人才梯队梳理与建设

人才梯队梳理与建设（精选8篇）

人才梯队梳理与建设篇1

第一章人才培养首先要了解人才

第一节建立自己企业的职业素质能力模型

第二节基本职业素质模型，6项能力，1项性格指标

第三节团队角色分析

第四节工作动机分析

第五节人才培养从招聘开始

第二章人才培养策略

第一节团队发展的四个阶段

第二节员工成长的四个阶段

第三节员工学习曲线

第四节成人学习特性

第五节教练式领导与情景管理

第六节职业素质=职业能力+职业意识

第七节如何提高员工的职业能力

第八节如何提高员工的职业意识

第三章授权，人才成长的必由之路

第一节为什么有的领导不授权？

第二节授权有什么益处

第三节授权是委派任务，还是交出权力？

第四节授权有风险吗？

第五节授权四步曲

第六节授权的艺术：学会放风筝

第四章员工职业生涯设计

第一节让员工读懂自己

第二节帮助员工定下目标

第三节共同研究成长策略

第四节员工的动机与需求

第五节如何突破职业瓶颈

第六节等待机会的时候怎么做

第七节跳槽不能从狼窝到虎穴

第八节该不该创业

第九节享受生活，享受压力，享受等待

第五章人才梯队建设

第一节接班人计划

第二节扁平化还是多层级

第三节员工、组长到经理到高级经理

第四节阶梯培训与实践项目

第五节帮带计划

第六节晋升与转岗

第七节如何晋升一个员工

人才梯队梳理与建设篇2

1 人才梯队建设的重要性和原则

每个企业都避免不了人才的流失和吸纳, 为了避免人才的断层现象产生, 保证人力资源的相对稳定性是构建人才梯队的主要目的。人才梯队的建设对于企业的发展来说至关重要, 其主要表现在以下几个方面。首先, 企业人才的断层现象产生将会严重影响到企业的正常运行, 因此公司将不同分工、不同阅历、不同等级技术水平的员工储备起来, 形成序列上错落有致的梯队形式, 通过人才梯队建设对企业进行人才储备力量的发展, 才能够确保公司稳定持续正常运行。其次, 目前, 所有企业对于人才的培养管理体系十分重视, 人才梯队构建已经成为众多企业相当重视的关注点。通过进行人才梯队建设工作, 将较优秀的人才进行培养, 提供优秀员工升职的机会, 刺激员工更加努力工作并努力提升自己, 在调动员工工作积极性的同时, 无形中增加了员工们对于企业的归属感。最后, 在进行人才梯队建设, 储备优秀人才的同时, 使企业充分了解自己所缺乏的人才种类, 并通过公司所缺类型人才现象, 有针对性地进行合理化的人才招聘, 既招聘到了想要的人才, 又优化了人才招聘过程, 降低了企业在人力资源方面的成本。配合合理的人才培养方式, 使公司的人力资源管理上升一定的高度, 为企业树立良好的形象, 更有效地吸引优秀人才, 为公司吸纳更多人才提供更多便利, 促进公司的可持续发展。

企业的可持续发展需要人才梯队的建设, 而人才梯队建设并不是杂乱进行的, 其需要遵循以下原则:首先, 以企业发展为本, 保证公平公正的原则。公司建立人才梯队的目的在于利于公司的发展, 所以在选取人才时要合理规划, 立足企业发展需求, 保证人才梯队建设过程的公平公正性, 提高公司员工的工作积极性。其次, 结合关键岗位需求, 德才兼备人才需求的原则。全面考核人才的专业素质、专业技能及道德素质, 保证人才能够满足公司的需要是人才梯队建设的又一原则。关键岗位的人才选择关系公司的发展, 因此有必要考核人才的专业性及道德素养。遵循结构优化原则, 对人才梯队进行定期考核。储备人员技能是否提升、能否适应相关岗位是人才梯队构建实施成功与否的关键, 遵循结构优化原则, 保证后备人员可及时填补职位空缺。

2 企业的可持续发展与人才梯队建设策略

2.1 人才梯队资源池

从本质上来讲, 一个完整的企业人才梯队构建系统模型应包括人才梯队资源池、人才区分机制、人才培养机制、人才选拔机制和人才发展激励机制等五个部分。

为建设一套完整的、拥有完善的人员考核、选拔、淘汰、奖惩的人才梯队机制, 首先要考虑的就是要建立一份“人才梯队资源池”机制。人才梯队资源池可以以分类、分层级的形式来建设。以分类建立原则建设人才梯队资源池可按照职位类别进行建立, 如市场开发、技术研发、质量管理、业务管理等, 通过对不同职能的岗位进行人才的招纳和培养。原则上每个层级的人才管理都可建立一个有效的人才梯队资源池, 但考虑到公司储备经济成本, 且也大多比较注重高层次管理者的资源池建立。通过分层级的形式建立用以培养管理者的资源池可以按照管理职能进行人才分类培养, 根据所需求管理等级可对管理类和专业技术类按三级或四级分类原则分别建立人才梯队资源池。

在正金字塔、倒金字塔、正方形、正梯形这四种类型的人力资源池建立中, 尤以正梯形模式对于企业发展较为良好有效, 如正金字塔、倒金字塔、正方形类型的人力资源池缺乏良性竞争, 当一个人的成长达不到企业发展的预期, 该部分人员所负责处理的部分就会逐渐成为公司的短板, 为公司的发展起到掣肘的作用, 而正梯形的人才资源池模型既可以保证适当的人才竞争力, 促进人才能力的成长, 又可以降低人才囤积所导致的经济负担, 有效促进人才梯队的良性循环, 利于公司人才培养机制的运行和促进公司的发展。

建立人员资源池要考虑其容量, 根据分层级的分类形式建立的资源池, 要根据公司的发展战略目标与目前公司经济情况及发展状况进行确定, 在企业内表现良好且相关能力足够的员工可进行提拔, 投入到上一个等级的资源池中, 进而提高员工的荣誉感和积极性。

