五金采购流程（精选13篇）
各申购部门根据实际情况及公司的相关规定，提报材料申购计划，由所在部门主管同意后，到五金仓库核实所请购材料的实际库存是否超过公司的相关规定，由系统财传至务总监、总经理批准（根据权限），然后至采购部采购内勤，采购内勤进行整理建单，系统自动分流至各采购人员，除五金、小品种直接采购外，其余均须经相关资信确认后建立询价单并传真至供应商，要求客户进行报价，客户的报价经内勤整理后登记进入系统，采购人员负责进行议价，经过与供应商的几轮的洽谈，与每家商定的最终价格与几轮议价结果一并由采购内勤整理进入系统采购审批表，相关部门：申购部门主管确认、采购主管或总经理（根据权限）在系统里签字确认后，采购内勤按要求订立合同、订购单及相关技术或服务协议，合同及协议的原件送办公室存档，复印件采购内勤保管并扫描进入系统，并进行整理登记，价格审核人员进行核价，采购人员按合同要求通催促供应商送货，内勤在系统里进行订金、结帐、质保金管理，材料到公司后，由采购内勤开具收料单，由仓管员通知申购人员按合同要求及相关标准进行验收，验收合格后入库，五金仓管员进行分类登记，开具入库单，并通知申购人员，采购内勤根据入库登记，进行消单。
二、采购流程相关要求
1、申购计划各部门须按公司的相关材料分类规定分类整理，并详细标明要求、用途，提供行业标准，要求到货时间等。
2、计划单到达保管员后，保管人员根据公司的库存规定修改申购计划
3、供应内勤建询价要做到一日内传给具有一定资信的客户，两日内催促客户将报价传回，并对询价单、报价单、客户资信资料进行整理，并对后续工作采购人员的议价过程进行整理。
4、采购人对每种或每批材料与每家供应商的议价不少于三轮。
5、议价的结果送采购内勤整理，采购内勤建采购审批表，审批表的附件包括：各供应商的报价、付款条件、服务承诺与技术保障及供应商的资信证明等。
6、送交各相关部门签字确认之前须有价格复核人员的确认。
7、合同及订购单的内容包括：品种、规格型号、技术标准、技术参数要求、材质要求、付款条件、质保金、到货时间、服务协议、保密协议等，对于设备的采购合同须与供应商签定将来维修配件的采购要求。
8、采购内勤须对供应商送货进度进行跟踪管理。
9、采购内勤须对合同所确定的订金、货款及质保金进行系统管理。
10、申购人员负责按买卖双方所确认的标准验收，没有验收或验收不通过，不得入库，特殊情况提报总经理批准，谁验收谁负责。
11、采购员、采购主管、总经理对材料采购价格负责。
采购业务流程主要包括编制需求和采购计划、制定价格目录、采购申请、供应商选择、货量价格谈判、运输方式选择、采购合同签订、验收入库、结算付款等环节。采购是企业生产经营的起点，既是企业“实物流”的重要部分，又与企业“资金流”密切相关。企业采购的物资和商品，在很大程度上决定了企业的生存和发展，因而企业应对存货进行集中采购，实行物归一口原则，建立健全采购业务的内部控制，加强采购业务的管理。
以八钢公司的采购管理为例，为了理顺采购管理系统中采购计划制定、采购计划管控及组织实施采购计划流程，八钢公司对各业务部门的职责进行明确划分：(1)设备工程部负责采购计划的管控管理，包括采购计划审定、采购计划实时跟踪。(2)采购中心负责组织采购计划的实施和采购计划执行结果反馈。(3)八钢公司授权部门负责组织工程建安物资采购计划的实施和采购计划执行结果反馈。(4)制造管理部负责制定大宗原燃料采购计划和采购计划实施跟踪。(5)资源公司负责国内大宗原燃料采购计划的实施和采购计划执行结果反馈。(6)国贸公司负责进口大宗原燃料采购计划的实施和采购计划执行结果反馈。
公司整体实行wzmis系统进行采购计划申报、合同签订、入库计量，货款结算等业务流程的处理。
一、编制需求和采购计划
需求部门根据生产经营需要向采购部门提出物资需求计划，设备工程部依据公司年度生产经营目标计划和现有物资消耗水平，库存情况，根据需求计划归类汇总平衡现有库存物资后，统筹安排采购计划，并按规定的权限和程序审批后执行。采购计划是企业年度生产经营计划的一部分，企业根据发展目标的实际需要，结合库存和在途情况，科学安排采购计划，防止采购过高或过低。采购计划纳入采购预算管理，经相关负责人审批后，严格执行。
二、建立健全采购申请制度
公司建立了采购申请制度，在物资系统中由生产经营部门根据采购计划和实际需要，提出采购申请。依据购买物资或接受劳务的类型，确定归口管理部门，授予相应的请购权，明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购程序。具有请购权的部门对于预算内采购项目，应当严格按照预算执行进度办理请购手续，并根据市场变化提出合理采购申请。对于超预算和预算外采购项目，按照预算调整程序，由具备相应审批权限的部门或人员审批后，再办理采购申请手续。具备审批权限的部门或人员应严格审批采购申请。
三、供应商选择制度
选择供应商是企业采购业务流程中非常重要的环节。供应商选择不当，可能导致采购物资质次价高，甚至出现舞弊行为。公司建立供应商评估和准入制度，对供应商资质信誉情况的真实性和合法性进行审查，确定合格的供应商，并建立企业统一的供应商网络。采购部门按照公平、公正和竞争的原则，择优确定供应商，在切实防范舞弊风险的基础上，与供应商签订质量保证协议。
四、采购合同管理
根据采购需要，确定供应商、采购方式、采购价格等并与供应商签订具有法律约束力的采购合同，该合同对双方的权利、义务和违约责任等情况作出明确规定。对大宗商品的采购采用招投标方式并签订合同协议，一般商品的采购可以采用询价或定向采购方式并签订合同协议。双方协商签订合同条款，并符合国家和企业的相关规定。采购合同有专人负责保管、整理、入档。
五、采购价格管理
每年初制定并下发当年最高结算限价的采购定价机制，采取协议采购、招标采购、询比价采购、动态竞价采购等多种方式确定采购价格。采购价格应遵循“三同三比”的原则，即同名称、型号规格比质量，同质量比价格，同价格的比费用，分别采取询价、招标、专家会审、最高限价等形式确定采购价格。
六、验收入库制度
