项目工期管控计划表

项目工期管控计划表（共7篇）

项目工期管控计划表 篇1

1、总包进场日期为：交地后10天。

2、基础施工阶段：交地日后60天～交地日后260天

3、主体结构施工阶段：交地日后260天～交地日后330天

4、机电施工阶段：交地日后330天～开业日后90天

5、装修施工阶段：交地日后330天～开业日前75天

6、市政施工阶段：开业日前230天～开业日前105天

7、景观施工阶段：开业日前150天～开业日前60天

8、商家进场提资：开业日前360天

9、验 收 阶 段：开业日前90天～开业日前30天

二、问答题：

1、总包进场后主要完成那些工作 答：（1）组织施工人员、设备进场；

（2）结合地勘情况，编制相应的基坑施工方案（含基坑支护、降水、土方及桩基等方案），组织专家论证会召开；

（3）现场场地平整、场平布置、临水、临电、办公区、生活区建设，工法样板展示区策划与实施；

（4）编制施工组织设计及各专项施工方案；

（5）委托第三方做好对周边道路、建筑物的监测，做好证据保全及公证工作；

（6）试桩完成并取得数据。

2、地下四大块施工关注要点

A、施工总平布置、垂直运输方案合理，要点： Ø按流水段、劳务分区布置材料堆场

Ø塔吊不占用设备房、通道、采光顶等重要部位 Ø采光顶安装能充分使用塔吊 Ø地下通道必须同步完成，不得甩项 Ø后浇带设置应避开设备机房

B、重视试桩、工程桩施工选型方案论证比选，确保安全 C、委托第三方做好基坑降水、基坑 边坡变形监测

D、重视桩基施工旁站监控，桩基完整性100%检测(小应变）

3、负二层施工关注要点

A、流水段组织施工，提前策划拆模及周转通道（地下、地上）B、底板混凝土应充分振捣，不得过振或漏振，以达到密实 C、提前策划地上结构外防护架建议采用外挑架，方便地下室顶板防水施工及市政工程施工

D、电梯井底板、地下竖壁应与地下室底板砼一起浇筑，所有电梯井底坑内均增设积水坑

E、结构出正负零，地下二层模板、脚手架策划开始拆除

4、正负零阶段关注要点

A、完成防水、肥槽回填前期准备工作

B、大商业穿插组织策划方案、结构施工流水组织 C、大商业穿插施工策划：

Ø 电梯井道结构施工交底（井道尺寸、扶梯衬口、直梯圈梁、机房高度、电梯厂家人员提前进场）

Ø拆模及周转通道（地下、地上）Ø地下室防水施工

D、第一版施工图报审及移交

E、一版施工图出图后即开始BIM管线综合策划； F、采光顶招标、定标

5、主体结构施工阶段关注要点

（1）机电安装、地下室主要设备、电梯等招标、定标；

（2）幕墙招标完成，外装设计深化，夜景泛光合图；结构封顶后，即开始外幕墙施工样板，龙骨同步开始大面积施工；（3）地下室结构周转材料及垃圾清理

（4）机电样板段：地下二层拆模完成即开始，部位建议设在地下二层冷冻机房进出通道；管井管线背侧优先砌筑并抹灰，机电样板完成后立即展开竖井机电管线施工，完成洞口水平封闭后再进行管井围护砌筑；（5）砌筑预留设备通道、竖井砌筑留口、商铺隔墙后砌，采取有效管理措施解决砌筑抹灰对一次结构污染；

（6）地下室机房等设备基础施工，机房设备安装，穿插机房砌筑和墙地装修；

（7）楼梯通道应90%封闭管理；

（8）出屋面机房、管线综合、井道、后浇带、变形缝及时处理，屋面防水、混凝土反坎细节控制；

（9）结构封顶前，采光顶单位进场同步进行预埋件安装，同时开始加工钢结构，采光顶直段深化设计排产时尽可能采用标准构件，局部采用非标准尺寸玻璃，分批下单，确保工期。

6、机电施工阶段关注要点

（1）消防、空调、砌筑专项计划，要点：

Ø机电安装不宜分流水，屋面、竖管、水平管、机房安装同时施工； Ø设备就位前，机房天花、墙面装修完成，待设备就位后，地面装修完成；

（2）专项检查各机房施工进度，组织地下室排水方案，梳理主机设备进场情况；（3）机房管线综合调整，地上地下排水系统、照明系统同步跟进；（4）电箱、电缆、母线下单、进场跟踪，消防分区、水电燃气计量与商管沟通；

（5）地下室管线随拆模进度同步开始施工；三层拆模完成，地下室机电管线完成；

（6）步行街拆模完成即开始公区机电管线施工（小商铺内机电管线暂不施工），内装进场前完成公区机电管线；

（7）院线、百货等主力店房产技术条件较成熟，一次机电可以优先实施。

7、装修施工阶段关注要点

（1）外幕墙进场施工样板期间，龙骨同步大面积施工；

（2）内装进场做装修样板，侧帮及吊顶龙骨同步施工，优先解决后勤通道、联通口、卫生间和商管办公区域，各设备机房安装建造标准同步优先施工；

（3）屋面、影院、百货的砌体施工要提前协调施工；（4）室外金街、步行街，商铺内按毛坯房交房标准一次成活；（5）关注塔吊、外用电梯拆除时间，拉链口的收口时间；

（6）提前安装部分排污泵对地下室进行排污排水，并做好成品保护；（7）提前安装地下室排风机，确保风道顺畅，避免内循环。（8）提前策划，及时检查机电配合进度，以及隐蔽工程的完善程度（9）主力店进场对接、商家落位、商家点位图，突击完成小商铺消防追位（工程副总必须参加商管房产技术条件系列对接会）

8、市政施工阶段关注要点（1）大商业周围市政管线（给水、排水、消防水、电力、煤气、通讯等）要求先管线综合再施工，施工要求网格化管理，划区域、分区段优化场地，与幕墙、运输通道等穿插施工，关注图纸，协调设计成本共同解决；

（2）结合景观提前明确给水接驳点、排水接驳点、化粪池、雨水收集池、燃气调压站等关键点位置，再根据室外管线施工原则展开施工。

9、景观施工阶段关注要点

（1）室外管网综合设计深化需提前进行，工程组织提前策划，外架搭设方案中就需考虑市政及景观的穿插施工需求；

（2）景观能否按时完成的制约因素是大小市政能否按时完成；（3）设计、工程、成本在苗木供应地号苗完成仅仅是绿植的开始，成本核价结束，与绿植供应单位合同签署完毕才算号苗真正结束；（4）所有景观的计划与施工必须网格化管理，只要哪一块具备条件，就必须穿插施工，而不能等到现场场地全部移交后才开始；（5）地形堆坡、小灌木的种植密度、草皮的种植工序及质量控制往往是容易被忽视的几个环节；

（6）雕塑和小品由于加工周期很长，从下单之日起，就需要密切跟踪生产情况，确保能按时交付

10、商家进场提资阶段关注要点（1）督促主力店全部进场装修（2）提供商户进场的条件（电梯、水、电等），督促餐饮商户全部进场装修，梳理精装铺

（3）落实主力店、次主力店、餐饮商户的现场对接成果（4）全力解决商铺的拆改配合事宜（尤其是消防拆改）

（5）紧盯模块化中房产技术条件及落位图移交节点，移交图纸与实际通常差异较大，需与商管保持密切沟通，根据招商进度，逐铺实施。

11、验收阶段关注要点（1）消防验收

O大证和小证的区别，提前取得消防大证的意义 O梳理建审意见，核对现场

O检查消防验收组织方案落实（收集）O检查消防联动调试 O梳理消防验收材料送审情况 O梳理装修图纸送审情况

O参与消防验收全过程，跟踪消防大证的取证情况（2）其它验收

O梳理各项验收计划落实情况（收集）O梳理竣备方案相关事宜（收集）O跟踪现场美陈和活动布展情况 O组织安排现场设备灯具等的试运行 O督办一店一色方案签确及落实施工

三、简述题：

1、请简述各自项目工程概况： 总建筑面积？持有?销售?

