更换物业公司
近期我部在华逸花园项目巡检时发现该项目1号门车辆出入口道闸系统故障率日益攀升，主要故障如下：
1.闸杆动作卡顿、半程打滑、半程卡死、不动作等现象。原因为闸机齿轮磨损过大、已损碎片卡轮等。
2.车辆正常后无自动落杆缓慢或不落杆，易致后车冲卡等现象。原因为车辆检测器故障。
3.车辆同日进出时票箱语音播报可用期误差很大，严重时达10日之多，导致车辆进得来，出不去等现象。原因为票箱主板与软件数据交换滞后所致。
4.出入口票箱主板读卡故障，多车连续读卡后死机，不读卡等现象（断电重启正常）。第3、4项故障已于主板厂家（鑫创安）技术多次沟通，最终结论为主板老化，建议更换新主板及埋地线材，价格约7000元。
上述故障虽已多次处理，但终因配件稀少，无法根治。鉴于配件稀少、维修成本高等实质情况，及杜绝安全隐患、打造一流、专业、优质的物业管理服务。同时，为住户提供一个安全、舒适、高效、高智能化的环境，建议将现有道闸系统更换为当今主流产品（车牌识别）系统。该系统具有信息录入、延期、临停收费方便，及与其他出入口兼容性强，闸杆防砸车等优点。该设备现市场估价约：9500元。
上述妥否
一、国外研究文献综述
20世纪90年代以来, 国外学者从理论和实证两个方面对高管更换做了大量的研究, 并且形成了一个系统的理论体系。国外有关高管更换的研究成果主要可以分成两类。
(一) 公司业绩与高管更换
对于公司业绩与高管更换之间的关系, 研究成果比较丰富。研究的重点主要集中在两个方面, 一是公司业绩欠佳是否会导致高管更换;二是高管更换对公司业绩的影响。
关于公司业绩欠佳是否会导致高管更换, 研究主要始于探讨高管更换的原因上。Jensen (1976) 认为公司业绩决定了高管更换发生的可能性, 高管更换的可能性与公司业绩负相关。基于这一观点Warner (1988) 等研究了美国上市公司高管更换与公司业绩的关系, 发现了高管更换的概率与公司业绩负相关, 特别在那些高管非正常更换的企业中, 这种关系尤为突出。Jenter and Lewellen (2010) 发现公司业绩欠佳增加了高管更换的概率。
随着学术界对公司业绩与高管更换的认识有了新的提高, 一些学者研究发现高管更换的原因影响着后续的公司业绩。Denis和Denis (1995) 发现非正常更换的公司在更换前公司业绩显著地大幅度下降, 并在更换后得公司业绩得到显著提高, 而正常更换的公司在更换前的公司业绩没有下降, 但是在更换后表现出小幅上升。Leker and Salomo (2000) 分析了不同原因高管更换与更换后业绩之间的关系, 也发现前任高管更换原因影响着更换后的公司业绩, 非正常更换后的公司业绩出现了明显提高。类似地, Andrei (2009) 、Qi (2011) 的研究也得出了类似结论。
然而, Gamson and Scotch (1964) 认为, CEO更换后的公司业绩与高管更换之间没有显著的关系。Za Jac (1992) 也发现CEO的更换对公司业绩并没有产生明显的作用。Firth等 (2002) 研究了上市公司高管更换与公司绩效的关系, 发现公司在高管更换之后的短期内公司业绩得到了显著改善, 但是在长期内却没有取得效果。
(二) 公司治理与高管更换
公司业绩对高管更换的影响是相对的, 除业绩因素以外, 公司治理因素也对高管更换产生了一定的影响。
(1) 内部治理机制与高管更换。Denis et al. (1995) 、Dashy et al. (1998) 发现高管持股比例和高管更换存在负相关关系。Mark and Robert (2001) 、Cumming (2011) 研究表明大股东会减少管理者的机会主义行为, 从而在公司业绩不好时会有很强的动机来赶走管理者。Pi and Lowe (2009) 研究了总经理所有权能力对总经理更换的影响后, 认为总经理的所有权能力以及作为最大股东的代表更可能降低其更换的可能性。Neumann and Voetmann (2005) 研究发现, 外部董事占较大比例公司中更有可能出现高管非正常更换。Stein and Plaza (2011) 进一步研究发现, 在外部董事能有效发挥其独立性职能时, 独立董事与高管非正常更换负相关。
(2) 外部治理机制与高管更换。外部经理人市场的存在是对经理人的威慑。Gilson (1989) 研究表明, 52%有财务困境的企业发生了高管更换, 更换高管在至少3年内不会被其他上市公司雇用。Mikkelson and Partch (1997) 研究了外部接管活动与高管更换之间的关系, 结果表明接管活动能够影响对高管的约束力度。Denis and Denis (1995) 发现, 在外界购买公司的压力增大时, 公司高管非正常更换就有可能发生, 并且这种更换将显著提高更换后的公司业绩水平。Martin and Mc Connells (1991) 研究了公司控股权转移是否会影响高管更换, 证明低劣的公司业绩公司容易发生控股权的转移, 而且控股权的转移增加了高管更换的可能性。
二、国内文献综述
随着我国上市公司高管更换率的持续上升, 我国理论界和实务界开始关注高管更换相关问题, 并出现了大量的研究成果。国内学者对高管更换的研究主要集中在高管更换与公司业绩和公司内部治理关系的研究上。
