企业经济管理案例

企业经济管理案例

企业经济管理案例 篇1

摘要：阿里巴巴B2B公司是全球电子商务的领先者和中国最大的电子商务企业，其电子商务业务主要集中于B2B的信息流，是电子商务服务的平台服务提供商。阿里巴巴B2B着力于营造电子商务信任文化。其独具中国特色的B2B电子商务模式为中小企业创造了崭新的发展空间，在互联网上建立了一个诚信的商业体系。2007年达到9.678亿元净利润的业绩充分说明了阿里巴巴在电子商务领域和为中小企业服务方面所作出的巨大贡献。

关键词：“电子商务业务模式”“诚信通”“中国供应商” “支付宝”

一、相关背景介绍

1、企业基本情况

阿里巴巴B2B公司的总部位于中国杭州，在中国大陆超过30个城市设有销售中心，并在香港、瑞士、美国、日本等设有办事处或分公司。截至2007年底，阿里巴巴B2B拥有超过5200名的全职员工。

阿里巴巴集团是全球电子商务的领先者，是中国最大的电子商务公司。自1999年成立以来，阿里巴巴集团茁壮成长，到2008年上半年已拥有多家子公司：

阿里巴巴B2B公司()——阿里巴巴B2B公司是阿里巴巴集团的旗舰公司，是国内领先的B2B电子商务公司，服务于中国和全球的中小企业。

淘宝网——亚洲领先的个人网络购物市场。

支付宝——中国领先的在线支付服务。

阿里软件——服务于中国中小企业的以互联网为平台的商务管理软件公司。中国雅虎——国内领先的搜索引擎和社区。

阿里妈妈——中国领先的网上广告交易平台。

口碑网——中国最大的生活搜索平台。

2008年6月，中国雅虎和口碑网整合，成立雅虎口碑公司，正式进军生活服务领域。它以全网搜索为基础，为生活服务消费者打造出一个海量、方便、可信的生活服务平台——雅虎口碑网。

2、B2B公司业务里程碑

1999年，本为英语教师的马云与另外17人在中国杭州市创办了阿里巴巴网站，为小型制造商提供了一个销售产品的贸易平台。其后，阿里巴巴茁壮成长，成为了主要的网上交易市场，让全球的中小企业透过互联网寻求潜在贸易伙伴，并且彼此沟通和达成交易。阿里巴巴于2007年11月6日在香港联合交易所上市，现为阿里巴巴集团的旗舰业务。1999年，阿里巴巴集团成立。

2000年10月，推出“中国供应商”服务以促进中国卖家出口贸易。

2001年8月，为国际卖家推出国际站“诚信通”会员服务。

2002年3月，为从事中国国内贸易的卖家和买家推出中国站“诚信通”服务。

2002年7月，国际交易市场推出“关键词”服务。

2003年11月，推出通讯软件“贸易通”，让买方和卖方通过网络进行实时沟通交流。2005年3月，中国交易市场推出“关键词竞价”服务。

2007年3月，中国交易市场推出客户品牌推广展位服务。

2007年9月，在三个主要地区推出阿里软件外贸版，在中国交易市场推出黄金展位服务。

2007年10月，与中国建设银行及中国工商银行合作为中小企业提供商业贷款。2007年11月，阿里巴巴成功于港交所主板上市。

2007年12月，推出更新版阿里巴巴日本网站。

2008年3月，阿里巴巴成为恒生综合指数及恒生流通指数成份股。

二、阿里巴巴的对电子商务业务模式的创新

在市场经济成熟的美国，各行业前三大公司掌握着绝大多数的市场和资源，基本上所有的电子商务都是为这些大公司服务。但中国99%的企业都是中小企业，市场经济环境与美国迥然不同，这就决定了中国要发展电子商务就只能为中小企业服务，它不应该是美国电子商务的B2B(Business To Business)概念，而应是商人对商人(Businessman To Businessman)的模式。通过互联网建立商务网站，可以帮助中国企业出口，也帮助国外企业进入中国；另外，中小企业和民营经济是推动中国经济高速发展的重要力量，中小企业使用电子商务是一种趋势。因此在1999年，阿里巴巴正式创立，其使命是“让天下没有难做的生意”。

阿里巴巴的电子商务业务主要集中于B2B的信息流，是电子商务信息服务的平台服务提供商。阿里巴巴实行会员制度，主要开展“诚信通”会员和“中国供应商”会员有偿服务。会员企业可以通过网站阅读行业新闻，了解行业市场动态，及时掌握供求状况，查询和发布供求信息。会员采购商和供应商通过阿里巴巴网站进行自由供需对接，达成企业间的合作与贸易。阿里巴巴作为平台提供者不介入会员企业间的交易行为。阿里巴巴网站分为中文站及国际站。

1、营造电子商务信任文化——“诚信通”

马云认为，在B2B领域，最终决定胜负的不是资金或技术，而是“诚信”。国内在线支付系统的不发达、邮政网络的滞后、诚信环境的缺位，使得安全支付成为电子商务发展的一大瓶颈。

2002年3月，阿里巴巴启动了“诚信通”计划。该计划主要通过第三方认证、证书及荣誉、阿里巴巴活动记录、资信参考人、会员评价等5个方面，来审核申请“诚信通”服务的商家的诚信。该计划实施的结果显示，诚信通的会员成交率从47%提高到72%。这是用传统手段，而非技术手段来解决了网络商家之间的信任问题。

在阿里巴巴构建的商务平台上，诚信通档案是诚信通会员必填的基本信息。它用来展示会员的一些基本诚信情况，由四个部分组成：A&V认证信息、阿里巴巴活动记录、会员评价、证书及荣誉。

A&V认证信息包括公司注册名称、地址，申请人姓名、所在部门和职位，并同时需要出具相应的工商部门颁发的营业执照等。提供商业信息的企业，必须首先通过这个认证。阿里巴巴活动记录是指某一网商在经营过程中的信用表现，及其与阿里巴巴共同参与诚信体系建设的时间，时间愈久，愈能证明该网商的诚信度。

会员评价是指在商务活动中，合作方的会员对企业进行的评价。为了避免企业会员之间的恶意攻击，阿里巴巴有两大法宝：一是只有诚信通会员才能拥有评价的权力；二是评论以后相互留档案，不可以匿名，必须公开。

另外，诸如ISO体系等行业认证也成为诚信通会员重要的参考要素，并且阿里巴巴会用优先排名、向其他客户推荐等方式，来奖励那些诚信记录良好的用户。

在向商家提供服务的基础上，阿里巴巴每年向“诚信通”企业会员收取2800元的会员费，“诚信通”个人会员收取2300元的会员费。针对商家都希望自己的商品在搜索中排在第一位的心理，阿里巴巴推出了另外一项收费服务——“关键字竞价”。企业可以通过竞价排名锁定关键词，让自己的产品在众多的商品中排名靠前，从而获得更多的商业机会。据调查统计，有85%的买家和92%的卖家会优先考虑与诚信通会员合作，诚信通会员的成交率也是普通会员的7倍。

2、主要产品——“中国供应商”服务

“中国供应商”服务是基于全球浏览量第一的商贸网站-阿里巴巴，为出口企业提供的向海外买家展示企业和产品的外贸推广服务。阿里巴巴通过全方位海外推广，让出口企业轻松接轨全球市场。

阿里巴巴向“中国供应商”会员主要提供以下服务：提供专业企业商务网站，企业可全面展示产品及公司信息，更好地吸引全球买家的眼球。对企业进行第三方身份审核，确保企业的真实性，更好地帮助买家找到值得信赖的供应商。提供排名优先服务，帮助企业提升产品曝光率，抢占市场制高点。提供客户管理系统“My Alibaba”，轻松实现外贸信息一体化管理。通过海外分支机构组织参加国际展会，向与会买家派发光盘手册和产品目录，帮助企业实现线下展会和线上电子商务的一体化推广。提供外贸及电子商务实战培训服务，帮助企业提升外贸人员的电子商务实战及外贸能力。在国内开展会员俱乐部活动、帮助出口企业共享外贸管理经验，共赢同发展。

3、安全的电子支付工具——“支付宝”

为解决电子商务支付环节的安全问题，2003年10月，阿里巴巴首先在淘宝网推出了独立的第三方支付平台——“支付宝”，正式进军电子支付领域。

“支付宝”的运作流程是：买家在确定购物后，先将货款汇到支付宝，支付宝确认收款后通知卖家发货，买家收货并确认满意后，支付宝汇款给卖家完成交易。买卖双方通过支付宝进行交易不收取任何费用，在交易过程中，支付宝作为诚信、中立的第三方机构，起到了保障货款安全及维护买卖双方利益的作用。

2005年2月，支付宝又推出了“全额赔付”制度，对于使用支付宝而受骗遭受损失的用户，支付宝将全部赔偿其损失。支付宝又将全额赔付制扩展至阿里巴巴，以及所有采用支付宝支付工具的电子商务公司。主动全额赔付以保障用户利益，在国内电子商务网站尚属首例。这一制度一方面显示了阿里巴巴解决电子商务支付问题的决心，也表现出对“支付宝”产品的绝对信心。

截止2008年5月，使用支付宝的用户已经超过8000万，支持使用支付宝交易服务的商家已经超过30万家，涵盖了虚拟游戏、数码通讯、商业服务、机票等行业。在交易过程中阿里巴巴还增加了对物流公司的配送服务链接。

三、经济效益和社会效益

1、经济效益

阿里巴巴独特的B2B商业模式带来了丰厚的收益：2003年，阿里巴巴实现了每天收入100万元；2004年，实现每天利润100万元；2005年，实现每天税收100万元。

据易观国际《2006年第4季度中国B2B市场季度监测》的数据显示：2006年第4季度B2B市场规模(交付价值)达到6.29亿元，环比增长39.53%；阿里巴巴、环球资源、慧聪网三家在线交付价值中位居前三位。而据艾瑞市场咨询机构预测，2007年中国电子商务市场总体规模将达到1.7万亿元，其中B2B市场规模预计将占到95%以上，这块大蛋糕的大部分也将被阿里巴巴占据。

通过借助互联网，阿里巴巴创立了自己独特的经营模式：一是向全球买家展示中国企业，二是向中国企业提供国际买家，将中国企业长期以往的商业习惯向更高一级的行为阶层推进，使他们迅速地向网络商务靠拢，从而为海外企业所熟悉。

根据其2007年财报显示数据，阿里巴巴2007年净利润达到9.678亿。在其付费会员强劲增长和客户平均消费进一步提高的双重驱动下，公司收入较2006年增长58.6%；基于规模效应的日益扩大，营业利润较2006年大幅增加199.6%。同时，收费业务模式继续产生大部分的经常性自由现金流——经常性自由现金流13.164亿人民币，较2006年上升80.9%，再次大幅超越其营业利润8.043亿元。而在阿里巴巴的资产负债表中，列出的递延收入及客户预付款已达到人民币19.198亿元，几乎等于2007年全年收入，2008年收入几乎全为增长。