2、请简述各自项目经营期?

3、什么阶段即开始BIM管线综合策划；

4、请简述内、外装样板施工前后的注意事项；

项目工期管控计划表 篇2

关键词：项目,总体计划,纲领,过程管控

0 引言

在项目的生命周期里, 项目总体计划为项目经理和项目团队提供指导, 并且告诉他们要取得项目的可交付成果, 必须执行什么任务, 以何种顺序执行, 应于何时执行每一个任务, 谁来完成这些任务, 成本是多少[1]。项目总体计划制定是否科学合理、过程管控是否及时有效, 将直接体现项目管理的水平, 并决定项目是否能够按期完成[2]。

1 项目总体计划的概念

项目总体计划是指项目团队根据项目目标的规定, 从战略和全局出发, 结合合同内容、用户相关要求、市场开发要求及企业内部项目资源配置情况, 运用科学的方法编制的, 用于指导项目执行的综合计划文件。项目总体计划是整个项目执行的主线和纲领, 一个完整的项目总体计划必须包含工作内容、工作排序、工期估算、里程碑节点和关键路径等主要内容。

2 项目总体计划过程管控存在的问题

项目总体计划贯穿了项目从招投标开始直到产品质保期结束的全生命周期, 用于指导项目执行和管理的整体性、综合性、全局性, 它可以帮助项目经理领导项目组并评估项目状态[3]。项目总体计划过程管控往往存在以下问题:

2.1 项目总体计划缺少事前主动管理的有效手段。

多数项目总体计划在执行过程中, 往往是项目计划的节点到期后才提出追赶计划或延期计划, 导致不得不调整项目总体计划, 严重影响项目执行的效率, 使项目后续的计划处于被动状态。

2.2 项目总体计划执行不严肃, 随意性太强。

存在计划拖期、部分分项计划的关键节点与项目总体计划不匹配或部分单位问题暴露不及时、分项计划下发和调整未征得项目组同意等情况, 项目总体计划不能得到有效执行。

2.3

企业决策层、管理层和执行层无法实时获得项目总体计划进展信息, 需通过专题报告、会议资料等渠道获得项目执行进展信息, 且需根据需要专门落实准备, 项目执行信息不能及时共享, 影响决策层和管理层的实时掌控和推动。

3 做好项目总体计划过程管控的意义

3.1

及时发现项目实际进度与项目总体计划的偏差, 变“事后被动调整”为“事先自动预防”, 提高项目风险预警和管控的有效性。

3.2

通过加强过程管控, 要求各节点负责人根据节点要求时间, 提前评估, 如果无法按期完成, 要立即提出延期申请并明确后续追赶计划, 提高项目总体计划执行的严肃性。

3.3

通过加强项目总体计划的过程管控, 实时显现项目总体计划的最新进展及已完工节点的按期兑现情况, 并定期将相关信息发送公司各层级领导, 减少落实和信息逐级传递时间, 提高管理效率。

4 做好项目总体计划过程管控的手段

4.1 科学的制定项目总体计划

要结合合同要求与企业面临的实际情况, 科学、理性、严谨、民主的制定项目总体计划: (1) 要在综合考虑项目的工期、质量、成本三个要素基础上, 结合企业与项目实际情况, 充分征求各干系人的意见; (2) 梳理以往类似项目的成功经验, 总结以往类似项目的失败教训, 理性分析公司既有资源, 充分发挥员工的主观能动性制定切实可行的项目总体计划; (3) 要充分地考虑到潜在的风险, 扫描一切可能影响项目执行的阻碍项, 细致的梳理每一个细节, 尽可能将项目总体计划的可兑现率提高; (4) 项目总体计划制定阶段还要邀请项目主要干系人参加, 充分听取各方面的意见 (必要时需征得用户同意) , 在民主评审后才能形成一份合格的项目总体计划, 以提高项目计划的科学性和实用性。

4.2 严格执行项目总体计划

项目总体计划的执行不力一直是困扰大多数企业项目管理的顽疾, 要提高项目总体计划的执行力, 需做到以下几点: (1) 结合已有经验, 制定适合企业实际的项目总体计划模板, 在尽量满足项目周期的基础上, 具体项目根据自身特点在此基础上进行调整, 提高项目总体计划的准确性、合理性、权威性和弹性; (2) 要在全企业内形成一股严格执行项目计划的良好风气, 对不按计划执行的现象要严格考核; (3) 建立项目总体计划险信息预警机制, 提前预警总体计划各节点, 督促负责人实施事前管理; (4) 在项目执行过程中注重梳理, 对设计研发、工艺准备、配件采购、生产制造和质量管理等存在的问题进行认真梳理, 识别项目风险, 并制定预案和应对措施, 提前化解项目执行风险; (5) 将项目总体计划兑现率纳入相关部门的组织绩效进行考核。

4.3 及时调整项目总体计划

项目总体计划应该是动态的、灵活的、并且随着企业内外部环境或项目的变化而变化。项目团队需根据客观上无法按期完成事项的性质对项目总体计划进行必要的调整, 重新制定追赶计划, 进一步明确项目目标, 最大限度避免合同产品的延期交付。当出现下列情况时, 可以调整项目总体计划: (1) 应用户要求修订项目产品交付计划; (2) 公司生产经营计划调整或公司利益最大化的要求; (3) 因不可抗因素、里程碑计划节点延期等影响造成项目总体计划无法按期执行; (4) 其他经用户和项目总经理同意的必须调整项目总体计划的情形。

5 结语

由于项目总体计划是整个项目执行的主线和纲领, 其过程管控是否有效决定了项目目标能否按时、保质的实现。因此, 项目团队需提高项目总体计划的科学性、合理性和实用性[4], 加强项目总体计划的过程管控, 逐渐建立起适合企业自身发展的管控机制。

参考文献

[1]王勇, 张斌译.项目管理知识体系指南 (PMBOK指南) (第4版) [M].北京:电子工业出版社, 2009.

[2]肖方, 肖永武.浅析工程项目进度计划管理[J].管理观察, 2010, 02:14-18.

[3]李博, 王孟钧.基于目标管理的流程型项目组织结构[J].现代管理科学, 2005, 10:83-84.