2.2 人才区分机制

人才区分机制主要分为任职资格体系和绩效管理体系两类, 从上文所提及的人才资源池的建立中就可看出, 当员工具备足够的专业技能能力、具备认知资格证书并可在公司中表现优异可获得较好的绩效考核成绩时才可进入资源池的培养体系中。资源池是人才的培养组织, 自然社会里的优胜劣汰法则同样在这里适用, 员工在这里只有两个选择, 进步, 不进步, 不进则退, 退步者必须淘汰, 这是人才众多的资源池中最基本的准则。同时, 当资源池内人员数量相对饱和时, 引进更加优秀人才的同时, 能力较弱者自然要被从资源池中筛选出来, 将丰富的培养资源留给更加需要的人才。当资源池内的员工近期绩效考核不尽理想, 或是个人能力的提高无法跟上企业发展的需要时, 亦有更优秀的人将其取代。企业通过对资源池内人才的反复培养筛选, 促进培养最优秀的人才, 提高人才资源池内人才的整体水平, 提高企业在领域内的可持续发展能力。

2.3 人才选拔机制

资源池建立后, 需要对加入资源池内的人员进行严格的选拔、培养、筛选、淘汰等过程, 这是一个长期的、反复性的筛选过程。因此, 对于相关专业面的人才选拔的过程自有其严格、复杂性。想要对资源池内的人员进行对应岗位的提拔, 首先要对资源池内的人员进行中和考评, 通过观察员工近期的表现、人员的品行素质, 对比岗位任职基本要求、岗位任职等级要求, 以及员工个人意向和学习能力等多方面进行初步的筛选。针对初步筛选中各方面表现皆取得优异成绩的人员再进行多方位的审核, 如对上岗状态的模拟、紧急问题的处理等多角度观察期适应目标岗位的能力, 亦可通过上岗竞聘的方式, 根据竞聘表现选取最优秀、最适合的人才来管理目标岗位。最终选取出来的最适合的岗位人员才会经过公司的任命作为目标岗位的职位人选。

对人才的培养体系是将基于工作的岗位人员提高到基于能力的岗位人员的人才培养机制, 注重的是对人才整体能力的提高。而将人员选拔出, 又投入到职位工作中, 试将其能力转化到工作的一个过程, 因此, 任职资格体系的建立和从资源池中选拔人才是两个相互逆向的过程, 通过工作状态与工作能力间的相互转变, 实现人员岗位之间的一种流动稳定状态, 保证岗位职责的有效匹配, 逐步提升公司的整体管理能力, 对促进企业的可持续发展具有积极的作用。

3 结语

企业做好人才梯队建设, 能够为企业提供强大的后备人才支援, 能够提高企业的核心竞争力, 能够有利于企业的可持续发展, 有利于企业在竞争中优势地位的占据。企业的人力资源部门以及管理层要注重对人才的选拔和观察, 要注重对人才的优化和培养, 通过多种手段和机制让人才从众多人员中脱颖而出, 让人才在企业的发展中展现出更大的能力, 让企业因为人才的参与获得更大的动力。

参考文献

[1]荣鹏飞, 葛玉辉.企业信息化人才梯队建设研究[J].技术经济与管理研究, 2013 (07) .

[2]张海欧.关于企业人才梯队建设的探讨[J].人力资源管理, 2015 (12) .

加强医院人才梯队建设篇3

人才梯队建设是复杂的系统化工程，它的发展蕴含着层次不断递进的规律，是科学管理理论在实践基础之上的现实化状态。整个实现过程是在内外因的相互作用下，推动人才从无到有、从有到精、从低层次往高层次发展的过程。简而言之，人才梯队建设是指医院对不同水平和层级的管理人员、医务人员进行遴选，集中培养，提升专业水平以满足医院未来发展需求的过程。

一、当前医院人才梯队建设的不足之处

1.投入不足，引进人才的环境欠佳

人才梯队建设不是一项短期工作，需要做好“十年磨一剑”的准备。该项工程，短期内很难快速呈现效益、打出政绩。一些医院在具体的梯队建设工作中，关注的力度不够，缺乏相应的有效运行机制。本质上来看，医疗卫生事业带有广泛的公益性质，政府本应该定期划拨专款来引进适合医院需求的高精尖人才。但是，政府每年只是下拨有限比例的款项来提升有编制人员的薪资待遇水平，根本不具备引进人才的机制，所以大批量优秀的大专院校毕业生在经历自己和医院之间的双向选择过程中，编制、工资水平、福利多寡等问题严重制约了优秀人才的引进。

2.人才的使用机制不健全、激励考核制度需改善

受利益和多方面综合环境的驱使，人才的流动性变动频繁。很多专业技术受到医院本身的级别和硬件设施的限制，濒临荒废；医院在用人、考核人的时候不具备科学的考核和激励机制，有时甚至出现任人唯亲、裙带关系的现象。院内很多十年以上工作经验的中、高级职务人员，充分具备到外面去竞争的素质。为了更好的福利待遇或者理想前景，他们中具有闯劲的人才就会产生“出去闯一闯，获得高福利、高收入”的想法。医院无法彻底解决人才的后顾之忧，无法提供更好的发展平台，造成了现有高级人才流失。

二、加强人才梯队建设的对策

1.提升人才素质，创新人才培养机制

医院要根据自身实际发展方向制定人才培养计划及实施细则，有步骤有计划的培育卫生专业技术人才梯队，积极培养后备力量。通过对人才的分层培养，解决断层问题。采取“内培外训”的方式：一方面，选派优秀人员参加医科大学专业指导和培训学习；另一方面，以远程继续教育为依托，组织内部人员轮训，充分利用院内专家的指导作用。同时，要求各科室定期举行业务学习。诸如举行疑难病例讨论、技术交流等形式的学习讨论，增强业务基础。此外，实施规范化的住院医师轮转培养机制。设定一个培训时间段，分成不同的阶段，培养住院医师遵循专科医师、初级专科医师、住院总医师、主治医师的上升通道。