尽管中国的电子商务环境还存在着诸多不尽如人意之处，阿里巴巴却用独具中国特色的B2B商业模式，帮助许多在现实的商务环境中受限的中小企业，找到了走出困境的途径。

2、社会效益

阿里巴巴集团未来的核心发展战略是，“建设电子商务基础设施，培育开放、协同、繁荣的电子商务生态系统”。而这一切都将统一在社会责任的大旗下。

阿里巴巴的企业责任感是内生的。阿里巴巴认为，企业的社会责任应内生于商业模式，并与企业发展战略融为一体。只有使社会责任成为内在核心基因，才能具备恒久性和可持续性。脱离商业模式、发展战略与核心价值体系等企业立身之本，去架构社会责任的做法，将很难行之久远。以淘宝网为例，淘宝网的商业模式本身决定了它可以解决大量就业问题，根据阿里巴巴提供的数据，一个淘宝网大约为100万人提供了就业平台。阿里巴巴旗下的7大子公司，无论是做电子商务还是软件，都把社会责任根植在商业模式中。

实际上，阿里巴巴之所以把社会责任作为企业未来战略，与其在社会责任方面的作为分不开。阿里巴巴以信息服务平台开创的B2B模式在过去的五年中，用电子商务整合传统产业，创立了自己的品牌；其模式已经逐渐得到了社会的承认，为自己赢得了诸多的荣誉，在国内和国际产生了一定的社会影响。阿里巴巴对社会做出了很大的贡献，比如：为中小企业赢得了新的发展空间，创立诚信体系，建立商业信用等。

企业经济管理案例 篇2

1 案例教学概述

案例教学法，由哈佛商学院在20世纪20年代最早运用。到了20世纪80年代，引起了教育界的高度重视。目前，已经成为高校教学中广泛使用的一种教学方法。

1.1 案例教学的概念

案例也称实例、个案或事例，来源于生活实践，是关于某个真实的问题、情景或过程的故事。而教学法就是开展教学活动去实现教学目标所采用的一切方法的总和。不仅包括教师的教法，而且也包括学生的学法。

案例教学法是一种以案例为基础的教学方法，从广义上讲，可界定为通过对一个具体情境的描述，引导学生对这些特殊情境进行讨论的一种教学方法。通常是在教师的指导下，学生共同参与围绕教师事先选择归纳好的教学案例进行讨论和分析。

1.2 案例教学法的特点

案例的真实客观性。案例是为教学目标服务的，在教学过程中要求所选取的案例，必须是真实的，从企业实际中来，决不可由教师主观臆测，虚构而作。

进行必要的调查研究。在实施案例教学前需要进行一定的调查研究，首先要分析学习者所掌握专业理论知识的真实水平，并在调查研究的基础上搜集案例资料，要符合学生今后从事实际工作的需要。

调动学习者的参与积极性。案例教学过程中教师只是组织指导者，把案例材料以直观、生动的方法提供给学生，并引导学生积极思考。学生才是案例真正的分析者，要让学生自觉地去学习。

2 企业物流管理课程的性质

《企业物流管理》是为物流管理类学生开设的一门专业必修课，课程的内容覆盖面广、基本理论丰富、方法和技术工具众多、对实践性要求高。

2.1 企业物流管理课程开设的背景

随着全球经济一体化速度加快，全球生产、制造已成为现代企业生产的主要方式。企业物流是企业全球化、区域化生产的重要组成部分，是社会大物流的基础。

目前我国物流业的发展正处于快速期，世界产业发展的大趋势为我国物流业的发展提供了诸多机遇。物流已经成为当今的热点，企业的经营离不开物流活动，企业物流管理是现代企业管理的重要组成部分，也是我国企业近几年来发展需要研究的主要问题。

2.2 企业物流管理课程的特点

企业物流管理作为企业管理的一个分支，是对企业内部的物流活动(诸如物资的采购、运输、配送、储备等)进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督活动。本课程主要是从企业物流管理的基本概念入手，以MRP系统、ERP系统等现代物流管理信息系统为主线，具体对企业采购与供应物流管理，企业生产物流管理，企业销售物流管理和企业逆向物流管理，这四个流程的管理进行了系统详细地讲解，让学生对企业物流管理的基本知识、基本内容、基本方法有一个较全面的了解。

企业物流管理作为物流管理的专业核心课程，近几年来，由于企业的内外部环境发生了巨大的变化，随之该课程的教学难度也相应地加以了提升。因此，针对《企业物流管理》课程，如何通过有效地教学，让学生掌握企业物流管理的理论，并能灵活运用到今后的实际工作中去，是教学中所需要思考的问题。

2.3 企业物流管理案例教学的有效性

《企业物流管理》课程内容与企业的实际运作密切相关。采取案例教学方式是以案例学习为主，引导学生对案例进行分析和讨论，加强理论与实践的结合，调动学生的积极性和主动性，从而加深学生对理论知识的理解和掌握。例如：在对企业采购与供应物流进行讲解时，引入沃尔玛全球采购案例，让学生了解沃尔玛通过对物流信息技术的应用，而建立起全球最大的采购供应网络和物流网络，通过对案例的分析，学生能有效地掌握采购流程的管理方法。

采取案例教学，通过对企业真实案例进行分析和讨论，学生较容易将理论知识与实际问题相结合，为学生进入未来的职业岗位，以及适应今后工作内容的变更，奠定一个良好的基础。例如：在讲授企业生产物流管理中的MRP、ERP系统的基本原理时，引入汽车制造企业生产作业线案例，让学生直观掌握主生产计划的学习关键是找出“生产什么?生产多少?什么时间需要?”，产品结构与物料清单的学习关键是找出“需要什么?”，库存信息的学习关键是找出“有什么?”。结合案例分析知道应该怎样做，就能掌握用MRP编制生产计划和采购计划。

3 案例教学的组织与实施

为了实现案例教学的目的，提高案例教学的效果，案例教学应强调计划性和组织性。案例教学的形式可以灵活多样，其组织和实施的过程主要包括以下内容：

3.1 案例分析前的准备工作

在开展案例教学工作前，应结合课程的学习进程和学生的实际水平，有针对性地挑选合适的案例。

布置案例工作应提前1～2周进行，布置案例时一并提出案例学习的具体要求和教学目标。同时结合学生自身特点，专长等进行适当地分组，组成案例学习小组，并由各小组选举一位组长，负责小组的活动安排，按照案例学习的要求进行分工。

3.2 案例分析实施阶段

在此阶段，首先应要求每个学生对案例进行独立思考、分析，并做好充分准备;然后组织学生开展小组讨论，相互交流或辩论，经过小组成员的充分讨论和交流后，由小组长汇总各种意见和观点，形成对案例问题的综合分析与解决方案，拟定小组的案例分析报告;最后要求各个学习小组推选一名同学代表本小组对案例分析进行发言，要以PPT课件的形式进行展示，案例汇报完后每个小组需提交书面的小组案例分析报告。

3.3 案例分析评估阶段

在案例分析评估阶段，要组织做好小组评分、教师讲评及学生自我总结等工作。

首先，由各小组选派一位同学组成演讲评议组，根据评议的标准，对案例汇报内容进行提问，由演讲小组进行陈述和解答，评议组根据各小组的汇报情况对各小组的案例报告进行打分评价。

案例汇报完成后，教师还需对学生的案例分析情况进行讲评，对正确的观点和创新的想法应给予充分肯定，对有争议的观点要引导学生作进一步的思考。

最后教师还应组织学生做好案例教学书面总结工作，加深学生对相关专业理论知识的理解，提升学生分析问题、解决问题的能力。

4 案例教学的技巧和策略

案例教学是将理论与实践紧密结合的一种教学方法，为有效达到案例教学的目标，需要注意以下技巧和策略。

4.1 案例教学的基本技巧

案例教学有别于课堂讲授，案例学习不在于学生阅读了多少案例，而在于训练和引导学生通过案例分析，将专业理论知识运用于解决实际问题。案例教学更加强调主动的学习方式，更加重视学生的主体地位，如果学生没有学习兴趣，不能主动的参与，就不可能有好的教学效果。因此在实际案例教学中要求教师尽可能激发学生的学习兴趣，调动学生学习的积极性，诱发学生的创造性和创新性。

4.2 案例教学的策略

案例教学要达到预期效果，应注意一些策略：

讨论和交流是案例教学的重要组成部分，在案例教学过程中应根据不同学生的自身特点，采用不同的讨论和交流方式，以确保达到最好的教学效果。

要发挥学生的自主能动性。在案例分析过程中，既要发挥教师的组织和考评作用，更要利用好教师的引导和控制作用，通过案例学习教会学生分析问题的方法，放手让学生自己独立思考、独立分析，通过自己的分析追求最佳决策方案。

案例分析不但要重视考评结果，更要重视分析过程，在案例教学中要注意把握好过程和结果之间的关系。一般意义上而言，选择一个最佳的案例决策方案，是分析案例的目的，但在实际案例教学中，还应该更加重视培养学生在读、写、听、说等方面能力的提高，培养学生分析问题和解决问题的能力，提高学生的综合素质。

参考文献

[1]梅子惠.现代企业管理案例分析教程[M].武汉:武汉理工大学出版社,2006.

[2]黄由衡.《企业物流管理》精品课程建设的基本思路[M].长沙铁道学院学报(社会科学版),2008.

[3]何为惠.行为引导教学法在《企业物流管理》教学中的应用[M].读写算,2012,(40).