项目工期管控计划表 篇3

关键词：房地产开；项目；节点计划；分级

一、术语和定义

（一）项目关键节点：公司层面重点管控的节点。

（二）集团关注节点：集团公司层面关注的节点。

（三）项目一级节点：包括关键节点、集团关注节点在内的公司层面管控、计划部重点管控的节点。

（四）项目二级节点：项目公司、计划部管控的节点。

（五）项目三级节点：项目公司管控的节点，包括各专业线的作业计划节点。

二、分级管控方法

地产公司的计划管理部门（以下称为“计划部”）是公司项目节点计划管理的统筹部门，负责相关规章细则制定、组织实施；各项目公司和专业部门是节点计划的执行主体，按照本细则进行节点计划的编制、实施和反馈。

（一）计划编制。项目一级节点计划：按照公司年度经营目标和公司领导对关键节点的要求，计划部草拟形成关键节点计划，经公司会议审议通过后定稿；计划部参照计划节点表（后附），在项目获取意向总平图或总经理下达编制指令后，根据《项目关键节点计划》，草拟《项目一级节点计划》，并与各部门沟通确认定稿，报计划副总审核、总经理审批；项目二级节点计划：各项目公司根据已发布的《项目一级节点计划》，草拟《项目二级节点计划》，要求涵盖并符合《项目一级节点计划》，非项目公司主责节点要写明主责部门，而后与各部门沟通确认定稿，报计划部审核、计划副总审批；项目三级节点计划：由项目负责人组织项目专业负责人根据计划编制基础资料的获取情况分阶段安排编制，要求必须涵盖并符合《项目二级节点计划》，定稿后报计划部备案。

（二）计划反馈和考核。1、各项目公司按期反馈一、二级节点执行情况至计划部，计划部结合现场核实等方式，汇总形成《各部门月度计划执行评价意见》报公司计划会，作为绩效考核的依据；2、绩效考核环节按公司绩效考核制度执行。

三、项目一、二级计划节点示例

节点的选取为一般性参考意见，编制计划时需根据项目性质、相关经验成熟程度和项目具体情况决定。

（一）级别一、土地整理阶段。1、项目论证通过—项目列入城改/棚改计划。2、完成地形图、红线图。3、控规确定——改造实施方案批复—拆迁三方协议签订—拆迁许可证。4、选址意见书。5、农转用指标申请提交。6、农转用指标市局预审—农转用组件报批—农转用指标省厅复审—农转用指标报省政府通过—缴纳新增建设用地有偿使用费。7、落实耕占平衡—省厅下发土地批件。8、发布征地公告（一次、二次）—编制补偿清册、缴纳税费—土地批件转发市区。

（二）级别二、拆迁安置阶段。1、动迁—整体拆迁。2、拟征用土地移交征地单位—区上的关于土地无遗留问题的证明—关于征收国有用地的审批件—土地评估（安置地块）—土地评估公示（安置地块）。3、土地划拨决定书（安置地块）—办理土地证（安置地块）。4、交评、环评（安置地块）—征地测量成果、勘界（安置地块）。5、办理用地规划证（安置地块）。6、总平规划初审（安置地块）—总平消防审批（安置地块）—总平会园林、防雷等审查（安置地块）—建筑施工图报建（安置地块）—定、验线（安置地块）—制作公示牌（安置地块）—缴纳市政配套费（安置地块）。7、办理工程规划证（安置地块）—施工图设计（安置地块）。8、确定监理单位（安置地块）。9、确定施工总包单位（安置地块）。10、签订总包合同（安置地块）—总包合同备案（安置地块）—施工图审查（安置地块）。11、办理施工许可证（安置地块）—土方开挖（安置地块）—桩基工程（安置地块）—施工至±0（安置地块）—主体封顶（安置地块）—落外架（安置地块）—工程竣工验收（安置地块）—安置楼交付、回迁。

（三）级别三、土地获取阶段。1、取得开发权（集团内部招标）。2、土地评估—土地评估公示—供地方案报送—下发供地文件/划拨决定书。3、土地挂牌。4、签订土地出让合同。5、办理国有土地证。6、交评、环评—征地测量成果、勘界。7、办理用地规划证。

（四）级别四、设计及报建阶段。1、项目策划定位完成。项目概念设计完成—项目设计方案内部确定—总平规划初审—总平消防审批—人防批复、审图意见。2、方案阶段会其他专业审查。建筑施工图报建—定、验线—制作公示牌—缴纳市政配套费。3、办理工程规划证。

（五）级别五、施工阶段。1、地质详堪报告—土方开挖图—桩基施工图—施工图设计—施工图审查（审图公司）—目标成本确定（施工图版）—税务筹划完成—景观施工图设计—确定监理单位—确定施工总包单位。2、确定施工总包单位—总包合同备案—施工图审查。3、施工单位进场—办理施工许可证—项目融资放贷—土方开挖—桩基工程—施工至±0—主体结构达到预售条件。

（六）级别六、销售阶段。1、示范区选址、定位及开放计划—装修房定位及装修标准—售楼部开放—样板间开放—示范区全面开放。2、预售形象进度鉴证—面积预测报告—预售价格审查（经房办）—预售价格审查（房地局）—预售价格审查（物价局）—开通网上销售终端—前期物业服务协议签订。3、办理预售许可证—首次集中开盘。

（七）级别七、验收及交付阶段。1、主体封顶—落外架—装修房开工—工地开放日—室外管网施工—室外道路、铺装—室外绿化、景观。2、室内环境监测。3、正式电接通—供暖管线接通—天然气管线接通。4、节能验收—防雷验收。5、消防验收。6、人防验收—环保三同时—档案验收—竣工验线—面积实测。7、规划验收—工程竣工验收—取得竣工验收备案表—竣工结算—土地增值税清算—财务决算—项目后评估。8、召开交房专项会议。9、交房方案确定—发出首批交房通知—首次集中交房—销售达到95%—商业开业。

四、节点分级管控的其他注意事项

（一）切实分权，权责对等。分级管控方式实质上来源于“管理宽度”思想，即每个层级的人员能较好管理的范围和深度是有限的，实践中切忌上级管理人员过多插手下级人员的具体管理过程，只可在管理方式上予以引导。一旦上级深入下级具体工作，若不是来源于上级人员认为下级人员能力不足而被迫进行的“向下补位”，则往往是上级人员不擅管理，甚至是“好大喜功”的表现，相应的，下级人员必将逐渐失去对本职工作的主体意识和担当，下级对上级的汇报也会从“提思路、拿方案”逐渐演化为“提问题、摆困难”，此种现象会引起巨大的连锁式反应，企业伦理也随之演变，“等待上级指示”将成为工作中的常态，后果是极其可怕的。

（二）根据企业和项目实际灵活分级管理。节点级别的划分在空间上是相对的概念，需根据项目属地、成熟程度、开发形式等针对性设置；节点分级也是在时间上动态的概念，随之上述各种因素的变化随之变化。文中的示例也只是笔者所在企业的当前的管理需要的反映。各企业在进行节点分级管理时应打破常规思维，即“因时、因地制宜”。具体可参考下表：

