本内容作一简单的介绍。

1.RTP型领导人才教学培养模式的理念。作为公共管理专业的核心课程，《公共行政学》的教学目的就是把公共管理的理论与方法传授给学生。我们认为，本科生层次的领导能力主要集中表现为三种能力，即：专业研究能力（Capability of Researching）、口头表达能力（Capability of Talking）、管理实践能力（Capability of Practicing），也就是RTP型的能力结构。其中，专业研究能力并不是局限于科学研究，而是一种普适性的、一般性的研究能力；口头表达能力则是指学生具备良好的口头表达才能；管理实践能力则是指学生在面对具体的管理情景时，可以较快地形成管理方案实现管理目标的能力。上述三种能力是最基本的领导能力构成，是公共管理专业本科生必须具备的能力组合。

2.具体的教学活动构成。在上述教学理念的指引下，围绕RTP型领导人才的培养，新的《公共行政学》教学模式可以开发多种新颖的教学活动，来实现能力的培养目标。根据已有的课堂实践效果来看，可以开展论文写作、课堂讨论、角色扮演、案例分析和策划大赛五种教学活动。在这些教学活动中，论文写作主要训练学生选择问题、查找资料、思考问题、形成思路、运用材料，并最后形成书面表达成果的能力；课堂讨论主要训练学生根据既定题目，组合搭配成员，分工协作，当众表达自己思想和理念的能力；角色扮演主要训练学生在模拟的公共管理环境下，针对既定的公共管理问题全面展示个人的思维、决策和表达、辩论的能力；案例分析则主要训练学生对具体的公共管理案例，运用所学理论知识和分析工具分析问题的能力；策划大赛则主要落脚于培养学生的领导创新能力，无预设题目与条件，完全由学生设想全新的公共管理或公共服务项目，并各自组成团队进行策划，最后在全体同学前展示。这五种教学活动，全方位地有针对性地提升了学生的基本领导能力。

3.价值与意义。①有助于探索领导型人才的培养之道。为社会培养领导型人才是世界各著名大学的共同定位与主要职责。在新的历史条件下，许多国内大学也已将培养“领导型人才”作为自己服务社会的重要目标。但是，究竟应该怎样将培养领导型人才的办学思路融入微观的课程教学中，则仍有待进一步的探索。本文的研究对开发领导型人才培养的课堂教学模式有一定的参考意义。②有利于优化《公共行政学》课程的教学效果。长期以来，国内《公共行政学》课程教学一直面临如何在教学过程中将理论知识与公共管理实践相结合，如何将教师讲授与学生参与相结合，如何将构建知识体系与培养学生综合能力相结合的三大难题。本文的研究探索了如何在具体的教学实践中实现上述三方面的有机结合，以便从整体上优化《公共行政学》课程的教学效果。③有助于本科生形成应对未来挑战的能力结构。新的时代，高校间的竞争不仅体现在科研项目方面，还体现在作为高校“产品”的学生的未来发展和社会评价上。本文对于新的教学理念和新的教学方式方法的探索，有助于他们形成能够应对未来挑战的能力结构。

现代社会是一个物质发达、竞争激烈，但同时又因为现代性所内蕴的风险性而存在极大的脆弱性和不确定性的社会。“在风险社会中，不明的和无法预料的后果成为历史和社会的主宰力量。”[2]在这种情况下，各行各业都需要有领导型人才真正担负起领导者的角色。而对于行使公共权力，对全社会进行治理的公共组织而言，培养和拥有领导型人才则更是十分关键。作为公共管理专业的核心课程，《公共行政学》的教学应该及时准确地反映这种需求和发展趋势。为此，本文针对传统《公共行政学》的弊端，将课程教学与能力培养相结合，提出了富有特色的RTP型领导人才教学培养模式，构建了相应的理论和方法框架，必将对今后该课程的进一步改革有所助益。

参考文献：

[1][美]沃伦·本尼斯.21世纪的领导[C]//[美]肯·谢尔顿.领导是什么——美国各界精英对21世纪领导的卓见.上海：上海人民出版社，2000：4.

[2][德]乌尔里奇·贝克.风险社会[M].何博闻，译.南京：译林出版社，2004：20.

基金项目：本文系北京航空航天大学教改项目《基于RTP型领导人才培养的〈公共行政学〉教学改革研究》的阶段性成果

华为是如何培养领导力的 篇4

关于华为

华为手机终端也就这两年才开始做，华为上世界五百强靠的可不是这玩意儿，他可是中国最大的通信设备运营商，就算在世界上也是数的着的，你们这些喷子知道啥啊，你知道华为一年利润有多少个亿吗，终端这玩意儿也就是捎带着玩玩儿的，都在这叫唤苹果机好，难道你没见过苹果机死机，苹果机爆炸？什么东西都不敢保证100%完美，好不容易自己国家出个品牌，还在这里瞎喷，这思想这觉悟，幸好中国人人多，国家未来不是靠你们这帮人来奋斗的