2.创新人才引进机制，建立人才库

人才的引进是刻不容缓的工作，强化对临床特殊人才的引进。通过和人事、编办等多方部门的协调研究，规范和编制、待遇相关的政策，面向全社会公开招聘技术专业骨干，快速充实到临床工作中。逐年大力引进大专以上院校的毕业生进入医院工作，给予实惠的政策确保毕业生留下来深入工作等；此外，积极建立人才库储备人才，以医院内实际人才拥有情况以及急需人才的数据统计为基础，完善人才库，制定详尽科学的人才管理办法，使人才梯队建设养成长效机制、更科学、更规范。

3.优化人才使用机制，创造“留心留人”氛围

优化人才使用机制，提升人才的整体使用效能。尝试引进竞争上岗和合同聘用机制，杜绝论资排辈，严格执行评聘分离。创造留心留人的氛围，关键在于激励和考核机制的制定和实施。具体的实施过程中要把医德、业务能力和业绩列为考核的重中之重。资助和激励医务人员申报课题，并且组织院内外专家进行评审，对通过评审的予以奖励，推动新业务的探索；拨付专款对职工发表的各类研究论文，给予一定比例上费用的报销。如：省级刊物发表文章报销90%，在国家级刊物上发表报销100%。同时，为优秀人才提供合适的物质条件和良好的工作环境。诸如提供住房或住房补贴给高层次的人员，拨付科研项目的启动费、给予相应职务晋升等等。

三、结语

人才梯队建设是医院人力资源管理的系统化、长期性的工程，必须辅之以完善的配套设施和科学合理的人事制度改革，才能确保学科带头人和优秀的医学科研人才在良性循环中拔得头筹。同时，需要医院各级领导的大力支持，调动全员积极性，才有可能把这项工作做扎实、做出声色、做出成效，最终使医院的人才梯队建设走上科学、健康的发展之路。

（作者单位：长沙市中医医院（长沙市第八医院））

人才梯队建设篇4

近几十年里，中国企业发展速度之快，堪称世界奇迹，而与之不相匹配的是劳动力市场职业化的发展状况，造成的结果就是发展速度越快的企业就越缺少高端人才，由此形成了影响企业持续发展的人才瓶颈。正如华为总裁任正非先生早期所说：“华为发展不快，有内部原因也有外部原因，内部原因是不会管理，而外部原因是在社会上难以招到既有良好素质又有国际大型高科技企业管理经验的人才，即使能够招到，一人、二人也不行，我们需要一个群体。”许多企业寄希望于大规模地引入空降兵来解决问题，但GE、宝洁、IBM、华为等无数优秀企业的实践已经证明，除了初创期和剧烈转型期之外，引入人才都只是一种补充性手段，企业内部人才的培养机制才是最好的员工能力增长机制，而人才梯队建设则是人才培养的核心所在。

在现代，众多企业都在进行人才梯队建设，但基本上都存在一定的误区，主要表现在一下几方面：

1、“人盯人”的后备计划：即一个管理岗位确定一到两个人选为接班人后，只有上面的人早日升迁或离开，接班人才有机会得到晋升，这样人才储备就变成了人盯人。这样往往是一旦后备人才迟迟得不到提拔，反过来又会认为是上级在打压，另外这种后备人才计划范围过小、目标性过于明显的，一旦某人被定为后备人才，其他人员就会感觉丧失了发展机会，随之带来的就是消极怠工。

2、似是而非的后备人才评价标准：企业管理者往往用一些模糊、概念性的词汇，作为后备人才的评价标准，如：在公司工作半年以上；具有大学本科以上学历，如后备人选比较优秀可以放宽至大专学历；绩效考核综合评分为B级以上人员；有较强的事业心和责任感，团队意识强；有一定的管理能力，业务水平高„„这样难以操作，不利于选出合格的人才，培养就更是没有针对性。

3、“伯乐”与“千里马”：国内企业在选拔后备人才时，主要采取的就是上级推荐的模式。企业后备人才的选拔很大程度上依赖于上级领导者，如果上级领导者不能公开、公正、公平的选拔，如此一来就有可能出现“千里马”长期埋没的现象。此归根到底，就是没有形成一种使人才脱颖而出的组织保障机制。

围绕“人才梯队建设”问题，基业长青管理顾问有限公司在多年的管理咨询实践中，总结出人才梯队建设的系统模型，现系统介绍如下，以供我们参考借鉴。

一、人才梯队建设系统模型

人才梯队建设的本质是建立一套动态的、例行化运作的人才考察、选拔、培养、淘汰、使用的机制。完整的人才梯队建设管理体系包括人才梯队资源池、人才区分机制、人才培养机制、人才选拔机制和人才发展激励机制等五个部分。这

五个组成部分是以人才梯队资源池为中心，其他四个组成部分围绕资源池运作的。

“人才梯队资源池”就像一个鱼塘，“人才区分机制”就是选鱼苗入池，“人才培养机制”就像日常喂鱼，“人才选拔机制”就像从鱼塘中捞鱼，而“人才发展激励机制”主要是对鱼塘负责人的激励。

二、人才梯队资源池

1、人才梯队资源池建立的原则

任职资格体系建立后，可以按“分类、分层级”的原则建立人才梯队资源池。

1）分类建立。人才梯队资源池按职位类别/通道建立，例如管理类、研发技术类、质量管理类、项目经理类等。

2）分层级建立。原则上每个通道、每个层级都可以建立一个资源池，但从管理成本考虑，企业一般关注重要的、高层次的资源池。管理类每个层级可以建立资源池，专业技术类三级或四级以上每个层级可以建立资源池。

2、人才梯队资源池人选的来源

资源池中人选的来源无外乎两个：通道之内和通道之外。

1）通道内人选。以研发技术通道为例。在研发技术通道类，获得低级别普通等和职业等（以每级设计预备等、基础等、普通等和职业等为例），且上综合评定为良好及以上的人员，自然计入该通道上一级的资源池。例如张三获得研发技术通道三级的职业等，上综合评定为优秀，张三可以进入研发技术四级的资源池。