外部因素节点划分的特点

项目性质住宅开发项目一级管控集中于开盘和交付，商业项目可更关注招商和开业后运营，工业项目主要以履行合同条款为一级管控重点，等等

开发形式自开发项目应加强一级管控，代建等项目一级管控只集中于合同主要条款履行，合作项目一级管控集中于履约条款实现

项目地域本地项目可按常规操作，而异地项目应选派得力人员给与充分权限，即减少一级节点数量

经验成熟程度类似项目经验越丰富，越可减少一级节点数量

五、结束语

节点分级本质上是一种管理分权，其设置其实无严格规则，需要企业管理者根据公司人力资源情况和主要岗位人员能力，根据项目具体情况，结合企业当前管控需要和长远的战略需要，综合设定的管理形式，且在设定后也应随着上述因素的变化情况动态调整优化。当前许多房地产开发企业的内部管理权责条框不清、甚至发生互相扯皮和不作为等负面情况，主要在于分级管理上做的不足。可见，对于分级管理：其管理谋划颇费心思，但其成效不可小觑。

项目工期管控计划表 篇4

一、龙湖土地拓展阶段标准工序及工期

1、龙湖投资决策

本阶段以获得土地信息为工作编制的起始点

2、土地购买

本阶段以获得土地公示为工作编制的起始点。

3、交地

本阶段以获得土地中标通知书为工作编制的起始点。

4、取得设计条件

本阶段以获得土地中标通知书为工作编制的起始点。

二、报建阶段标准工序及工期 重点提示：

增加开发与设计部门与相关职能部门平时沟通计划，但平时沟通不能完全确保方案上会后无意见，编制计划时须充分考虑。

1、方案报建

本阶段以获得方案图纸完成为工作编制的起始点，报建前准备工作完成时间与方案图纸完成同步。

2、初步设计方案报建

本阶段以获得初步设计图纸完成为工作编制的起始点，报建前准备工作完成时间与初步设计图纸完成同步。

初步设计在作完方案设计与方案报建资料准备阶段即可开始。

3、施工图报建

本阶段以施工图图纸完成为工作编制的起始点，报建前准备工作完成时间与施工图图纸图纸完成同步。施工图设计在完成建委审查后阶段即可开始。

三、建筑设计阶段标准工序及工期

1、开发预案阶段

2、概念设计

、方案设计

4、地质勘查设计

5、初步设计

6、施工图设计

7、精装图设计

8、导视系统设计

9、售楼处.样板房设计

1、概念设计阶段

本阶段以领取方案上会的会议纪要前30个d做为工作编制的起始点，开始景观概念设计单位的招选工作

2、景观方案设计阶段

本阶段方案设计准备阶段完成时间与概念方案完成时间同步完成。

3、景观扩初设计阶段

本阶段以完成景观方案交底会为起点。

4、景观施工图设计阶段

景观施工图设计准备与景观扩初同时完成。

5、景观施工图移交阶段

本阶段以完成景观施工图为起点。

五、样板区景观设计标准工序及工期

1、样板区景观方案、扩初设计 本阶段以完成景观方案为起点。

2、样板区施工图设计

本阶段施工图准备阶段与扩初完成时间同步。

六、龙湖工程标准工序及工期

1、施工准备阶段

2、施工阶段

3、验收及交房阶段

4、住宅工程合理工期计算表

计算示例，条件是：

考虑场地土方平整和小区主要硬化道路基层施工、考虑总包提前到桩基施工阶段进场做施工前准备，预制桩、六层多层毛坯房、斜屋面、跨雨季和春节施工

5、龙湖标准预售工期

说明：

1）浅基础按天然地基考虑，未考虑人工地基的处理时间； 2）表中桩基工程的工期已包括了桩基检验的时间；

3）表中数据均考虑了总包提前进场的条件。如果总包不能提前进场，则增加15天工期；

4）场地及土方：表中数据均未考虑场地平整及土方基坑等工作。场地平整、土方开挖和支护等工作，多层需要15-30天左右，高层需要45-60天左右；

5）山地建筑等特殊地形地貌，要具体考虑对基础施工、边坡支护及材料运输的实际难度，酌情考虑增加工期10%-30％； 6）地下室：每增加一层地下室增加工期15天； 7）裙楼：每增加一层裙楼增加工期15天； 8）转换层：带转换层需增加工期15-20天；

9）表中数据别墅按9天/层、多层按7天/层、高层按5天/层分别计算； 10）斜屋面：表中数据均未考虑有斜屋面，如有斜屋面需增 加12天工期；

11）节假日：跨春节增加15天工期； 12）气候：跨雨季增加10天工期。

第二部分：恒大集团标准工期

1.恒大集团别墅施工工期标准 2.恒大集团多层住宅工期标准 3.恒大集团高层住宅工期标准 第三部分：万科集团标准工期

第一部分.万科华南区域工期计算标准 1.基本计算数据

2.合理工期计算

计算示例，条件是：

考虑场地土方平整和小区主要硬化道路基层施工、考虑总包提前到桩基施工阶段进场做施工前准备，预制桩、六层多层毛坯房、斜屋面、跨雨季和春节施工

3.住宅工程合理工期横道图

4.标准预售期

上面图表附加说明：

1）浅基础按天然地基考虑，未考虑人工地基的处理时间； 2）表中桩基工程的工期已包括了桩基检验的时间；

3）表中数据均考虑了总包提前进场的条件。如果总包不能提前进场，则增加15天工期；

4）场地及土方：表中数据均未考虑场地平整及土方基坑等工作。场地平整、土方开挖和支护等工作，多层需要15-30天左右，高层需要45-60天左右；

5）山地建筑等特殊地形地貌，要具体考虑对基础施工、边 坡支护及材料运输的实际难度，酌情考虑增加工期10%-30％； 6）地下室：每增加一层地下室增加工期15天； 7）裙楼：每增加一层裙楼增加工期15天； 8）转换层：带转换层需增加工期15-20天；