切，你们买个华为手机多少钱？买个苹果，三星多少钱？拿别人的低端机和高端机比，有得比吗？华为手机的D2，MT1-U06，P6，这些经典机型你们用过吗？我用华为MT1-U06半年了，被我摔了N次还不小心被我踩了一脚还不是照样用。国产品牌出一点问题就无线放大，苹果炸了N次，三星烫死你就是好品牌？

经营范围

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。

我可以先搜人物具体经历

独特的用人机制

20年来，华为在人力资本上的持续投入相当惊人。仅公司培训中心的硬件投资就近10亿元，国际排名前十位的人力资源管理咨询公司，华为五年内就先后请了三家。

人们通常认为，华为之所以敢在人力资本上高投入，是因为它所获得的高利润足以支撑这个政策。其实，任正非早在《基本法》中就已经明确：“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。”人力资本才是创造财务资本的源泉和动力。即使在当年盈利状况不佳，华为也坚守原则。华为认为，人才是资本，而且是比金钱更重要的资本，因而不遗余力地广揽高素质、开拓型、敬业型人才，并创造一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制。

华为强力推行员工绩效管理和任职资格管理体系。优胜劣汰、群体人才成长的人力资源管理机制，使得企业人才队伍可以在竞争和学习中不断优化。通过持续 “淘金”，华为构建出一支超越国内竞争对手的团队。

徐直军

出生于1967年，毕业于南京理工大学，博士。1993年加入华为，历任公司无线产品线总裁、战略与Marketing总裁、产品与解决方案总裁、公司EVP及产品投资评审委员会主任等。

胡厚崑

毕业于华中理工大学，本科。1990年加入华为，曾担任公司中国市场部总裁、拉美地区部总裁、全球销售部总裁、销售与服务总裁、战略与Marketing总裁、公司网络安全委员会主席、美国华为董事长、公司EVP及人力资源委员会主席等职务。

一江春水向东流——为轮值CEO鸣锣开道（老板新年贺词）作者---任正非

千古兴亡多少事，一江春水向东流。

小时候，妈妈给我们讲希腊大力神的故事，我们崇拜得不得了。少年不知事的时期我们崇拜上李元霸、宇文成都这种盖世英雄，传播着张飞“杀”（争斗）岳飞的荒诞故事。在青春萌动的时期，突然敏感到李清照的千古情人是力拔山兮的项羽。至此“生当为人杰，死亦为鬼雄”又成了我们的人生警句。当然这种个人英雄主义，也不是没有意义，它迫使我们在学习上争斗，成就了较好的成绩。

当我走向社会，多少年后才知道，我碰到头破血流的，就是这种不知事的人生哲学。我大学没入了团，当兵多年没入了党，处处都处在人生逆境，个人很孤立，当我明白团结就是力量这句话的政治内涵时，已过了不惑之年。想起蹉跎了的岁月，才觉得，怎么会这么幼稚可笑，一点都不明白开放、妥协、灰度呢？

我是在生活所迫，人生路窄的时候，创立华为的。那时我已领悟到个人才是历史长河中最渺小的，这个人生真谛。我看过云南的盘山道，那么艰险，一百多年前是怎么确定路线，怎么修筑的，为筑路人的智慧与辛苦佩服；我看过薄薄的丝绸衣服，以及为上面栩栩如生的花纹是怎么织出来的，而折服，织女们怎么这么巧夺天工？天啊！不仅万里长城、河边的纤夫、奔驰的高铁„„深刻地体会到，组织的力量、众人的力量，才是力大无穷的。人感知自己的渺小，行为才开始伟大。在创立华为时，我已过了不惑之年。不惑是什么意思，是几千年的封建社会，环境变动缓慢，等待人的心理成熟的一个尺度。而我进入不惑之年时，人类已进入电脑时代，世界开始疯起来了，等不得我的不惑了。我突然发觉自己本来是优秀的中国青年，所谓的专家，竟然越来越无知。不是不惑，而是要重新起步新的学习，时代已经没时间与机会，让我不惑了，前程充满了不确定性。我刚来深圳还准备从事技术工作，或者搞点科研的，如果我选择这条路，早已被时代抛在垃圾堆里了。我后来明白，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。我转而去创建华为时，不再是自己去做专家，而是做组织者。在时代前面，我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理，如果不能民

主的善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。从事组织建设成了我后来的追求，如何组织起千军万马，这对我来说是天大的难题。我创建了华为公司，当时在中国叫个体户，这么一个弱小的个体户，想组织起千军万马，是有些狂妄，不合时宜，是有些想吃天鹅肉的梦幻。我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工，那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折，感悟到与员工分担责任，分享利益。创立之初我与我父亲相商过这种做法，结果得到他的大力支持，他在卅年代学过经济学。这种无意中插的花，竟然今天开放到如此鲜艳，成就华为的大事业。