2）通道外人选。对员工能力要求比较综合性的通道，其后备人选并不全是来源于通道内，可能部分或全部来源于通道之外。有两个通道是这种典型的通道：一是管理通道；二是流程中跨功能领域角色的通道。例如项目经理通道，华为IPD流程中的PDT经理就是属于项目经理通道，只是PDT经理的要求比一般意义上的研发项目经理要求要高许多。一般意义上产品开发的项目经理，还只是关注于研发领域，而PDT经理的管理范畴包括了营销、研发、制造、销售、服务、财务等多个功能领域。

管理通道和项目经理通道的级别设置都不是从一级开始，都可以以三级作为通道的起点。因此，管理三级和项目经理三级的后备人选，全部来自于其他专业技术通道。

3、确定人才梯队资源池的“容量”

人才梯队资源池是按通道、分级别建立的。每个资源池需要多大的“容量”，即资源池的人员数量是由企业对该类、该层级人员总需求以及总需求与人才梯队的比率所决定的，如很多企业采取1：（1~3）的人员比例，即总需求为N的话，则资源池中人数则为N~3N。人员总需求由根据公司战略和业务战略制定的人力资源规划所确定。例如GE的接班人计划采用的就是1：3的比例。

如果需要更精细的控制资源池的“容量”，还可以考虑以下两个因素：

1)近期可能的离职、调岗人数。

2)公司人才培养的“成才率”，即培养一批人才，有多大的比例能够成功。资源池中人员数量的上限，就是人才梯队资源池的容量。资源池现有人员与资源池容量的差距，就是资源池人员需求缺口。

从资源池的人数规划可以看出，“好钢要用在刀刃上”，企业并不是高级的人才越多越好，而是各个层级的人员都需要。当人才梯队资源池人数接近最大“容量”时，提高任职资格等级标准，或者在任职资格等级认证时，控制升级的人数，或者提高资源池的入池标准，例如，要求达到低级别职业等的人才能够进入资源池。

三、人才区分机制

1、入池标准

从人才梯队建设系统模型中可以看出，人才区分的机制来源于两个：任职资格体系和绩效管理体系。只要具备任职资格某个类别、某个级别（或胜任力要求），且达到一定绩效水平的员工，才能够进入资源池。

2、筛选、淘汰出资源池

人才梯队资源池是一个宽进严出的系统，它就像一只不停摆动的筛子，员工在这里要么进步、要么就被淘汰，没有第三个选择。资源池是一个人才培养的熔炉，而不是“保险柜”，不进则退是这个系统最基本的出发点。

进入资源池中的员工，在以下情况下，都要可能被淘汰出池：

1）个人近期累计绩效较差者。

2）个人能力跟不上公司发展的需要，能力“相对”退步者。

3）在资源池“人满为患”，入池的标准提高，或有更优秀的人员可以代替。同时，资源池也是一个开放、包容的系统，这一轮被淘汰的人，改进后有可能再进来，但进来了仍然有可能被再次淘汰。

企业通过人才梯队资源池不断地培养后备人才、不断地筛选后备人才，大浪淘沙，周而复始，从而不断地提高企业后备人才能力的“水平面”。

四、人才选拔机制

1、人才选拔程序

资源池建立后，后备人才的“入池”、培养和筛选淘汰是一个长期的、例行化的工作。如果需要选择一名合格的人员承担某个职位/角色的工作，可以按以下规则操作。

阶段一：初步筛选。根据资源池中人员的品德、近期个人绩效、目标岗位的任职条件要求、目标岗位的任职资格等级要求、员工个人意愿、学习能力等进行初步筛选。

阶段二：确定最终人选。对于初步筛选出来的人员，可以采用360度评估（包括360度访谈和360度调查）、情景模拟、竞聘上岗等方法做进一步的评价，确定目标职位的最终人选。

阶段三：任命。最终确定的目标职位人选按公司人员任命管理程序进行正式任命。

2、从人才选拔程序看人力资源管理体系

从资源池人才的选拔过程可以得到以下结论：

1）建立任职资格体系经历了“职位 → 职位族/职位类/职位子类 → 职业发展通道（任职资格体系）”几个步骤，它是一个从基于工作的人力资源管理体系转向基于能力的人力资源管理体系的过程。

2）从人才梯队资源池中选拔人才，则经历了“人力资源规划 → 职业发展通道→资源池→评价选拔→上岗”几个步骤，又是一个从基于能力的人力资源管理体系转回基于工作的人力资源管理体系的过程。

经过任职资格体系的建立和从资源池中选拔人才两个逆向的过程，基于工作的人力资源管理体系与基于能力的人力资源管理体系之间就建立起有机的联系，从而实现了真正意义上的“人与职位”的动态匹配。

五、人才发展激励机制

人才梯队资源池的建设和管理是各级管理者和中高级专业人士至关重要的一项例行化工作。为了激励他们对人才的培养，可以采取以下措施：

1）将人才梯队资源池建设的结果作为管理者/专业骨干综合评价的一项指标。

2）人才的培养和选拔，可以作为管理者/专业骨干任职资格标准的一项内容，而且级别越高，其在任职资格标准中所占的权重就越大。

3）借鉴IBM、华为等业界优秀企业的做法，梯队建设任务未达标者，不能得到提拔。

人才梯队建设方案篇5

（讨论稿）

一、总则

(一)目的：

完善公司人才培养及梯队建设机制，有目的、有计划地进行人才储备及培育，建立公司的人才梯队，为公司持续发展提供人力支持及保障。

企业适时“换血”，保持企业活力与加速度，同时能在内部形成一种良性人才竞争，营造一种“能者上，平者让，庸者下”的人才竞争机制。搭建“想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位”平台。

(二)原则：

1.“内部培养为主，外部引进为辅”、“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养原则。

2.选有所用的原则。进入人才梯队库的人员，应有明确的任用职位。3.持续性原则。人才梯队培养工作是长期性工作，原则上每年要进行人员的更新，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养，保证优秀人才生生不息。