9）表中数据别墅按9天/层、多层按7天/层、高层按5天/层分别计算；

10）斜屋面：表中数据均未考虑有斜屋面，如有斜屋面需增加12天工期；

11）节假日：跨春节增加15天工期； 12）气候：跨雨季增加10天工期。" 第二部分.万科华东区域工期计算标准

1、以上工期结合上海公司近2年经验，按10万平米标段或分期模拟编制。

2、多层按砖混结构考虑，如非砖混结构，主体工期应适当可缩短。

3、如中间碰到春节，可加20天工期；如中间碰到黄霉季节，可加8天工期；以上时间应消化在单体竣工节点至交付使用节点间。

4、清水混凝土每层结构施工周期为15天，如层数不为8层的结构以每层15天依次类推计算工期天数。

5、单体竣工条件：建筑单体中总包合同内所有实物量完成，并经过监理、建设单位验收合格。

6、具备交付条件：住宅配套竣工：

①、水、电表全部安装完毕，煤气连接管镶接完毕，道路、绿化及路灯竣工；

②、水、电、煤气、通讯竣工验收合格证明； ③、雨、污水永久排放证明； ④、规划竣工验收合格证明；

⑤、住宅、公建等建筑工程竣工备案表。第三部分.万科东北区域工期计算标准

东北区域工期编制说明

1、东北区域工期结合上海公司近2年经验，按10万平米标段或分期模拟编制。

2、多层按砖混结构考虑，如非砖混结构，主体工期应适当可缩短。

3、如中间碰到春节，可加20天工期；如中间碰到黄霉季节，可加8天工期；以上时间应消化在单体竣工节点至交付使用节点间。

4、清水混凝土每层结构施工周期为15天，如层数不为8层的结构以每层15天依次类推计算工期天数。

5、单体竣工条件：建筑单体中总包合同内所有实物量完成，并经过监理、建设单位验收合格。

6、具备交付条件：住宅配套竣工： ①、水、电表全部安装完毕，煤气连接管镶接完毕，道路、绿化及路灯竣工；

②、水、电、煤气、通讯竣工验收合格证明； ③、雨、污水永久排放证明； ④、规划竣工验收合格证明；

⑤、住宅、公建等建筑工程竣工备案表。一.东北区域独栋别墅工期

1)总工期215天，入住按沈阳项目惯例为第二年6月1日。2)本工期计划考虑建筑规模20栋。施工总包队伍两家，并考虑各自承建范围内的局部流水施工工期。

3)开工日期按3月15日计算，遇不可抗力因素影响工期顺延。4)二层别墅按砖混结构考虑，如采用框架结构，主体工期应适当可缩短。5)单体竣工条件：建筑单体中总包合同内所有实物量完成，并经过监理、建设单位验收合格。6)具备入住条件：住宅配套竣工：

①、水、电表全部安装完毕，煤气连接管镶接完毕，道路、绿化及路灯竣工；

②、水、电、煤气、通讯竣工验收合格证明； ③、雨、污水永久排放证明； ④、规划竣工验收合格证明；

⑤、住宅、公建等建筑工程竣工备案完成。

7)示范区建设过程中，如采取相应积极加速措施，总体施工工期可按计划缩短15天。

二。.东北区域联排别墅工期

1)本工期编制未考虑地下室； 2)本工程主体按框架结构考虑；

3)总工期202天，入住按沈阳项目惯例为第二年6月1日，单体工程竣工至次年入住前为质量整改期；

三.万科东北区域多层标准工期

1)只考虑单体竣工工期；

2)框架结构，若为砖混结构则工期可缩短15天；

3)水暖、电气、煤气等安装未单列工期，合并在单体工期中； 4)支撑、模板系统为3层；

5)5-6月份每月考虑2天天气原因，7-8月份每月考虑4天天气原因

项目工期管控计划表 篇5

我公司若有幸中标，将根据相关法律、法规和当地治安管理规定，并结合本工程的实际情况，制度施工现场治安管理制度、治安事件紧急预案，配备专门的治安保卫人员，执行完善的治安保卫管理制度，以维护正常的生产秩序和治安秩序，保障工程施工的顺利进行。

5.1、施工现场治安管理制度

5.1.1、治安保卫负责人由项目经理担任，领导施工现场治安保卫工作，并根据工程规模、性质等情况，建立施工现场治安保卫组织，具体负责施工现场治安保卫的监督管理。

5.1.2、施工现场治安保卫工作应遵守下列规定：

（1）为施工场地(现场)提供24h的保安保卫服务，配备足够的保安人员和保安设备，防止未经批准的任何人进入现场，控制人员、材料和设备等的进出场，防止现场材料、设备或其他任何物品的失窃，禁止任何现场内的打架斗殴事件。

（2）保安人员选用训练有素的专业保安人员或雇佣专业保安公司负责现场保安和保卫；保安保卫制度除规范现场出入大门控制外，还应规定定时和不定时的施工场地(现场)周边和全现场的保安巡逻。

（3）施工现场应当按规定采取围挡等安全防护措施，建立门卫制度。施工人员凭出入证件进出施工现场，门卫人员必须坚守岗位，认真查验。制定并实施严格的施工场地(现场)出入制度并报监理人审批；车辆的出入须有出入审批制度，并有指定的专人负责管理；人员进出现场应有出入证，出入证须以经过监理人批准的格式印制。（4）确保任何未经监理人同意的参观人员进入现场；准备足够数量的专门用于参观人员的安全帽并带明显标志，同时应准备一个参观人员登记簿用于记录所有参观现场人员的姓名、参观目的和参观时间等内容；确保每个参观现场的人员了解和遵守现场的安全管理规章制度，佩带安全帽，确保所有经发包人和监理人批准的参观人员的人身安全。

（5）为施工场地(现场)提供和维护符合建设行政主管部门和市容管理部门规定的临时围墙和其他安全维护，并在工程进度需要时，进行必要的改造。围墙和大门的表面维护应考虑定期的修补和重新刷漆，并应保证所有的乱涂乱画或招贴广告随时被清理。临时围墙和出入大门考虑必要的照明，照明系统要满足现场安全保卫和美观的要求。

（6）施工现场及周围道路应保证安全畅通，建筑材料、设备等必须按施工进度计划运入，并按规定存放；施工现场料场、库房应当加强巡逻守护，重要材料、设备，要专库专管；贵重物品、仪表和保密图纸资料以及精密小型工具的保管和使用，须有安全保卫措施，健全存放、保管、领用、回收登记制度；施工现场易燃、易爆、剧毒物品，必须专库限量储存，设置明显标志，指定专人保管，制定严格的限量领用登记制度和余料回收制度。

（7）施工现场职工临时生活区与施工作业区应当采取隔离措施。施工现场所设更衣室、休息室等，应确定专人兼管；在生活区内严禁赌博、酗酒，非经批准，不许他人留宿，不得使用不符合安全要求的电器和取暖用具；施工现场内。要加强电视机、录音机等贵重物品和现金、票证的管理。

（8）施工现场的要害部位，包括为施工服务的变电室、泵房、大中型机械设备，建设工程的关键部位和施工关键工序，应当制定并认真执行安全保卫措施，安装防护设施或报警装置。

（9）建设工程阶段性完成后，必须制定专门保卫措施，组织专门力量，加强巡逻看护；重点工程应划定重点保卫区域，专人看守，严格验证，严防盗窃、破坏和治安灾害事故的发生。

（10）施工现场发生刑事案件、治安案件和灾害事故，施工现场治安保卫组织必须保护现场，及时向上级主管部门的治安保卫组织和公安机关报告。

（11）要加强对外地民工的管理，掌握人员底数，掌握每人思想动态，及时进行教育，非施工人员不得留宿，特殊情况要经保卫工作负责人批准同意；治安保卫人员应每月对职工进行一次治安教育，每月组织治安保卫检查，检查施工现场的治安情况，发现隐患及时督促整改，并记录在册；教育所属施工人员遵纪守法，施工现场不得打架斗殴，不得从事盗窃、窝脏、销脏、赌博、酗酒、传播淫秽物品等违法犯罪活动；施工现场应开展健康、有益的文娱活动，树立团结友爱、互爱的社会公德，共同建立施工现场安定的生产、生活秩序。

（12）保证发包人支付的工程款项仅用于本合同目的，及时和足额地向所雇佣的人员支付劳动报酬，并制定严格的工人工资支付保障措施，确保及时支付所雇佣工人的工资，有效防止影响社会安定的群体事件发生，并保障发包人免于因我公司拖欠工人工资而可能遭受的任何处罚、索赔、损失和损害等。