在华为成立之初，我是听任各地“游击队长”们自由发挥的。其实，我也领导不了他们。前十年几乎没有开过办公会类似的会议，总是飞到各地去，听取他们的汇报，他们说怎么办就怎么办，理解他们，支持他们；听听研发人员的发散思维，乱成一团的所谓研发，当时简直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的苍蝇，乱碰乱撞，听客户一点点改进的要求，就奋力去找机会......。更谈不上如何去管财务的了，我根本就不懂财务，这与我后来没有处理好与财务的关系，他们被提拔少，责任在我。也许是我无能、傻、才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大发挥，成就了华为。我那时被称作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。今天的接班人们，个个都是人中精英，他们还会不会像我那么愚钝，继续放权，发挥全体的积极性，继往开来，承前启后呢？他们担任的事业更大，责任更重，会不会被事务压昏了，没时间听下面唠叨了呢„„。相信华为的惯性，相信接班人们的智慧。

到97年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。我请人民大学的教授们，一起讨论一个“基本法”，用于集合一下大家发散的思维，几上几下的讨论，不知不觉的“春秋战国”就无声无息了，人大的教授厉害，怎么就统一了大家的认识了呢？从此，开始形成了所谓的华为企业文化，说这个文化有多好，多厉害，不是我创造的，而是全体员工悟出来的。我那时最多是从一个甩手掌柜，变成了一个文化教员。业界老说我神秘、伟大，其实我知道自己，名实不符。我不是为了抬高自己，而隐起来，而是因害怕而低调的。真正聪明的是十三万员工，以及客户的宽容与牵引，我只不过用利益分享的方式，将他们的才智粘合起来。

公司在意志适当集中以后

，就必须产生必要的制度来支撑这个文化，这时，我这个假掌柜就躲不了了，从上世纪末，到本世纪初，大约在2003年前的几年时间，我累坏了，身体就是那时累垮的。身体有多项疾病，动过两次癌症手术，但我乐观„„。那时，要出来多少文件才能指导，约束公司的运行，那时公司已有几万员工，而且每天还在不断大量地涌入。你可以想象混乱到什么样子。我理解了，社会上那些承受不了的高管，为什么选择自杀。问题集中到你这一点，你不拿主意就无法运行，把你聚焦在太阳下烤，你才知道CEO不好当。每天十多个小时以上的工作，仍然是一头雾水，衣服皱巴巴的，内外矛盾交集。我人生中并没有合适的管理经历，从学校，到军队，都没有做过有行政权力的“官”，不可能有产生出有效文件的素质，左了改，右了又改过来，反复烙饼，把多少优秀人才烙糊了，烙跑了„„。这段时间的摸着石头过河，险些被水淹死。2002年，公司差点崩溃了。IT泡沫的破灭，公司内外矛盾的交集，我却无能为力控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。真的，不是公司的骨干们，在茫茫黑暗中，点燃自己的心，来照亮前进的路程，现在公司早已没有了。这段时间孙董事长团结员工，增强信心，功不可没。

大约2004年，美国顾问公司帮助我们设计公司组织结构时，认为我们还没有中枢机构，不可思议。而且高层只是空任命，也不运作，提出来要建立EMT（Executive Management Team），我不愿做EMT的主席，就开始了轮值主席制度，由八位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变到今年的轮值CEO制度。也许是这种无意中的轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。轮值的好处是，每个轮值者，在一段时间里，担负了公司COO的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，大大地锻炼了他们。同时，他不得不削小他的屁股，否则就达不到别人对他决议的拥护。这样他就将他管辖的部门，带入了全局利益的平衡，公司的山头无意中在这几年削平了。

经历了八年轮值后，在新董事会选举中，他们多数被选上。我们又开始了在董事会领导下的轮值CEO制度，他们在轮值期间，他们是公司的最高的行政首长。他们更多的着眼公司的战略，着眼制度建设。将日常经营决策的权力进一步下放给各BG、片区，以推动扩张的合理进行。这比将公司的成功系于一人，败也是这一人的制度要好。每个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车，牵引公司前进。他走偏了，下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向，使大船能早一些拨正船头。避免

问题累积过重不得解决。

我不知道我们的路能走多好，这需要全体员工的拥护，以及客户和合作伙伴的理解与支持。我相信由于我的不聪明，引出来的集体奋斗与集体智慧，若能为公司的强大、为祖国、为世界作出一点贡献，廿多年的辛苦就值得了。我知识的底蕴不够，也并不够聪明，但我容得了优秀的员工与我一起工作，与他们在一起，我也被熏陶得优秀了。他们的出类拔萃，夹着我前进，我又没有什么退路，不得不被“绑”着，“架”着往前走，不小心就让他们抬到了峨眉山顶。我也体会到团结合作的力量。这些年来进步最大的是我，从一个“土民”，被精英们抬成了一个体面的小老头。因为我的性格像海绵一样，善于吸取他们的营养，总结他们的精华，而且大胆地开放输出。那些人中精英，在时代的大潮中，更会被众人团结合作抬到喜马拉雅山顶。希腊大力神的母亲是大地，他只要一靠在大地上就力大无穷。我们的大力神就是众人和制度，相信制度的力量，会使他们团结合作把公司抬到金顶的。