(一) 公司业绩与高管更换
关于高管更换对公司业绩影响的研究, 国内研究与国外类似。结论总的来说是一致的, 即低劣的业绩会导致高管更换, 而高管更换后又会对公司业绩产生一定影响。
朱红军和林俞 (2008) 研究表明高管更换信息发布后, 亏损公司具有显著的市场反应, 而非亏损公司则不会。朱琪 (2010) 发现高管更换的可能性与公司业绩显著负相关。兰寒 (2011) 认为当公司业绩表现不好时, 高管更换的可能性会大大增加。龚玉池 (2001) 研究发现高管正常更换前后公司业绩并无明显变化, 高管非正常更换与公司业绩显著负相关, 从短期来看, 高管更换对公司业绩的改善还是十分有用的。
朱红军 (2002) 发现高管更换与大股东的变更密切相关, 并且低劣的公司业绩公司更容易发生高管更换, 但高管更换并没有显著改善公司业绩, 却导致了盈余管理的产生。丁友刚和宋献中 (2011) 研究发现, 在政府控制的情况下, 高管非升迁与公司业绩确实存在负相关关系, 但这种负相关关系只是在经济业绩比较低迷时才显著。此外, 高管更换并没有改进公司的财务业绩。
(二) 公司治理与高管更换
赵超等 (2005) 以1997年前上市的489家公司为研究对象, 发现国家股比例、流通股比例和大股东比例与高管更换不具有任何显著相关性;而高管持股比例与高管更换间具有非常显著的负相关性, 证明了我国上市公司的确存在“内部人控制”现象。朱琪 (2010) 研究发现控股股东更换与高管更换密切相关。
张俊生和曾亚敏 (2005) 研究董事会特征对高管更换的影响, 研究发现当董事长与总经理两职分离时, 总经理更换的可能性较大。安凡所 (2010) 研究了上市公司高管更换的影响因素, 结果发现, 董事会组织结构对高管更换产生影响。郝云宏和任国良 (2010) 发现监事会持股比例与高管更换显著正相关, 监事会规模及高管持股与高管更换负相关。
三、结论与启示
综上所述, 我国对高管更换研究起步虽然比较晚, 但通过上文对高管更换文献的综述, 可以看出高管更换在我国的理论与实证研究发展还是比较快的。国内对高管更换的研究和国外类似, 主要集中在公司业绩、公司治理方面, 并取得了显著的成效。但我们也注意, 与国外研究相比, 目前国内对高管更换研究还存在一些不足之处。
第一, 国内还没有有关财务丑闻导致高管更换的实证研究。从上文的综述可看出, 国内对高管更换的研究, 主要集中在公司业绩、公司治理等方面。
第二, 高管更换因素研究的视角还不够宽广。目前国内的研究大多从公司业绩的角度来研究高管更换, 然而对我国上市公司公司治理中出现的新问题缺乏深入的研究。从公司内部治理机制来看, 研究主要集中在股权结构、董事会特征等方面, 关于机构投资者方面还未深入研究;从公司外部治理机制来看, 外部经理人市场、产品市场竞争、外部市场接管对高管更换的影响国内研究涉及较少。因此, 国内对高管更换的研究可以结合我国实际情况进一步深入研究公司治理机制对高管更换的影响。
第三, 现行法规对高管更换的影响方面的研究涉及的比较少。但对于我国这样一个处于特殊经济体制下的国家来说, 法规完善与否对高管更换影响深远。因此, 国内对于高管更换的研究可从法规角度入手, 从不断完善法规的角度来规范高管更换行为。
参考文献
[1]丁友刚、宋献中:《政府控制、高管更换与公司业绩》, 《会计研究》2011年第6期。[1]丁友刚、宋献中:《政府控制、高管更换与公司业绩》, 《会计研究》2011年第6期。
关键词:高层更换;业绩;市场接管;继任者来源
1 正常更换与非正常更换状况
公司高管人员正常更换与非正常更换相对应而言。从理论上讲,前者指上市公司高管在其任职期限内因种种原因而被迫离任并更换,后者则是指任期届满之后经法律规定的程序因选举继任者而更换。但在我国上市公司的公告中,正常与非正常更换有时却很含糊。
本文将高管人员任期届满后经法律规定程序选举继任者的更换为正常更换,其他类型更换为非正常。按照上述划分情况,在2005我国上市公司发生正常更换有120家,非正常更换234家。可以看出,我国公司高管更换主要是非正常更换。公司高管正常更换与非正常更换对公司业绩影响如何,仍需要进一步通过比较验证得出结论。
2 高管更换继任来源状况
公司高管级任来源有两种:一种是内部继任,即通过公司内部选拔继任者;另一种是外部继任,从公司外部聘任经理人。两种继任方式各有优缺点,内部继任主要以下几项好处:一是从获取经理人成本来看,公司对经理人信息了解更全面,内部人员继任比外部人继任更能节约信息成本;二是通过聘任内部经理人可以更好的激励内部人员,从而鼓励下部经理人努力工作;三是内部继任经理人员更比起外部继任的人员更加了解公司,内部己任人员对公司的各项业务与制度比外部级任人员熟悉的多,形成了特殊的人力资本。外部继任也有很多优点,当公司处境艰难时,从外部继任的经理人员可以带来不同的管理理念使得公司重大转机,特别是当公司需要大改革时,外部继任比内部继任更有优势。
3 經营业绩与高管更换状况
国外对公司经营业绩与高管更换的研究成果显示,公司的经营业绩是影响高管人员更换的关键因素,高层更换与公司业绩的关系被认为是度量公司治理效率的最重要指标之一。我国上市公司中高管人员更换是否由经营业绩差所导致,目前不同学者对此的研究结论不一。