5.2、治安事件紧急预案 5.2.1、应急准备

（1）、治安突发事件应急处理组织机构

成立项目经理部治安突发事件应急指挥领导小组，项目经理任组长，技术负责人及项目副经理任副组长，组员由项目部其他管理人员担任。

（2）、应急指挥领导小组工作职责

1）治安突发事件应急处理指挥领导小组工作职责

a、认真贯彻执行国家、当地政府和上级领导部门制定的有关治安管理工作的法律、法规、条令和规章制度。

b、应急处理小组的主要任务是提出本工程治安保卫应急工作方案，部署和督促检查项目经理部各相关部门及施工班组落实各项治安管理决策、命令的实施情况，全面了解掌握处理情况。

2）现场应急处理职能组工作职责

为保证治安管理工作能够有效应对突发事件的要求，应急处理领导小组成立治安管理职能组：调查组、救护组、防护组、抢险组、保卫组，协调领导小组处理突发事件的问题。

a、调查组

调查组主要负责及时了解突发事件控制情况，随时与治安保卫突发事件应急处理小组保持联系，及时反馈信息，确保上传下达，接待新闻媒体采访和信息的发布工作，保证信息通畅。

b、救护组

救护组主要任务是组织相应的应急救护队人员赶赴现场，设立现场临时抢救点，按程序及救护原则，及时抢救、配合转移重伤员。

c、防护组

防护组由工程技术部相关技术人员组成。主要任务是负责特殊突发事件中出现的有毒物品、爆炸物品、水源或需特殊性处理的危险因素的技术处理措施，及时疏散治安突发区围观群众及组织排险等提供可靠性技术意见和依据。

d、抢险组

抢险组由项目部及施工班组管理人员和抢险救护人员组成。主要任务是对防护组确定的有毒物品、爆炸物品、水源或需特殊性处理的危险因素实施防范措施；对已因事件造成损害的管线、设备、暂设建筑进行急救维修，若夜间发生突发事件时，负责架设现场夜间照明设备。

e、保卫组

保卫组由保安队人员组成。主要任务是对案发区域实施监控；协助公安机关专业人员勘察现场；会同有关部门查明事件原因，追查犯罪，及时破案；负责组织力量设立警戒线，维护现场秩序，协助救护组、抢险组对人员救护、转移疏散等。

5.2.2、治安突发事件预防措施（1）、加强内部防范控制 1）加强对本项目所管辖施工区域、重点部位、要害部门实施全方位的治安防范，把责任落实到人，严格落实治安防范标准。

2）加强领导值班，充实施工现场保安力量，完善领导值班和值班人员及警卫巡查制度，明确责任有效监控。

3）各级领导、保卫干部要积极深入基层，广泛接触群众，搜集情报信息，及时掌握职工思想动态和苗头对职工关心的热点问题，要细致做工作防止矛盾激化，避免造成社会影响。

4）要提高治安管理的认识，认清形势，深入了解内外敌对势力、敌对分子对企业内部的渗透破坏，发现有异常情报及时向领导小组报告，不得延误，争取主动。

（2）、工程项目治安保卫工作，实行施工单位负责制 1）项目经理部应组织做好贯彻执行国家和本市有关治安保卫工作的规定，加强本工程建设项目治安保卫共工作的领导。

2）结合本工程建设项目的特点，制定治安保卫工作方案，并督促施工班组认真落实。

3）项目经理部与施工班组制定行政保卫工作目标管理责任书。4）组织检查昼夜值班、巡逻工作。

5）定期组织会议，协调解决施工中治安保卫工作中的重大问题。

6）配合政府有关部门处理影响施工的纠纷，协助公安机关处理治安突发事件。

7）接受公安机关对本工程建设项目治安保卫工作的监督、指导。

（3）、根据本工程治安防范要点，加强要害部位的防控工作 1）治安保卫工作要纳入本工程《施工组织设计》，做到治安保卫工作与施工同步进行。

2）加强对施工人员的法制教育和自觉维护施工现场治安秩序的教育。

3）定期组织治安防范检查，落实防火灾、防盗窃、防抢劫、防爆炸等治安防范措施。

4）加强对施工队伍的治安管理，不得雇佣“三证”手续不全的外埠施工人员。

5）施工现场实行区域管理，生活区于施工区应当严格分开，区域之间应有明显标志。

6）施工现场实行出入证制度，门卫应当严格查验证件，与施工无关人员不得进入施工现场。

7）施工现场搭设的各种临时设施应当符合治安、消防的规定。8）接受公安机关及上级业务管理部门的监督检查，并及时整改反馈。

（4）、加强进场施工人员的政审工作，下列人员不批准进入本工程项目

1）被判缓刑、管制、剥夺政治权利、假释、监外执行的犯罪人员，动教养监外执行人员。

2）被公安机关采取强制措施的人员。3）对现实政策严重不满，有敌对情绪的人员及“法轮功”练习者、“法轮功”骨干分子。

4）精神病人、呆傻人员、及其他不能保证自身安全的人员。5）其他有可能危害工程安全的人员。5.2.3治安突发事件应急响应（1）、治安应急响应措施

1）施工现场一旦发生治安突发事件后，单位领导及保卫负责人要快速反应，在迅速出动赶赴现场的同时，立即将接到的突发事件情况报告经理部治安保卫突发事件应急处理领导小组。各部门接到批示后，立即按照本预案的要求，迅速组织力量赶到制定位置，到达现场后，要按照现场应急处理领导小组的命令，各能够付其职，积极主动的投入处置工作。

2）施工现场外出现不法聚集活动等事件时，应立即部署施工现场所有入口，严格控制出入口，严格控制出入，严禁外场人员闯入施工现场。各级领导应密切注视，控制局面，做好说服劝阻工作，严格控制不法分子乘机捣乱，使矛盾激化。

3）现场外发生的民扰事件，要立即通知当地公安部门和驻地政府，协同做好说服教育工作，严防不法分子乘机捣乱破坏。

4）遇有重大活动时，要根据上级对保卫工作的具体要求，及时增加警卫、护场人员：施工现场所有大门和出入开口增加固定岗，同时现场、办公区等部位增加流动岗、保证值班养护人员24小时处于戒备状态，确保重大活动人员的绝对安全。5）如内部员工或施工班组人员有过激言论和行为时，立即采取措施予以制止，同时通知有关责任单位做好说服教育工作，确保内部稳定。

6）施工中一旦发现和挖出危险品、文物及国家宝藏资源时应立即停止施工，划定警戒范围和区域、进行现场保护措施，安排有关领导小组和上级主管相关部门报告。若现场实际情况不明，可先按照危险品对待，待处置结束查明情况后，再按确定的案件性质进行处理。

7）若在施工现场发现有偷盗行为的人员，发现人第一时间通知他人报告给相关部门领导，并立即通知当地公安部门，采取措施进行制止。

8）若突发事件是抢劫等严重危害施工人员、破坏工程设施的刑事案件，对危害仍再继续蔓延或有可能继续蔓延的现场，要采取果断的措施，防止危险源，并主动疏散危害区内的施工人员，防止因危险源扩散而造成严重的后果：案发后，要密切配合公安机关迅速组织精干力量，深入细致的开展勘察、调查工作，力争尽快侦破：要紧密配合，深挖线索形成合力，坚持依法从重从快的方针，快审快结，严厉打击现场的破坏活动。