企业经济管理案例 篇3

关键词：企业管理；案例教学法；实施

中图分类号：G71

《企业管理》作为一门研究企业管理活动基本规律和一般方法的科学，它是一门科学性和艺术性相结合的实践性较强的学科。传统《企业管理》教学方法，通常都是以教师为中心的，以教师的系统讲授为主，学生只停留在了解和记忆知识的水平上，始终处于被动的学习地位。学生的参与程度不够，导致学习的积极性不高，学习效果不好。案例教学不同于传统的讲解式教学，案例教学法是指以案例为教学内容，在教师的指导下，以调动学生学习的积极性为核心，通过教师引导、启发学生独立思考，对案例提供的场景、事实和问题进行分析讨论，作出判断提出见解，从而提高学生分析问题和解决问题能力的一种理论联系实际的启发式教学方法。

案例教学的目的主要不在于传授知识，而是运用案例激发学生，促使他们去思考和探讨，培养学生运用所学的理论和方法去发现问题、解决实际问题的能力，并通过分析、讨论、交流提高学生思维能力与创造能力。管理具有较强的实践性，《企业管理》课的知识不是光凭听讲和阅读就能得到。它必须通过学生在实践中的不断体验，才能获得，因此案例教学是《企业管理》课程理论联系实际的最好形式。本文就案例教学在《企业管理》课实施过程中要注意的几个问题作一些探讨。

一、正确把握教师在案例教学中的引导作用

案例教学是以学生为主体，教师在整个案例的分析过程中始终处在引导的地位上。教师要努力引导学生多想、多说，积极参与到教学过程中。教师要做到引而不发，不断激发学生的思维，充分调动学生的学习积极性。案例教学效果的好坏，与良好的学习环境有着直接的关系。因此在案例分析教学中，课堂氛围的营造尤为重要。学生参与讨论的兴趣越浓，积极性越高，达到的效果也就越好。而学生的这种积极性是要靠教师去激励的。所以在案例教学的课堂引导中教师首先要注意坚持以激励学生为主，努力创造一个知无不言、言无不尽的讨论氛围，对学生发言中的闪光点要及时给予肯定和鼓励，以充分激发学生的学习兴趣。由于学生的素质参差不齐，一些学生缺乏自信，教师要帮助学生克服胆怯心理，引导学生大胆发言，热烈讨论。其次教师要善于控制讨论的节奏，案例讨论的过程中通常会遇到偏离主题和冷场的情况。很多人在一起讨论，难免会出现海阔天空、离题太远的现象，这时教师要提示引导学生，使讨论始终围绕要讨论的主题和教学目标展开。如果出现冷场教师要启发引导创造环境，打破沉寂活跃案例讨论的气氛。

总之，在整个案例教学过程中教师要充分发挥好引导作用，即不能像传统教学那样自己滔滔不绝成为课堂的主角，也不能可有可无，放任不管，而是要根据教学的具体情况有针对性的对学生进行引导。

二、从学生的实际出发选择合适的案例

案例的选择是案例教学成败的关键，在选择案例之前要认真分析教学大纲、教学内容和教学对象。根据学生的实际情况，选择难度适宜的案例。案例选择的太难会影响学生的参与程度，太易又不能充分发挥学生的潜能，难以完成教学任务。

一般案例选择的原则主要有：第一，针对性和相关性原则。案例教学是理论教学的延续，案例内容要和教学目标、教学内容相契合，和课堂讲授的理论知识要结合起来。如在讲企业生产管理的内容时就可以选择企业生产管理方式的实际案例让学生身临其境，分析出这种生产管理方式的优点和不足之处，并提出合理化建议。这样既巩固了所学的理论知识，又提高了学生理论联系实际的能力。第二，时代性和代表性原则。企业管理的案例有很多，随著企业管理创新的不断深入出现了许多新的管理理念和管理方法。所以在案例的选择时要把握时代的脉搏，选用一些具有新颖性和代表性的案例，对教材中一些题材和观点过于陈旧的案例最好不用，以免让学生产生脱离现实的感觉。第三，实用性和可操作性原则。案例中要能体现出课程的重点，使学生通过案例教学更好的掌握所学的理论知识。可选择学生参观或实习过的企业案例，学生对案例背景有一定的感性认识，易于激发兴趣、参与讨论，对学生今后的工作也有指导作用。

三、组织好案例教学过程的实施阶段

案例教学是一种开放式的教学方式，但并不是可以随心所欲的安排教学过程，而是要根据这种教学形式的特点，精心设计、有效实施，才能收到良好的效果。在案例教学的整个过程中主要包括预先准备、熟悉案例，课堂讨论、充分交流，总结点评、归纳反思三个阶段。

1、预先准备，熟悉案例

预先准备分两个方面，一方面教师要进行充分的教学准备和教学设计。了解案例的背景、事实，对问题的分析和解决有自己的观点，并设想在讨论的过程中会出现哪些状况以及应对的措施，做到有的放矢。同时设计出一些问题引导学生去思考，提醒学生在分析的过程中，要运用学过的企业管理基本理论和方法。另一方面学生对案例的熟悉程度会直接影响到课堂讨论的效果，因此为了避免学生阅读和准备时间不足的情况，教师在案例分析的前几次课就将案例打印发给学生，并简要介绍案例的内容和教学目标。要求学生认真阅读案例，并让学生用课余时间复习学过的相关知识，查阅相关资料，拟出分析提纲。分析案例本身不是案例教学的目的，而是要让学生综合运用所学的理论知识解决案例中的实际问题，从而提高学生知识转化的能力。

2、课堂讨论，充分交流

课堂讨论是案例教学的重要环节，在个人充分准备的基础上组织讨论。刚开始的时候学生们往往处于非常紧张的状态，这时教师应该选择一个表达能力较强的学生首先发言，并对他的表现及时给予鼓励。大家在讨论的过程中各抒己见充分表达自己的意见和想法，陈述个人的理由和依据。教师则通过一个又一个的提问，因势利导，如在讨论“海尔全过程的质量控制”案例时，教师就可以提出“企业应该如何控制产品的质量？”“它运用了我们学过的哪些质量管理理论？”“海尔全过程的质量控制对你有何启示？”等问题，引导学生积极思考，一步步向解决问题的方向发展。通过讨论可以达到集思广益、相互学习、充分交流的目的，改变传统教学的单向学习为多向学习，使大家对问题的分析更加深入全面，解决问题的方案更加具体完善。

在讨论的过程中教师必须发挥主持人的引导作用，控制发言的顺序和讨论的进度，营造一个热烈而有秩序的讨论气氛。

3、总结点评，归纳反思

通过课堂讨论，学生们发表了各种各样的观点，会提出很多方案。其中既有正确的也有欠缺的，最后通常由教师对课堂讨论的全过程进行总结点评。评价学生在讨论案例中所表现出来的优缺点，对学生在讨论过程中暴露出来的问题有针对性地进行点拨。通过总结，帮助学生思考从案例中得到哪些启示，是否通过案例的分析掌握了解决问题的思路和方法。教师在总结点评中要有重点的教会学生怎样运用所学的理论知识来解决案例中的实际问题，从而达到理论和实践的结合。教师还需对案例讨论的过程进行反思，及时发现教和学当中存在的问题，以便不断改进教学方法，提高教学质量。

总之，《企业管理》课程案例教学法实施的效果如何，不仅取决于教师的组织引导能力，同时也决定于学生的主动参与程度，思考分析能力。因此，教师要不断的进行教学实践，研究积累经验，努力提高引导技巧，寻找激励学生的方式方法，以达到良好的教学效果。

[参考文献]

[1]案例教学法在《国际贸易实务》课程教学中思考，科技信息，2012（14）

跨国企业管理案例 篇4

姓名：李嘉维

学号：104222

2班级：国贸2

北京同仁堂集团经营管理分析

摘要：北京同仁堂是中医药行业的老字号，至今已有332年的历史，是中华传统医药文化的象征。清雍正元年(公元1723年)，它开始供奉宫廷用药，成为皇家药铺。1949年新中国成立后，经历了从家族式作坊到公私合营企业再到全民所有制企业的转变。我国实行改革开放政策以来，同仁堂事业发展迅速，1992年7月经北京市政府批准，以北京市药材公司所属18家工、商、科研单位为基础，组建了中国北京同仁堂集团公司；1993年，同仁堂集团公司被授予自营进出口权；1995年，又被授予国有资产经营权，成为集生产经营与资产经营于一体的企业法人实体；1997年成立北京同仁堂股份有限公司，并在上海证券交易所成功上市；2000年成立同仁堂科技发展股份有限公司，并成功在香港联交所创业版成功上市。目前，同仁全集团总资产已达31亿元，有18个所属企业，拥有24个剂型800多个品种的生产能力。2000年销售收人达25．2亿元，实现利税2．1亿元。1993年以来，同仁堂集团一直是全国500家最大的工业企业之一，名列全国中药企业50强之首。

关键字：同仁堂 跨国经营 海外扩张利用优势规避风险 境外上市

同仁堂简介：北京同仁堂是中药行业著名的老字号，创建于清康熙八年（1669年），在三百多年的历史长河中，历代同仁堂人恪守“炮制虽繁必不敢省人工 品味虽贵必不敢减物力”的传统古训，树立“修合无人见存心有天知”的自律意识，确保了同仁堂金字招牌的长盛不衰。自雍正元年（1721年）同仁堂正式供奉清皇宫御药房用药，历经八代皇帝，长达188年，造就了同仁堂人在制药过程中兢兢小心、精益求精的严细精神，其产品以“配方独特、选料上乘、工艺精湛、疗效显著”而享誉海内外。

同仁堂品牌誉满海内外，其优势得天独厚。同仁堂商标已参加了马德里协约国和巴黎公约国的注册，受到国际组织的保护，同时，在世界 50多个国家和地区办理了注册登记手续，并在台湾进行了第一个大陆商标的注册。同仁堂的著名商标和优秀品牌已成为同仁堂集团不断发展的特有优势。

目前，同仁堂拥有境内、外两家上市公司，连锁门店、各地分店以及遍布各大商场的店中店六百余家，海外合资公司、门店20家，遍布14个国家和地区，产品行销40多个国家和地区。在北京大兴、亦庄、刘家窑、通州、昌平，同仁堂建立了五个生产基地，拥有 41条生产线，能够生产26个剂型、1000余种产品。全部 生产线通过国家 GMP认证，10条生产线通过澳大利亚TGA认证。2004年投资1.5亿港元设立的境外生产基地---同仁堂国药有限公司于2005年底通过了GMP认证，为实现生产、研发和营销的国际化打下了良好基础。同仁堂股份有限公司在中国证券报和亚商企业咨询有限公司共同主办的 “中证亚商中国最具发展潜力上市公司50强”的评比中蝉联第四、第五届排名第一，科技发展股份有限公司是香港创业板表现最好的股票之一，企业实现了良性循环。

同仁堂集团被国家工业经济联合会和名牌战略推进委员会，推荐为最具冲击世界名牌的 16家企业之一，被中宣部命名为全国文明单位和精神文明建设先进单位，集团领导班子被中组部和国务院国资委授予“四好领导班子”；同仁堂被国家商业部授予“老字号”品牌，荣获“2005CCTV我最喜爱的中国品牌”、“2004中国最具影响力行业十佳品牌”、“影响北京百姓生活的十大品牌”，“中国出口名牌企业”。2004年被中宣部、国务院国资委确定为十户国有重点企业典型经验之一，2006年同仁堂中医药文化进入国家非物质文化遗产名录，同仁堂 的 社会认可度、知名度和美誉度不断提高。