4.共同培养的原则。公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工作。(三)组织：

人力资源部是牵头和组织协调部门，负责人才培养规划，人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。公司所属各部门、各分子公司作为人才培养的主要部门，负责人才培养及人才梯队计划的具体实施。

二、梯队计划与人才选拔

(一)公司核心人才的界定：

公司的核心人才必须符合两个关键条件：企业价值大、市场较为稀缺，也就是既对企业作用大又难找的人才才能称为核心人才。公司建立员工管理和专业双通道职业发展路径，公司的核心人才也分为两类：

综合管理人才：指在本公司或本部门工作领域具备全面知识、有较高管理水平的人才。

专业技术人才：指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才。(二)人员选拔

1.选拔条件：40周岁以下，本科以上学历（特别优秀的可放宽至大专），认同公司的价值观，态度积极、阳光，专业素质、发展潜力良好，上一年度绩效考核良好以上，入职公司满1年的正式员工。2.选拔程序：

采用个人申请与组织推荐相结合的方式。个人提出申请→上级主管推荐意见→分管领导审核意见→人力资源部汇总，提出意见→公司办公会讨论通过

人力资源部、各部门、下属企业都可以推荐相关人员进入人才梯队，但得先与相关人员进行沟通，了解其职业发展意愿，然后履行上述程序。

上级主管要与申请对象进行谈话后方能填写推荐意见，谈话内容包括但不限于员工的优势特长、不足、忠诚度、心态、发展预期、专业技能等。

人力资源部必要时也要与相关人员进行访谈交流。要对重点人员进行个人发展意愿、职业发展规划等方面作重点关注。

(三)梯队计划

综合管理人才库：高层后备人才库：3-5名，原则上从中层产生；中层后备人才库：每部门或分子公司1-3名，原则上从基层骨干员工中产生。

专业技术人才库：专业技术基层员工的20%左右。

通过梯队建设，实现每一个关键岗位任职人后面有一个胜任的后备人选，一个人可以胜任三个岗位的目标。

人力资源部需指定专人负责上述人才梯队的建设，给予培养对象反馈和指导，并跟踪和记录整个过程，主要工作任务包括：

• 每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况的跟踪和监督。• 每个季度对培养对象的上下级进行交流沟通，与培养对象总结季度的培养计划、“五个一”完成情况，将其上下级的意见进行反馈。

• 聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行反馈，协调培养人员的问题 • 对整个培养过程进行记录，维护和及时更新培养档案。

三、主要培养方式：

(一)岗位轮换：

1.前提条件：必须胜任本职工作，同时具备待任岗位的必备知识和技能储备。

2.轮岗周期：一般为1-2年。

3.轮岗比例（年度）：中层人员原则上不低于20%；基层人员原则上不低于40%；财务人员轮岗比例不作强行规定。进入综合管理人才库的人员，原则上在同一岗位任职不得超过三年。

4.轮岗与晋升的关系：必须在轮过2个以上岗位才能晋升（特别情况须得到董事长批准）。

5.轮岗审批：原则上每年初由人力资源部组织制定年度轮岗计划，并按计划实施。但由于工作需要或人才培养需要轮岗的，审批要求如下： 1)部门内部轮岗：由各部门自行决定，报人力资源部备案；

2)跨部门（分子公司）轮岗：由各部门及主要管理人员批准后报人力资源部审批；

3)中高层管理人员和专业技术人员轮岗：由各部门及主要管理人员提案，人力资源部审核，报总经理、董事长审批。(二)导师带教：

1.导师配备：每位后备人才要有一位导师；每位导师定向培养1-2名后备人才，最多不能超过3名。由人力资源部根据“兵选将、将选兵”情况统一确定后备人才及其导师名单。

2.导师任职资格：导师原则上是后备人才所在部门资深管理人员、经理/副经理、分管领导或其他部门推荐的导师。同时具备以下条件的员工，有资格担任导师：

 认同公司企业文化价值观，自觉体现在日常工作和言行中，有能力对员工进行思想引导；

 入职三年以上，精通岗位业务、工作技能；

 年度绩效考核结果为优良以上，严格遵守公司规章制度；

 为人正直公正、热情，责任心强，有较强的计划、组织、管理、沟通能

力；

 有能力对后备人才进行工作的指导、帮助、督促、检查，制定合理的培养计划、安排相应的工作任务。3.导师职责：

 以身作则对后备人才进行公司企业文化、素质能力的引导，使后备人才能受到正向激励、引导；

 熟悉所指导人员的岗位职责，了解其岗位应具备的技能、经验等方面要求，进行工作方法、技能的在职辅导，解答或解决其遇到的问题，提升其胜任力；

 与后备人才一起制订指导计划，按要求对后备人才实施考核和评定，并提交相关总结及记录资料；

 了解所指导人员的思想动态，关心他们的生活，恰当地进行沟通交流，建设良好的工作氛围；

 有权作出后备人才在培养期间不适合培养的建议，并反馈人力资源部。4.师徒管理

 每季度开展一次师徒座谈会，座谈内容包括但不限于师徒带教经验交流、发现不足及解决对策、相互学习与促进等。本地的由人力资源部组织，外地的由各项目部组织，人力资源部督导实施。要有座谈纪要并由人力资源部统一管理。

 没有担任过导师的，不得提拔为管理人员。 徒弟出现问题，导师要承担相应连带责任。(三)学习分享

1.内部培训：公司要建立内训师队伍，制定各岗位年度培训计划。人力资源部组织收集后备人才的培训需求，纳入到公司年度培训计划中，并按计划组织实施。综合管理人才基本培训内容包括：

1)思维意识、格局观培训：关注时事和管理与发展的前沿学习，开拓管理者视野。创新工具学习应用，培养管理者思维灵活性和思维的宽度、深度，提升创造力。如创新思维、思维导图及应用、情境领导、正能量与责任等课程。

2)知识体系培训：从行业发展分析，到人力资源、财务、法律知识，系统构建和提高管理者的基础理论知识。如行业前沿、战略人力资源开发与管理、非财务人员的财务管理、企业经营沙盘模拟等课程。3)能力体系培训：从管理者自我管理、管理组织、管理他人三个纬度，对核心管理技能进行训练及辅导。如MTP管理者核心技能、教练式管理、跨部门沟通等。