设置物流库房，制定明确的采购验收标准，各级验收部门及人员、收货验收部门根据规定的验收制度和批准的合同订单、合同协议等采购文件，对采购物资的品种、规格、数量、质量等相关内容进行严格验收，以确保其符合合同相关规定或产品质量要求。对验收合格的物资，填制入库凭证，并录入物资系统，登记实物账，及时将入库凭证传递给财务部门。对于验收过程中发现的异常情况，相关机构应当查明原因并及时处理。给企业造成损失的，采购部门要按照合同约定向有关单位进行索赔。
七、结算付款
物资系统完成收库手续并稽核无误后，数据传递财务部门，财务人员将入库数据与供应商开具发票审核无误后进行挂账、结算。在办理付款业务时，应严格按合同协议的约定审核付款条件以及相关手续的真实性、完整性、合法性及合规性。严格按照资金计划的申报与审批进行付款。企业应当加强采购付款的管理，完善付款流程，防止企业资金损失或信用受损。
目前公司的管理流程存在以下不完善之处：
1.现场收货、验货时间过长，未能及时办理入库手续，无法进行财务结算。由于各部门职责分工不同，各部门之间协作显得非常重要，应加强协作减少职能部门之间扯皮现象，同时应加强制度的健全，加强相关工作的考核，只有各个环节互相配合，严格按照管理制度要求办事，才能提高工作效率。
2.对企业库存进行定期、全面的清查，使管理部门及时了解整个库存状况，对库存信息及时共享，避免重复采购。
3.对积压库存物资，及时清理、变现，盘活资金，减少损失。
4.推进学习宝钢集团“阳光采购”工作，实行信息化采购，以电子商务、电子招标等方式在网络上实现交易。提高工作效率和工作质量。
一、增设采购项目网上预告环节。中心在接到采购任务书,办理完登记、备案手续后,将及时在中心网站的“采购项目预告”栏内,按照统一、规范的格式发布。
二、招标(采购)文件中严格控制使用“*”。招标(采购)文件列出的技术参数必须是能够反映拟采购设备功能、档次和质量水平的重要参数,要求投标文件中必须做出明确响应,并提供佐证材料。对招标(采购)文件中的技术参数一律不准使用“*”。对确有门槛限制条件的,也严格控制使用“*”。
三、对客观评分实行供应商确认制。在编制招标文件过程中,要求采购人必须明确给出商务评价的内容、具体条件以及售后服務要求。在评审过程中,工作人员协助经济专家和其他评委做好审核工作,在确保无误的基础上,邀请投标供应商对其投标的价格分、商务评价分和售后服务分进行现场确认,并在“客观评分确认书”上签字。
四、对技术评分逐步试行公开制。为确保评委公正评标,在对评标结果公告的同时,逐步试行将技术评分标准和每位评委给出的技术评分一并公开,通过投标供应商的监督,限制评委出现倾向性打分的不公平行为。
五、妥善处理供应商对招标文件提出的质询和质疑。采购业务部门须在规定时间内,与采购人以及相关专家集体研究讨论供应商的质询和质疑,在形成书面答复意见后由项目负责人传真给提出质疑的供应商,对共性问题的解答或变更在中心网站上统一公布。
2、掌握设备及五金等物料的供应渠道和市场变化情况，及时收集市场信息，分析和优化采购价格，有效降低采购成本;
3、根据各分子公司的使用需求，适时、适量进行采购，保证物料质量，控制采购成本;
4、负责根据生产运营的实际情况，对采购计划进行轻重缓急正确分类，当出现物资紧急需求情况时对采购计划及时进行调整，配合生产计划的正常进行;
5、了解物料的需求和消耗情况，跟踪采购计划的执行进度，关注物料的质量情况，做好物料的质量跟踪，协助物料质量问题的协调解决和后续改善;
6、根据公司规划和供应市场的分析，收集、整理和审核供应商的有关资质，制定相应计划，优化和开发新供应商;做好供应商的评估工作，不断优化供应商库，确保供应商有稳定的供货能力，并协助上级领导做好供应商的管理工作;
深圳建锋五金加工厂18年来专门从事精密零件加工，主要是以自动车床加工，数控车床加工，CNC加工中心来加工精密五金零件、自动车床加工件、产品有微型电机轴、精密车件、家电铜接头、雾化器铜头、汽车五金零件、电脑电子五金配件、家用电器五金配件、六角铆螺母、LED铝制品外壳和高端通讯设备零件，渔具、玩具和锁具等五金配件。材质包括：铜、铁、铝、POM(塞钢）以及不锈钢，等一般五金加工所用到的材料。有很多客户询问我们厂零件加工的流程，下面简单的为您介绍精密零件加工的流程需要几步？
第一步：在我们客户收到我们厂的报价单之后，确认机加工件订单后，我们这边的同事会详细的告诉您下一步该怎样做，会及时的知悉产品的加工进度。
第二步：工程部相关的同事对零配件图纸加工工艺注明。
第三步：在粗机械加工时，如图纸上工艺有特殊要求如下一步要精加工或热处理后磨削加工，需留加工余量。第三步：精密加工完成或热处理磨削加工完成零配件。
第四步：图纸上工艺加工完成了，直接到品检部QA质检。
第五步：AQ质检对零配件合格后包装完成，贴图纸编号数量与日期。如工艺上要喷砂、发黒、氧化等表面处理。
第六步，处理完成后再次质检，没问题最后包装，贴图纸编号数量与日期。
如您对我们这边的同事有服务不到位的，或产品出现问题的，请及时的与我们这边相关的同事沟通，我们会尽快的处理好。我们厂一直都是本着：“以质取胜，以客为尊，不断改进，力求完善，品质优良，价格合理，信誉第一，客户至上”为公司发展宗旨。争取为客户加工最优质的五金产品，我们厂一定会做的更好更出色。也感谢新老客户的信赖和支持，本公司感激不尽。
烟草行业采购师：采购流程案例分析
一 行业背景
烟草行业作为嗜好类消费品工业，有着明显的行业特殊性。为了加强该行业的管理，更好的服务于国民经济发展，中国政府于1981年决定改革烟草管理体制、实行烟草专卖制度，并分别于1982年1月和1984年1月批准成立中国烟草总公司和国家烟草专卖局。并出台了《中华人民共和国烟草专卖法》和《中华人民共和国烟草专卖法实施条例》。中国烟草行业实行统一领导、垂直管理和专卖专营的专卖管理体制。国家烟草专卖局（中国烟草总公司）主管全国的烟草专卖工作及统一管理和经营全国烟草行业的产供销、人财物、内外贸业务。国家烟草专卖局和中国烟草总公司在全国省、地、县设有各级烟草专卖局和烟草公司、全系统有50多万名员工，分别从事着烟草专卖行政管理工作和烟叶种植的技术指导和收购、烟叶复烤、卷烟、雪茄烟等烟草制品的加工，烟草机械和烟用辅助材料的生产，卷烟批发，烟草行业对外贸易与合作等等。
二 某省烟草公司的简介