同仁堂的国际化发展过程

从20世纪90年代初起，公司就制定了“站稳亚洲，开辟大洋洲．进入美洲，开发欧洲，让同仁堂产品走向全世界”的战略方针，为同仁堂与国际市场迅速接轨莫定了基础。

国际化战略第一阶段：顺应改革开放，建立现代公司制企业；利用品牌和技术优势，初步尝试海外扩张

1)建立现代公司制企业。1989年同家工商行政管理局商标局认定“同仁堂”为驰名商标，受到国家特别保护。1991年同仁堂制药厂晋升为国家一级企业。1992年在改革开放的新形势下，为了充分发挥同仁堂及其产品优势，经北京市政府批难，成立了同仁堂集团公司，为同仁堂的快速发展创造了良好的条件。

1997年．国务院确定20家大型企业集团为现代化企业制度试点单位，同仁堂作为全国惟一一家中医药企业名列其中。1997年5月由集团公司六家绩优企业组建成立北京同仁堂股份有限公司。同年7月，同仁堂股票在上海证券交易所上市，开始建立现代企业制度．从单纯的产品经营转向产品经营和资本运营并行。这标志着同仁堂在现代化企业制度的进程中迈出重要步伐。

2001年7月．由北京市政府授权的中国北京同仁堂(集团)有限责任公司正式揭牌。表明同仁堂已经建成现代公司制企业，建立规范的法人治理结构，由股东大会、董事会、经理层和监事会依法决策运行。这标志着同仁堂实现了规范化的公司制的转变相体制上的重大变革。通过以上一系列的步骤，同仁堂解决了发展壮大的基本问题，使同仁堂成为一家完全意义上的现代企业。

2)初步尝试海外扩张。1993年同仁堂在香港开设第一家分店，把它作为传播中医中药精髓的窗口。随着改革开放的深入和经济的突飞猛进，来香港观光旅游以及进行商贸往来的国际友人越来越多，同仁堂以其悠久的历史、良好的信营、独特的文化吸引着众多的顾客。1999年10月，同仁堂继在香港尖沙咀、西环、跑马地开了3家分店之后，又在中环皇后大道开设了第四家分店。在这些店中都有坐堂中医，在把脉诊病的同时，把同仁堂的中成药制品、参茸制品和中药饮片介绍绘香港市民。300多年来，同仁堂一直遵循“炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力”的古训，保持着“配方独特、选料上乘、工艺精浴、疗效显著”的制药特色。因此，同仁堂在香港的分店深受当地群众欢迎，经营实现了当年投资、次年收益。经营的同仁堂中药品种也由最初的40种发展到现在的138种。

“同仁堂”作为中国策一个驰名商标享脊梅内外，其品牌优势得天独厚。1989年国家工商行政管理局商标局认定“同仁堂”为驰名商标，受到国家特别保护。“同仁堂”商标还是中国第一个申请马德里国际注册的商标，也是大陆第一个在台湾申请注册的商标。同仁堂作为驰名商标，已在加拿大、泰国、澳大利亚、马德里协约国以及巴黎公约国等50多个国家和地区注册，受到国际组织的保护。这为同仁堂向国际化发展．向跨国公司迈进创造了极为有利的条件。

194年北京同仁堂制药二厂在香港台资成立了同仁堂御膳有限公司，初步尝试海外投资。在香港形成西环、中环、广东道的分区经营格局；又相继在马来酉亚开办了北京同仁堂(马来西亚)有限公司；在澳大利亚开办了北京同仁堂(澳大利亚)有限公司；在英国开办了北京同仁堂＜英国)有限公司。1997年集团公司所属企业八条主要生产线通过懊大利亚GPA认证，为同仁堂产品进一步走向世界奠定了基础。

这些合资公司有几个特点：一是均以“同仁堂”品牌作为无形资产的形式人股，在合资公司投资总额中占一定份额。二是“同仁堂”品牌的无形资产蕴合在企业经营的各个方面，最突出的表现就是技术的精湛与独到之处。三是名医名药结合。合资公司有条件开设药店，选派北京名老中医作为坐堂医生，为当地病人诊病，介绍并销售同仁堂产品，便当地居民对“同仁堂”老字号有了深刻的认识。四是各合资公司经营的产品都是以贸易的方式从公司进口的产品，扩大了公司的出口。

从目前中国医药行业海外市场拓展的情况来看，以独资形式打拼的非常少，基本上都是

以“合资、合作”方式进入的。以这种方式进入海外市场具有一系列的优势。首先，这是一种最简单也最安全的方式，在全新的市场里经营风险较小。其次，药品市场的准人涉及很多当地的相关法律、法规，必须要找一个熟悉市场规则的人领路。再次，与当地医药企业，不论是销售领域还是生产领域合作，可以借用它原来的网络拓展业务。通过这些合资公司的开办，使同仁堂在20世纪90年代逐步摸索出一条以“品牌、技术“投资为主，部分资金投资为辅，具有行业特点，品牌优势的对外投资之路，为日后海外扩张奠定了基础。同仁堂跨国经营发展

要想招生意做大，将公司做强必须要有长远的战略眼光。注重质量，保持良好的信誉对一个有着长远目标的企业来说非常关键。同仁堂的堂训“炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力”深刻地体现了其经营之道。同仁堂抱着“同修仁德，济世养生”的思想，根据市场需求的变化，不断开发新品种，已经拥有了乌鸡白凤丸、牛黄清心

九、大活络丹、安宫牛黄九等许多优秀的药品，另外还涉足营养保健品、药膳餐饮、化妆品、医药机械等相关领域并提供有关的技术咨询、技术服务等等。目前“同仁堂”已取得了十几个国家和地区的质量认证和进口许可，产品通过直接和转口贸易形式出口40多个国家和地区；在亚洲、欧洲、大洋洲的4个城市设立销售分公司，以拉近与这些地区的消费者的距离。为了适应国外的习惯，问仁堂集团努力在药品的剂型、包装、销售等方面与世界接轨。

面向市场，开发出有竞争力的拳头产品，打开市场销路对一个企业的发展壮大起着主要的推动作用。现在我们面对的是一个开放的市场济环境，在这个市场中商品的需求主导着商品的供给进而决定商品的生产，消费者主权理论在市场经济体系中发挥着越来超重要的作用。开发符合市场消费音需要的现代产品，保证良好的产品及服务质量是企业在国内国际市场中立足的根本。

(3)严格同仁堂商标的使用和管理，树立现代商标保护意识，充分利用品牌优势开拓国际市场是同仁堂国际化经营中的雷要战略

同仁堂深知品牌优势对公司的重要意义，一直以来都很重视对品牌的保护，使同仁堂品牌历经几百年更显活力。公司坚持在国内外进行商标注册以保护同仁堂300多年积淀下来的显赫声誉。1989年同仁堂”就被认定为驰名商标，到目前为止同仁堂商标已在新加坡、泰国、菲律宾、意大利、英国、日本等国家和地区以及28个马镕里协约国注册或申请注册。

同仁堂品牌枷多年的历史成为其最雄厚的无形资产．也是其最大的竞争优势。可以说品牌优势是同仁堂海外扩张的关键推动力，同仁堂积极充分利用自己的品牌效应开拓海外市场。同仁堂品牌的无形资产员突出的表现就是技术的精湛与独到。北京同仁堂核心进选技术人员派往海外各个合资公司，并选派北京名老中医作为坐堂医生问诊开药，博大精探的中医药文化加上同仁堂产品可靠的疗效使“老字号”北京同仁堂品牌逐渐国际化，也使同仁堂在海外逐步站稳了脚跟。全球化已成为当前经济发展的一大特点．而品牌的国际化扩张则是经济全球化的一个重要标志。换句话说，在经济全球化趋势下，要塑造强势品牌企业必须首先实现品牌经营的国际化。

(4)积极利用资本市场融通资金为同仁堂开拓海外市场提供了坚实的物质保障

开展相关领域的多元化经营，进行品牌扩张是同仁堂发展的另一个成功经验

它除了大力发展中药领域的产业外还兼营药用动植物的饲养、种植；购销西药、医疗器械、卫生保健用品2货物储运；出租汽车业务；经营所属企业自产产品及相关技术的出口业务；经营生产所需原捕材料、机械设备及技术的进口业务，开展对外合资经营、合作生产、来料加工、采样加工及补偿贸易业务；经营经贸部批难的其他商品的进出口业务；组建北京同仁堂祟文中医医院，在实现中医中药有机结合方面进行有益探索。多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营．指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1＞2的效果。同仁堂充分利用自身在医药领域的绝对优势，在医药相关领域实施多元化经营战略，使企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，为企业创造了更多的财富。

但在进行多元化经营的时候，要清楚核心竞争力是企业多元化经营的根本依托，比较稳定并且具有相当竞争优势的主营业务是公司进行多元化经营的基础。通过多元化经营使公司资本在特定的市场环境中获得资本的最大增值。(6)加强在国际市场上的经营运作，积极开拓海外市场促进了同仁堂向国际性大型跨国企业集团的迈进

跨文化管理

跨国公司进行全球化经营，必然要涉及到不同国家的环境，从而对跨国管理的原则和方法造成一些实质性影响。其中，一个国家的文化环境是最重要的因素，广义来说，所有国家的社会制度(如末教信念、教育、家庭、政治、法律和环境)都与国家文化紧密相关。跨国公司可以了解并且接受一种文化，也可以驾驭和化解文化差异或者冲突，从而在异国环境中求得生存。但是，如果跨国公司没有意识到文化差异或无法解决文化冲突的话，那么国际化经营是不可能的。

（1）跨国公司管理具有环境适应性

现在管理学理论以及社会对管理有两种看法，一种称之为管理万能论，认为管理对组织的成败负有直接的责任；另种是管理象征论，认为管理对组织的成败起有限的作用。管理成果的好坏在很大程度上归因于无法控制的外部力量。

管理万能赋予了管理者至高无上的地位，它假设一个组织中管理者的素质决定了这个组织本身的素质。好的管理者就像是童话中的魔术师一样能够点石成金。相反，素质差的管理者只能把企业带到破产的边缘。组织外部的因素在这里基本不予考虑，即在一个企业中被证明是有效的管理方法，在另外一个企业中也一定能够成功；在一个国家中适用的管理原则，到另一个国家中无需进行过多改动就可以同样运用。也就是说，跨国公司完全可以将母公司复制到东道国，用相近的管理手段就可以在东道国大行其道。

管理象征论假定管理对组织成果的影响是受到很大约束的，期望管理者对一个组织绩效有重大影响是不合情理的。一个组织要受到大量管理当局无法控制的影响，这些因素包括经济、政府政策、竞争对手的实力、特定产业状况、国家文化及组织文化等。管理者真正能够影响的大部分是象征性的成果，如公司的利润分配、股票价格等。