我们将2005年公司业绩发生亏损与非亏损企业业绩简单统计比较,发现454家公司中亏损企业发生高管更换118家,占比25.99%,非亏损企业发生高管更换336家,占比74.01%,从这些数据上看不出亏损企业比非亏损企业更容易发生高管更换,亏损企业的净资产收益率中位数分别为-10.60%、-32.36%。总体而言,所有发生高管更换的454家公司平均资产收益率为-3.65%,差的业绩是不是导致公司高管更换的原因,还需要进一步实证分析研究。
4 股权结构与公司高管更换状况
近年来,股权结构与高层更换的关系也开始受到了人们的关注。从理论上讲,经营业绩的好坏可以作为评判一个经理人能力与勤勉程度的重要标准,但我国上市公司的一个基本特征是国有股作为第一大股东持股比例很高,就是“一股独大”,而且多数处于绝对控股地位。国有股指有权代表国家投资的部门或机构以国有资产向公司投资形成的股份。
从样本统计可以看出,在更换的454家上市公司中,有80.04%的更换公司有国有股东,没有国有股东的只占19.96%;董事长、总经理更换在国有控股公司中比率分别为32.38%、47.76%,在非国有控股公司中只占5.51%、14.45%。由上述可以可知国有股在发生高管更换的比重很大。
5 结语
由： 膳食委员会
日期： 2014年8月28日
事由： 关于饭堂更换餐饮公司的通知
各位同事：
大家好，针对外包饭堂目前送餐服务上所存在的种种问题，如饭菜质量下降，就餐环境不卫生，就餐时间长，服务态度差等。公司高层领导听取意见后非常重视，全权委托膳食委员会进行招标，历时2个月对3家餐饮公司进行全面的筛选、面试及投票评选，最终决定从今年9月1号正式更换目前餐饮公司为xxx餐饮有限公司。
更换餐饮公司期间，餐次正常供应，请大家放心。另希望大家继续对膳食委员会工作的支持，并提出宝贵的意思。我们会一如既往的为改善全公司员工的饮食状况努力，谢谢！
膳食委员会
在新的一年里有幸加入xx这个大家庭成为其中的一员,正在尽快熟悉了解xx这个大家庭里与我本职工作相关的方方面面情况;虽然在2010年年头刚入职,不很熟悉了解xx的情况,但是一年之计在于春,还是非常有必要根据表面看到掌握的一些实际情况,拟出初步的2010年工作计划,先供公司领导参考审核;随着对本职工作相关方面情况的深入熟悉了解,工作计划再做相应的适当调整变动。
一、工作方向理念:
以人为本、制度保驾护航、教育培训转化结合、提升管理服务品质、稳步发展、铸造xx物业管理服务品牌
人能创造一切,在2010年工作中,将加强带动挖掘培养全体人员的主观能动性,以人为本来展开各项工作,使全体人员在管理服务工作过程中走向积极主动的方向;无规矩不成方圆,要稳步发展、铸造xx物业管理服务品牌,在2010年工作中,将根据公司的综合实际情况,继续逐步进行符合公司发展的配套管理系统规章制度的适度调整优化,为公司的稳步发展保驾护航;个人能力的提升和认识的提高需要实践与学习,对事物的理解和习惯的形成需要分析沟通与规范指引;做好了教育培训转化结合的工作,才能真正提升管理服务意识,提高员工的综合素质、团队协作精神和凝聚力,避免管理服务衔接跟进工作脱节或有始无终。
二、个人工作目标达成安排分类
物业总部工作统筹分配顺序:及时完成公司领导、总监交办的相关事宜;监督协调协助物业总部各成员及时完成各自工作任务;配合协助公司其他部门做好相关工作。
各小区管理服务工作监督协助跟进关注程度预划分为:xx、xx、xx、xx、xxxx,正常情况下按此顺序统筹分配时间精力实施管理监督协助,特殊情况临时调整。具体工作详细名目:
(1)以其他物业公司ISO质量管理体系为参考,协助品质管理部根据物业公司实际情况进一步完善管理体系
(2)配合行政人事部加强监督引导管理层开源节流、厉行节约、控制内耗、降低成本、提高效益
(3)配合协助行政人事部加强员工队伍建设和人力资源储备,构建团结共进专业团队
(4)监督配合安全管理部加强强化安全意识,完善安全责任关联制度,始终把安全生产作为一切工作的根本的执行工作
(5)配合做好各小区月度联合大检查
(6)做好各小区白天或者夜晚的临时突击检查监督工作
(7)配合解决房屋遗留问题,配合公司督促施工单位进行房屋遗留问题的返修工作
(8)配合各小区经理监督督促物业总部各部门及时做好相关日常管理服务支援工作
(9)配合协助各小区经理进一步完善小区管理服务制度
(10)配合协助各小区经理处理小区突发重大事件
(11)监督配合协助各小区经理处理小区业主住户的重大投诉
(12)配合协助审核xx相关物业配套文件
(13)配合协助做好xx相关的协调对接工作
(14)监督督促各小区经理按工作计划方向开展工作
(15)配合协助各小区经理理顺与业住委员会、相关主管部门、关连单位的关系
(16)针对发现的或者反映上来的存在问题,能解决的及时解决,超出职权范围的报告呈批,都形成文字存档。
只有根据市场和公司的实际情况,按部就班逐步调整优化公司的管理模式,经营管理权和经营决策权合理适当下放授权,社会、公司、员工之间,才不至于出现水土不服甚至整体连环崩溃解体的结果,企业才能进入创业、守业、持续再发展的良性稳定循环轨道。