某省烟草公司暨某省烟草专卖局隶属于中国烟草总公司暨国家烟草专卖局，是某省烟草行业的省级管理机构，具有烟草专卖市场的行政管理职能；同时作为企业，依法承担烟草产品购进、生产、调拨、营销及行业管理工作，具有半行政（计划）半企业（市场）的特点。目前管辖有地市州烟草（分）公司、县公司等独立核算单位，同时对省内烟厂进行行业管理和指导。另外各级市县公司拥有近千家批发部具体承担卷烟批发销售工作（批发部不作为独立核算单位）。
三 案例的背景
某省烟草公司营销管理资讯系统是由某省烟草公司立项，省公司销售处牵头，省公司资讯中心配合实施的服务于各级烟草公司，尤其是省烟草公司的管理和决策，面向全省商业环节的营销管理资讯系统。
本专案分为业务流程改进、营销管理资讯系统客户化及实施等几个阶段。本文介绍了业务流程改进中的采购流程在此营销管理资讯系统基础上的改进。
四 目前的采购业务流程及存在的问题
在各级烟草公司及各相应批发部调研报告的基础上，整理出某省烟草行业目前的基本采购流程。其采购流程图见图一，这个采购流程图含盖了省公司、分公司和县公司。其中，大部分公司按此流程开展采购业务的，有些公司可能只是执行了大部分流程。下面描述一下各公司的基本采购流程，这 的供应商分为省内外烟厂、调拨站、烟草公司等。某公司可以向省内外烟厂及调拨站采购卷烟，同时，它也可以向省外烟草公司采购。1省外卷烟的采购流程 全国官方采购师职业资格培训中心：
1、签定合同某公司业务部门根据市场变动情况、结合历史销售业绩和上级公司下达的购销指标，做出销售预测，在每年的5月和10月和全国主要供应商进行业务洽谈，形成购销意向。然后某公司在一年两次的全国定货会上和供应商签定合同。由于运输中存在专卖检查问题，一般需要按每次发货的实际运输能力签定数张合同，每张合同明确到品牌、数量、价格、运输方式等。在购销总指标内，某公司经过与省外供应商协商可以调整合同的执行如推迟发货时间、取消合同执行等。如果需要临时或追加采购，某公司可以到中国烟草交易中心批发市场进行交易，重新签定合同。
2、供应商通知发货并开出发票省外供应商在发货之前与业务部门协商，确定 是否执行合同，一般是按合同执行，但也有不执行、变更合同和推迟执行等情况。确定执行合同后，省外烟厂根据合同安排发货。同时该供应商开出销售发票递交到业务部门。
3、验收入库货到达仓库以后，仓库保管员根据随货同行联验收入库，填写卷烟入库验收单，一式四联，其中第一联存根、第二联业务部门、第三联财务、第四联统计。第三联送交财务科作帐，第二联送交业务部门，以便业务员根据库存情况开展销售业务。同时，仓库保管员在送货回单上签字交给送货人。
4、申请付款业务员收到供应商转来的发票，核实无误后填写付款申请单，经业务主管签字后将发票和付款申请单一并交财务部门。另外，如供应商要求先付款后发货，业务员填写预付款申请单，经业务主管同意签字后交财务部门。
5、财务付款财务部门收到业务部门转来的付款申请单、采购发票以及库管部门转来的入库验收单，审核无误后付款，或者根据预付款申请单审核付款。付款方式有汇票和托收承付两种。2省内卷烟的采购流程
对省内卷烟的采购业务流程与省外的情况基本相同。只是在省内的两次定货会上签定的不是合同，而是计划衔接书。在计划衔接书中没有细化到品牌，只明确购进总量。在总量不变的情况下，由省内供应商（中央直属烟厂）为主确定每月安排发货的卷烟品牌及数量。3现在采购流程存在的问题
由于烟草行业是一个半市场半计划的行业，其业务流程不太规范，管理也有待于加强。目前采购流程主要存在的问题概述如下。
1.存在代签的情况：有些县级公司没有与某些省外烟草公司签合同的许可权，所以由其上一级分公司代它签合同。
2.县级公司或分公司向其上级公司购进卷烟：由于市场行情好，县级公司 全国官方采购师职业资格培训中心：
可能出现某种品牌短缺，这时可以向其上级分公司要货，如果分公司同意则成交，但没有正式的采购合同。分公司同样存在向省公司要烟的情况，但也没有正式的采购合同。这给以后的营销资讯系统的录入采购订单造成麻烦。
3.向省外烟草公司购进卷烟：省公司或分公司可以从省外烟草公司购进卷烟，但必须在国家烟草交易中心签合同，这势必造成公司的开支增大。
4.目前，在采购的过程中存在一些违规行为，上级公司规定下面不执行。如，从平级公司购进。
5.单据不统一，这样不利于统计和日后此营销系统的实施。例如： 仓库验收入库的单据在有些地方称为入库验收单，有些称为商品验收单，这些内部单据建议应在名称、格式和联数上作到统一规范
6.缺少明确的采购订单，采购合同严肃性差。
7.对地方烟厂缺乏管理，对其限区销售执行不严，这样，有些公司从不允许购进的地方烟厂购进卷烟。
8.计划衔接书没有明确品牌和相应的数量，只有总数控制，给采购工作带来很大不确定性。同时也给以后的营销系统的采购订单的录入带来困难。
9.烟厂调拨站给市县公司开的随货同行联不是发票的随货同行联，这样给财务计帐和处理带来麻烦。
五 对采购流程的改进
在某省烟草公司现有流程基础之上，结合IT技术的最新发展，提出改进的采购流程。出发点是依托资讯技术，最大程度实现资讯的共享。改进后的流程图见图二。1基本流程
很长一段时间, 人们普遍认为企业采购是一项为了确保企业产品生产正常运行的工作, 作用比较简单。其实这种认识存在一定误区, 因为企业的采购工作和企业运行的很多环节都有着密不可分的关系, 尤其是在生产和销售方面的关联度更高。
传统的企业采购, 一般是将如何与各个供应商进行交易活动作为重点, 在供应商的选择, 价格的确定上, 大多通过比较质量、比较价格、招标和谈判来完成。采购过程中经常将谈判的重点放在价格上, 因此在供应商和采购部门之间要经常报价、询价。很多时候这些程序是和多个供应商同时进行的, 最终会选择哪一个供应商, 还需要和价格最低的供应商共同商讨, 签订采购合同。在采购过程中, 虽然质量和交货期限也是很重要的因素, 但在传统的采购模式下, 质量和交货期都可以在事后控制。所以在传统的采购模式中存在整个供应链浪费现象严重的缺陷, 这也就增加了企业供应链的成本, 造成资源浪费。
这些在采购过程中出现的问题还表现在以下几个方面:第一, 采购活动较盲目, 买卖双方对采购信息的掌握程度并不相等。第二, 为采购供应产品的一方, 没有完备的评价体系, 不能形成很好的激励作用, 也没有相应的淘汰标准。第三, 买卖双方只是停留在简单的交易层面, 没有关注和培养更深层次的合作关系。第四, 采购过程协调性不好, 采购部门与其他部门没有相互配合, 各自孤军奋战。