但实际上，在现实中管理既不是软弱无能的也不是全能的，每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量，同时外部约束也冲击着组织并限制着管理自由。各种约束力量对管理自由决策的制约，组织文化与环境对管理构成压力。然而，尽管存在各种约束，但管理者也并非无能为力，在一个相当大的范围内，管理者能够对组织的绩效施加重大影响。组织文化是一个组织长期形成的特有的价值观、基本信念等，但同时组织文化受国家文化的制约和影响、虽然一个国家内部不同公司会有各自不同的公司文化，但他们会共同体现出国家文化的某些特征。如日本索尼公司和松下公司各自的公司文化并不完全相同，但他们都体现出日本文化所特有的集体主义精神、年功序列制等特征，这和祟尚个人主义的美国文化是截然个同的。

（2）企业战略与跨文化变革

文化因素对不同经营活动的影响程度不同。与公众直接相互作用的活动受影响最大，而与公众不直接发生相互作用的活动则受影响较小。例如，财务和会计受影响小；而营销活动则受影响最大。同时，文化对跨国经营的影响也取决于企业自身的战略类型。下面介绍一种由加拿大的跨文化组织管理学者南希·爱榴勒提出的企业跨文化变革模式。此模型研究了跨国公司企业发展模式，提出了文化差异变化与世界范围的人力资源管理变化相同的观点。

当企业只在一个国家经营时，他的假设是国内市场是最重要的，人力资源战略是一种种族优越感。企业战略的主要支柱是独一无

二、高质量的产品或服务，主要在国内市场销售，即使该产品有所出口，也并不根据外国消费习惯对其进行调整。从某种意义上说，传递给外国人的潜在信息是“我们允许你们购买我们的产品”当然，其前提是外国人想要购头*在这最初阶段，母国国民性和哲学文化支配着管理。

第二阶段，可能由于种种原因，如国内市场不断饱和、原材料的国外供应或规模经济的影响，企业开始重视国外市场。但这时的战略重点主要在于对各国巾场的开拓，其他国家的市场被认为是单个的、相互分割的独立部分，各市场间的个性大于其共性。在这一阶段，出于各地市场重要性的提升，文化敏感件变得非常重要。这时，人力资源战略也相应的改变，文化差异也主要体现在所雇用东道国工人以及最终的客户。第一阶段的独特技术与种族优越为中心的最优营销方案相反，第二阶段企业开始假设有许多种良好的经营方案，这些方案的差异取决于各国的市场：成功的企业不冉期望外国的买卖双力“吸收文化差异，相反，母国企业管理人员必须调整其经营方式以适应外国市场上的客户要求和同行竞争。

第三阶段，公司J实现了真正的跨国经营。这时，由于规模经济在竞争中的作用明显加剧，成本／价格因素成了竞争战略中的重要因素，无论是分摊高额的研究开发费用、固定资产的巨额投资，还足因为利用已有的分销渠道，总之跨国经营一体化是这个阶段众多公司采用的战略模式。价值链的各个环节在世界上最有利的地方配置，也许研究开发部门在欧洲，生产部门在劳动力价格低廉的东南亚，而产品最终在非洲销售。这时出于对各个环节工厂和工人的协调管理，文化敏感皮在共种程度上是重要的，这是不仅是工人与客户的文化差异，公司的经理也必须参与到这个问题中来。由于企业只能从加工工程和全球的角度来考虑重要资源要素以取得竞争优势，并从规模经济中获益，价格竞争在很大程度上削弱了文化的影响。

第四阶段，高质量、低成本的产品成为竞争的基础，成为可以接受的最基本的标准。竞争优势来源于战略性的思考和大量的顾客化。产品的构思是从世界范围的资源来考虑的，要素的配置和厂址的选择也是如此。然而，公司生产出最终产品并推销给世界各地，文化再次成为这种市场分割的至关重要的要素之一。第四阶段的成功企业必须懂得如何理解他们潜在顾客的需求．并把这种需求迅速转化为产品和服务，在最低成本价格的基础上生产出这种产品和提供服务；然后以一种易于接受的方式将产品和服务提供给客户。到这一阶段，过去几个阶段中那种独一无二的产品、销售或价格倾向几乎完全消失，取而代之的是适合新市场要求的快速的低成本的生产机制。不言而喻，文化成为这一阶段的生死他关的重要因素。同样，管理跨文化的沟通、跨国人员队伍和全球性联盟成为基本要求。在过去几个阶段，有效的国际人力资源管理战略从毫不相关变为甚为有用，而在第四阶段，则变为必不可少，成为组织生存、发展和成功的最基本要素。

总结：综述，在多个国家进行经营的跨国公司虽然管理原则和技术能力有可能相同，但管理是否有效还在于他们能否具备文化环境的适应能力。要使跨国公司的人力资源战略能够有效，管理者必须理解各种文化差异并能够逐渐适应各种文化。同时随着跨国购并案件的不断兴起，不同公司的组织文化也是购并后能否成功的关键因素。跨国公司经理面临着躲过环境，这对他们的管理能力提出挑战。

万科企业文化管理案例 篇5

摘要：劳动创造了整个人类的历史文明，人类通过劳动产生了丰富而灿烂的文化。文化与人类一同出现，是人类存在和历史发展的重要体现。企业文化就跟历史文化一般，存在于一定的人类社会的交往之中。文化作用于公司的运营过程中，就产生了公司独有的文化，即企业文化。企业文化是指在一定的社会历史条件下，企业级其员工的在生产经营活动的实践中逐步积累的具有被企业特色的共同的思想，意识形态，思想作风，行为规范，世界观，价值观等行为准则。企业，管理哲学，规范道德，行为准则及员工的共同协调能力。在这些因素中，价值思想在公司的文化职工处于领导的作用。他们相互影响，相互作用，共同形成企业文化的全部。

关键词：

引言：企业文化建设不说说便能够做到的，更不是一些表面上的文字规范，而应该是真正的文化建设，是凝聚员工的企业向心力。在这其中，万科作为房地产企业的龙头企业受到各界人士的广泛关注，其中该企业的企业文化成为各企业对其研究的重中之重。目前我国大部分经营公司和企业集团都已经设立了专门的企业文化管理机构，没有设立企业文化管理机构的公司也将公司内部企业文化建设的相关工作并入到企业人力资源部、企划部、公关部或是工会等一系列职能部门。企业文化已成为一个企业立足发展的关键因素，在团结员工，规范公司员工行为，以及在影响企业发展方向上起到了非常的的作用，已经成为我们不得不重视，不得不发展的关键因素。接下来便以万科的企业文化为例来分析企业文化在企业内部的发展，成长，在企业发展过程中所起道德作用，以及在规范员工行为思想道德方面的作用。正文：不同行业和不同企业的企业文化多种多样，企业文化是企业发展的根本源泉，存在于于营销步走的每一个过程。既包括浅层的商品构思、设计、造型、装潢、包装、广告、商标款式，又包含对营销活动的价值评价、审美评价和道德评价。下面我们一起来看下万科的企业文化管理案例：

万科企业文化在企业的不同发展阶段，呈现出不同的导向，但企业文化的发展遵循着一种螺旋式的上升的路径：创新导向——目标导向——规则导向——支持导向——高层次创新导向，以此来进行企业文化的不断演进，推动企业管理一步一步迈向更高层次，并形成螺旋式上升的态势。

一，万科企业文化的产生及发展

1、早期快速扩展阶段在中国商品经济刚刚起步，市场皆是供不应求的时势下，机会导向使万科取得了早期的发展资金，为万科快速发展打下了基础。

2、成长阶段万发挥科注意到房地产行业即将成为国民经济新的热点。

这时我国住房制度发生了一系列改革，中央关于“住房私有化”的政策点燃了我国房地产行业的光明前景。确立了以房地产为核心业务的发展战略，并将个人居民住宅作为房地产的番红花主导开发方向。1993年，除房地产开发业务外，万科其他业务的利润率都开始明显降低。

3、全国范围扩展阶段（2001年至现在）以成熟产品为原型建造较为近似的标

准产品。

利用发展成熟的模式进行大规模扩张。这样既可以降低开发成本，规避风险，又可以实现规模效益。进入区域集约化阶段，提出了城市经济圈聚集战略。

二、核心竞争力

万科的战略管理有发挥着清晰的定位、具有预见性、符合市场价值规律，从多元化到专一化的战略管理，而后到规模化、精细化的扩张。确立了以房地产为核心业务的发展战略，并将居民住宅作为房地产的主导开发方向。成功打造出其核心竞争力：中国目前最大的专业住宅开发企业。企业飞机文化作用与凝聚没有企业文化公司需要有力监督才能保证员工的实际工作能力而员工真正接受企业文化真正把自己看成企业份子会变被动主动把东关街公司事当做自己的事遇到问题也会积极去寻求解决方案，变人的工作力为整个企业的工作力，这样上下一心，高度协同，从本质上提高企业内部的执行能力.。

三、打造品牌，创建独特完整的企业文化

品牌优势是的品牌在其运营过程中，积累的一切有利品牌发展的物质和精神的整体表现。品牌定位是经常向消费者宣传的那部分，品牌识别的目的是有效地建立品牌与竞争者之间的差异性，在消费者心智中占住一个与众不同的位置。万科通过打造在房地产的品牌，形成自身企业独特的品牌管理和品牌文化，让消费者通过品牌能更好的理解万科传递的信息，让万科的理解深入人心，从而树立起企业的竞争力。品牌标志诠释

1、四个“V”旋转围合而成中国传统民宅中常见的窗花纹样，体现了万科专注于中国住宅产业的业哦iu务战略。

2、四个“V”朝向不同角度，寓意万科理解生而不同的人期盼无限可能的生活空间，积极响应客户的各种需要，创造性的为人们提供各种差异化的理想居住空间。

3、项目定位目标消费群定位、产品定位、价格定位、价格策略定位、营销主题定位、开发理念定位、社区风格定位

4、促销活动市场预热、内部认购、开盘庆典、解筹选房 公关活动、促销活动、节假促销、尾盘促销

5、项目推广要领与策略A ：线上推广：、活动营销B ：线下推广：网络营销、论坛营销、人海营销产品研发管理，可靠的产品质量确立了以房地产为核心业务的发展战略，并将居民住宅作为房地产的主导开发方向。以城市中档民居为主，注重选择一uo’i 不同城市的类似用地，以成熟产品为原型建造较为近似的标准产品。在全国范围内逐步完善和推广以“城市花园”、“金色家国”、“四季花城”等为代表的极具影响力的万科品牌。万科公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证。“万科房子就是好”的民间口碑，更是充分映证了万科品牌深得人心的无穷魅力。产品研发战略和创造的产品特色加上可靠的产品质量打造了万科独特的品牌，使得万科品牌深入人心。