9）治安突发事件处理工作结束的当天，经理部应将事件发生情况，写出书面材料报告经理部治安保卫突发事件应急处理领导小组和上级主管部门。

（2）、突发事件书面上的上报材料应当包括一下内容 1）突发事件书面的单位名称，单位负责人，联系电话。2）发生突发事件的具体事件、地点。

3）发生突发事件造成伤亡人数情况、直接经济损失的初步估计情况。

4）发生突发事件原因的简要经过。5）发生突发事件原因的初步分析判断。

项目工期、成本的关系与优化 篇6

1 工程成本的组成

工程成本由直接费用和间接费用组成的。

(1) 直接费用:它与生产过程中各工序的延续时间有关, 包括直接生产工人的工资及附加费、材料费、工具费等。缩短生产周期, 需要采取一定的技术组织措施, 相应地要增加一部分直接费用。

(2) 间接费用:它与生产过程无直接关系, 包括管理人员工资、办公费等, 它按工序的作业时间长短分摊到每个工序。在一定的生产规模内, 工序的作业时间越短, 分摊的间接费用越少。

A:桥梁基础B:路基填筑C:涵洞工程D:架梁E:基床加固F:道砟铺设G:边坡修砌H:铺轨

2 工期成本优化基本思路

直接费用会随着工期的缩短而增加, 间接费用则会随着工期的缩短而减少。所以, 如果赶工一天需增加的直接费用小于节约一天工期所节约的间接费用, 就能通过赶工来缩短工程周期, 节约总费用, 实现时间-费用的优化。

3 工期成本优化的网络分析步骤

通过网络分析对工期-成本进行优化就是根据工序作业持续时间与直接费之间的关系, 不断压缩能使工期缩短而直接费增加最少的那些工序的作业持续时间, 得出一条工期与其相应直接费之间的关系曲线, 再同工期与间接费的关系曲线叠加, 并考虑由于工期提前的奖金、工期施后的罚款和其它收益、损失等因素来确定最佳工期和最低成本。具体步骤如下。

(1) 按正常工期编制网络计划, 并计算计划的工期和完成计划的直接费。

(2) 列出构成整个计划的各项工作在正常工期和最短工期时的直接费, 以及缩短单位时间所增加的费用, 即单位时间费用变化率。

(3) 根据费用最小原则, 找出关键工作中单位时间费用变化率最小的工序首先予以压缩。这样使直接费增加的最少。

(4) 计算加快某关键工作后, 计划的总工期和直接费, 并重新确定关键线路。

(5) 重复 (3) 、 (4) 的内容, 直到网络计划中关键线路上的工序都达到最短持续时间不能再压缩为止。

(6) 根据以上计算结果可以得到一条直接费曲线, 如果间接费曲线已知, 叠加直接费与间接费曲线得到总费用曲线。

(7) 总费用曲线上的最低点所对应的工期, 就是整个项目的最优工期。

4 工期成本优化示例

某标段工程由八项工序组成, 详见图1。

各工序作业持续时间和相应的直接费以及由此计算出的各工序费用变化率如表1所示。

为便于分析, 以下各网络图中的数字均表示一下含义:

(1) 初始情况 (参见图2) 。

各工序按正常工作持续时间安排, 关键线路为 (1) → (2) → (3) → (5) → (6) , 工期220天 (规定工期) , 直接费3050万元。

(2) 第一次调整。

要缩短工期, 必须压缩关键工序的作业持续时间。从增加直接费最少的目的考虑, 首先应该压缩费用变化率最小的工序。由图2可知关键线路只有 (1) → (2) → (3) → (5) → (6) 一条, 由前表中查得关键线路上费用变化率最小的工序为 (2) → (3) , 为5万元/天, 所以首先应该考虑压缩工序 (2) → (3) 。 (2) → (3) 的正常作业持续时间为60天, 最短作业持续时间为40天, 最多可压缩20天。经计算, 工序 (2) → (3) 压缩20天后仍为关键工序, 所以可直接压缩20天。第一次调整后的施工作业网络图如图3所示, 工期缩短为200天, 直接费增加至3150万元。

(3) 第二次调整。

工序 (2) → (3) 在第一次调整中缩短了20天, 使得关键线路增加到了三条 (见图3) , 即 (1) → (2) → (3) → (5) → (6) , (1) → (2) → (5) → (6) , (1) → (3) → (5) → (6) 。此时若要继续缩短工期, 必须同时压缩这三条关键线路上的工序, 因此压缩方案有三个。第一, 同时压缩工序 (1) → (2) 、 (1) → (3) 各10天 (工序 (1) → (2) 为两条关键线路上的共有工序) , 直接费增加70+80=150万元;第二, 同时压缩工序 (2) → (5) , (3) → (5) 各10天 (工序 (3) → (5) 为两条关键线路上的共有工序) , 直接费增加40+90=130万元;第三, 压缩工序 (5) → (6) 10天 (工序 (5) → (6) 为三条关键线路上的共有工序) , 直接费增加140万元。此外, 似乎还考虑同时压缩工序 (1) → (3) , (2) → (3) , (2) → (5) , 但工序 (2) → (3) 已压缩到了最短时间, 不能再压缩了 (在图中以*表示) 。若只压缩工序 (1) → (3) , (2) → (5) 而不压缩工序 (2) → (3) , 并不能缩短工期, 这样做是没有意义的。在上述三个方案中, 应选择增加直接费用之和最小者, 即选择第二方案, 压缩工序 (2) → (5) 、 (3) → (5) 各10天 (也只能压缩10天) , 直接费增加130万元。第二次调整后的施工作业网络图如图4所示, 工期为190天, 直接费3280万元。

(4) 第三次调整。

第二次调整后关键线路没有增加, 不过关键工序 (3) → (5) 已是最短时间, 不能再压缩。若想进一步缩短工期, 只能压缩工序 (5) → (6) 或同时压缩工序 (1) → (2) 、 (1) → (3) 。显然压缩工序 (5) → (6) 10天 (只能压缩10天) 较为经济, 其直接费增加140万元。第三次调整后的施工作业网络图如图5所示, 工期为180天, 直接费为3420万元。

(5) 第四次调整。

同理, 若要继续缩短工期, 应压缩工序 (1) → (2) 、 (1) → (3) 各10天, 工期缩短为170天直接费增加到3570万元 (见图6) 。

到此, 得到 (1) → (2) → (3) → (5) → (6) 这样一条均由不含自由工期的线路组成, 故调整结束。虽然工序 (1) → (3) , (2) → (5) 还可压缩10天, 工序 (3) → (4) 还可压缩30天, 但工期并不能缩短 (仍为170天) , 而直接费却要增加720万元 (80+40+30×20) 。也就是说, 再压缩这些工序的作业持续时间属盲目赶工, 在施工组织与管理中应尽量避免。

假设工程间接费用随工期增加的变化率为6万元/天, 当工期170天时, 间接费为500万元;工期180天时, 间接费为560万元;工期190天时, 间接费为620万元;工期200天时, 间接费为680万元;工期220天时, 间接费为800万元。通过将各工期直接费与间接费合计可知本例最佳工期为200天, 相应的成本为3830万元。若规定工期为170天, 则相应的最低成本为4070万元。如果盲目地全面加快所有工序, 其工期仍为170天, 成本却要增加到4790万元 (4290+500) , 比该规定工期下的最低成本4070万元要高出720万元。