企业单位组织春游的好处, 自不待说, 什么可以将团队建设的活动穿插在每一次旅游行程中啦;什么加强各楼盘员工之间的认识、交流啦;拉近干群关系啦如此等等, 但企业单位组织的春游也有坏处, 就是容易出乱子, 比如喝酒闹事、争抢座位、购物冲突、身体不适、交通意外等等, 有时组织物业公司员工旅游的人力资源或采购部门还要检讨为员工投保的商业保险中是否覆盖旅游行程, 否则还要追加投保相关品种的商业保险。由于企业员工数量日渐庞大, 不仅有本地员工, 还有外地甚至外籍员工, 在众口难调底下, 物业公司组织员工旅游的部门还要会同旅游公司与各个楼盘项目的负责人开会, 严肃旅行注意事项和组织纪律等等, 很耗费心力。
作为一项福利, 无论是楼盘项目部还是物业公司, 每年都会编列福利预算, 并需要每年略微有些增涨, 以满足员工对于福利的需要, 有些楼盘项目还会在既有预算条件下, 经物业公司领导层批准, 利用楼盘项目有偿服务等创收资金, 再加上员工自掏腰包, 组织更远的景点开展旅游活动, 这种既有物业公司福利预算又有员工自有资金的混合式旅游福利也越来越受到员工的欢迎。
不是说“来一场说走就走的旅行”吗?不是说“外面的世界很大, 我想去看看”吗?但我们毕竟从事的是服务这一行, 我们不可能任性到这种地步, 但是, 旅游, 的确是物业公司不可或缺的员工福利。
因此做好物业公司员工春游活动组织, 对物业公司而言, 也是一项非常有益的工作:
1、由行政管理部门会同人力资源部, 做好有关春游目的地、时间、次数、费用和活动内容等方面的员工需求调查工作, 其中包括调查问卷的设计制作、调查活动安排、调查分析与结论, 以及形成最大公约数的春游项目选择;
2、组织落实春游活动服务供应商招投标、回标问卷、中标通知书以及合约签订服务工作;
3、组织落实员工春游活动商业保险、免赔额以及赔付范围确认;
4、将服务供应商提供的春游活动一览表、活动内容以及注意事项等文件, 以PPT和电子邮件方式下发至物业公司各职能部门、各项目部;
5、将春游活动日常安排和选择表格下发至物业公司各职能部门和各项目部;
6、汇总各班次春游活动参与者人员一览表, 其中必须要有员工姓名、联系电话号码、应急联系人、应急联系电话号码、家属参与情况以及收费单价等;
7、根据服务供应商的春游活动班次和人数限制, 进一步调整各班次参与人数, 做好配合项目部和职能部门的协调服务工作;
8、按照职能部门、项目部为最小活动班次为组织原则, 协调委任每班次春游活动领导人、秘书长和活动联系人, 并召集春游活动首次协调会, 宣布安全注意事项、应急预案等服务内容, 出席首次春游活动协调会议的还必须有服务供应商代表、导游等;
9、准备春游活动车船班次坐席编号、集体用餐坐席编号、住店床位编号, 并按照春游活动班次下发至各职能部门、各项目部和员工;
10、准备各班次春游活动途中饮用水、紧急医疗救助用药、途中联系用途的无线对讲机等;
11、首个班次的春游活动开始、途中和结束, 主办部门对口员工需要收集资料和员工满意度信息, 并及时汇总, 为下一个班次的春游活动提供调整依据;
今年10月份，我们一家从外地旅游回来，惊奇地发现家中被盗了，丢失的物品包括几副名贵的艺术品，部分值钱的衣服和首饰，还有三千多元的现金，总价值达到五万多元。
我赶紧报了警，公安机关通过侦查发现，盗贼是从我家厕所的窗户爬进来的。由于这个小区装有远红外报警装置，而且厕所的窗户后边就安着一个，所以我觉得找到盗贼并不难。看一下物业公司的监控录象就可以了。但令人失望的是，从监控录象中并没有发现任何线索。这时有个邻居告诉我，前天看到一个形迹可疑的人从楼道里出来，背着个包袱，是从大门走出去的。我去物业公司询问此事，得到的答复却是小区出入登记上没有显示。
我非常生气，记得当时买房子时，开发商就承诺，为了保证小区的安全，小区内将安装摄像探头，小区内的一切活动将通过监视器显示在中控室的屏幕上，同时在四面墙上安装了报警器，为了进一步保证安全，在门口设有保安人员，负责出入人员的登记。请问，我家被盗，物业公司是否有责任呢？
方红棉
方红棉同志：
物业设备是指附属于房屋建筑的各类设备的总称,它是构成房屋建筑实体的不可分割的有机组成部分,是发挥物业功能和实现物业价值的物质基础和必要条件。所以，对物业设施设备的管理就显得尤为重要。做好设备设施的管理，不仅能够为业主提供舒适安全的生活环境，还可以提升业主满意度，为物业带来更多价值。
做好管理，就必须制定一套行之有效的管理方案。这样才可以做到对设备进行有效监管，提升物业管理企业的工作效率。下面是极致小编整理的物业设施设备管理方案，供大家参考。
一、验收管理
1、组织工程维修部技术人员和操作人员参与验收，做好接管工作。
2、验收的主要内容
（1）建筑工程资料图表、竣工验收和相关资料；设备的随机技术资料和安装施工中形
成的资料；
（2）设施设备及场所的质量检查，设备空载运转试验、负荷实验。
3、验收合格后，资料全部归档，交付使用管理部门。
二、设备设施分类根据各类设备设施的功能、用途、重要性等因素对其实行分类管理，分A、B、C三类：
A类：监视系统设备，配电房各屏柜，生活、消防水泵，消防报警系统，电梯。
B类：排风设备，水箱（池），灭火器材，排污泵。
C类：房屋本体照明设施、室内外插座、各式灯具、水龙头、排水设施、室内空调架、道路。
三、设备的运行管理
1、对A类设备，配备专职运行操作员，根据业主委员会要求，专人定岗值班或巡回方式对设备进行管理。
2、设备运行操作人员经过培训，熟悉所管理的性能、特点和操作规程，考核合格后上岗操作。