四，员工的入职培训

公司内部培训都非常的正规，完全按照公司的发展方向和领导策略来培养员工。在公司内部

新入职的员工需要首先学习公司的发展历程，了解公司是如何确立的，公司在不同的发展阶段的不同的指导方针与知道政策。清晰而全面的去学习公司索取的重大的成就，以在同行业中最先进，最领先的技术成就和最有效益的管理方法，让员工在学习中对公司产生自豪感与荣誉感，进而对团体产生强烈的归属意识，自觉的去融入公司，从内心深处渴望成为公司的一部分，自觉的为发展去奉献自己的汗水与精力，这就是让企业文化深入公司员工内部的良好方法，也是企业文化使公司内部产生强大凝聚力的根本所在。

五，领导者的个人思想

我不喜欢做生意，不喜欢喜欢当生意人；我赚钱是了让我的生活更美好。王石喜欢做冒险的事情，所以他喜欢登山，王石说：正因为我有登山的经历，所以谈判时我往那儿一坐，就有优越感——我在山上一待就能待一个月，你能么？无论从意志上还是体力上，你都磨不过我。正是王石这种自我磨砺的精神给企业带入了勇于探索的活力，使得万科蓬勃发展，一往无前。王石原籍安徽金寨1951年1月出生于广西壮族自治区柳州故意uobj市兰州交通大学给排水专业1988年心改组发行股票更名，深圳万科企业股份有限公司，1991年公司深圳证券交易所正式挂牌上市交易，王石历任公司董事长兼总经理，1999年2月辞去总经理职务任万科公司董事，2011年3月，万科公司确认王石已赴美游学，王石的个人经历以及不断探索的精神为其立文化注入了新鲜的血液以及不去的动力。

总结：企业文化能在员工间起到沟通协调的作用，通过各种正式，非正式的交往，管理人员和员工加强了联系，传递了信息，沟通了感情，不能仅能改变人们头脑中的等级观念，而且能使人们协调融合于集体之中。企业文化不但在本企业中发挥作用，而且还会结合体哦通过各种渠道对社会生活产生作用。企业员工在同社会各方面的交往过程中，会反映一个企业的文化特征。企业良好的精神面貌起到示范作用，形成良好的社会氛围。达到社会信誉与企业效益及推进管理相关方面的多重效果。企业文化建设有利于加强员工的思想教育，发挥分开管理促进社会主义精神文明建设。通过这项工作，培养企业职工热爱企业，关心集体，积极工作，热情服务的工作态度和良好的职业道德，提高他们的精神素质和思想觉悟。从培养热爱企业，热爱本职工作的员工开始，最终把员工培养成适应祖国现代化建设需要的“四有”新人。以万科为榜样，以中国插件可以房地产行业的领跑者为愿景。以建筑无限生活为使命，不断钻研专业技术，提高国人的居住水平；永

远向客户提供满足其需要的住宅fykuy产品和良好的售后服务；展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表；快速稳健发展公司的业务，实现规模效应；提高效率，实现业内一流的盈利水准；树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业；以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象。

[5]吴增玉 西宝 刘长滨.中美建设工程风险管理体系比较研究.建筑经济1999（3）：10

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工业企业管理案例论文 篇6

学院： 工学院班级：07级机制一班 姓名： 周前杰学号：200740614219 课程论文题目：如何加强油田企业的项目运行管理 课程名称：工业企业管理

评阅成绩：

评阅意见：

成绩评定教师签名：

日期：年月日

如何加强油田企业的项目运行管理

中国的石油勘探尚处在中等成熟阶段，石油储量仍处于高基值稳定增长时期，但勘探难度越来越大。中国的主力油田总体已进入递减阶段，稳产难度不断加大，但开发上仍有潜力可挖。

石油行业是一个资金投入高度集中的行业，同时也是一个高风险的投资领域。国外大型石油公司几乎都是上下游一体化、业务遍布全球的跨国公司。全球经济发展的不均衡性，使得大石油公司在不同国家或地区的投资回报水平各不相同。在石油工业的整个生产链中，上游的勘探开发、中游的管道运输、下游的炼油与销售以及化工业务在不同时期的项目投资回报水平差异也十分明显，这决定了石油公司在进行投资决策时具有极大的选择性。如何充分、合理地确定投资规模以及资金投向，求得较高的投资回报，是石油公司共同关注的问题。

但凡项目一般都具有一次性的特征,这就要求我们在投资决策前就要高度重视项目的资金管理。在现实社会中,因决策者不懂项目资金管理或资金管理不善而造成巨大损失的例子屡见不鲜。项目的资金管理工作被忽视了,没有建立必要的项目资金管理制度,相应的项目资金监督控制措施也没有跟上,结果是引进设备不能启动,项目竣工不能投产,企业损失惨重,造成了国有资产的流失。一次项目决策的失误,将浪费大量的人力、物力、财力,给企业带来沉重的、不可挽回的经济损失。相反,由于计划周密、管理得当,使工程获得成功的,也不乏其例。下面就当前油田企业在项目管理中存在的问题及针对问题提出建议,浅议如下:目前项目管理中存在的问题:

一、投资决策过程中存在问题

1、投资项目立项审查不严,投资效益观念缺失。项目前期研究阶段内部控制不严格,建设单位存在为追求局部以及短期利益,为使项目获得批准,科研报告中的有关数据被有倾向的修改,这就导致了项目投入难以实现产出效益最大化。

2、设计预算控制不严,存在设计浪费。由于目前设计单位管理体制及取费方面的问题,设计者往往经济核算观念不强,一是设计保守没有风险,责任小;二是按设计概算取费可增加收入,何乐而不为。

二、施工准备阶段存在问题

1、设计单位缺乏有效竞争。目前油田设有自己的工程研究及设计机构,这些设计单位虽然具有对当地油田情况熟悉,资料较齐全,联系方便等优势,但也在事实上形成了设计垄断,由于缺乏竞争,导致设计理念陈旧,缺乏创新, 设计质量难以保证。

2、施工队伍管理存在诸多问题。油田对内部队伍提供了一系列的保护政策,投资项目建设优先考虑由内部的队伍完成。尽管这些单位经过改革,其内部的管理架构进行了一系列的市场化调整,但由于同在油田这一大的企业框架内,甲、乙方关系难以理顺,当建设单位与关联交易的施工单位存在争议时,不是按照市场规则,而是由油田相关职能部门协调解决,往往就变成了扯皮,严重影响了效率。

三、项目施工阶段存在问题

1、工程管理各职能部门之间缺乏有效的协调机制。尽管科学的管理方法已经引进油田企业,但并没有真正得以实施,甲方的项目经理和项目组流于形式。职能由各职能部门行使,参与的单位和部门众多,各单位工作关联复杂,协调工作难度大,工作进展缓慢。

2、工程质量、进度控制薄弱。由于投资项目多,甲方的工程质量管理人员管理幅度过大,工程的进度管理严重滞后,这里既有工农关系复杂等外部环境原因,也有体制等内部原因,为掩盖问题有时甚至编制虚假的竣工结算资料完成上年的投资计划。

四、项目建成和总结阶段存在问题

目前油田建设项目完成后对项目的决策、施工管理、投资效益没有全面的评价和考核制度,即使后评估的结论是项目失败,个人或单位无需为此承担相关责任。

针对以上问题,我认为强化项目运行管理应从以下方面进行优化:

(一)投资决策阶段管理

1、运用内控机制,确保可研报告中数据的准确性

利用ERP规范项目可研报告的审批流程,将方案主要经济技术指标作为内控制度的关键控制点,ERP系统中设计业务主管部门对开发数据的审批流程,如果开发数据未经审批以及项目经济指标小于系统设定的最低极限指标,将无法流转到计划部门启动项目的审批流程。

2、落实设计责任制

下大力气抓好限额设计工作,彻底改变概算超估算、预算超概算、决算超预算的状况。限额设计即是按照批准的可行性研究报告及投资估算控制初步设计及概算,按照批准的初步设计概算控制施工图设计及设计预算,以保证概算不超估算,预算不超概算。要求设计人员在每个专业、每道工序都明确限额目标,实行工序管理,要把技术经济统一起来,改变设计过程中不算帐、设计完了决算见分晓的现象。

(二)建设项目准备阶段的管理

1、推行方案竞选,引进竞争机制

要从根本上解决项目设计质量,必须引进竞争机制,应将设计的招投标纳入内控的控制点, 一、二类等重大投资项目的设计必须进行招投标,ERP的流程中加入对工程设计的招标流程,否则无法流转到设计合同签订流程。

2、严格项目建设的招标工作

油田内部市场的保护,不是保护落后,油田开发面临着残酷的市场竞争,也需要提升其投资效益。因此内部市场的建设必须开展招投标工作,促进竞争机制的完善。对胜利油田的ERP流程进行完善,在ERP系统中加入工程招投标流程,各评标部门依据相关权限在系统中审核后,根据投标结果进入合同签订流程,利用ERP对相关招投标程序进行固化。

(三)建设项目实施阶段的管理

1、工程项目实行监理委托制,切实发挥监理效能

油田建设项目的监理工作中,甲方人员没有赋予监理工程师必要的项目管理权,造成监理工程师无法恰当的行使职能。在内控流程中,应将监理工作纳入工项目管理中的关键控制点强制运行,并利用ERP进行流程固化。

2、利用计算机网络规划技术通过ERP实施进度控制

ERP软件具有强大的作业工序排产功能,在胜利油田的ERP实施过程中,这部分功能没有很好的开发利用。目前油田的施工过程管理比较混乱,利用计算机网络规划技术,合理确定各工序间的搭接关系和作业顺序,通过ERP制定详细的工序排产流程自动生成每个阶段的施工、质检、物料发放、库存、结算等计划,提高运转效率,从而规范施工全过程。