专业技术人才重点培训内容：岗位任职相关的专业知识、技能、工具。2.公司可购买部分在线学习课程供员工学习。

3.学习计划：每一位后备人才要制定自己的年度学习计划，包括但不限于专业知识学习、年度读书计划、外部参加培训、参加认证考试等，并按计划学习。

4.知识分享：人力资源部可根据后备人才的工作地点和方便情况，组成若干个学习小组，设置季度轮值组长，开展共同读一本书、知识分享、工作交流、行动学习等。(四)继续教育

主要根据后备人才的实际需要及储备的发展方向，选派具有较高发展潜能的后备人才有针对性的选择课题参与继续教育（或专项课程班）。继续教育必须拿到相对应的证书或文凭。

考虑企业为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），须与公司签订相关培训协议顺利取得各项培训或培养合格通过认证，并约定服务年限，否则，按照协议规定进行一定的赔偿。

四、考核机制

(一)被考核对象：

1.对人力资源部的考核：后备人才队伍建设作为人力资源部的一项重要指标进行考核。

2.对导师的考核：人力资源部按需对导师履职情况进行考核。包括但不限于：培养计划制定与实施、过程沟通、问题解决、辅导指导、徒弟评价等方面。

对导师的激励：公司为每一位导师核定每人次每年1000-2000元的“导师费”，年底根据师、徒考核情况均合格后一次性发放。导师考核不合格不得发放，同时取消导师资格，三年内不得提拔。

3.对后备人才的考核：梯队人才库成员每季度要做到“五个一”：一项行为改进、读一本书、讲一堂课、听一堂课、写一篇文章。具体结果表现：一项行为改进的描述、读一本书的读书笔记或心得、讲一堂课的课件、听一堂课的课堂笔记、写一篇文章原文，每季度要反馈人力资源部。人力资源部和导师共同对后备人才进行考核。包括但不限于：业绩考评（关键业绩完成情况、临时性任务完成情况）、年度培养计划完成情况（培训总结提交、“五个一”等）、素质能力评价（价值观、态度、经验等）、技能提升、等方面。(二)考核周期：年度

(三)考核结果：原则上按A（优秀）占10%左右、B（良好）占50%左右、C（需继续培养）占30%左右、D（不合格）占10%左右。A、B类可作为具备晋升潜力人员储备，有合适岗位即可上任；C类需留在后备队伍中继续培养；D人员淘汰出梯队名单。公司每年根据考核情况可评选出若干“优秀师徒奖”，以资鼓励。

(四)其它情况：梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才；培养期间梯队人员出现记重大违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资格；未准时或未向人力资源部呈报名单、相关报表资料，对相应梯队人员或负责人处以100元罚款/次。

公司重点推行的两大计划

一、大学生培养计划------储英（雏鹰）计划

(一)人才引进：公司根据战略发展、年度工作计划等要求在每年度9月份前制定下一年大学生引进计划，策划校园宣讲、面试考核等招聘方案。面试时要突出对大学生价值观、学习能力等的考察。有录用意向人员由人力资源部组织要定期（一般为一个月）与大学生进行沟通，了解其近况，必要时提供帮助。

(二)入职培训：入职培训不少于一周时间，由人力资源部主导，其它各部门协助配合。培训内容包括但不限于公司历程、战略发展、企业文化、职业发展、规章制度、职业素养、业务知识、安全知识、质量意识、项目流程、商务礼仪、新员工融入拓展训练等。公司董事长、总经理亲自参与动员或讲课，可安排相关部门负责人、内训师或外部机构进行培训。培训后进行考核，考核合格后方可进入下一轮培训。

(三)项目现场知识培训：经过入职培训考核合格后，分配至各项目现场进行工程相关知识培训，各项目部指定专人为到岗后的大学生进行培训辅导。培训辅导内容包括：项目组织架构介绍，现场安全、项目实施流程、项目管理制度、项目进度控制、资料管理等学习，相关岗位专业知识与技能学习，参与实践等。时间一般为三周，培训后进行考核，以检验对工程施工知识与技能掌握程度。根据现场培训和考核评价情况，以及大学生的特点、专业特长、兴趣爱好等因素，由人力资源部会同相关部门负责人共同确定每一位大学生的工作岗位。

(四)岗位技能培训（导师带教）：结合大学生的岗位特点，为每一位大学生落实一位导师。导师严格按要求开展带教。

(五)岗位轮换：大学生进入公司一年后满足后备人才梯队建设条件，可进入后备人才队伍，按后备人才队伍的方式实施培养。大学生原则上两年要轮换一个岗位，同一岗位至多三年（特殊岗位或不能胜任本职工作的除外）。

(六)人力资源部要对大学生保持长期跟踪，入职前一个月每周沟通一次，第一年每月沟通一次，三年内每季度沟通一次。沟通内容包括但不限于：工作的满意度、职业发展、技能提升、困难与挑战、建议与意见、生活的关心等。

二、项目管理人员培养计划------雄英（雄鹰）计划

(一)培养目标：通过一系列特别设计的培训、辅导、实践，构建和丰富项目管理人员的知识体系，提升其综合管理技能和应变能力，为公司项目管

理梯队建设积蓄力量。

(二)培训对象：从现有项目人员中选拔20人左右，进入本项目的人员不再按后备人才培养计划实施培养。

(三)选拔条件：35周岁以下，本科以上学历（特别优秀的可放宽至大专），工程项目现场3年以上工作经验，对公司忠诚，认同公司的价值观，学习能力强，进取心强。(四)培养周期：2年

(五)培养费用：每人2000元保证金，在第一次集中培训时交人力资源部。培养结束考核合格后由人力资源部统一退还，考核不合格的不予退还。(六)培养组织：人力资源部指定专人为班主任全面负责组织实施。(七)培养计划：读书+集中培训+导师辅导+助理实践方式。