作为轮值CEO，他们不再是只关注内部的建设与运作，同时，也要放眼外部，放眼世界，要自己适应外部环境的运作，趋利避害。我们伸出头去，看见我们现在是处在一个多变的世界，风暴与骄阳，和煦的春光与万丈深渊„„并存着。我们无法准确预测未来。面对潮起潮落，即使公司大幅度萎缩，我们不仅要淡定，也要矢志不移的继续推动组织朝向长期价值贡献的方向去改革。要改革，更要开放。要去除成功的惰性与思维的惯性对队伍的影响，也不能躺在过去的荣耀的延长线上，只要我们能不断地激活队伍，我们就有希望。历史的灾难经常是周而复始的，人们的贪婪，从未因灾难改进过，过高的杠杆比，推动经济的泡沫化，总会破灭。我们唯有更清晰的方向，更努力地工作，任何投机总会还账的。经济越来越不可控，如果金融危机的进一步延伸爆炸，货币急剧贬值，外部社会动荡，我们会独善其身吗？我们有能力挽救自己吗？我们行驶的航船，员工会像韩国人卖掉金首饰救国家一样，给我们集资买油吗？历史没有终结，繁荣会永恒吗？我们既要有信心，也不要盲目相信未来，历史的灾难，都是我们的前车之鉴。我们对未来的无知是无法解决的问题，但我们可以通过归纳找到方向，并使自己处在合理组织结构及优良的进取状态，以此来预防未来。死亡是会到来的，这是历史规律，我们的责任是应不断延长我们的生命。

领导力培养模式 篇5

ABB领导力培养体系的精华是其内部课程，其在全球市场的实战经历成为课程的主要内容。

从去年12月起，马来西亚籍的李瑞昇开始担任ABB北亚区及中国人力资源负责人。在这之前，他的职务是ABB合肥变压器有限公司总裁。从业务部门的管理者转向资源支持型部门的负责人，李瑞昇的职务变化综合了ABB战略目标和其个人发展的需要。

“中国是ABB本土以外最重要的市场，为了有效支持这里业务的高速发展，ABB在人才战略上颇为用心，他们希望找业务方面有经验的人负责人力资源工作，从而促使人力资源工作更好地理解和匹配业务部门的需要。”曾经在财务、销售、市场等多个岗位担任过管理者的李瑞昇显然是合适的人选。“其实，在做„One ABB‟时，我第一次非常系统地理解人力资源管理到底是什么，觉得非常有意思，当时我曾想是不是有一天能成为人力资源部的经理，想不到现在成真了。”李瑞昇的主观意愿也促成了“转岗”成功。

从1989 年加入ABB至今，李瑞昇的“晋升”路线图颇具ABB特色。从会计师做起，后升至ABB马来西亚公司首席财务官，之后又担任ABB新加坡公司企业并购业务负责人，这期间，李瑞昇还算是在他的“老本行”—财务领域发展。在1999 年至2012 年间，李瑞昇又分别担任过ABB中国负责销售、市场及后勤负责人，ABB(OsA)项目负责人和ABB合肥变压器有限公司总裁，从专业职能部门走向了全面管理者。这看似“错综复杂”的履历也正好折射出ABB多维的领导力培养框架和理念。

有重点的阶梯培养架构

“人人都是领导”是ABB的领导力培养理念。从基层员工到高层管理者，ABB总结出了八项领导力行为要素：第一是以结果为导向；第二是战略导向；第三是培养人才(这是作为经理的领导必的能力)；第四是个人领导力；第五是变革管理；第六是跨文化协作(ABB要求每一个经理级的领导对于跨文化保持较高敏感度，理解跨文化的必要要素)；

第七是协作；

第八是对外部环境、客户的理解。对于不同级别的管理者，八项领导力要求的主体是相同的，不同的是考核的标准，比如初级经理在战略能力上的要求就相对小一些。

大的框架定下来之后，就是对具体的岗位标准进行确认。为了让标准既有考核作用又有督促效果，就需要大量、细致的调查评估工作。“这是一个技术活儿。评估者和一个普通员工对话，最少需要3 小时，还要询问他的上下级、同级，再加上讨论，一个评估报告至少也要花费14 个小时。因此，整个投入是巨大的。”李瑞昇说，算下来，每一个人要完成20 个评估才算是合格的。通过这样360 度的评估之后，员工或者管理者在这过程当中就知道了自己欠缺什么，应该着力培养哪些能力。

“有了岗位理解和标准，我们就可以针对不同级别的人提供定制化的领导力课程。”李瑞昇说。每年ABB在中国开设的课程有30 0多堂，这些课程中就包含经理级以上的管理者需要学习的领导力内容。

要参加ABB内部的领导力培训课程都需要上级领导的推荐，并且要列出明确的推荐理由。“因为这些课程是经过我们多年对岗位所需能力的理解，以及连续不断对评估效果进行总结提出的，所以我们会挑选合适的人进行培训。如果参加的人数太多，反而会影响课程效果。”李瑞昇说。在课程学习过程中，“同学”之间的互动也很关键，因为这是他们形成自己人脉网络，以备在今后工作中互相协作的好机会。每年，ABB的绩效考核(PDA)要求每一级的管理者都要和下属进行沟通，内容包含被考核者的业务目标、行为目标，还有个人职业发展计划。其中考核得分高，极具潜质的员工，ABB将安排跨部门的经理和他再次进行沟通，“这样，我们可以加深对人才的理解，同时保证透明度。”李瑞昇说。这些人将按照ABB的领导力阶梯培养架构进行一级级的学习。