此外, 确定最佳工期还应考虑奖金和罚款与工期的关系, 还要考虑其他收益或损失, 特别要考虑工期缩短所带来的社会经济效益。

5 结语

工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系, 使工期成本的总和达到最低值。通过对工期与成本关系的分析与优化, 避免盲目赶工而提高成本, 或追求低成本而忽视了工期。通过科学分析优化的手段, 使工期与成本处于合理的水平, 不仅降低了工程成本, 同时还提高了项目的管理水平。

摘要：本文就项目工期与成本的关系进行了阐述, 并通过实例说明如何通过网络分析对工期与成本进行优化。

项目工期管控计划表 篇7

[关键词]铁路工程；工期控制；进度控制

在各种类型的建设工程项目中，铁路建设工程项目是属于比较特殊的一种类型，原因无它，主要是由于铁路建设工程项目的复杂性。铁路建设工程项目的特点是路线长、区域广、建设环境复杂，而且建设内容涉及到线路、桥梁、隧道以及通信、信号、电力、电气化等各个专业，是一种系统工程项目。铁路建设项目由于涉及专业较多且各专业间还存在着各种接口与控制关系，因此，协调与处理各专业间的关系，对于項目的进度有着重要的影响，处理不好，会直接影响项目的工期。

1、铁路建设项目工期的影响因素

铁路建设项目工期的影响因素是多方面的，既有经济评价层面的因素，也有技术层面的因素。总的来说，影响铁路建设项目工期的因素主要包括了项目建设质量与成本因素、设计图纸及变更因素、施工技术因素、施工管理水平因素以及施工作业水平因素等，此外，安全因素、环境因素以及资源配置因素等也是铁路建设项目工期进度的重要影响因素。

1.1项目建设质量与成本对工期的影响

建设项目的质量、成本与工期是三个最重要的技术指标，三者互相影响。工程质量对工期的影响较大，当工程质量提高时，往往也就意味着工程工期的延长，反之，降低工程质量，可有效缩短工程工期。通常情况下，保证工程质量是前提条件，在质量要求明确的前提下，工期的长短将与成本的投入直接相关，当需要缩短工期时，往往意味着成本的额外投入。对于铁路建设项目来说，铁路建设质量要求是明确的，总工期是根据建设项目的各项指标确定的，成本投入也是有预算的。此三者的相互影响，是指在项目实施过程中管理与控制方面的问题。如何在合理的范围内控制好三者的关系，是铁路建设工程项目管理者需要认真考虑的问题。若一味的追求高质量，势必会对工期进度造成影响；而一味的控制成本，不但工期进度难以保证，便是工程质量也会受到影响。

1.2设计图纸及变更对工期的影响

图纸设计以及设计变更通常是在项目的可研阶段对工期的影响较大，在工程进入施工阶段后，此类因素对于工期进度的影响较小。在工程施工阶段，设计变更对于相应的分项工程工期具有一定的影响，但影响一般可控，对于总工期而言，设计变更的影响可不考虑。铁路建设项目上发生的Ⅰ类变更，因规模大数额高而应重新计算工期，因此建设施工管理中，设计图纸和变更对总工期分析可不作为主要影响因素。

1.3施工因素对项目工期的影响

施工因素对工期的影响包括了施工管理水平、作业水平以及技术水平等因素。

施工管理水平对工期具有较大的影响，具有较好施工管理水平的施工单位，可以很好的在施工过程中协调施工参与各方，使施工各项进度得到有效的控制；反之，施工管理水平差，势必会在施工过程中因各专业协调问题而导致施工进度受到影响。施工技术水平与作业水平是一个施工单位综合实力的体现，这两方面对于施工工期也具有较大的影响，同时也是评价施工单位除管理水平外的两项重要指标。施工单位是建设项目实施的主体，施工进度的快慢受其影响较大，而一个施工单位，管理水平、技术水平以及作业水平体现其整体水平的高低。监理单位作为业主的监督管理方，其管理水平同样在项目施工阶段对项目工期有着重要的影响。

1.4施工环境对项目工期的影响

施工环境也是一个综合影响因素，对于工期进度有着重要的影响，并且具有一定的不确定性与突发性。施工环境泛指建设项目沿线的气候条件、地质条件以及施工现场周边的劳务状况、材料资源状况等。在工期影响因素的分析识别与统计中，施工环境可作为客观因素与不可变因素考虑。在施工开始前，项目建设管理方应该充分调查项目线路及周边的环境情况，在掌握详细资料的前提下合理计算总工期，这样才能使施工环境因素在可控范围之内。如果未对项目施工环境调查充分而开工建设，那么在实施过程中既定工期很可能无法满足施工实际的需求，施工进度也就无法合理地与施工质量、成本等因素相互协调配合了。

2、铁路建设工程项目进度控制措施

2.1确定总工期以及里程碑工期目标

铁路建设工程项目的进度控制，需要围绕总工期目标来进行。对工期进行控制需要有一个控制目标，总工期就是控制目标，具体的实施需要在总工期的控制目标下，分解制定各个里程碑工期目标，以里程碑工期目标的落实与实现来保证总工期目标的实现。因此，确定总工期以及里程碑工作目标是进行项目工期控制的基础。

2.2编制实施性的进度计划

编制详细的可实施的进度计划，是确保工期目标完成的重要保障措施。进度计划的编制可选择适当的方式来进行，网络计划与横道图是常用的计划编制方法，对于复杂的进度计划可以通过项目管理软件来完成。详细的可实施的施工进度计划，可以有效指导项目施工的资源配置以及进行施工作业安排。施工进度计划需要在实施前反复优化，直到找到能够确保工期的最优方案；在实施过程中，要不断跟踪分析计划的实施情况，将工程实际的进度与计划进行反复比对，在发生偏差时及时进行适当的调整与修正，确保工程的实际施工进度与计划目标相一致。

2.3要明确关键线路与施工关键要素

关键线路是项目施工过程中最重要的活动组成的集合线路，通常总时差最小的工作即为关键工作。项目施工的关键线路需要通过编制网络计划图来得到，只有对关键线路上的施工作业活动进行有效的工期控制，才能确保项目的总工期得到有效控制。在施工项目的进度控制过程中，应对项目关键线路上的活动进行特别的关照，重点监控其实施进度，并在资源配置以及各种保障上予以重视。

2.4合理调配资源

资源的合理调配是确保建设工程项目工期目标完成的关键要素。建设工程项目施工阶段的资源调配包括了人力资源、机械设备资源、材料资源以及资金资源等。工程项目建设必需考虑很多要素资源的调配问题。在工程建设项目中，进度计划的实施以及工期目标控制在很大程度上都要受到所需资源的限制，项目资源在调配的过程中总是呈现出有限性，因此，资源的均衡分配是工期控制的重要方面。

资源均衡分配，就是依据项目进度计划，以不影响工程项目进度为前提，将项目已到位的有限的资源，通过调整施工各个工序的开始与结束时间，更合理地分配到各分部分项工作中。资源均衡主要关注的是以最有效的方式合理使用资源，发挥资源的最大效用。如果项目的所有活动资源需求都为己知，那么项目一经计划好就可以从总体上计算项目资源使用的情况。如果资源的需求量超过了资源的可供量，那么就要在工期计划和资源配置上进行权衡。

3、结束语