1.读书：每季度精读一本书，人力资源部组织考试。（需组织相关人员讨论确定八本书目）

2.集中培训：每季度集中上2+2+1天（外部师资上课2天，内部师资上课2天，1天讨论交流），课前布置预习作业、课后布置实践作业。讨论交流可分组进行课程内容研讨、案例演讲、经验分享、专题交流、大辩论等。表格：培训课程计划、包括精读书在内的分组讨论交流计划等。（需组织相关人员讨论确定培训内容、内外部师资、时间等）

3.导师辅导：每位学员指定一位导师，每位导师带1-3位学员。4.助理实践：部分学员可作为项目经理助理的角色在项目经理授权范围内实践项目管理。

(八)全面考核：培养计划结束后，学员要撰写项目大案例作为结业论文，公司统一组织答辩与考核，合格的提供项目经理的机会。

(九)培养协议：考虑企业为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），所有参与本计划的学员须与公司签订培养协议，并约定服务年限，否则，按照协议规定进行一定的赔偿。

公司后备人才梯队建设方案篇6

（讨论稿）

近几年，企业规模不断扩大，公司的发展需要大批人才。制定人才梯队培养方案，是公司人才战略的重要内容。根据公司实际需要，坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的人才建设原则，对员工进行准确的工作分析和定岗定编设计，搭建“想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位”平台。公司把后备人才分成专业技术型人才和管理型人才两大类，专业技术型人才分为导师级、技师级、师傅级3种；管理型人才分为基础级人才、中级管理人才、高级管理人才3种。为了公司的可持续发展提供人才支持，根据公司现状，特制定本方案。

一、进行人才大盘点、评估甄选出公司后备梯队人才

在后备人才梯队建设中，选出公司准备培养的人才是十分重要的环节。由于企业规模较大，组织结构层级较多，人员组成参差不齐，公司采取“领导提名、部门推荐、个人自荐、公司评估、甄选”等一系列人才选拔方式，由人力资源部牵头，由公司董事会组成评估委员会对候选人进行大盘点，评估公司候选梯队人才。

公司后备梯队人才的基本条件：

1、后备梯队培养的师傅级、技师级的专业技术型人才及为生产一线服务的基础级管理人才可为中专及以下学历外，其他后备梯队人才均为国家承认的大专及以上学历。

2、后备梯队人才的年龄一般在45周岁以下

3、后备梯队人才具有相关工作经验2年及以上

评估委员会评估、甄选候选人的程序及条件：

1、被提名的候选人在参加评估前，由本人进行自评，书写自评报告（包括个人的工作经验、个人职业规划及对公司企业文化的认识等）并提交评估委员会。

2、人力资源部、后备梯队人才所在部门负责人与评估委员会根据被提名人提交的自评报告，并结合公司近期发展战略对被提名人进 1

行评估、甄选，确定岗位胜任能力及后备梯队人才培养对象。

二、制定后备梯队人才培养计划并进行培养

1、人力资源部根据集团公司高层领导确认的公司人才战略目标和后备梯队培养对象等实际情况，制定不同层次培养计划、设定培训课程、做出预算，并付诸实施，帮助后备梯队人才的快速成长。

2、各分公司、各部门要积极落实后备梯队人才培养计划和实施方案，把培养后备梯队人才与其工作绩效考核直接挂钩。要求：各级领导干部都要本着“下管一级”原则，培养自己的工作助理，助理至少有1人。要求：每位专业技术型人员（导师级、技师级、师傅级）都要确定自己培养的后备人才名单，分级培养，“单兵教练”，培养成熟一个（经过考核程序），提升、安置一个，并与其培养人奖励挂钩。

3、对于管理型后备梯队人才，人力资源部与各级干部，要根据培养任务和实际需求，安排培训，不得低于80课时。

4、后备干部实行轮岗、换岗培训程序。轮岗、换岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗、换岗时间由各单位根据实际情况确定，但轮岗、换岗的前提必须是能够胜任本职工作。（轮岗、换岗情况必须提前报人力资源部备案）

5、进入公司后备梯队人才培养的对象，必须与公司签订服务协议，凡本人不签协议的，视为自动放弃培养机会，公司将不再对其进行培养。

公司对于后备专业技术型人才（导师级、技师级、师傅级）分别分初、中、高三档，每年进行评定一次，并颁发公司级资格证书。评定通过的，晋升一档。评定标准、资格证书补贴办法另文。

公司对于后备管理型合格梯队人才，根据公司岗位需求，不定期进行任命。

三、后备梯队人才的追踪评估

按照评估委员会制定的评估标准，各级领导制定考核指标，每个季度要对被自己培养的后备梯队人才进行严格考核，（后备梯队人才的绩效考核，是其进行评估的重要评估项），并进行过程追踪。评估委员会根据各级领导对培养对象的过程追踪、考核情况进行评估，评

估出公司真正合格人才。每年年底进行一次。而且公司将把评估出来的合格人才列入公司后备梯队人才库，并对其培养领导进行一次性奖励（奖励标准另文），四、后备梯队人才的使用、晋升及淘汰

后备梯队人才必须经过3个岗位或3个部门的轮岗、换岗，年底评估合格后，由公司评估委员会确定合格人员名单，报董事会批准，并对合格人员做出晋升安排：可担任原部门或公司领导的助理或填补其他领导岗位的空缺。

进入公司后备梯队人才库的人才，每年年底，由人力资源部牵头，组织评估委员会对所有培养的梯队人才进行评估，淘汰不合格梯队人才，第一次被淘汰的人才，公司给予其第二次培养机会，次年评估合格的，仍为公司合格梯队人才。