在ABB的领导力培养体系中，也包含一些外部的培训课程，但精华还是其内部课程，其中I MD(洛桑国际管理发展学院，International Institute for Management Development的简称)就是以ABB为真实案例的课程。李瑞昇说：“比如我们最近收购了一家公司，课堂上大家就可以分析这次收购案例，然后去探讨有哪些经验教训，以后再有收购该怎么做。”对于ABB员工来讲，参加外部课程的机会很多，但是要真正了解企业自身战略、经营行为，还是要通过内部的领导力培训来学习。

成长之路：岗位学习+ 培养+ 培训

“ABB鼓励员工70% 在工作岗位上进行学习，20% 通过一些导师帮助你，10% 是上课。”李瑞昇在总结自己的经验后认为，自我学习更关键，无论在什么岗位，最好的老师就是一起工作的同事。

李瑞昇是会计专业毕业就直接进入了ABB，因为学习能力强，很快就担任了一个项目的经理，并且在一年半左右的时间内，成为了两家子公司的财务总监。“我喜欢琢磨东西”，李瑞昇说，但是由于太年轻就面对了很多高级别的领导，也让他有了更大的压力。比如，因为年轻，对事情的看法不免有短视的时候，而当上级或同事提出一些超前的想法时，李瑞昇经常理解不了，以至于不敢回应和讨论。在这种压力下，他每天都坚持做总结和思维训练，努力使自己快速“成长”。在考虑问题的时候，李瑞昇刻意地去勾画项目的逻辑框架。在这个

过程中，他发现，虽然自己可能不懂具体的技术如何达到，但是对解决问题的方向和步骤有大致的思路、轮廓，然后再去找相关领域的人做。“这样一来，人的管理理念就形成了。”李瑞昇说。

“和你一起工作的人进行讨论，有助于我们能够看得更长远。”李瑞昇认为在工作中有能力的同事都是可以学习的老师。现在，他经常会要求下属，用三个幻灯片把最近2-3 个月内发生的事情叙述完。这种要求其实就是锻炼他们的高度概括能力。

在李瑞昇看来，从员工到带领团队的领导，需要不断扩充自身的容量。“做管理者涉及的东西比较丰富，如果没有在不同岗位的不同经验，你是很难消化大家的观点的。”李瑞昇的体会是多做，多看。财务工作做到一定职位后，李瑞昇主动提出想做些别的工作。于是，他开始接触销售、市场等业务。“做销售后发觉世界真是太丰富了，我觉得自己好像差一点，是不是可以有机会再丰富一点。”就这样，李瑞昇有了在ABB不同岗位的历练。

领导力培养模式 篇6

发现、发掘与发展每个人的领袖潜质，积极探索领导力培养的途径，是创新人才培养的重要组成部分。领导力培养是信息时代的呼唤，也是所有人发展的需要，更是实现人生价值的必然条件。领导力的培养是有其理论基础、政策基础和实践基础的，要从条件营造、课程资源建设和评价体系改革等多方面着手，推动社会人才领导力培养的探索与实践。

我们可以看到，领导力培养显然不是培养如何借助权力，动用权威，来让部属对自己分担的目标负责，而是能让员工自愿对目标负责，这是衡量领导有效性的唯一标准，领导者能否做到这一点，要看他能否给到追随者下属感到所从事的工作是重要的和有意义的;社团感，领导者能帮助他化解人际关系冲突，能给到鼓励，与其他成员能围绕团队目标展开分工和合作，从而使他对团队产生归属感，使他由衷的发出感叹：啊，我终于找到组织了，不再是只飘零的孤雁。人们从参与工作中能享受到自我实现的成就感。

在现实中，企业从上到下各级主管都是即扮演领导者的角色，又扮演管理者的角色，这两种角色分别要求不同的一套活动或职能。这二者之间的区别如下：领导者的首要职能是描绘愿景和规划战略规划，这需要他即要有良好的商业感觉，还要有胆魄扮演好探路者的角色。管理者的首要职能是聚焦在战略之下做好计划和预算，这时他扮演的角色是团队行动步调的设定者，需要他关注细节，还要具备严密的逻辑推理能力。

尽管不同组织的领导力培养和提升目标是不同的，但领导力培养和提升的目标，愿景规划及战略制定能力提升目标，经过培养，领导者能够对客观环境的变化具有敏锐的洞察力，能有效预测经营形式或者是环境的变化趋势，形成分析问题或分析市场的独到方法。能较准确的预测和选拔组织发展所需要的人才，为员工能力的提高积极寻找机会，满足组织发展的需要；能够采取高效的激励措施，提高员工的积极性和满意度；能较好的宣传贯彻企业文化，使员工对企业有归属感，最终达到团队成员能将组织利益和客户利益相联系，在组织和客户之间建立起长期稳固关系的目的。