3、设备运行操作人员按岗位职责及运行操作规程，对设备进行操作和检查，作好运行记录和值班记录，认真做好交接班。
4、各设备主观人员根据运行管理有关制度，每月检查监督设备运行操作人员岗位职责旅行情况，检查设备运行状态，注意设备运行安全性、合理性、经济性，检查运行就、维护保养记录、交接班记录，检查后在有关记录上签字，发现问题及时纠正，对发现的设备问题应详细填表报告，工程维修部主管监督整改情况。
四、设备设施的维修保养
1、工程维修部负责所管辖设备设施的维修保养，各班长负责组织本班维修保养工作。
2、设备设施保养分日常维修保养和定期维护保养及年检维护保养3个层次
（1）日常维护保养主要是巡视检查和清洁方面的工作；定期维护保养主要工作就是性能状态检查和计划性能修理的内容；年检维护保养主要是对设备进行全面的调整。
（2）日常维护保养通常由设备运行操作，值班人员负责，定期维护保养由维修人员负责操作，值班人员进行配合，有些设备外聘专业公司进行。
（3）维护保养工作的项目由各类设备具体规定，各设备主观根据规程并结合设备具体技术状况，做出、月维护保养计划，经部门主管领导批准后实施。
（4）设备年检维护保养，由委托年检单位实施。维护保养结束后以书面形式报告部门主管。
五、设备设施维修
1、设备设施的维修分计划维修和故障维修两类
（1）计划维修是自在设备设施没有发生问题之前，对其劣化和缺陷部件进行预先维护和修理；
（2）故障维修是对设备设施受损设备故障后其失效、损坏部件进行针对性维修。
2、设备设施维修采用委托维修和派工维修两种形式
（1）委托维修主要用语故障维修。管理处设总中央值班调度室，实行24小时值班，配置专线电话，随时接受住户、巡视员、操作员的维修申报和故障报告，接报后，迅速同志有关维修人员在规定时间内修复。
（2）派工维修主要用语计划维修、零星及小型的设备新装、改装专案处理。工程、维修部部长根据设备定期保养计划，当前对设备定期保养计划，当前设备运行状况的分析调查结果，以及住户的要求填写派工单，派专人完成的特定工作。派工单的处理与跟进流程按委托维修规定进行。
六、设备故障及事故
1、凡因为归规程、操作使用不当或设备发生非正常损坏而被迫停止运转。达到一定时间或造成损失的，称为设备事故。
2、损失及影响不及事故严重程度的其它情况称之为故障。
3、无论发生何种设备故障和事故，设备主管班必须立即组织力量迅速处理。较重大时间，必须及时报告部门主管甚至管理处主任协调处理。
4、无论发生何种设备故障和事故，设备主管班、运行值班人员、维修人员必须详细记录，不得疏漏和隐瞒。
七、设备的大修、更新
1、管理处根据实际情况对设备进行大修、更新和技术改造，使之更加安全、有效、经济、可行。
2、设备及物业本体部分的大修、更新和技术改造费用，从维修资金中支出。每的费用预算，经业主委员会审核，业主大会批准，其后决算还须维修资金管理中心审计。
3、大修改造的项目由各设备主管工程师会同各班长提出申请，经管理处讨论形成《维修计划申请报告》，报经业主委员会批准后方可实施，项目实施按照：谁主管，谁负责的原则，在工程主管指导下进行。
八、设备的报废
1、设备有下列情况下考虑报废：
（1）已经超过使用年限，主要结构及部件磨损破坏，设备效能达不到要求且不能修复。
（2）设备技术陈旧落后，无形磨损严重，经济效果差，经济上分析结论更新胜于大修。
（3）因以外灾害或事故使设备损坏严重而无法修复使用，建筑物改建不能拆装的。
（4）严重影响安全，继续使用将会引起危险事故的。
（5）设备耗能大、污染环境严重，国家管理部门规定应予淘汰的产品。
2、设备报废由设备使用管理部门提出申请，并填写《设备报废申请单》，综合事务部组织有关人员进行鉴定后报管理处主任和物业公司经理批准，其中产权属于业主的设备报废还须报请业主委员会批准。
3、设备报废后，由设备四用部门进行利用和处理，残值回收凭据报财务部注销设备资产，同时注销台账和卡片。
九、房屋外观和围墙护栏
1、空调统一安装在预留位置上，空调架每年油漆一次，费用由受益业主承当或从维修资金中支出。
2、房屋外墙不得安装任何使用或观瞻饰物。
3、严格装修申请审核和装修期间的巡视检查工作，加强日查个管理，治安巡逻人员每天将房屋外墙和围栏列入检查项目。
4、对住户擅自作主进行的任何为归安装，管理处派人及时进行劝阻；对已经造成的事实，管理处派人上门与住户协商，劝其整改，住户整改有困难的，管理处免费提供整改服务。
十、记录
记录工作包括：工程验收记录；设备台账；设备标识卡；运行记录；设备日常巡视保养项目及记录；设备定期维护保养项目及记录；事故故障报告单；设备报废申请表；设备大修改造申报表；设备大修汇总表。
十一、公共设备设施维修、保养程序：
（1）管理处维修工程组每天安排人员对区域内的设备设施进行巡查，不论设备设施运行状况如何都要作出详细的记录；
（2）如果在检查中发现有故障或损坏的，应向工程组提出修理申请，填写维修申请表；
（3）经管理处领导认定后，将工作交给工程维修组，让其完成人员的安排和修复工作；
（4）工程组人员按照工种，指定专人到现场进行维修；
（5）如果这种损坏我们管理处的人员根本无法进行维修的，根据维修材料和人工费用等认真核算大致维修费用，报管理处领导审核安排；
说起李少华这个名字，好多人都对不上号。可是，您只要进了北京城，一打听“三替集团”，也就是三替城市管理（集团）公司，那真是：无人不知，无人不晓。