(四)建成、总结阶段的管理

1、实施责任追究制,严格项目运行的监督、考核

据考察,国外石油公司的投资管理大都实行集中管理,其基建程序和我们类似,并且我们的规定在许多方面更详细、更规范,但我们的执行结果并不理想。产生这种情况的重要原因是他们内部并不争项目、要投资。每个项目都以效益为前提,项目搞不好,领导要说清楚,几个项目或重大项目搞不好,就可能被解职。而我们的过去项目搞得好坏、投资效益高低与各级领导的荣辱升迁并没有直接联系,对企业和职工利益没有过多影响,在客观上造成了争项目、要投资、投资效益不高的状况。因此,提高投资效益的关键是实行投资责任制,而实行投资责任制的关键是考核兑现。为此我们抓好了项目后评价工作,即在项目竣工投产一年后,对项目实施结果进行评价。其主要作用有三方面:一是使有关人员知道他们的业绩将被衡量、报告和考核,这与没有考核是大不一样的;二是总结经验教训,为今后改进工作指明方向;三是向各级领导反映他们下级人员的上作状况,为其采取奖惩措施提供依据。建议将项目后评估作为内控的一个关键控制点,建立固定的组织机构加以保障,投资计划管理部门承担起项目后评估的领导和组织职责,为保证评估过程的独立性,应聘请独立的第三方咨询机构或专家进行后评估。严肃项目后评估的绩效考核机制,油田新成立的内控中心应承担起针对后评估的结果对相关机构和个人进行绩效考核的职责,对存在重大决策和管理失误的机构和个人要实行问责制。

2、落实项目咨询评估责任制

一是要选择相对独立,有权威性的评估机构。二是要选择作风正派、业务精通的评估专家。三是各项结果要有记录,具有可追溯性。评估单位及负责人、评委应对评估意见承担相应责任。四是有关管理部门和决策层领导要尊重评估意见。原则上,未经评估的项目不进行决策。切实推进决策科学化、民主化。

企业经济管理案例 篇7

A上市公司和C房地产公司均为XY集团的下属控股公司,并且XY集团和A公司分别持有C房地产公司60%和40%的股权。2011年A公司准备再融资,但当时监管部门暂停了“涉房”上市公司再融资和重组,由此A公司策划对C公司进行资产剥离,以55000万元的价格出售C公司22%的股权给集团公司或集团公司的其他控股子公司。

2012年6月,A公司在履行了所有必要法定程序后与购买方签订了转让合同,并由购买方支付转让款后办理了工商登记手续。A公司2012年度经具有证券资格的会计师事务所出具标准无保留的审计意见。2013年5月XY集团公司内部审计机构对A公司进行任中经济责任审计和专项经济责任审计,认为该股权处置方案给公司造成了损失浪费。

为什么针对同一交易事项外部审计和内部审计却出具了不同的审计意见?对企业内部经济责任审计的应用目前存在哪些主要问题?下面笔者将结合案例进行分析。

2 外部审计、内部审计概述

外部审计是指国家审计机构、会计师事务所独立执行的审计,文章案例涉及的外部审计为会计师事务所接受委托进行的财务报表审计。1721年查尔斯·斯内尔出具了审计报告书指明南海公司存在舞弊行为,由此拉开民间审计走向现代的序幕(文硕1990)。(1)此后随着工业革命的到来,企业对资金规模的需求日益扩大,集资能力较强的股份制公司再度蓬勃发展。由于所有权和经营权的分离,也为了维护经济秩序,人们对独立外部监督控制的需求和要求逐渐增加,专业的会计师审计由此得以蓬勃发展。会计师事务所通过执行审计工作,就A公司的财务状况、经营成果和现金流量发表审计意见,以保证利益相关者能够获得公允真实的财务信息。

内部审计也有着源远流长的历史,在古代奴隶社会就已经产生了萌芽,到19世纪末20世纪初,资本主义进入垄断阶段,大中型企业纷纷到海外进行资本输出,公司管理层级增多、经济责任变重,依靠外部审计进行监督的高度依赖性无疑增加了公司的开销和压力,由此管理者将目光转移到公司内部,从内部职工中挑选具有经营管理才能的人才对分公司的管理责任进行经常性监督(文硕1990)。国际内部审计师协会IIA自成立以来就已六次修改过“内部审计”的定义,内部审计的主要内容也由最初的财务审计逐渐演变成业务审计、管理审计,旨在帮助组织增加价值,改善营运效果。(2)

20世纪80年代,国有企业实行经营承包责任制,以确保受托经营承包责任得以履行为目的的企业经济责任审计逐渐开展起来;随着从单纯经营承包到经营管理的发展,企业经济责任审计范畴扩大到了经营管理责任,旨在监督、评价责任的履行情况并落实领导干部应负的责任,为促进企业发展及经营管理效率提出建议。(3)XY集团对下属控股公司A公司进行任中经济责任审计和专项经济责任审计可以审查A公司领导干部是否履行管理职责、所做决策是否经济有效并落实管理层所负责任等,以集团利益作为出发点,进行内部经常性的监督,根据审计结果提出意见建议,以提高经营管理水平和经济效益。

外部财务报表审计和企业经济责任审计的由来、内容、目标等是不一样的,这也就决定了外部会计师事务所在进行财务报表审计时侧重于审查财务报表是否真实公允,而企业内部审计机构在进行经济责任审计时除了审查真实合法性,更要关注经营管理的效率性、管理层责任的履行状况以划分经济责任,将内部审计与部门设置、绩效考核等方面结合,为改善企业经营管理提供意见建议。下面我们将结合案例做进一步分析。

3 案例分析

XY集团公司下属控股A上市公司、B公司、C房地产公司(2002年成立,XY集团60%,B公司40%,注册资本15000万元)等。2005年1月1日,A上市公司以12000万元(溢价7200万元)向B公司购买C房地产公司40%的股权,C公司账面净资产为12000万元,其中实收资本15000万元,未分配利润-3000万元。

2011年11月,A公司准备再融资,但当时监管部门暂停了“涉房”上市公司再融资,A公司因此策划对C房地产公司进行资产剥离,拟出售22%的股权给集团公司或集团公司的其他控股子公司。截至2011年12月31日,C房地产公司账面净资产为6亿元,其中实收资本15000万元,未分配利润45000万元。经具有证券资格的资产评估事务所采用收益法评估,C房地产公司截至2012年12月31日评估价值25亿元,22%的C房地产公司价值5.5亿元。下面笔者将对该股权处置业务的可能方案进行比对分析。

3.1 直接处置

A公司原方案即以55000万元的价格直接出售C房地产公司22%的股权,根据国税总局《关于贯彻落实企业所得税法若干税收问题的通知》(国税函2010[79]号)规定:企业在计算股权转让所得时,不得扣除被投资企业未分配利润等股东留存收益中按该项股权所可能分配的金额。因此在该方案中,A公司可税前扣除的股权成本仅包括为购买该股权所实际支付的金额。

可抵税的投资成本:12000/40%×22%=6600(万元);

由于该业务应缴纳的所得税:(55000-6600)×25%=12100(万元);

长期股权投资账面价值:12000+(3000+45000)×40%=31200(万元);

22%股权投资账面价值:31200/40%×22%=17160(万元);

税后收益:55000-17160-12100=25740(万元)。

3.2 先分配后处置

根据《中华人民共和国所得税法》第二十六条第(二)项规定:符合条件的居民企业之间的股息、红利等权益性收益为免税收入。倘若C房地产公司将45000万元的未分配利润全部用于分配现金股利,而该笔现金的流出势必会影响C公司未来的预期收益。由此我们假设:分派现金股利后C公司截至2012年12月31日的评估价值相应减少为20亿元,则22%的股权价值为44000万元(200000×22%),预计收益如下所示:

长期股权投资账面价值:12000+(3000+45000)×40%-45000×40%=13200(万元);

22%股权投资账面价值:13200/40%×22%=7260(万元);

可抵税的投资成本保持不变,仍为6600(万元);

由于该业务所应缴纳的所得税:(44000-6600)×25%=9350(万元);

税后收益:44000-7260-9350=27390(万元)。

3.3 先分配、增资后处置

在该案例中,显然C房地产公司进行高派现并非出于现金充裕,且XY集团和A公司在获得高额现金股利后再融资显然不太合理。我们假设A公司和XY集团在收到现金股利后又将其全数投入C房地产公司,一方面使C公司得以正常运转,另一方面也利于A公司进行再融资。增资后C公司股权结构未发生改变,且22%的C房地产公司价值仍为55000万元。

长期股权投资账面价值:12000+(3000+45000)×40%-45000×40%+45000×40%=31200(万元);

22%股权投资账面价值:31200/40%×22%=17160(万元);

可抵税的投资成本:(12000+45000×40%)/40%×22%=16500(万元);

由于该业务所应缴纳的所得税:(55000-16500)×25%=9625(万元);

税后收益:55000-17160-9625=28215(万元)。

单位:万元

通过上表发现:显然原先直接进行股权处置的决策是不科学的,倘若按照方案二先分派股利再进行股权处置,A公司将节省2750万元的所得税,税后收益将增加1650万元,但同时可能面临A公司再融资受阻、C公司资金运转困难的局面;采用方案三先分派现金股利,增资后再进行股权处置的方法,与方案二比较,虽然所得税费用增加了275万元,但税后收益将增加825万元,同时利于A公司再融资、C公司正常运转,因此,方案三才是较为理想的选择。

再结合本案例涉及的外部财务报表审计及企业经济责任审计进行分析,对于财务报表审计,A公司依据会计准则和税法规定,合理计算该处置业务可税前扣除的股权成本、依法缴纳所得税,财务报表得以真实公允反映,由此会计师事务所出具了标准无保留的审计意见。显然,评判企业的经营效率效果、管理层决策的科学合理性并不是财务报表审计的法定内容。对于XY集团的经济责任审计,内部审计机构不仅要对A公司就该股权处置业务的会计处理进行审计,更要对该决策的科学合理性进行审计。通过上述分析可知,A公司原先直接处置股权的方案给公司和集团造成了潜在损失浪费,该决策是不经济的,A公司高管应就此承担责任。

4 企业经济责任审计现存主要问题

就本案例来说,企业经济责任审计出具了经营管理决策不经济的审计报告,对应的后续处理有作为和不作为两种。所谓作为即是根据经济责任审计结果及审计过程中发现的问题有针对性地改善公司经营管理;不作为则指企业经济责任审计仅停留在监督和评价层面,而并未充分利用审计结果对经营管理提供意见建议或者意见建议并未得以践行。

我们假设A公司高管明知集团公司会对其进行经济责任审计但仍然得到经营管理决策不科学的审计意见,可能原因有二:一是A公司高管能力的确有限以及其他偶然因素导致决策不经济;二是企业经济责任审计结果对A公司高管经济利益无影响或影响不大。查证后发现:A公司高管均为资深管理人才且当年无重大事件对其行为产生影响,因而能力不足或偶然因素导致决策不经济的可能性较低;其次,A公司高管实行年薪制,工资薪酬由基本工资和效益年薪组成,基本工资参照公务员工资标准制定并进行限高,效益年薪虽与公司效益挂钩但占比极低。由此可以看出:A公司高管薪酬高低主要由基本工资决定,对公司效益以及企业经济责任审计结果敏感度不高。从理性经济人角度来看,近乎固定的薪酬极大可能抑制了管理层的积极性,导致高管的不作为。对A公司高管来说,只要顺利剥离了C房地产公司的股权就已实现其目标,而能否从中获利以及获利多少显然均不在其优先考虑范围内,决策是否经济科学对其利益影响也不大。虽然企业经济责任审计揭露了A公司高管决策不经济的问题,但由于审计结果并未纳入责任人绩效考核体系,集团公司也未对薪酬设计加以改善,因此XY集团的经济责任审计实际上只是“花瓶”审计,经济责任审计的结果并未得到有效利用。