张宇先生

—— 天下伐谋高级合伙人、财务领导力学院院长、独家讲师！

CMA集训班特聘讲师，国内多家培训机构的特聘讲师。

中外无数企业的实践证明，每一个表现卓越的企业，都有一套强劲的企业文化在指引企业的成长，优势的企业文化是一个企业最宝贵的精神财富和经营优势。IBM董事长小托马斯.沃森曾说：“一个组织与其他组织相比能取得何种成就，主要取决于它的基本哲学、精神和内在动力，这些比技术水平、经济资源、组织机构革新和选择时机等重要的多”。个企业的文化，也是公司考核和评介员工的标准。企业最高领导者，是企业文化的最主要体现者。企业文化的养成，首先需要高层领导做出表率，然后企业各级管理者也要成为恪守企业价值观的标杆，这样才能共同带动全体员工形成企业文化。这种文化实现的过程，也是领导力培养的体现过程。

企业领导力开发与培养策略研究 篇7

目前全球一流组织相当普遍地把实施组织领导力发展项目, 提高领导效能作为创新应变的路径, 仅仅是在美国2006年各类组织花在培训和教育未来领导者上的费用就高达1000亿美元。很多国外大企业制定了符合自身实际的领导力模型, 商业巨头IBM公司就建立了卓有成效的领导力素质模型, 主要包括建立客户伙伴关系、协作式影响力、接受挑战、带动增长、赢得信任发展、IBM的员工和团队、对IBM的未来充满激情、富有远见的思考、见多识广的判断、战略性的冒险等方面的能力。国内外关于领导力模型的研究也取得了很大成果, 研究表明, 发展组织领导力是决定组织能否获得成功的重要因素。

二、国内企业领导力开发与培养现状

领导力的开发与培养并不容易。著名咨询公司DDI公司的《2008、2009年全球领导力展望》调查显示, 仅有41%的领导者对其组织的领导胜任力开发与培养计划感到满意, 相比2006、2007年的调查, 满意度下降达12%。最让被调查者感到不满的是领导胜任力的培养发展方式。相比单一的课程培养模式, 只有较少的企业能采取有效的方法将管理者领导力的发展与其日常工作进行结合, 并在其日常工作实践中进行领导力提升。

与专业胜任力不同, 领导力的开发更偏向冰山下的能力, 其主要通过经验学习来获得, 通过单一传统的课堂知识传授式培养取得的效果较为有限。领导力开发的重点与难点不仅是知道“应该如何做", 更重要的内容还包括“实际如何做"。国内外诸多的研究与调查表明, 组织高层对其组织领导力的信心在不断的下降, 大多数组织的高层领导者对其单位的领导力开发与培养计划不满意。外部领导力课程培训、经理人员在职学历教育学习以及内部高层经理人员授课效果并不理想, 与相对昂贵的培养支出相比, 与实际工作的结合却并不紧密, 并未取得预期效果。

三、企业领导力有效提升的方法和工具

近年来, 一些企业在领导力发展方面开始逐步采用基于行动学习的领导胜任力开发工作, 该培养发展模式也受到了国内外专家的关注, 并在2008年《哈佛商业评论》中获得介绍。通过设计课程学习与项目实际运作相结合的行动学习方案, 融入教练辅导、360度反馈等方式, 通过学习、行动、辅导、反馈四结合的行动学习模式, 有效地提升参与者的领导力。实践表明, 该模式还产生了巨大的实际经济效益, 实现了管理者领导能力提升与业绩发展的直接对应。该模式获得企业高层管理者们的广泛支持, 进而促使该基于行动学习的领导胜任力开发模式在企业中得到广泛的应用。

1. 教练辅导。

教练辅导是一种目标定向的一对一式的学习和行为改变方式, 主要用来提高个体工作绩效、工作满意感和组织效能, 它既可以是围绕提高某一特殊领导技能而实施的短期干预, 也可以是通过一系列不同方式开展的一个较长期的过程。教练通常由学习者 (本文对于接受教练辅导和导师指导的人统称为“学习者”) 在组织中的直线管理者 (1ine manager) 担任。学习者一般为个体, 有时也会是一个由12~15人组成的团队。近年来, 作为一种促进商业领域领导者发展的方式, 教练辅导越来越流行, 许多组织开始提供教练辅导的服务, 即由组织之外的专业教练向管理者提供一对一个性化服务或一对多团队服务, 通过教练的服务达到当事人需要实现的目标。目前, 接受这种教练辅导的人士多为组织的高层管理者。教练辅导得以流行的一个重要原因与其在提高领导力方面的独特功能密不可分, 主要具体表现为:一是个性化强, 辅导时间也相对集中, 有助于管理者提高自我认知, 实现行为变化和自己的职业生涯规划;二是可以帮助领导者明确奋斗目标, 将自己有限的精力和时间合理地用于学习和目标实现上;三是通过构建一种纽带关系来帮助高层管理者提高自己的能力, 接受新的挑战, 并减轻他们的孤独感;四是选拔和培养合格的领导者, 使组织成功应对高层领导的继任问题。