三替集团顾名思义，就是一替政府排忧，二替社会解难，三替百姓受累。
宠辱不惊，逆境练人
李少华对下岗职工特有的热情和他童年时代的苦涩确实有一定的关系。1951年1月9日，他刚来到这个世界，父母就离异了，由母亲拉扯着他和年幼的哥哥艰难度日。
“文革”中，母亲和哥哥被发落到农村老家。北京城里的家被“造反派”砸成了一堆垃圾。无依无靠的他流浪街头，与几个要饭的乞丐搭伴，捡吃别人扔掉的包子皮儿，实在饿极了就去餐馆吃残汤剩饭。晚上就睡在广济寺大门口。
求生的欲望迫使他走进广济寺，恳求老和尚收他为徒。老和尚对他说，现在寺院里的僧人都难以温饱，怎能收你呢？
在如此艰难的处境中，他曾萌发过轻生的念头。然而，他想到：真要就这样死了，对不起生养自己的母亲;再苦也要为苦命的母亲活着。
人间的苦难反倒练就了他强烈的自强欲望与征服逆境的性格。1969年他下乡插队当知青，1973年成为工农兵大学生。毕业后，进入国家机关，此后一路绿灯又当干部又出国，大锅饭吃得舒舒服服。1990年他突然“下海”，成为一般人不能理解的李少华。
“下海”容易，要把自己变成“航空母舰”可就太难了。
他能够在创业初期，揽到春节前给中国社科院职工送大米的“肥活”，虽然利小，他却信守合同。为了按时把两吨大米按份送到每个职工家中，李少华带着几个小伙子，从“小年”开始，扛着米袋，顶着寒风，几乎跑遍了京城的大街小巷。
当他们送完最后一袋大米时，已是大年三十晚上7点多钟。
李少华看着跟着自己如此拼命的公司员工，感动得请他们到饭馆吃了一顿除夕饭，并把自己兜里的钱，全给大伙分了红包。但是，竟忘记给自己留坐车的钱。身无分文的李少华在除夕之夜，从夕照寺走回西四的家中……
支边扶贫和抗震救灾他一马当先
经过两年多的苦干，李少华的公司得到了飞速发展，既形成了产业规模，也有了资本积累。在支边扶贫活动中，他跋山涉水来到深山之中的贫困人家，每逢见到贫困的家庭，忍不住泪水夺眶而出，随之倾囊相赠……
从那以后，他积极参与光彩事业工程：为国家级扶贫地区黔西南州相继解决了600名青年就业;为山东老区、河北贫困地区相继解决了600人就业;为河北张家口震后地区解决了32名孤儿就业;为1998年抗洪救灾捐资10万元;为北京解决好一批“老知青”的长期安置问题;积极参与北京地区“携手奔小康”的扶贫工作。
他积极参与社会公益事业：为国庆50周年提供了价值100万元的清洗原料，解决了5000个厕所除臭问题;连续安置下岗职工再就业1万余人次。
2008年5月12日，汶川地震震惊全国，这场地震给灾区同胞造成了巨大的创伤和痛苦，灾难洗劫，举国震动，全民悲恸。巨灾牵动了全国人民的心，也牵动了李少华的心。
他先是安排女儿李萌第一时间赶往四川什邡市，深入红白、蓥华、洛水、八角、湔氐、师古等6个重灾乡镇开展志愿服务，还收养了一名在地震中丧失双亲的5岁孤儿邓帅勇。随后，李少华亲自携带百万现金，率领公司的8个青年骨干奔赴什邡。
由于北京三替公司是一个劳动密集型企业，可以解决各类人员的就业问题。因此，公司在灾区市、镇、村开展现场“献爱心、送岗位”的大型招聘活动，提供了近千个就业岗位，并与什邡市政府签订了《劳务合作意向书》和《合作办学意向书》。相继分三批将这些从灾区招收的闲置人员接送到北京三替公司安排吃住、安置工作。
同时，李少华还与什邡市政府订立了手拉手就业的长期合作协议，将什邡市作为三替公司的一个培训基地，切实地为当地闲置劳动力、农民工解决就业问题。
2008年12月11日，什邡市人大常委会从全国数千名候选人当中，确定了李少华等13名在抗震救灾和献爱心工作中做出巨大贡献的有功人员，授予“荣誉市民”称号，进行鼓励和表彰。李少华在发言时谦虚地说：“这是我应尽的义务和责任。享誉此称号，这是北京市民的光荣，是北京企业界的光荣，更是北京民营企业的光荣。”
城市服务的引领者
李少华说起自己参与筹建中国第一家方便面厂和在北京建立第一家快餐店时，就感觉时间过得真快。回忆1991年他去工商局注册中国第一家社会服务产业公司——“物业”公司的时候，人家还问他说的“物业服务”是什么玩意儿？因为工作人员没有听说过。
从他的第一个物业公司到现在，这才几年哪！咱不说全国有物业管理公司3000多万家，光北京就有30多万家物业管理公司。
当然，这说明物业管理被人们逐渐接受，新生事物表现出蓬勃的生命力。但是，其中相当多的是在原有房屋管理模式的基础上套用物业的形式出现的。导致这种局面的原因，是许多单位领导不想让物业这块“肥水”流入“外人田”。而这不肯轻易流失的“肥水”却再一次加重了机关单位乃至国家财政的负担，又因其缺乏专业化技能、社会化分工而导致效率低下、恶性循环。
另外，随着改革开放的不断深入，许多国外、港澳地区的物业公司开始进入国内，成为与三替集团相抗衡的力量。
不少大公司、大机关请来了日本、香港的物业顾问，一个企业年费用l50万到200万元不等。三替集团同样水平的物业顾问年费用不足其10%，却因为太本土化而被拒绝。
实际上，不论是日本人或其他国家承揽的物业管理，许多具体的服务又都分包给了三替集团和与三替集团类似的分公司。
俗话说，商场如战场。积极主动地去迎接挑战也是李少华的独到之处。
1996年他赴美考察，尤其是成为美国纽约市的荣誉市民以后，他打破了中国政府组建科研机构的传统格局，出资申报成立了由市政管委领导为顾问、城市管理专家为指导、年轻博士为骨干的“三替城市管理发展研究中心”。