二、优化采购模式的几种途径
1. 中小型企业大力发展第三方采购模式
在采购活动中, 中小型企如果能在采购过程中形成联盟, 互通有无, 相互配合, 把小订单逐步扩大变小, 在产品交易的谈判中, 更有底气, 规模的扩大是企业在采购中更有优势。而且, 因为采购方直接从制造商那里购买产品, 没有了中间方的加入, 交易更加直接, 在保证产品质量的同时降低了成本。第三方采购的主要涵义是, 采购的一方将本公司的采购工作完全托付给其他公司, 并付给他们一定的薪酬, 这些公司在采购方面更加专业, 从以往的实践来看, 这种方式比中小企业单打独斗的采购方式更有优势, 可以再很大程度上节约中小企业的采购成本, 增加经济效益。但仍要注意, 买方在采购过程中, 不是采购存量的简单增加, 是一个有机整体, 这样才能降低使采购成本有效降低, 随着采购商品数量的增多, 采购成本常常只是有很小幅度的增加, 甚至是降低了很多, 而采购数量增加的幅度更大, 带来的经济效益更多。由此得出结论, 卖方的利润会随着买家采购量的增加而提升。
2. 多媒体时代, 建立全球信息采购机制
随着全球化的到来, 我们已经进入了信息时代, 采购也应与互联网接轨, 充分利用新媒体平台进行交易, 将新兴的互联网技术和传统的工业资源相结合, 放眼全球来寻找性价比最高的产品, 寻找性价比最高的供应商, 和他们进行合作, 是当前采购行业的新趋势。从地理位置上说, 全球采购比传统采购有很大进步, 采购范围的扩大程度更是前所未有, 这能够保证大型企业在全球化战略中站稳脚跟。例如, 宏基全球化采购就是一个很好的返利。他主要在全国设立多个采购网店, 各个采购中心分工明确, 这种通过筛选全世界合适的产品进行采购的模式, 是充分利用了现代物流和信息流的作用, 是自己的采购成本大幅度下降。
在采购模式上的创新, 对于企业更好的发挥资源配置的作用, 降低成本, 有着巨大的推动作用, 因为企业获得了较大的经济效益, 员工的物质水平得到提升, 企业的文化氛围也与时俱进, 如此良性发展, 企业便可在竞争中做大做强。
3. 发挥集中化采购优势
集中化采购比以往的分散采购有很大优势, 集中采购的含义主要是企业的采购部门对多个采购点进行考察, 在全面了解本企业的采购需求的基础上, 和性价比最高的供应商签署合同, 这样大批量的统一订购, 可以提高购买量, 企业也就有了更多讨价还价的资本, 一般情况下采购的产品价格较为低廉, 有效的节约了成本。比如, 2006年, 我国的一个大型钢铁企业就实行的集中采购, 通过和全世界最大的拥有多种资源的矿业公司合作, 形成了合营企业, 并通过这个公司, 与这些钢铁企业达成共识, 20年内每年为其提供大约1000万吨的矿砂。并且将价格由原来的122美元每吨降低到了60元每吨, 节约的成本用于生产, 获得了很高收益。
当只按照需要量生产所产品的时候, 按照需要的标准和数量及时将产品生产出来, 这种生产方式追求的终极目标是降低库存, 使企业保留更多的周转资金。这样的采购模式, 是采购数量与市场的需求量相适应, 采购方与供应商互惠互利, 达到共赢。
4. 将采购的周期适当缩减, 保证采购物料的品质
要想降低存货积压和物料停产而带来的损失, 就必须及时迅速的采购, 保证满足企业在生产中的实际需要, 可以通过加强采购流程中各个环节手续的简化、人员的适配、频繁的沟通和对供应商的有效管理来缩短采购周期。另一方面, 采购物料的品质直接决定了产品质量的好坏, 所以任何一个零部件的失误, 都会影响整个产品的效果, 甚至让整个产品成为废品。这对影响企业的市场形象有难以估量的消极影响, 所以, 对物料品质的高要求, 保证产品的质量, 对企业的长远发展有着非常重要的作用。
5. 保证采购流程的低成本的持续性, 增强对市场的响应能力
随着市场经济的不断开放, 企业竞争日益加剧, 在产品售价基本相同的情况下, 较低的成本, 标志着利润的增加, 虽然面临着降价压力, 但也有更大的余地降价, 这样才能提高产品在同类市场的竞争力, 为企业实现“开源节流”做出贡献, 在保证产品低成本运行的同时, 为企业更好的盈利打下基础。企业在面对市场竞争时, 同时要把握好顾客需求的变化信息, 这对于企业屹立于风云变幻的市场中有至关重要的作用, 企业要随时调整产品的结构性能, 时刻接收顾客反馈, 直到满意为止。并不断根据市场的变化, 调整策略, 及时反馈到采购流程的运作上, 有针对性的调整策略。
三、优化采购流程的注意事项
采购流程的优化创新是一项有风险也有阻力的变革活动, 需要经营者在变革中, 小心谨慎, 对市场的反馈信息敏锐捕捉, 这一项系统庞大的工程, 需要各个部门合力完成, 保障新的采购流程顺利实施, 要从以下几个方面入手。
1. 领导大力支持, 在实施中给予指导
采购流程的创新, 必须取得采购部门主管领导的大力支持, 并且有经验的前辈要在采购过程中对下属所面临的问题及时指导。即采购流程的创新应该是上级主管部门发起并组织专业团队进行的, 这个团队里的成员要首先明确采购流程优化对公司的意义, 通过对他们系统培训, 让这个团队的工作人员掌握采购创新的技巧和解决问题的方法。并通过宣讲等活动, 使人们彻底了解这个流程的实施策略。整个采购流程的优化不应该仅局限于团队或部门内部, 还要涉及到客户和供应商的积极合作, 这就需要各部门的领导沟通良好, 在采购过程中大力配合使流程优化顺利实施。
2. 使新的采购流程制度化, 用制度来推动优化
采购流程的优化不代表完全抛弃旧的采购流程, 因为流程创新不仅是企业发展的变革方法, 更是企业追求完美、不断进取的改革精神。所以采购部门的员工, 要不断的根据外部条件的变化, 在整体利益最大化的前提下, 寻求优化的最优解, 随时保持对所做流程的敏感度, 使之不断完善, 让采购部门在工作中更好的适应实际变化, 提高工作效率, 使优化后的采购流程能够更好的发挥作用。
摘要：在经济全球化的今天, 对于早就加入了世贸组织的中国而言, 我们获得了巨大的收益, 也面临着前所未有的挑战。在激烈的市场竞争中, 优化采购流程, 对企业提高效率, 降低成本, 节约资源, 有着至关重要的作用。本文分析了传统采购方式的缺陷, 并通过分析创新优化采购流程给企业带来的直接效益, 证明了优化采购流程对提高采购绩效的重要作用。