2. 导师指导。

导师指导作为一种开发领导力的制度又被称为导师制, 它有正式和非正式之分。正式的导师制通常将处于金字塔较低层的管理者和与自己无直线管理关系的较高层管理者进行配对, 有时也将其与同事或组织外的咨询师配对, 由他们帮助职级较低的管理者开阔视野、积累经验、扩展人际关系网络和提升自身的领导力。

教练辅导和导师指导之间的区别。教练辅导和导师指导两者主要存在以下区别: (1) 导师大多不是学习者的直线管理者, 而教练则通常是他们的直线管理者, 因此导师经常能成为学习者的特殊朋友和值得信赖的建议者。 (2) 作为直线管理者的教练更关心学习者取得立竿见影的成果, 而导师更注重长期效果, 更加重视通过贯穿整个职业生涯的指导来提高学习者的工作绩效和领导力。 (3) 导师指导本质上是一个支持性的过程, 而教练辅导是一个激励和提供帮助的过程。例如, 学习者和教练要在一起制定学习者的个人发展计划并共同承担完成计划的最终结果;而导师虽然也参与学习者制定个人发展计划的过程, 但只限于通过提供指导和信息来帮助学习者确定计划。

3. 360度反馈。

360度反馈是组织选拔、培养和开发领导者领导胜任力的常用方法, 它主要通过向被调查者的上下级、同事、外部客户发放问卷收集关于被调查者领导力的反馈信息, 通过覆盖被调查者工作相关影响人来评估被评估人的个人优势和能力发展方向。360度反馈的组织者将帮助被反馈者解释其360度反馈报告, 通过提供相关的学习发展活动计划, 有效提高被反馈者的领导力。该模式的优点在于能够全面而客观地收集被调查者领导力信息, 但因为调查参与人员较多, 反馈问卷设计与反馈结果分析的专业性较强, 需要较多的资源支撑。

4. 行动学习。

行动学习是一种把课堂培训与经验式学习结合起来的领导力开发方法。行动学习以学习者为中心, 学习者参加了课程培训后, 通过参加组织中的某一实际工作项目, 把课程培训学习的知识与技能应用于该项目, 研究并学习提出问题的解决方案, 在实际工作中提高个人的领导技能与方法。在行动学习中, 参与者能力提升的效果取决于其培训与实践的结合, 包括其实践项目的难易程度、实践团队的构成, 整个实践项目的组织与时间跨度。

研究与实践表明:真正的学习来自使用新工具和技术的过程。领导胜任力发展应不仅是诊断和分析或者推荐行动, 而应该包括实践行动;应该能够让参与者不断运用他们学到的知识和技能, 并及时根据他们的工作结果为参与者提供与具体任务有关的建设性的反馈意见。行动学习领导胜任力提升的特点是“行动—反馈—评价—计划—再行动”, 在反复的学习和反馈、评估中及时调整和把握学习过程中的问题, 实现学习目标。

四、几点注意措施

研究和实践表明, 通过教练辅导、导师指导、360度反馈等方式, 按照学习、行动、辅导、反馈四结合的行动学习模式, 确实能够有效提升组织领导力, 但在具体实施时, 需要注意以下几点:

1. 行动学习的全过程必须体现领导力与战略执行的统一。

一方面是发展各级管理者的领导力。另一方面是解决组织自身的战略或运营问题, 其大规模的应用能够重塑整个组织的经营方式和文化。这是行动学习能否落实, 并获得各级管理者, 尤其高层领导支持的决定性条件。

2. 行动学习必须体现“学习者为现实中的问题寻找真正的解决方案”。

行动学习是带着学习的目的去面对活生生的现实问题, 而不是模拟已经发生过的实际情况。学习者需要发挥学习主动性, 同时强调团队合作的过程。学习者是组织管理活动的实践者, 通过他们和更广泛组织的联系以及研究管理作业过程中的问题, 提出他们的思路和解决问题的方法, 把新的知识技能和新的学习渗透到组织战略实践中去, 为组织提高管理水平和进行管理创新创造良好的进取的学习文化与环境。

3. 行动学习的落实必须争取组织高层的支持。

组织高层在组织内拥有资源分配的实权和影响力, 是推动组织战略落实的负责人。领导的重视是保证组织者、参与者重视并积极参与, 保证资源投入和相关方面支持的关键。组织高层在行动学习过程中听取行动学习参与者的项目汇报, 参与360度评价与反馈活动, 这是保持行动学习参与者积极性的重要保障。

参考文献

[1].领导力大师保罗·赫塞博士演讲实录.http://finance.sina.com.cn.2005.6.17

[2].Echols, M.E.Developing Leaders[J].Leadership Excellence, 2007, 24 (6) :12-13.

[3].伊恩·麦吉尔, 利兹·贝蒂.中国高级人事管理官员培训中心译.行动学习法[M].北京:华夏出版社, 2002.8

[4].Gary Yukl.Leadership in organizations[M].NJ:Pearson Prentice Hall, 2006:404--407.