“中心”成立后专门研究我国城市管理与国际化差距、城市管理宏观战略和涉及城市管理政策的课题。研究城市交通、城市人口环保、城市垃圾处理和城市社区管理等微观课题。
现在，三替集团公司发展到16个分公司，员工是半军事化管理。我曾看见三替集团公司6800名员工，身着各式各样工装，整齐有序地聆听着李少华精神抖擞、慷慨激昂的讲话。
季羡林先生曾经说过，“如果人生有意义与价值的话，其意义与价值就在于对人类发展的承上启下、承前启后的责任感。”李少华最厉害的“独到之处”就是他具有强烈的社会责任感，同时推动着企业不断向前进步。
63岁学练太极拳、太极剑和太极刀
对于人生而言，60岁不啻一个人生的转折节点。大多数人的身体素质下降，没有了年轻时的激情，甚至削减了对生活的热爱。从曾经站在人生的前沿直面风风雨雨，到退休赋闲的平淡而无味，难免会有一种消极、失落萦绕心头。
目前63岁的李少华又何尝没有感到精力、体力力不从心？但他作为一位民营企业家，肩负着企业和员工发展生存的重担，备感责任重大，无时不在思量着企业如何生存发展，几千名员工的糊口问题如何解决，如何保持健康的身体和充沛的精力。女儿推荐他找王教练、徐教练、曹教练学习太极拳、太极剑和太极夜行刀。
要说“瞎比划”地练练太极拳、太极剑还没有问题。可这么大年龄要学习太极刀，教练们都摇头说：“谈何容易！”
一年后，我见到李少华晨练的太极拳刚柔相济、舒展大方，鼻吸清气，口吐浊气，圆活顺畅如行云流水。
演练的太极剑轻灵柔和、优美潇洒，剑法清楚，形神兼备。一招一式刚中寓柔，一拳一脚似风生水起。
尤其是太极夜行刀，63岁、身高1米80的李少华，时而横步藏刀，时而青龙出水，走刀如猛虎，行步似灵猿，快慢相兼，威而不拙。把十三刀法中砍、剁、撩、抱、斩、点、扫、格、挂、扎、托、缠、带的特点都表现在跳跃腾挪上，俨然是一位专业的武师。
王教练说李少华毅力超人，说他打破了60岁不学刀的惯例。所以女儿调侃地送他个绰号：“太极疯”！
我们常说，中国很大，但中国还不强。实际上一个国家的强大，与国民的社会责任感是密不可分的。
我深信，如果国人都能够像李少华这样具有强烈的社会责任感，具有超人的毅力，我们的国家一定会变得更强大，人们生活一定会更幸福，我们的中国梦一定会更美满！
（编辑·韩旭）
此外,万科、中海、绿城等一批业内知名房企的物业管理公司正行进在上市的路上,物业管理行业正式开启上市的大幕。
那么,为何这些大牌房企开始付出大量精力发展原本不起眼的物业?物业公司开始由乌鸡变凤凰的背后有哪些意图?对于这些大牌房企来讲,强推物业公司的背后隐藏着哪些大“阴谋”?
“阴谋”之一:物业公司上市,谋划万亿市值大平台
同策咨询研究部结果显示,2010年左右中国城镇居民家庭住房户均套数已经达到1.0套,这也就意味着中国房地产市场供求已基本平衡,楼市开始进入下半场,楼市将逐步进入存量房时代。届时,由于新增购房需求已经基本得到满足,市场需求增速没有那么快,甚至部分城市还出现下滑,购房者(社区居民)的需求将转向品质或增值服务的提升。
从目前行业竞争格局来看,千亿房企的竞争暗潮汹涌,中海系、招商系、保利系、绿地等房企试图通过重组形成“巨无霸”联合体,争夺未来行业(经营业绩或市值)老大的地位,竞争异常激烈。
笔者认为,对于房企来讲,未来竞争的重点一定是在存量房领域。因此,上述房企重组形成“巨无霸”联合体之后势必将触角伸向存量房领域,在存量房领域实现几何级的规模增长。而物业管理服务将成为存量房领域重点布局的市场,也是这些品牌房企构建万亿大平台不可或缺的重要砝码。
以万科为例,5月22日,万科在)深圳召开股东大会,面对众多支持者,郁亮不仅首次公布了自己在万科内部立下的军令状,也明确未来对包括物业在内的万亿级多上市平台控股集团的目标。由此可知,当楼市进入存量房时代,万科旨在发力物业服务领域,巩固自己行业老大的地位。
从资本市场对物业管理公司的认可程度来看,2014年彩生活在香港成功上市后,彩生活股价一路攀升,甚至市值超过花样年,资本市场比较认可物业公司的未来成长前景。随后,2015年上半年,又有物业服务企业陆续登陆新三板。万科、中海、绿城等知名房企的物业公司也不示弱,也正行进在上市的路上,物业管理行业“风口”来临,物业管理行业的公司尤其是品牌房企的物业管理公司正式开启上市的大幕,试图打造万亿市值平台。
以万科为例,截至去年底,万科物业服务合同管理面积已达1亿平方米,虽然,该数字在全国250亿平方米的存量面前,占比并不高,但是彩生活上市之前管理面积也仅是1亿多平方米,这意味着对于万科来讲,未来存量资产领域的物业管理及增值服务大有可为。
可以预见,如果万科、中海、绿城等知名房企的物业公司完成上市,后期这些大牌企业势必会利用资本市场的力量整合更多适合自己的物业公司来扩大自己的规模,打造其万亿市值大平台,并依靠增值服务来满足客户需求,并获得一定的盈利。
“阴谋”之二:“轻资产”模式规避风险,提升利润率
从楼市下半场的行业特征来看,行业利润率出现持续下滑成为“新常态”,这是大多数房企必须面对的问题。而从短期内来看,市场基本面尚未完全复苏好在,对房企来讲,今年“降成本、提利润”是主旋律,从提利润来看,2014年上市房企净利润率为10%,并且还会降,当前房企还很难通过涨价提高利润率。此时,对于房企来讲,除了调整企业组织架构等措施降低成本之外,也开始探索“轻资产”模式。