关键词：优化采购流程,流程创新,采购绩效
参考文献
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1.X0~X1（可行性分析）
根据采购申请单了解需求；
产品经理填写采购申请单，尽量给出充分的信息。将采购申请单发送至采购部门，由采购负责人分配项目负责的采购人员。产品经理职责：填写采购申请单
采购主管职责：分配项目采购人员（预期订单金额2万元以上为重点项目）采购组职责：根据采购申请单了解项目情况 相关人员：产品经理、采购组 相关文件：采购申请单 收集报价、信息；
项目负责的采购人员将根据采购申请单收集至少2份以上初步报价、供应商资质、供应商信息，收集产品相关信息。
采购组职责：提出询价，预期订单额1万元以上项目至少收集2份以上初步报价、收集供应商信息、收集产品相关信息 产品经理职责：无 相关人员：采购组
相关文件：采购申请单、初步报价单（供应商提供）、询价单（如果需要的话）
2.X1（可行性结论）
明确需求；
根据采购申请单及供应商信息，采购人员与产品经理分析项目可行性。采购组职责：反馈产品相关信息给到产品经理
产品经理职责：结合所有信息，确认项目可行性，完善采购申请单 相关人员：采购组、产品经理 相关文件：采购申请单（完整版）、初步报价单
3.X1~X2（设计/打样）
打样安排；
根据采购申请单（完整版）安排供应商打样，监控打样过程，供应商评价 采购组职责：安排供应商打样（1万以上项目至少安排2份样品），样品品质沟通，样品交货期追踪，供应商评估表填写（2万以上项目需安排供应商实地拜访）产品经理职责：样品品质沟通 相关人员：采购组、产品经理 相关文件：采购申请单（变更版）、供应商评估表
4.X2（设计确认）
设计确认，供应商筛选；
产品经理职责：确认样品，建立产品验收标准（订单额1万以上）采购组职责：供应商筛选、收集正式报价单、供应商谈判 相关人员：采购组、产品经理
相关文件：供应商评估表、正式报价单、产品检验报告 5.X2~X3（生产/到货）
生产过程监控；
采购组职责：下达正式采购订单（10万以上订单需要使用大金额采购合同）、大货生产进度跟进、产品验收（10万以上订单需安排原料检验，2万以上订单需安排关键节点验收）
产品经理职责：确认大货和样品的一致性，对产品质量给出意见 相关人员：采购组、产品经理
相关文件：生产计划（供应商提供），产品检验报告
6.X3~X4（交付至项目结束）
交付后其他事物处理；
采购职责：采购流程中所有文件汇总、项目汇总报告、售后反馈信息收集、不良品处理、惩罚条款激活、付款安排 产品经理职责：无
深装总〔2015〕3号
关于采购合同及付款申请流程的办理变更通知
为更好的实施集采，采购部组织市场部、工管部、财务部、办公室及夏兵副总就采购合同及付款流程办理等相关问题进行会议讨论并一致形成如下决议：
一、所有采购合同及付款申请流程（各事业部除外）统一由采购部启动。
二、市场部的《中标通知书》须告知采购部；承包工程合同的会审流程须增加采购部会审。
三、对原采购合同的质保金起算时间修改为“以公司的甲方验收之日起开始计算”。
四、采购合同OA审批流程：（由采购部信息管理员统一发起）
采购部发起--项目负责人审批（项目经理）--采购部审批--相关职能部门会审（财务部、法务部、投标预算部、工管部）--采购部发起人修改（如有）--合同最终审核（分管副总）--采购部发起人（打印合同评审表）--盖章--归档—盖章合同邮寄给供应商。
五、付款审批流程：（由采购部核价员统一发起）A、预付款或定金支付申请：
采购部发起--项目经理批准--项目财务核准（如有）--采购部长审批--工程管理部领导审批--分管领导审批--财务部审核及付款。
B、货款支付申请（包括月结款及进度款）：
采购部发起--预算员或商务经理审批（如有）--项目经理批准--项目财务审批（如有）--采购部长审批--工程管理部领导审批--分管领导审批--财务部审核及付款。
C、质保金支付申请：
采购部发起--部长审批--工程管理部领导审批--分管领导审批————财务部审核及付款。
以上，特此通知，请相关部门同事知悉并遵照执行！
采购部 财务部 办公室
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2015年1月19日
开发背景
以EPC总承包方式的工程项目不断增多, 每年8~11个项目同时运行, 年采购合同额30~40亿元。并行的项目多给采购管理带来了很大困难。每一个项目业主有不同的管理深度和要求, 有的业主要求采购前审批每一份请购文件, 参与每一次商务谈判, 参与每一次到货验收;有的业主还要求自己签订关键设备采购合同, 由总承包单位进行催交和检验;有的业主则什么都不管, 只要总承包单位将装置建成交付即可。为适应每个项目的独特性, 每一个项目执行团队在制定采购流程时, 基本保证符合公司项目管理标准体系, 但又各不相同。有的项目采购活动在本部执行, 有的在项目现场执行。
生产任务的增加, 采购人力资源不足的矛盾也日益突出。而工程采购与生产采购的最大区别是, 工程采购中有大量的非标产品, 采购开始时仅有一个产品的技术方案。从方案到实物是一个复杂的过程, 比定型产品采购中的风险大的多, 不经过大量的协调和监控很可能最终的实物不能满足现实的需要。工程采购人员的培养是需要时日的, 全国范围内工程采购人员都是稀缺资源。公司急需一种有力的手段, 将工程采购过程的风险控制方法固化在采购作业流程中, 无论是熟练的人员还是新手都能在这一流程中步步为营, 将风险控制方法运用到位, 即使有遗漏也能及时发现。在诸多的现代管理方法中, 用软件系统固化作业流程是一个必然的选择。
需求性分析
工程建设、物资采购是商业贿赂治理的重要领域, 采购岗位属于高危岗位。不规范的采购可诱发贪污腐化、索要回扣、损公肥私等违纪违法行为。供应商收买采购人员的权力之后, 势必会放松对产品质量和进度的管理, 给工程项目带来风险, 加强采购各环节的监督成为采购部门、监督部门乃至上级的重要职责, 是保护员工、顺畅工作流程亟待规范的问题;有限的监督人员力量, 面对多现场分散采购如何保证监控不缺位也是期待解决的难题。“阳光是最好的防腐剂”, 最有效的监督就是将采购过程公开, 公开采购每一个环节的结果——过程文件。需要一个平台, 进行审批操作时必须能够方便地查阅上游环节的每一项记录, 从每一页报价文件到会议签到表, 这些文件一旦上传到IPMS上就不可撤销和更改, 保持原始凭证的客观性和真实性。