培养领导力DNA 篇8

但即使每家企业都搭建了领导力管道，培养出的领导人必定也是千差万别的。这一差异由企业的使命、价值观、战略所决定。但只希望搭建好体系，就能一蹴而就、一劳永逸地完成领导力建设工作，而不愿意持续投入，倾注大量的时间与精力去关注领导力培养，也是常见的错误。

领导力培养的工作，考验的是企业对其长期发展的承诺。它更像是后天的教育与自我修炼，是润物无声的细雨，是百炼成钢的熔炉。它与管道的建设互相依赖，相辅相成，最终为基业长青提供源源不断的人才供给。笔者近期有幸与诺埃尔•蒂奇教授在一个高管领导力培养项目中合作。上世纪80年代中期，蒂奇教授在杰克•韦尔奇麾下执掌通用电气克劳顿学院，领导了最为经典的领导力培养项目——用行动学习实现GE战略转型。在随后的近30年中他帮助数十家全球500强企业打造领导力管道，培养领导者。

我向这位领导力大师请教：当领导力管道建设与领导力培养分由两个部门负责时，工作要如何开展呢？

蒂奇教授的回答是：有些不成功的公司也知道建立领导力管道的必要，但他们人为地割裂了两者，进而犯了一个错误：将赌注押在了错误的马匹之上。

20年才能培养一个领导

很多公司选拔“高潜力”人才的办法是：安排员工完成指定的任务，从中选择一些他们认为有能力的人，花大量的投入培训和发展这些人。不幸的是，这个办法选择过于草率。而成功的企业却会用更长的时间做出最终的选择，而且还会考察多方面的才能，如管理者的工作价值观和时间分配，并对应管道中相关层级的领导行为，而非只看完成任务的能力。同时，在做出选择之后，他们会继续为所有员工的培养持续投入。

当问到成功的公司需要花多长时间进行领导力培养时，诺埃尔的回答说是20年，也就是一个员工从走出大学校门，到成为未来的业务单元负责人所要经历的过程，这才是真正的领导者成长的历程。

我的第一反应是时下的中国怎么会有人等待20年才得到一个领导者呢？诺埃尔对这个问题并不惊讶，他说：在他服务过的几百家公司中，这样的困惑是普遍存在的。有的公司要求能在3～5年内把人员扩大50倍。但面对这种挑战，领导力培养没有捷径可走。高层领导，特别是CEO或董事长必须投入更多的时间和精力。

那么新兴的互联网企业该如何培养领导者呢？他们没有GE那样的积淀，竞争者也不会给他们这么长的时间培养人。诺埃尔给出了三个观点：“首先，这一切取决于这家企业是否‘目标远大’，如果想成就GE一样的百年老店，它的掌舵人必须从现在开始为企业持续成长打造‘领导力引擎’，20年不算长；其次，企业一定要有明确的价值观来塑造其领导者，可以为迅速发展而从外部引入人才，但这些人一定要完成文化融合才能有所贡献，否则就是极大的破坏；再次，高科技企业也是企业，也遵循领导力发展的规律，可以通过轮岗、行动学习等手段进行强化，缩短培养时间，通过补课帮助管理者达到管道的不同阶段的能力要求，但不要逾越，否则问题层出不穷。”

领导力培养的五个原则

在《哈佛管理导师》课程中，伦敦商学院教授杰伊•康格和杜克大学企业教育学院罗伯特•富尔默教授也发表了类似的观点，两位教授以《建设领导人后备梯队》为题，系统地论述领导力管道建设与培养之间的依存关系。

在研究了陶氏化学、礼来、实耐格产品和美国银行等企业的成功经验之后，康格与富尔默总结出了五条原则：

 领导力管道必须是一个以领导力培养为导向的弹性系统，而不是一份罗列了高潜质员工和空缺岗位的固定名单。将管道建设和领导力发展相结合，你就能兼得两者之长：既关注了高级管理职位所需的技能，又能建立起帮助经理人发展这些技能的培训系统。

 将领导力管道建设与领导力培养规划整合成一个体系。帮助企业从长远考虑，将中层管理者，甚至部门主管以下级别的管理者培养成为综合型管理者。

 建立透明的继任规划系统，不仅仅要做到开诚布公。实际上，对于自己的个人情况、技能和经验，员工本人是最清楚的。如果他们知道自己需要怎么做才能上升到某一层级，他们就会想方设法达到这些要求。

 定期回顾进展。

 保持灵活性。优秀的企业都在奉行日本的“改善”理念，也就是对流程和内容进行持续改进。它们根据各个部门主管和参与者的反馈，对领导力管道建设与培养体系进行改进和调整，监控技术的发展，并向其他领先的组织学习。

当企业开始系统地建设自己的领导力管道，对自己的未来进行投入时，很多企业却主要依赖人力资源部和培训部门负责领导力管道建设和领导力发展工作，这种做法实在不可取。如果企业希望建设一支健康而可持续的领导人队伍，就需要各方面的人员参与到这两个流程中来——不仅仅是人力资源部门，还包括CEO和各个层级的员工。