此外,笔者设定主题词为“企业经济责任审计”在中国知网进行文献搜索,搜索结果共有388条,其中,2011年到2014年间,发表文献数量就超过了其总量的47%;增加主题词“问题”或“不足”再次搜索,出现结果162条,也即是在中国知网有关“企业经济责任审计”的文献中,将近42%都在研究其不足之处;可以看出,近年来人们对企业经济责任审计的关注日益密切,但企业经济责任审计目前仍存在较大的改进空间。笔者对相关文献进行归纳总结如下:(1)审计任务繁重,仅依靠专业知识有限的内部审计人员难以高效完成工作;(2)缺失相关法律依据、评价标准、操作指南,缺乏应有的约束性和规范性;(3)企业内部审计机构设置不合理,经济责任审计质量及其独立性受到挑战;(4)内外审存在较多重复性工作,给企业造成了不必要的浪费等。

通过查询2007年至2010年的《中国审计年鉴》,笔者发现国有及国有控股企业经济责任审计统计数据显示:从2007年到2010年,虽然审计经济责任人数和审计单位个数均减少了23%左右,但经济责任审计中发现的违规金额、管理不规范金额、损失浪费金额等却呈现上升趋势,三项问题金额在三年间分别增加了48%、65%、384%。这一方面说明随着我国经济责任审计制度的完善和审计质量得以提高,越来越多的企业经济责任问题被发现;另一方面也说明了我国国有企业领导干部在经济责任履行方面仍存在较多问题,改善空间大;而不论是发现问题还是解决问题,有利于落实管理责任、提高企业经营效率效果的企业经济责任审计将会发挥越来越重要的作用。

5 结论

在所有权和经营权相分离的情况下,为了监督受托者经营管理责任的履行情况,也为了向财务报表使用者提供真实公允的财务信息,外部财务报表审计应运而生;我国国企的内部审计起初虽然是为了弥补国家审计人员和配置不足而生,但伴随着所有制改革、日益开放的经济环境和激烈的市场竞争,委托者对受托者的要求不再局限于诚实守信,企业经济责任审计通过审查管理层经济责任的履行状况、决策的经济合理性,落实管理层所负责任,并利用审计结果对企业经营管理提出建设性意见以提高企业整体效益;但目前不论是企业经济责任审计本身还是人们对其应用现状均存在较多不足之处。合理选拔并培养具备管理才能的内部审计人员才能为企业提供真切有效的意见建议;合理设计部门架构、经费制度等有利于提高内审部门及其人员的独立性和客观性、提高审计质量;强化企业经济责任审计与绩效考核等方面的契合度、及时跟进审计结果的后续处理情况有利于充分发挥经济责任审计的作用,避免经济责任审计流于形式;此外合理将内部审计外包或内外审相互借鉴使用有利于提高内审的独立性和专业性,现有研究成果也表明了高质量的内部审计有利于降低外部审计费用、提高审计效率。

摘要：企业经济责任审计带着时代烙印和特殊使命诞生,区别于外部财务报表审计。企业经济责任审计通过审查管理层职责履行状况、对法律法规的遵守、决策的科学合理性等致力于划分管理责任、提高企业经营管理效益。但目前企业对经济责任审计的应用仍存在较多问题,例如未充分利用审计结果、相关制度未能与之匹配等。文章将结合对A公司股权处置方案的分析对上述内容进行阐述。

关键词：外部审计,内部审计,经济责任,股权处置

参考文献

[1]文硕.世界审计史[M].北京:中国审计出版社,1990.

[2]刘峰,刘海燕.代理理论与内部审计及其外部化[J].中国注册会计师,2000(5):18-20.

从案例分析谈中国企业跨文化管理 篇8

关键词：跨文化管理；中国企业；案例分析

一、引言

自1978年改革开放到现在，越来越多的外资企业来中国投资办厂，国内许多实力稍强的企业也走出了国门，而在国际化过程中，中国企业面临的亟待解决的难题之一就是跨文化管理。由不同国家和地区之间文化、信仰、习俗、价值观的差异带来的企业管理上的困难，很大程度上，制约着中国企业、甚至世界各国企业的进一步发展。

二、跨文化管理的概念

跨文化管理又称为“交叉文化管理（Cross Cultural Management）”，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。

三、中国企业跨文化管理的现状简述

第一，文化排斥增添管理难度。在国际化拓展初期，由于文化因素间的相互排斥，不可避免地产生跨文化冲突。来自于不同文化背景的员工，在生活习惯、工作习惯、价值观念、宗教信仰、风俗习惯等方面存在较大差异，这给企业的组织协调与运作模式选择、考核机制的制定等带来一定难度。

第二，激励机制忽略跨文化差异。大多数中国企业采取的目标管理法，从定量考查绩效和定性考查员工思想、态度两方面对员工进行无差异评估。这种方法忽略了企业员工的文化背景，不仅起不到激励作用，反而造成人力、财力、物力的浪费。

第三，培训体系不健全。很多中国企业只注重短期的经济效益而不愿意对员工进行长期的投资，认为对能为企业带来更多经济效益的员工提供更高的工资等物质激励即可，培训在短期会使企业经济利润减少。所以，国内企业中能做到长远打算、为员工提供提高业务技能、个人能力的很少。

四、从跨文化管理角度分析肯德基（中国）公司和联想

（一）肯德基（中国）公司的有效管理模式

1、产品本土化

肯德基（中国）公司在保持母公司产品特色的同时，还致力于开发具有中国风味的“京、川、粤”口味的新产品。在中国市场上，该公司在维持自己在鸡类食品独特口味的市场优势的前提下，不断揣摩中国消费者的饮食习惯和口味，推出典型的中国化产品，如十全如意色拉、芙蓉鲜蔬汤、盐酥拌翅等菜式，还根据中国人早餐喝粥的习惯推出“培根鸡蛋灌饼”、“珍鲜四宝粥”等新产品。

2、人才本土化

为了更好地理解并尊重中国文化，肯德基（中国）公司采用了人才本土化战略，即着力发展、培育中国员工，充分发挥他们熟悉本国经济政策、竞争环境和市场特点的优势，进而提高企业的核心竞争力。从开始到现在，该企业一直保持员工百分百本土化。可想而知，它在中国提供了多少就业个岗位和个人发展机遇。

3、供应商本土化

截至2003年，肯德基（中国）公司的原料供应95%来自中国国内的供应商，这不仅提高了其在中国消费者中的知名度，更增添了品牌的亲切感，这在中国是很能打动消费者的一点。该公司所采取的供应商本土化战略，取得了双赢的效果：给自己带来巨大利润的同时带动了中国相关产业的发展。

（二）从跨文化管理角度分析联想并购IBM-PC部

1、跨文化管理存在障碍

联想收购IBM-PC部之后，从跨文化管理的角度来看，面临着两大障碍。

一个障碍是两国员工难以进行有效沟通。一方面，中文和英语的巨大差异直接造成沟通障碍。虽然联想雇佣了很多英语优秀的员工，还有专聘的英语教师进行语言培训，但是毕竟与母语为英语的美国员工之间存在差距。另一方面，中美两国员工生长的语境不同。高语境和低语境的差异，更是难以跨越的一道障碍。

另一个障碍是文化认同度差异和冲突。从改革开放到现在，中国企业在海外的形象仍然是低价格产品和低管理效率。在这样的企业印象下，美籍员工会认为自己企业的文化优于中国企业文化，而中国员工又出于各种情结排斥被合并的外来文化，这两种互斥的态度为后期的文化整合带来难度。

2、双重文化差异

第一重是中美文化差异。根据格尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）提出的文化维度理论，从个体主义与集体主义维度、权力距离维度、不确定性回避维度、事业成功与生活质量维度、长期导向和短期导向维度五个维度分析，中美文化差异非常大。举例来说，权力距离维度，美国人接受程度低，提倡人与人之间生而平等；中国接受程度高，表现为社会等级分明、权力距离大。联想中国员工倾向于远离权力中心，与上级管理者保持一定距离；IBM美国员工则很少有这种概念，上级也会采用平等协商的方式解决问题。

第二重是联想和IBM两个企业之间的文化差异。由于发展历史长短差距大，联想在IT领域的发展晚了近80年。从核心价值观来看，在“裁员风波”之后，联想以人为本的管理理念饱受质疑；而IBM强调对员工的尊重和激励，设计更完美的绩效激励制度。在员工对本企业文化的认同度方面，联想作为一家新兴的IT企业，员工对本企业的文化认同度远没有IBM员工对自己的企业的文化认同度高。而在管理风格上，相比于联想所强调权力距离和科层制管理，IBM的管理风格更加民主。

五、对中国企业跨文化管理的启示

第一，实施有效的跨文化培训。一般来说，跨文化培训主要包括三个方面：针对总部或第三国的外派任职人员的培训；针对东道国人员的教育与培训；多元文化团队的组织与训练。主要是对文化的认识、语言学习、跨文化沟通及冲突处理等。通过有效的跨文化培训，同一企业来自不同国家的员工可以相互理解、相互包容，沟通更加有效率，给企业的发展带来更多便利。

第二，创新企业文化，共建统一价值观。不论是跨国企业还是并购重组的企业，由于是跨越文化界限的组织，那么，该企业的文化就不能是单一的某一国的文化，而应该是两种或两种以上文化的有机融合，做到你中有我、我中有你、求同存异。这需要企业内每一个员工的积极参与，为企业的未来共同奋斗。

第三，建立差异化的激励机制。国际化企业的激励机制建设需要考虑到不同国家的不同文化传统，将不同的激励方法结合并灵活运用。对西方员工实行人本主义激励政策，而对中国员工可采用群体激励的方法。尽可能满足外籍员工的自我实现需要辅助以物质报酬和提升，而对中国员工应更多适当地添加情感激励。（作者单位：安徽财经大学国际经济贸易学院）

参考文献：

[1]裴学成，杨叶倩.跨国并购中的文化整合——以联想并购IBM个人电脑事业部为例[J].中国市场，2013（3）.

[2]操凌嘉，丁艳平.从肯德基（中国）看跨國公司的跨文化管理[J].科技信息，2010（3）.

[3]李建平.浅析跨国公司在华的跨文化管理[J].人力资源管理，2013（4）.