在原有的分散作业的状态下, 整个采购过程产生的文件均由流程中的作业人员自己保管, 各工作环节的信息多沉淀在各个岗位具体经办人手中, 难以共享和公开。工程造价部门需要设备材料的即时价格信息, 用以估算新项目的工程造价;市场开发部门在总承包项目的报价竞标时需要快速提供相似设备材料的采购成本。每年采购的设备材料类别、型号数以万计, 市场价格不停波动, 急需将这些数据电子化, 以便于整理分析运用。传统采购业务面临着信息化流程再造, 技术进步已经为传统业务的提升、效能的提高提供了现实可能。
中国石化采购电子商务网 (EC) 系统是总部推进物资供应体制改革、强化物资管理、公开采购过程的重要措施。EC为每一个企业的采购活动提供了公开、公平、公正的竞价平台, 是国内最成功的企业电子商务平台。但其本身存在的二个问题仍不能满足工程公司的需要。一是工程设备采购需要经过一个技术评标的过程, 最终要与供应商签订技术协议, 技术协议是供应商的报价基础。EC网上没有技术评标的过程, 也没有记录技术评标结果的功能。二是EC中的审批过程在早期建网的时候固化其中, 不能根据内控流程进行调整。EC上的请购文件只提供人工录入方式, 效率较低。实现网上采购必须能够整合EC系统。
总部2009年开始推行重点业务公开信息系统, 业务公开是全面推进企业管理改革的一项重要内容, 是加强物资采购管理、降本增效的有效手段, 是从源头上防止国有资产流失、防止暗箱操作和腐败现象滋生的根本途径, 对于高效廉洁地提升保障供应能力、提升物资供应专业化管理水平具有重要意义。
信息化、网络化浪潮对传统作业提供了流程再造和功能整合的技术基础, 为解决以上问题, 建立一套基于采购管理模式和审批流程的采购集成管理信息系统已经迫在眉睫, 这套系统应实现以下功能:涵盖公司采购过程的每一个环节, 实现流程化操作的要求;动态链接中国石化供应商管理系统和EC, 利用好现有资源;实现公司内控制度审批的需要;实现总部业务公开的要求;实现公司内部信息共享的需要;实现监察、审计等部门的适时查阅和监督。
成果成效
IPMS系统将采购工作流程全部信息化, 根据内控要求对采购方案、询价、供应商选择与价格确定、合同审批流程定制, 依据项目、级别、金额、自动流转的审核过程全程记录, 对采购过程做到有据可查, 有据可依。实现公开、透明、科学的采购规范和采购流程。
IPMS系统将采购信息网络化, 采购业务的网上审核与监督实现了整个采买过程全方位的动态监管和监控, 使事后审查变为事前监督, 采购部门、监督部门、领导三个层次的监督得以有序有效开展, 保证了规范操作, 杜绝了违规操作。绝大多数事前监督通过IPMS系统进行审核, 问题可以得到及时纠正, 提高了管理水平, 提升了工作效能。
IPMS实现了与EC系统、重点业务公开信息系统等的整合和对接, 实现了信息共享和数据的有序流转。实现了请购单数据传递的电子化, 实现了项目物资材料控制和过程控制的统一管理。为询价工作奠定了稳定的数据基础。IPMS的供应商管理与中国石化供应商系统紧密集成, 避免了重复录入、保证了供应商的统一管理;实现采购业务与中国石化EC系统的接口集成;实现与总部业务公开信息系统的接口集成。
IPMS系统中, 审核工作提示与邮件结合, 使审核工作提示更直接、及时, 系统主动性增强、用户使用更方便、进一步提高工作效率;基于B/S (浏览器/服务器) 结构的网络管理系统整体提高了办公效率, 降低了办公成本, 实现远程信息交流, 解决异地办公的局限性, 提高了执行力;审批效率大大提高, 原来需要三个月的审批时间, 现在在系统中1周即可完成, 工作效能得以大幅度提高。
为规范采购对账、付款流程，加强财务核算监督，保证供应商货款支付的及时、准确，经公司研究决定特制定本规定，具体事宜通知如下：
一、先到货、后付款的账期定义
1、月结60天：整月内货到公司经检验合格入库后，此批货物票到签收日起60天内为结账期。
2、月结30天：整月内货到公司经检验合格入库后，此批货物票到签收日起30天内为结账期。
3、半 月 结：半月内货到公司经检验合格入库后，此批货物票到签收日起15天内为结账期。
4、日结：货到公司经检验合格入库后，此批货物票到签收日起X天内为结账期。
5、如有不同账期方式，按以上定义内容以此类推。
二、预付账款流程
1、采购合同
预付账款方式的结算适用于大宗货物采购，采购处与供应商签订供销合同，并要求供应商提供截止上批到货的对账明细单，确认无误后采购处填写汇款申报单送财务部审核。
2、请款
财务部审核采购处提供的合同、对账明细单及汇款申报单无误后报送总经理审批。
3、付款
财务部按购销合同的约定安排付款。如合同有约定定金，则先付定金，其余按照每批次实际经检验合格入库数量付款。
4、发票
采购处要保证在货到之日5 内，让供应商将合格的增值税发票邮寄到公司财务部核销。
以上规定自 年 月 日起执行！
XXXX有限公司
二O一二年二月二十三日
主题词： 采购付款结算
主送：财务部、采购处、仓库、行政部存档
一、采购
目的
为评审、选择及控制供应商，确保供应商符合本公司要求，对采购过程进行制约，保证所采购的产品符合规定的要求下控制最低成本。
范围
适用于向本公司提供主要原材料、服务、物资的供应商，本公司原材料之采购的控制。3
职责
3.1 采购部：搜集、整理、建立〈合格供应商目录〉，接收和审查各用料班组提出的〈材料申购单〉交项目部审批，向合格供方发出经审批的〈采购订单〉，并执行采购原材料进货进度跟催，检查和判定及采购物料的质量判定；
3.2 仓库：采购物料的接收，采购物料的名称、型号/规格、数量、日期等的验证及保管；
3.3 项目经理：核准〈合格供应商目录〉。4
流程图：如上图 5
工作程序
5.1
供应商的评审
5.1.1
供应商的认可
5.1.1.1 采购部对现行供应商进行选择，根据其供货业绩，将一贯供货业绩较好的供应商经评估后直接纳入〈合格供应商目录〉，报项目经理核准。