医院人才梯队建设发展的思路篇7

1 医疗卫生人才梯队的现状

目前, 县级医疗单位人才梯队结构面临着一些棘手问题:一是人才短缺普遍存在, 在县级医疗单位都不同程度地存在着人才短缺的问题, 主要表现为专业技术人才短缺。随着老一批技术人才的退休离岗, 医院的各学科带头人出现严重缺乏现象, 而年轻的医师经验不足, 很多学科都出现了青黄不接问题;二是人才培养不足, 一些医疗单位由于人才缺乏, 工作拉不开套, 外出进修培养的骨干力量十分有限, 培养进修回来的人员, 有些技术因为设备支持不到位, 项目开展不起来;三是人才流失的现象时有发生。一些县级医疗单位的医疗技术人才为了求得自身的长足发展, 不断流向高一级的医疗单位, 形成等级医院之间人才的剪刀差现象;四是人才走向趋势不利于县级医疗机构的完善和充实, 一些高等学校医疗专业的毕业生, 大多流向大城市、大医院, 不愿意到县级甚至乡镇医院来工作。近年来的实例表明, 一些比较偏远的地区在招聘医学专业毕业生时, 连应招的名额都不满。这一现象充分表明, 县级医疗机构的人才梯队建设问题已经迫在眉睫, 必须建立和完善人才梯队建设的长效机制。

2 人才梯队建设的思路

基于上述人才梯队建设存在的问题和现状, 我们必须积极探索人才梯队建设发展的新路子。笔者在此提出如下思路与同行探讨:

一是必须建立切实可行的用人机制。这一用人机制要纳入当地政府人才建设区域规划, 由政府人事保障, 财政、卫生等部门联合组成人才招聘组织。根据基层医疗卫生部门现有人才梯队结构, 纳入计划, 逐步解决人才缺乏问题。有步骤分批次地进行严格的考试考核, 进行综合考量;可以招聘急需的医疗卫生人才, 还可以开通人才建设绿色通道, 为高级专业技术人才的引进打下基础, 创造条件;引进和吸纳专业卫生技术人才到基层医疗单位, 担负学科带头人, 并给予重要职位, 让他们更能发挥自身的作用。二是设立医疗人才储备库, 这个储备库可以储备现有的人才, 对年轻的医护人员、管理人员进行考试考核, 综合评价成绩。具体做法是组织全员参与, 全员演讲, 层层选取, 拟定严格的标准, 对达标者吸纳其进入人才储备库, 进入人才储备库的人员可以作为医院的重点培养对象和中层干部提拨的后备力量, 将其作为医院人才梯队建设的重要依据, 促使他们发挥积极有效的作用。随着人才储备库的不断扩大, 医疗技术人才梯队的建设也将初显成效。三是引进高级技术人才, 这样直接的“拿来主义”不仅可以解决人才短缺, 而且会发挥最具实效的作用, 尤其是副主任医师以上的专业技术人才, 他们一进入医院就可以独挡一面, 担负起学科带头人的重要角色, 对促进临床技术的开展起到不可替代的作用。但是, 这类高级专业技术人才很难引进, 一般来说, 能达到这样水平的专业技术人才, 他们在一些单位工作稳定、家庭稳定、社会关系稳定、学科专业稳定, 是很难离开此地到一个新的地方发展。即使他们有意向, 也需要医院做出诸多的努力, 比如解决他们的一切后顾之忧, 给他们创造优越的工作环境和工作条件, 给予比较优厚的待遇等, 这样, 也许能够实现“筑巢引凤”的目标。四是多方培养人才, 人才培养是医疗系统的一项重要工作, 也是继续教育的一项重要内容。人才培养的形式多种多样, 一般来说有如下几种方式, 外出进修, 将本院医疗骨干送到上级医院进修, 学习新技术、新项目;就地培养, 请外地专家讲座, 进行短训, 提高单项专业知识;学术交流, 本院范围内举办学术讲座, 进行学术讨论、交流, 达到共同提高的目的;自修, 主要针对年轻人自修大学本科、研究生等专业课程, 不断汲取知识精华, 提高自身的知识水平;也可以开展技术练兵、技术比武、知识竞赛等活动, 以促进良好的学术氛围和良好的学风。

3 具体实践

基于上述几个方面, 人才梯队的建设已经成为影响医院发展的重要因素, 在人才梯队建设方面, 我院工作初见成效。我院地处全国十大魅力城市———运城市的繁华地带, 地理位置优越, 属于二级甲等医院, 担负着盐湖区68万人民群众的医疗、保健、急救、康复、教学任务。我院在近年来的发展进程中, 同样面临着人才短缺的问题, 医院现有人员568人, 而聘用的非专业人员就有260人, 随着退休人员的增多, 现在40岁以上的专业技术人员已寥寥无几, 再过几年都将面临退休, 80%以上的技术人员都是30岁左右或者刚刚毕业的医学专业毕业生。2012年医院门诊综合大楼建成后, 医疗学科得到了进一步细化, 科室布局由原来的40个科室增加到52个科室。随着科室的细化, 专业技术人员的需求量也随之提升, 医院对专业技术人员的要求也提高了。面对这种严峻的新形势, 我院多方采取有效途径解决人才短缺问题, 一是通过与政府协商, (下转第3402页) (上接卷首页) 建立绿色通道, 引进了10名副高以上技术人员;二是政府通过招聘考试在解决乡镇卫生院、社区服务站医疗护理人员不足问题的同时, 也为医院解决了10名护士和4名医生, 并给予办理人员编制;三是医院到山西医科大学、长治医学院择优招聘了40余名医生和护士, 充实到临床一线工作, 作为医疗学科的后备力量;四是医院建立了人才储备库, 在年轻护士、医生中选拔优秀人员, 纳入人才储备库。入库人员作为中层干部提拔的对象, 医院在2012年提拔了一批年轻护士长和科室主任, 壮大了中层干部队伍;五是与山西医科大学附属一院建立长期协作关系, 山西医科大学附属一院将盐湖区医院作为对口支援单位, 医院派送专业人员到一院进修, 一院派专家到区医院帮扶, 加强临床指导、带教, 并在全院进行学术讲座;六是医院加强全员的学习培训, 成立了职工技能培训班, 定期对45岁以下人员进行培训学习, 由科教科、医务科负责培训, 提高了全员的技术水平, 扩大了知识面。我院通过上述途径, 有效缓解了专业技术人才缺乏的问题。