“轻资产”模式指的是从赚取资产升值收益(重资产模式)走向赚取增值服务收益,包括代工品牌溢价、物业管理、商业运营、其他衍生收益以及地产基金等多元地产金融服务过程中的提成收益。
笔者认为,从物业管理的角度来看,由于楼市将逐步进入存量房时代,购房者(社区居民)的需求将转向品质或增值服务的提升,这意味着在存量房市场领域物业公司可以大有所为,并且也有利于企业提升企业利润率、规避市场风险。
以彩生活为例,近几年彩生活交出了一张漂亮的成绩单,2011年其收入是1.47亿元,2014年是3.89亿元,2011年的毛利是0.69亿元,2014年是3.1亿元,2011年和2014年的每股盈利分别为0.92元和16.66元。从利润率的角度来看,2013年,全国物业管理企业的净利润率约为5.6%,很多物业企业面临亏损或者倒闭。而彩生活在2011～2013年的毛利率分别为47.2%、47.9%和61.6%,净利润率也在2014年上半年同比飙升206.9%至6200万元。
从上述分析可知,对于万科、中海、绿城等品牌房企来讲,要实现“轻资产”转型,提升利润率,规避以销售为主的规模化的市场风险,把握资本市场“风口”来临的阶段,布局物业管理行业及提供增值服务必不可少。
“阴谋”之三:以物业服务为接口,赚取增值服务收益
从物业管理行业现状来讲,单纯依靠物业管理是很难实现盈利的。对于开发商来讲,当前大规模布局物业管理项目打造万亿大平台,其实是资本市场“风口”来临的阶段,为了获得更多的客户服务接口(社区业主),为了更好地把握好C端消费者需求的接口,从而可以在此基础上为这些客户提供增值服务,最终获得增值服务收益。
从业主的需求来看,其实,业主的需求是繁杂的,除了最基础的安保需求外,医疗、养老、教育、就业等因素也是不容忽视的方面。开发商们要加码生活服务领域,那么首先就要看房企的洞察力和整合资源的能力,开发商能否从中挖掘共性的、高价值的需求,并在服务载体上紧跟时代创新,形成自己的增值服务的特色,是决定这个模式能否成功的关键。
笔者认为,从物业公司增值服务收益来源来讲,大体上可以分为三类:
第一,社区增值服务收入分成,包括生活超市、社区商圈、便民服务、O2O服务等。
开发商在开发阶段其实就开始积累了大量用户数据,进入物业服务阶段后,除基础的生活服务功能外,物业公司可以构建社区O2O平台,展开与社区周边的商家合作,通过APP将商家引到线上,构建社区一公里微商圈。随后,物业公司可根据住户年龄、性别、家庭成员构成以及家庭基础财务状况等信息对用户进行精准分类,以此分析用户精准需求,并通过推送等形式将服务信息精准呈现给住户,物业公司在此基础上获得社区增值服务收入的分成。
第二,金融收入,主要是小额贷款服务。包括提供买房首付贷、装修贷等小额贷款服务,为社区服务产业链条上的商家提供小额贷款服务等等,物业公司可以在小额贷款服务过程中获得息差收益。
第三,资产收入,包括房屋买卖、房屋租赁、白领公寓、社区养老等运营性物业的租金收益和资产本身的增值收益两方面。
一﹑充分发挥××物业公司的团结协作精神，调动员工的主观能动性和增强主人翁意识。
1﹑每半月召开一次工作例会，在总结工作的同时，积极充分听取基层员工的呼声﹑意见或合理化建议或批评。
2﹑不定期开展团队活动。组织员工进行爱卫生﹑爱护小区周边环境的宣传等活动，增强员工的凝聚力和向心力。
二﹑转变思想，端正态度，牢树为业主（住户）服务意识。
转变守旧走老路，凡事“等﹑要﹑靠”的思想，树立以业主为中心全新的服务理念。
三﹑激活管理机制
1﹑管理处实行内部分工逐级负责制，即各部门员工岗位分工明确，各司其职，各尽其能，直接向主管负责，主管直接向主任负责，必要时各主管与管理处负责人签订《管理目标责任书》。
2﹑管理处实行定时值班制，改变工作作风，提高办事效率，向业主公布管理处常设（报修）电话，全方位聆听业主的声音。
3﹑制定切实可行的管理措施，推行“首问责任制”。
4﹑健全完善管理处规章制度，如管理处员工守则、岗位责任制、绩效考核制度、内部员工奖惩制度等。
5﹑月绩效考核工作尽量量化，建立激励机制和健全绩效考核制，根据员工工作表现、工作成绩、岗位技能等做到奖勤罚懒，激励先进、鞭策后进。
6﹑完善用人制度，竞争上岗，末位淘汰。真正为勤奋工作、表现出色、能力出众的员工提供发展的空间与机会。
7﹑加强内部员工队伍管理，建设高效团队，增强管理处员工的凝集力。
四﹑严格管理，提高管理水平和服务质量。
1﹑小区业主向政府物业主管部门有效投诉为零；向物业公司主管部门有效投诉为2%，投诉处理回访率100%。
2﹑小区业主对服务工作的满意率达90%以上。
3﹑急修及时，返工﹑返修率不高于2%。
4﹑治安﹑车辆﹑消防管理无重大管理责任事故发生。
5﹑房屋本体及设施、设备按计划保养，运行正常，无管理责任事故发生。
6﹑管理处拟由业主委员会成立社区文化活动小组，负责开展丰富多彩的社区活动；充分利用宣传栏出一些内容涉及物业管理法规、典型个案、报刊摘要等内容的板报。
7﹑本记录﹑资料保存完整，及时归档。
8﹑物业管理服务费收缴率达98%以上；物业管理报告每向业主公布一次。
五﹑加大培训力度，注重培训效果。
管理处挑选精兵强将，成立以主任为主的培训实施小组,对新入职及在职员工进行培训：