5.1.1.3 新供应商评审
新供应商提供样品和相关资质及技术参数、检验报告，物料样品进公司后。交项目部进行检验。
采购过程的控制 6.1 施工用料采购
6.1.1 施工用料由所需班组根据施工需要提出申请，根据施工计划和仓库物资储备情况填写〈材料申购单〉交采购部审查后交项目经理批准，采购部根据项目经理批准的〈材料申购单〉，填写〈采购订单〉后，向〈合格供应商目录〉中的供应商发出经审批的〈采购订单〉并执行采购材料的进货进度跟催。
6.1.2 所有的〈采购订单〉均要注明要采购的供应商名、产品名称、数量、型号、等级及技术要求等,明确采购物资的质量要求。6.1.3 采购员可以用电话或书面方式向合格供方通知所需物料进货，但必须向供应商明确采购物资的质量要求。
6.1.4 采购员选择合格供应商时应尽量考虑价格低、质量好、交货准时、交货方便的合格供应商。
6.1.5 采购原材料过程中，当发现违约或影响生产供应的情况时，采购部及时解决及采取应急措施。
6.1.6 当出现需修改采购订单的情况时，经采购部负责批准后在供应商认可的情况下，由采购员具体执行。6.3
采购物品的验收
6.3.1 供应商送货到本公司时由仓库根据〈采购订单〉的要求接收供应商的〈送货单〉并通知用料班组进行检验，检验合格则依本公司有关规定办理材料入库。
6.3.2 原材料经班组检验合格后，由仓库办理入库；
6.3.3 如果采购有在供应商货源处验证产品要求的采购产品，应在采购文件中规定验证的安排以及产品放行方式，采购部应按规定的安排组织到供应商货源处验证；
二、保管、目的
旨在有效提高仓库的质量与工作效率，管制物料的出、入库的作业及维持物料存储期间的质量，确保物料出、入库的准确性及帐物卡的一致性。2、范围
适用于本公司的仓库所有区域。
3、定义
3.1 原材料库是工单材料和辅材料存放的仓库。
4、职责
4.1 仓库负责仓库日常工作的安排、监督、检查；负责有关单据、表格、电子档案的输入和输出；负责物料的收发和具体管理。任何个人未经批准、许可，不得擅自损坏、占用仓储设施和仓储物资。严格按管理要求，执行项目部有关仓储管理制度、规程、标准，开展仓储管理、物资保管工作，做到以项目部利益为重，爱护工地财产，不得贪污受贿，不得监守自盗，不得接受他人财物，不得索拿卡要。
5、作业程序
5.1物品入库作业
5.1.1原材料的入库程序仓管员认真核对供应商提供的,<出货单>及<采购单>与物料的名称、规 格型号、数量是否相符，确认无误后方可签收。
5.1.2成品入库程序
5.1.2.1成品入库前必须经相关人员检验合格后开具<成品入库单>。仓管员核对无误后签字确认，入库后在<物料卡>上登记数量，并在电脑帐上按要求填上相应相目。
5.1.2.4<成品入库单>需料班组、仓管的双方面共同签字方才有效。5.2
物品出库规定
5.2.1 所有物品出库，仓管员按单清点清楚。
5.2.2 一切出库的物品，必须是见单发货，严禁任何“白条”领料或借用行为，如有特殊情况，须经部门主管签字认可，但事后须补办相应手续。所有物品的发放，均执行“先进后出”的原则，如有特殊情况，需部门主管签字，并做好记录，以备查证。
5.2.3 原材料、辅料的出库
5.2.3.1 工单出库
5.2.3.1.1 仓管员接到施工班组<生产排程表>和<领料单>后及时按<领料单>备料，在备料同时须 在相应的<物料卡>上记录好完整的发料信息。备料完成后，仓管员在<领料单>上签字确认。施工班组经核对无误后签字确认，<领料单> 应一式二联，施工班组一联和仓库一联。
5.2.3.2 其它形式出库
5.2.3.2.1 领用人员应先开具一式二联的<领料单>，<领料单>须具备以下人员签名：领料人、工长签字后，仓管员按已签好的<领料单>发料。
5.2.3.2.2 发货完毕，仓管员在<领料单>上签字，领料单一式二联。同时应立即在<物料卡>上及电脑帐上按要求填上相应项目。
5.2.4.1.3 仓管员发货完毕后在“物料卡”上按要求填上相应项目。
5.5
盘点程序
5.5.1 每月对所有材料盘点一次，盘点结果在签字确认后报给项目主管。
6、仓储的规划及搬运
6.1 储存区域及环境
6.1.1储存应遵循三原则：防火、防水、防压；定点、定位、定量；先进先出。
6.1.2物料上下叠放时要做到“上小下大，上轻下重”。
6.1.3易受潮物料，严禁直接摆放于地上，应放货架上进行隔离。
6.1.4不允许有火种进仓，晚上下班前应关好门窗及电源。
6.1.5部分物品在使用部门使用后方可知道其是否合格，如有不合格部份，可将其放入“不良区”，并与采购部联系后再将其退回厂家。
6.3 安全及其它规定
6.3.1 一切进仓人员不得携带火种、易然等物进入仓库。
6.3.2 仓库为物资保管重地，非仓库人员，未经批准，不得进入仓库。
7、单据的规范及保存
7.1所有单据都不允许私自改动，如有需要，须由相关人员签字确认。7.1.1 仓库开立单据的改动，须有开单人员或仓库主管在改动处的签字确认方可生效。
房地产企业作为我国的支柱产业,在国民经济中处于举足轻重的地位,已经成为启动内需、推动经济增长的关键所在。我国房地产行业经过几十年的发展,在规划设计、建造施工、营销服务、物业管理方面都有了较大的改善。但目前“全民房地产”这样激烈竞争的环境,已不是企业只进行内部降低成本或改善施工技术所能应对的,流程混乱、管理低效、成本失控、产品落后、服务意识差等致命硬伤严重遏制了房地产企业的持续发展。因此,利用流程再造的思想,重构现有流程,从根本上增强自身的核心竞争力,提升企业的综合实力和品牌影响力,具有非常重要的现实意义。本文着重从房地产企业物资采购环节入手,对现有流程进行重构。
1 流程再造的概念及其基本思想
对流程再造概念最经典的描述是哈默在其著作《再造公司:企业革命的宣言》一书中提出的,“业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计,以便在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的重要指标上取得显著性的进展”[1]。可以看出,“根本性”“彻底性”“显著性”是流程再造应关注的核心内容。
如何实现质的飞跃,不少学者在后来的研究中,均把现代发达的信息技术看作是BPR的助推器,突出了信息技术在其中的作用。
流程再造过程将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中,建立通畅的交流渠道,并持续改进。现代计算机及其网络通信技术的发展,特别是互联网络的发展,彻底改变了人们做事的方法和经营管理模式。数据库、网络、通信技术的应用可以帮助企业突破分工的束缚,而信息共享及其快速流动大大消除了工作环节中的壁垒和延时,极大地提高了流程效率,使得企业的大幅精简目标成为可能。
2 房地产企业传统的物资采购流程及存在的弊端
供应商是一个项目实施过程中物流和资金流的起始点。从房地产企业的角度看,合格的供应商是其正常运作的保证,而零件或原材料运送的延迟、缺货,以及次品或废品等都会给项目带来严重的后果[2]。随着房地产产业化进程的加快,很多原来在施工现场的加工工作都已逐步转变在工厂内生产,扩大了房地产采购的范围。因此,如何处理与供应商的关系是房地产商所关注的问题。
虽然目前大多数房地产企业通过改革,成立了新的物资采购供应部门,但实质上仍未摆脱传统管理模式的影响。物资管理工作仍停留在技术部门提报需用计划,物资部门实施采购,通过招标的方式选定供应商的层面。由图1可以看出,传统的业务流程主要存在以下问题。
2.1 纸质文件传递及大量的人工处理工作严重影响采购效率
在现有的物资采购流程中,各项工作的衔接主要还是通过纸质文件来传递信息,这种方法存在严重缺陷:一方面无法估计文件信息出现的错误及文件的丢失,引起信息传递不畅通;另一方面,纸质文件需要层层领导的逐个签字,造成传递效率低下。流程中几乎都采用人工处理信息的方式,这不可避免地存在重复计算、重复编制等工作,造成企业资源的严重浪费。
2.2 计划不周形成库存积压,造成浪费
传统的房地产企业采用的采购流程在规划设计环节完成以后,由工程人员编制采购计划,但由于编制人员的素质参差不齐,对未来的计划无法作准确估计。如果计划量过大则造成库存积压,材料的保管费等一系列费用增加;如果计划量过少,则又会造成多次采购带来的成本增加。
2.3 供应商响应企业需求迟钝
供应商和房地产企业在信息沟通方面缺乏及时的信息反馈,在市场需求发生变化的情况下,企业不能随意改变与供应商已有的订货合同。因此,假如出现房地产企业在需求改变时,供应商不能第一时间响应其需求。而重新订货需要增加谈判的过程,供需响应不能同步进行,供应商缺乏应付需求变化的能力。
2.4 合作双方是临时合作关系,竞争多于合作
目前,房地产企业与供应商的合作是通过招投标机制联系在一起的,这种关系在很大程度上就是“一锤子买卖”,缺乏合作和协调,采购过程中容易出现扯皮的情况,使双方的日常工作的时间都浪费在协商和解决问题上,让采购流程存在不确定性。
另外,现有采购流程存在以下问题:物资采购运作不透明,“暗箱”操作,以次充好,以少报多,抬高进价,加大成本“吃回扣”[4];伪造进货发票,虚列进货,涂改原始凭证,虚报冒领采购费用等。这些问题制约着物资管理工作的科学化、规范化,严重遏制了房地产企业的良性发展。
3 基于BPR理论再造物资采购流程
物资采购作为房地产开发成本中的大项,占据了房地产人员的大量时间和精力,因此,优化物资采购流程对提高整个房地产企业效益大有裨益。传统的物资采购流程已成为严重影响房地产企业发展的瓶颈,在该流程原有模式中进行修改已不能适应企业发展的需要,所以必须采用BPR理论进行流程再造,结合当今发达的信息技术,建立企业可持续发展的战略(对该流程再造如图2所示)。再造后的流程通过建立公司的内、外网络信息共享系统,将原有流程的信息划分为物资需求计划数据、到货清单、材料领用数据、采购合同等4个方面。
可以看出,企业内部的信息系统是按照原来的审批流程逐一设定的,由于信息共享,流程几乎都通过网上显示,公司的领导也能很好地了解整个公司物资采购的运行状况。外部信息系统主要是能提供企业所需物资的所有供应商的基本情况,公司通过内、外信息系统直接进行物资的招投标工作,大大简化了原有流程。与原有的采购模式相比,改革后的流程具有以下优势。
3.1 提高交易透明度
通过内、外网络进行材料采购,很大程度上增加了贸易的透明度。在建材采购领域中,供应商的各种招待费、回扣等隐性支出一般约占到供应成本的5%。实施新流程以后,每项物资的采购从招投标、开标、评标到定标的整个过程都在网上留下记录,有效地提高了采购的透明度,保证了整个招标过程在公平、公正、公开的市场下运作,同时网下采购的隐性支出也可以得到有效避免。
3.2 简化合作双方的业务流程,降低成本
采购过程的招投标及所有的业务工作通过网上操作得以实现,减少了传统采购模式纸张复印,文件领取、返还等操作环节,降低了招标方和投标方的采购成本。同时,采购的业务流程被大大简化,供应商能第一时间共享企业采购部门的信息,提高了企业的应变能力。
3.3 有利于建立战略伙伴合作关系
供应双方由原来的一般买卖关系到现在的合作伙伴关系的转变,让房地产企业获得了优惠、稳定的货源,供应商也同样获得了稳定的需求量。这种互惠互利的关系使得双方能清楚地认识到,如果一方失信,将会致使整个产业链破裂,双方共赢的目的也就无法实现。
4 结论
通过房地产企业建立基于内、外网络共享的采购体系,有效地利用了房地产企业集团的规模经济优势,减少采购的中间环节,降低了成本,提高了整个房地产企业物资采购的效率。
摘要：物资采购是工程采购的主要内容,约占房地产企业总成本的60%～70%。文章论述了流程再造的概念和基本思想,通过对房地产企业传统的物资采购流程存在的问题进行分析,提出从建立内、外网络信息共享系统入手,重塑物资采购新流程。
关键词：流程再造,房地产,物资采购
参考文献
[1]Michael Hammer,James Champy.Reengineering the Corporation: AManifesto for Business Revolution[M].Harper Collins Publishers, 1993.
[2]傅鸿源,潘叔刚.动态联盟采购模式应用研究[J].重庆建筑大学学报,2006(2):109.
[3]刘建斌.建筑施工项目部分散采购管理模式研究[J].施工技术, 2005(2):40-41.
